阿米巴经营理念学习体会

阿米巴经营理念学习体会（精选8篇）

阿米巴经营理念学习体会 第1篇

《阿米巴经营》学习体会

阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。

全书主题明确，观点通俗易懂，有些方面还是值得我们学习，我认为书中有如下要点还是讲得比较透彻的。

实现阿米巴经营有两个前提条件：

1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；

2.所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

阿米巴经营的三个目的：

1、确立于市场挂钩的部门核算制度；

2、培养具有经营者意识的人

才；

3、实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线。

通过学习这本书，我感受很深，书中很多观点还是很适用于我部门的工作，基于此，具体行动计划如下：

1、树立全局观念，提高服务于一线的思想理念

在今后的工作中，全矿技术工作的服务支持部门，要培养树立员工 的全局观念，切实提高服务于一线的思想理念，使技术管理形成一个团结向上爱岗敬业的团队，增强员工士气和集体凝聚力，最终达到团队的最佳整体效益，为提升今后的技术工作整体水平奠定基础。

2、教育培训，提升队伍、制度建设：

技术科作为全矿技术工作的服务支持部门，将加强对全体员工的宣传教育和培训，进一步对技术科队伍、制度建设细化，重点如下： a)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。b)进一步完善员工奖惩、考核标准的激励机制。c)进一步完善岗位标准要求。

我想技术管理今后的工作：就是要摒弃传统固化的守旧思想，创新与改革已成为了发展的必须要求。在今后的工作中，我将秉承这一理念，充分利用现有资源、优化资源，从组织到人员，合理配置，提升人员的业务水平，关心员工的思想，打造一个专业化的技术队伍。

阿米巴经营理念学习体会 第2篇

稻盛和夫

被称为日本的“经营之圣，人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。

阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

实现阿米巴经营有两个前提条件：

1. 企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件;

2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。亦即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。

全书共分为五章。

第一章的主题是“每一位员工都是主角”，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。

第二章的主题是“经营不能没有哲学”，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导需要具备的经营哲学。

第三章的主题是“阿米巴的组织构建”，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。

第四章的主题是“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”，重点介绍了阿米巴经营的核心“单位时间核算制”及阿米巴经营过程中的相关要点。

第五章的主题是“打造激情四射的集体”，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。

分述：

第一章的主题是“每一位员工都是主角”

第一章的主题是“每一位员工都是主角”，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。

京瓷的经营理念：“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献。”

在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营，有经营者意识的员工的数量。

阿米巴经营的三个目的：

1. 确立与市场挂钩的部门核算制度;

2. 培养具有经营者意识的人才;

3. 实现全体员工共同参与经营。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。它表现为：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。

“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。

根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。

在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。

直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。

全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。

第二章的主题是“经营不能没有哲学”

第二章的主题是“经营不能没有哲学”，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导需要具备的经营哲学。

实践阿米巴经营的要点：

1. 并非越细越好;划分后的组织应具备三个条件：

a) 划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支;

b) 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位;

c) 能够贯彻公司整体的目标和方针。

2. 时刻不断地调整组织，以适应新的变化。

定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。

利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。

领导需倾听双方的主张，做出公正的裁决，依据的原则是“正确的做人原则”：不撒谎、不欺骗、要正直。

领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨炼自己。

阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。

能为相互信赖的伙伴的幸福做出贡献，才是本部门的存在价值。

不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。

技术优势不可能一成不变。开展“有别于其他公司”的经营，才是公司的真正实力所在。

无论在什么领域，只要是为了吸引顾客而不遗余力开发新产品，那么就一定能够创造出无限的附加价值。

即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益经营。即使是质朴、平凡的事业，同样也能够璀璨明亮。这才是阿米巴经营的根本所在。

第三章的主题是“阿米巴的组织构建”

第三章的主题是“阿米巴的组织构建”，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。

根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织。

人才才是事业的基础，有了合适的人才才能满足新事业。

现场必须对领导的决定立即做出反应。如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。

阿米巴的优点在于：一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。

确保阿米巴经营正常运转的基础建设，需要参照以下标准：

1. 符合公司的基本思想和价值观;

2. 从经营的角度出发;

3. 反映经营的实际状况;

4. 具有一贯性;

5. 对于整个公司都做到公平。

第四章的主题是“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”

第四章的主题是“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”，重点介绍了阿米巴经营的核心“单位时间核算制”及阿米巴经营过程中的相关要点。

经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理，起到推进公司资产健全管理和运作的作用。

阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。

公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。

“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。

个人的能力与才华是为了对人类和社会做贡献才由上苍所赋予的。

各阿米巴的行动，并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。

公司内部不是单纯地以“买了几个”，“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”，“产值是多少”的金额作为标准。

阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们看作是自己的东西。

单位时间核算要每天进行，这样才能及时掌握部门核算。

京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事物的本质。

阿米巴经营的实际运作原则：

1. 一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。

2. 双重确认原则：为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。

3. 完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。

4. 肌肉型经营原则：现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品，而不要有过多的库存。

5. 提高核算原则：

6. 现金本位经营原则：

7. 玻璃般透明的经营原则：全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。

业绩管理的三大要点：

1.基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中;

2.公平、公正、简约;

3.用“业绩”和“余额”掌握业务流程：依照业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。

基于“售价-成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化，经费最小化的原则。

制造部门也要对市场变化做出迅速的反应。

制造部门作为一个盈利中心，可以凝聚全体成员的力量来提升自身的核算。

不管采用库存销售方式，还是定单生产方式，都要将市场价格的下跌直接传递到公司内部，使各阿米巴都可以敏感地掌握市场的变化，迅速地采取措施，以维持并提高核算。

必须时时刻刻杜绝一切浪费，努力把经费开支控制在最小范围。

当物资在各阿米巴之间流动时，不是按照成本标准，而是按照内含各自附加价值的公司内部购销价格来进行的。

对客户的所有定单，都要一一对应设定公司内部购销的价格。

单位时间核算制有几项必须遵守的规则：

1. 单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生的所有费用都统计为该月经费开支。

2. 关于物资采购的经费，是按照先前所述的“现金本位原则”，在采购时把其所有费用统计为该月经费开支。

3. 与阿米巴的活动没有直接关联的经费(间接公共经费)，虽然是阿米巴无法进行直接管理的费用，但是还是应该按照阿米巴可以认同的标准让各个阿米巴来分担。

很有必要将水电费细化成电费和水费。

让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。

第五章的主题是“打造激情四射的集体”

第五章的主题是“打造激情四射的集体”，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。

必须要将公司的整体目标细化到各阿米巴。因为如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。

5年、的长期计划无任何意义。指定3年期的滚动计划，同时指定更为精确的1年期计划，即“Master Plan”,并以此来进行公司的运作。

通过设定目标来统一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成员的方向。

所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。

制定年度计划，按月进行核算管理。

阿米巴内所有人都应该清楚了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。

支撑阿米巴经营的经营哲学：

1. 定价为经营之本：售价不可随意降低;

2. 实施定价与降低成本的联动：定价时必须同时考虑降低成本;

3. 为应对市场变化，领导的使命感不可或缺;进货价格要确定。

4. 用将来进行式看待能力，可完成当前不能完成但经过努力可做到的工作。能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。

5. 事业的可持续性。外包不是好的方法;

6. 销售部门与制造部门携手发展;

7. 不断从事创造性的工作——创新。

企业必须树立远大的目标，利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法。

要想成就伟业，在树立远大目标的同时，还必须日复一日地付出不懈的努力。

公司的目的必须符合“大义名分”，必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。

阿米巴经营理念学习体会 第3篇

传化股份是民营制造企业中的上市公司、行业龙头企业;近几年施行以平衡计分卡与经济增加值相结合的绩效管理体制,并积极推行以责任会计理论为基础的“小核算体系”建设。通过小核算体系,将战略指标分解到每位员工,使其动态掌控目标完成情况,极大地激发了员工的工作主动性和积极性。

小核算体系的具体指导思想是“以管理精细化、考核激励化为手段,以实现收入提高、成本费用控制、企业盈利为目的”。2012年下半年,传化股份母公司率先引进阿米巴经营管理体制,对原有绩效评价管理体系进行改良。经过外部咨询机构与公司全体员工的探索与努力,目前已初具雏形;在原有小核算体系的精细核算的基础上,阿米巴经营体制下的绩效管理导入发挥了巨大作用:2013年传化股份营业收入达成预算102%、利润总额达成预算116%。

二、绩效管理理论

(一)绩效指标体系

企业的绩效评价体系从企业战略的角度出发,为企业战略竞争优势的形成和保持提供保障和支持。而关键绩效指标是具体度量的标准,用来衡量和评价组织绩效是否达到了关键成功因素的标准。

(二)经济附加值与平衡计分卡

美国纽约斯特思﹒斯图尔特咨询公司提出经济附加值指标。基于对企业非财务评价指标体系的拓展,卡普兰和诺顿提出了以战略管理为导向的绩效评价体系——平衡计分卡,这一体系的提出把绩效评价的研究推向了高潮。

三、具体实践

(一)原有模式

传化集团虽然在2002年以前就建立了绩效评价体系,对企业的发展起到一定的促进作用,但也存在着很多缺陷与不足。主要表现为将企业的日常运营作为关注重点,没有中心和导向作用的指标,不能起到促使企业战略目标实现的作用。2004年,传化集团开始围绕财务数据来抓关键绩效目标的计划管理和过程控制。2008年提出“严格考核、适度挂钩”的修正原则,自此,传化集团的绩效评价开始向强调过程控制和结果考核的战略绩效评价方向发展。

(二)战略绩效

1、战略绩效评价体系的组成

传化集团的绩效评价体系主要分为组织绩效评价和个人绩效评价两部份。组织绩效的执行标准是战略的实施情况,包括企业自我评估和其他部门评估。传化集团在绩效评价指标设置方面以战略为导向,具体包括经济指标、管理指标和发展指标三个大维度。根据各子公司的成熟度和发展阶段,对经济指标、管理指标和发展指标赋予不同的权重,并适时做出修订。

2、战略绩效评价方法

传化集团将平衡计分卡与经济附加值指标结合起来对企业进行绩效评价。因为仅采用经济附加值指标进行业绩评价,致使经营者为了经济附加值指标,而优先考虑能快速提高经济附加值的风险低的短期投资项目,放弃有利于企业长远发展、可能给企业带来未来收益的风险较高的新产品开发等长期投资活动。因此,传化集团应用平衡计分卡采用从长期发展潜力的角度围绕财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对下属企业业绩进行衡量和评价;

传化集团按照组织层级体系将平衡计分卡分解,不同层面设立不同层级平衡计分卡指标,确保每个层级与个人都能清楚地理解战略目标与具体指标的关系。为此,传化集团制定了三条措施:第一,制定绩效目标,落实关键控制点与责任人。第二,各部门推行“周例会”制度,管理者每周开例会,对工作状况,员工信息及时搜集与处理。第三,建立项目负责制,定期沟通推动项目进展,将工作分解到周例会中反馈与讨论。

3、存在的不足

指标设计上过于主观、基层参与度不够;管理模式主要为行政命令式地“至上而下”分解与考核、基层单位只有责任与义务,没有权力与动力;

4、新模式的实践过程

2012年下半年,传化股份管理层逐渐认知到绩效管理模式需要变革,而将目光投向了日本的阿米巴经营理论。经过深圳某咨询公司的辅导与帮助,制订了“八步走”的阿米巴经营实施计划,目前已经实施到六步和七步阶段。在具体实践中主要过程如下:

(1)理念的培养

传化股份在生产系统实施多年的责任会计报表--小核算体系建设成功运行多年的基础上,对全公司进行阿米巴经营管理模式的改善进行了半年多的培训与宣传。将“理念+算盘”、透明经营、经营会计、内部市场化、独立核算、“销售最大化、成本最小化”、共同经营、共同参与等知识进行广泛传播,在正式进行变革前已经形成了良好的改善氛围。

(2)具体的做法

先划分阿米巴单元:传化股份作为一级阿米巴,下设营销中心及销售项目部、生产中心、技术中心、物流部、采购部、品管部、人力资源部、财务部、综合管理办公室作为二级阿米巴;营销中心下设的销售分公司、销售项目部、职能部室作为三级阿米巴;生产中心下设3个厂区、职能部室作为三级阿米巴;技术中心下设的研究院、研究所作为三级阿米巴;生产中心厂区下设的车间作为四级阿米巴、班组作为五级阿米巴。在阿米巴的划分上不需考虑行政组织、法律地位等,完全按照价值链与作业集群来划分。

阿米巴单元共分为二大类,第一类包括营销系统、生产系统的阿米巴,直接参与市场竞争,其收入、成本(费用)、利润较容易取得;第二类包括剩余阿米巴,多属于职能部门性质的阿米巴,属于辅助类型,其收入为项目制合同收入或按次数、天数、人数等有具体服务单价式的收入。这两类阿米巴划分后,在责任会计上其实都是利润中心。

报表的设计:营销系统经营会计报表主要反映每个营销员工所创造的月度利润。传化股份自2013年初开始在营销中心开展月度业绩评讲会,由销售分公司的经理自我评价部门工作业绩,与公司平均数据指标进行对比、公布业绩排名对其产生压力等措施的出台、有力地改变了营销系统的工作氛围。由以前上级领导压任务式的营销变为主动管理、自我组织地营销模式。每个营销业务员都更加地注重公司的利润、更主动地改善公司的销售结构。14个销售分公司中有10个实现了2013年12月份的综合毛利率比1月份提高。

业绩叙述:因信息系统因素,传化没有采用京瓷公司的日报表形式而采用的月报形式;同样的,传化股份没有采用海尔的日清日结的四表制度,而是采用业绩述职的方式。员工向阿米巴的组长述职:上月工作实际业绩、业绩偏差分析、本月工作计划和努力方向;当月28日需要做好下一个月的工作计划、并提出工作改善目标以便进行考核。

需要注意的问题

首先,阿米巴本身是改善企业经营的思想和方法论之一,践行阿米巴经营,企业经营者需要准备好付出比现在更艰辛和细致的努力,不要期望通过导入阿米巴很快使经营管理工作轻松起来。

其次,避免陷入算账的误区,因为算账本身不产生价值,利润增长是具体管理创新和工作改进的结果。阿米巴经营要求每个阿米巴定期报告经营损益表,目的是发现和暴露经营管理中的问题,而不是考核。

然后,避免迷信阿米巴经营,而要研究与其它有效管理工具密切结合;需要员工的自主管理;从定价就是经营的思想,我们看到了营销管理的智慧;从费用最小化,我们看到了精益管理思想的精髓。

另外,推行这程中切忌冒进。例如经营报告的数据无法做到及时、准确,这个时候我们需要量力而行,如果强行要求可能带来两个不良后果,一是大幅增加管理成本,二是引导或逼迫员工弄虚作假。量力而行不代表停步不前,在基础稳固和条件基本成熟时,我们能够也必须向更高的标准迈进。

“阿米巴”经营提倡自主经营自主管理,其本质是要员工主动为企业发展贡献智慧。在员工不理解的情况下,由高层发号施令强行推进的方式,只能给员工带来精神上的苦恼,这与“阿米巴”经营的初衷是相背离的。

参考文献

[1]饶征.孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003

[2]王建坤.解密“阿米巴经营”[J].信息网络,2008

阿米巴经营 第4篇

为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则,我把组织结构进行了细分,并使其独立成为一个核算单位,即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后,负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

虽然阿米巴是个小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最低限度的会计知识。但是,要让所有的阿米巴领导都具备这方面知识,这在当时的京瓷公司不现实。因此,必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制,这时就想到了“单位时间核算表”。

单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况,而且还计算出该差额的附加价值,该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来,可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较,阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要的措施。

由于有了这样一套经营管理体系,即使市场价格出现暴跌,该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上,各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体能够及时地应对市场的变化。

公司内部购销甚至能在质量管理上发挥巨大作用。由于是购销,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求是不会进行公司内部采购的,因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说,每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”,产品质量得到了检验。因此,各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。

京瓷的单元作业——“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话,他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

如何划分阿米巴

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会将组织结构过于细化。

这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

把组织进行划分,一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢,绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

前不久,京瓷某事业部的制造部门,接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减,最终陷入亏损。

这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说,“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话,就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。

就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。

如何在阿米巴之间定价

在制造业,如果按照各道工序建立阿米巴组织,那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系,这时当然就需要有一个售价,所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算,所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。

设定各道工序之间的售价,必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如,某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序,阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准,从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是,由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格,所以在价格设定时需要十分注意。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先,原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格,如果某项产品的售价决定之后,那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后,就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门,倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。

这时候,某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算,反之,另一部门由于售价低廉,无论怎样努力也无法实现收支核算平衡,因此会造成阿米巴之间的不公平现象,容易引起矛盾。为防止这种现象的发生,在决定价格时,最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人,必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素,最终做出公平的定价。也就是说,判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平,而且具有能说服众人的见识。

另外,为做出公平的判断,决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识,比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等,平常就学习并熟悉这些内容非常重要。

用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品,在生产工序中大多是技术含量高的工序,但其中有一道以简单作业为主的工序,是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的,由于原本就是高附加值产品,所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。

于是,单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价,因此与外包费用相比,阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍,那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力,而且还要不断地进行设备投资,要增加各种费用,所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下,为使阿米巴A不贪图暴利,具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。

这种阿米巴之间的定价,应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价。

何以公平裁决各阿米巴

即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价,但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立,从而引发冲突的情况发生。

假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品,但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%,但由于阿米巴是自主开展独立的经营,各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说,“即使按照现在的售价已经是非常艰难了,还要再下调10%的话,核算将进一步恶化,也就没有了生产的意义,这份定单我们不要了”。这样一来,要统一下调10%的售价就变得非常困难。

阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任,所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价,他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担,会相互坚持各自的立场,因而出现口角。

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算,为了创出尽可能多的利润,肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润,而无视对方的立场,那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。

另外,销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式,销售从生产部门买断产品,承担向客户推销的所有责任。这时,销售会尽可能地以低价从生产部门进货,并以尽可能高的价格卖给客户,以此从中获利,如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。

但是,如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话,销售部门就会以尽可能低的价格购买,而生产部门就会以尽可能高的价格出售,从而形成销售与生产部门之间的对立,损害公司整体的利益。如果生产和销售,其中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。

为防止这种情况的发生,防止销售与生产部门的对立,所以采取了佣金制的方式,即销售部门如果提高了销售额,则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式,销售就无法凭自身的小聪明获利,相反只要提高销售额,则可以自动地获取一定比率的手续费。

但是,如果采取这种方式,无论产品的售价下降多大幅度,销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费,所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题,要下降几成的成本非常困难,甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求,因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益,但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。

各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的,另一方面,从公司整体的观点来看,追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时,纠纷就会不断。要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时,能够超越立场的差异,在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

这里所说的哲学,就是我平时所说的把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨,阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突,协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础,通过正确地解决部门之间的利害对立,从而同时追求个体与整体的利益。也就是说,只有以哲学为基础,阿米巴经营才能克服利害双方的对立,正常地发挥其职能。

凡是领导,大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外,我也说了必须要坚持己见,甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是,当公司内部出现利害对立、开始争执时,顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。

《《阿米巴经营》》学习心得 第5篇

读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言使我收益良多。这是一本看似简单实际是博大精深的书，书中的很多精华都要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，我想在其他方面谈一下我的读书心得。要想读懂《阿米巴经营》首先要知道什么是阿米巴经营，即在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必须具备两个条件：一是企业经营者的人格魅力－－经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力；二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式。

京瓷追求的是“销售额最大化，经费最小化”，而我们追求的是“服务最大化，经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从每位员工做起，从每项维修工作做起。首先是实行数字化管理机制，多用数字体现管理工作，即班组PI值目视管理。例如我班的维修成本，包括备件费用、辅料费用等，每个月底进行统计、分析，超出目标的总结原因并提出整改措施，对费用高的项目进行控制，从而实现维修经费最小化。再例如我们的服务工作，也就是我们的维修指标完成情况、维修率等，也可用数字来体现，我们根据数据进行人员的配备调整，工作重点安排，并积极与运行班组沟通，来改进我们工作中的不足，更好的调整工作方法，从而更好的提升我们的服务，实现服务最大化。其次我们利用班前会，让员工提建议，齐心协力的参与班组经营，使员工感受到自身的价值和成功的喜悦。学习了《《阿米巴经营》》这本书后，使我感受颇多，特别是稻盛和夫先生以“敬天爱人”的理念管理企业，他将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在心灵上。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才能带领企业走出一条辉煌之路。同时作为机电维修班的班长怎样树立自己的人格魅力，带领好自己的团队?我的答案是以公司的价值观为信念，身体力行，员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营理念学习体会 第6篇

一、我理解的阿米巴

所谓的“阿米巴经营”它是一种经营方法，让原来的管理型企业转型为以人人成为经营者的方式来经营企业，让员工自己做老板，让工作方式由被动变为主动，让员工自己为自己的事业操心。同时，公司每个部门进行独立核算，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现 “全员参与经营”。

二、公司实行“阿米巴经营”后我们要怎样配合？

1、权力下放，让员工实行自我管理，以激发员工积极性，实现全体人员参与经营。

2、为经营者及时提供简单而量化的经营数据，实现可视化经营。

3、明确责、权、利。真正做到责任归位。

4、转变态度：“从给老板干变成给自己干”。

5、培育优秀企业文化。

能够真正实现“哲学共有”，让企业的经营理念落地，培育出全员开放分享、积极向上、争创高绩效的企业文化氛围。

三、你所带领的团队经营哲学和理念是什么？你会以身作则吗？ 阿米巴经营哲学-四大核心理念：

1、管理的核心理念之一：以心为本

阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。

阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。

阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。

在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。但在阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。

阿米巴管理的核心理念之二：以理为先

中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。

其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。

如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。

在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。

阿米巴管理的核心理念之三：以家为根

高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。但绝大部分企业经营者都认为，企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？

我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，定会象宝贝一样的爱惜。象这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。

让员工“以厂为家”并非一件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本身就是一体的，尊重员工就是尊重自己。

员工不了解，就会有疏离感。试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。阿米巴模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让人有亲近感。

每个阿米巴，都象一个家庭，而企业就象一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。

阿米巴管理的核心理念之四：以梦为源

在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。

许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。但有一种现象，却让人深思：如果是你自己出门办事，你会怎样花费。

自己真正想去做一件事情的时候，产生的力量才是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。

在阿米巴经营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，领导人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。

为了更好的配合公司导入阿米巴经营系统，作为公司员工的我们应该做到：

1、学习改变自己，要进步得先改变自己。

2、学会激励员工。因为阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备、资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。

（一）通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦

阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。

（二）关注整体效益，追求附加价值的最大化

阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。

（三）阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位

阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位，这也是阿米巴经营模式的魅力所在。在日本京瓷公司，稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫经营哲学的内涵。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。

同时，作为公司的员工想要导入阿米巴经营系统我们要先学会以身作则，要做到以身作则需要有以下基础和前提：

第一，企业成员之间必须相互信任

阿米巴之间，固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯定唇齿相依。

第二，上级领导必须成为“公正的裁判”

内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键。但是任何制度都有不尽完美之处，因为定价问题，阿米巴之间可能出现矛盾。当冲突依靠阿米巴领导者自行协商却无法解决时，就需要更高级别的领导者出面调停。这种调停的权威程度，依赖于上级的公正，其关键是上司要有“包公”式的公正理念，能够倾听双方的主张，所做出的裁定能被双方心甘情愿地接受并服从。

第三，阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理

所以，“除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。”

四、每天进步，每天改善才是阿米巴，你赞同吗？如何去支持？

（一）每天进步，每天改善才是阿米巴，我赞同此观点。想要改变别人得先改变自己的观念意识，正如日韩事件一样： 日韩干部员工改变意识，员工发自内心地认为，自己是公司的主人，自己的公司必须靠自己来守护，在实际工作中，我们确实缺乏一种“主人翁”意识，以“打工者”来自居也是一种常态化。我们要改变这种意识，具备新的精神状态，才能使自身更深层次的把公司当“家”来经营，公司发展的越好，我们能得到更大的平台及进步。

（二）稻盛和夫认为“目的之三，实现全员参与的经营--让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感”，全体员工积极参与经营，在各自的岗位上发挥各自的作用，尽到各自的责任，那么，员工已经不再是单纯的劳动者，而是具备了经营者意识、与经营者共同工作的伙伴。这样的话，因为履行了自己的责任，他们就会品尝到工作的喜悦和成就感。

我认为，我们应该把部门/项目各岗位的岗位目标更加细化，并设立一定难度的目标去挑战，这样，大家在想尽办法去完成的过程中可以实现相应的目标，就能让员工感受到工作的意义。这样，员工不仅能找到工作的乐趣和人生的价值，又能不断在本岗位去拼命工作，不断创新。在这样的循环工作模式下，每位员工都会最大限度的提高工作能力，员工的人格也能成长。

“思维方式决定人生和经营。我没有杰出的能力。正因为如此，我必须具备超出常人的热情，必须付出不亚于任何人的努力。同时，掌握比常人更优秀的“思维方式”。我们在生活和经营中，需要作出各种各样的判断。这个时候我们会对照自己持有的“思维方式”和“思想”进行判断。作为判断基准的“思维方式”以及“思想”正确与否，卓越与否，结果将大相径庭。

“经营需要哲学---领导人需要经营哲学”。一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。

在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

培训完本次课程后我认为：“经营”之理念，不仅限于公司的经营，各项目的独立经营，还包括多种服务创造服务价值的经营，员工意识培养的经营等等，本质上是为了“量化内部服务，体现其价值，减少资源浪费”，重复去读，就会有不同的理解，感谢公司经营的平台，让我们有机会去“学习”并反思自己的工作，我们也要不断的去学习，去领悟工作中的经营之道，提升自身工作能力，作出改变及突破。

只有这样我们才能支持公司更好的学习及导入阿米巴经营方法。

阿米巴经营培训心得体会 第7篇

阿米巴经营，命名起源于一种叫阿米巴的单细胞原核生物，俗称变形虫。所谓的阿米巴经营，就是把组织划分成一个小小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。它是一种企业经营管理的体制，是稻盛和夫在经营京瓷公司的实践中创建的，以京瓷公司为载体，以每个员工为主体参与，用哲学的方法，细分化的组织构建，单位时间核算以及激情的团队打造的方式来实现公司经营的成功。

以人心汇聚为导向，让每一位员工成为主角。阿米巴经营主要有三个目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全员参与的经营。运用公开透明的单位时间核算方式，公布经营状况，提高员工的参与感;通过组织细分、信息共有促进经营者责任意识的萌发，使其实现从被动到主动的立场转变;营造全员主动参与经营的氛围，分工明确，使员工在各自的岗位上、各自的立场上，为自己的阿米巴，履职尽责，为整个公司做贡献，找到工作乐趣和人生价值。

以经营哲学为基础，达到个体与整体利益最优。首先，阿米巴经营把组织细分为可以独立核算的小单位，并在实践发展中不断调整，始终让阿米巴处于最佳状态;其次，以哲学为支撑，解决划分完毕的阿米巴之间的利益冲突，正确处理部门间利害对立的问题。

以扁平化组织为载体，实现内部与外部的有效联动。阿米巴经营打破传统的经营管理思维组织架构，突破层级局限，将决策权下放于基层人员，充分授权于和市场接触的基层人员，把组织结构结构调整为扁平化的横向联系组织结构，形成真正的内部和外部的市场链，改变企业信息滞后状态，让企业更好的适应市场变化。其中对于阿米巴经营的组织来说，最重要的要素是让各组织中的每个人都必须深刻认识自己的任务和责任，并具备无论如何也要履行责任、完成任务的强烈的使命感。

以开源节流为原则，提升时间效率及核算效益。以“销量最大化、费用最小化”单位时间核算制度为基础，运用“智慧”创造性地工作，提高工作的附加价值;以钻研创新、想尽一切办法，在增加销售的同时削减费用，运用单位时间核算制度，来强化时间意识，提高工作效率，激发员工的创造性，而不是让员工埋头苦干。同时在经营过程中及时发现问题，让全体员工能够正确了解各部门和全公司的经营状况，从而提高员工参与经营的意识。

以企业整体为落脚点，打造激情燃烧的团队。阿米巴经营的出发点就是要通过各个阿米巴的勤奋努力，提高自身的经营效益，从而提升公司整体的效益。运用制定年度计划、设定目标、月度为单位进行核算管理的方式来激发员工的积极性，提升阿米巴参与企业经营的意识，促进阿米巴长作为经验者的思想素质提高，让优秀的人才超越组织的框架，在更广阔的舞台上施展才华。让员工作为参与主体，以饱满的热情、强烈的使命感、追求事业的持续性、自身的创造性，树立目标，全力以赴，把每个阿米巴做大做强，从而促进公司整体发展。

阿米巴经营理念学习体会 第8篇

阿米巴 (amoeba) 是一种单细胞生物, 俗称变形虫, 具有极强的生命力和多变性, 稻盛和夫用它作为组织单元的比喻。他缔造两家世界500强企业———京瓷和第二电电 (KDDI) , 能够一直保持高收益并可持续发展, 按他自己的说法, 其奥秘全在阿米巴组织和经营哲学。

(一) 阿米巴组织

所谓“阿米巴经营”就是将企业划分为一个个独立核算的小集体, 让他们自行以各个小集体的领导为核心, 制定各自的计划, 并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

(二) 阿米巴核算机制

稻盛和夫开创性地建立了以“单位时间核算制度”为基础的部门独立管理会计体系, 要求每一道工序、每一个部门、每一个单元, 都要学会自己算账。员工们天天被核算追着走, 乐于互相竞争, 既提高了成本和经营意识, 又提高了职业素养。

(三) 阿米巴经营哲学

稻盛和夫在日本被称为“经营之圣”的同时, 也被称为“人生之师”, 其“敬天爱人”的经营哲学诠释了企业“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时, 为人类和社会的进步发展作出贡献”的理念, 这是他能亲手创办两家世界500强公司并使之不断发展壮大的决定性因素。

二、阿米巴经营模式对港口企业管理的借鉴意义

港口是一个庞大的组织, 在组织构建、核算体系、经营理念等方面, 可以借鉴阿米巴经营模式, 提高经营绩效。

(一) 组织单元的划分

“变形虫”灵活易变的特性启发稻盛和夫建立了阿米巴体系, 把大公司的规模和小集体的好处统揽于一身。当前, 国内港口企业的组织构架多为集团、公司、队部、班组等阶层制, 按照码头作业区划分若干分子公司, 但组织划分还不够完全, 要进一步基于“根据职能设立组织”和“利于核算”的原则, 构建人尽其用的职能组织和经济单元, 让各个组织成员抱有尽心尽责的使命感, 共同推动港口经营发展。

(二) 核算体系的构建

稻盛和夫在准确划分“阿米巴”的基础上, 实行以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制, , 每个阿米巴作为独立的利润中心自行运作。港口企业的班组具有类似于“阿米巴”的组织特征, 可借鉴其能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系, 在成本管理时把实际成本做到比标准更低, 以最少的费用创造最大的价值。

(三) 经营理念的塑造

国内很多港口企业也很重视企业文化建设, 但停留在口号阶段, 一些大型港口企业行政化色彩较浓, 企业负责人经常更换, 文化难以提炼, 培训多以安全、技术为主, 教育形式单一, 缺乏人生哲理的灌输。阿米巴经营是以经营哲学作为基础, 融合人生哲学, 对港口企业文化建设具有很强的借鉴意义。

三、港口企业应用阿米巴经营模式的方法和途径

港口企业通过导入阿米巴经营, 充分调动员工创业激情, 并转换成员工自身的意志, 科学运用单位时间核算值这个指标作为联结决策层和现场员工的数据纽带, 实现企业价值和可持续发展。

(一) 打造全员参与经营的阿米巴组织

按照“阿米巴必须是一个独立核算单位”的理念, 港口企业可将内部的揽货、装卸、驳运、仓储、维修等等不同工序和作业班组化作阿米巴, 细分为一个个利润中心和成本中心。每一个阿米巴以利润和客户为导向, 变成一个个小微公司, 都去追求利润, 就变成利润中心, 而职能部门可以变成成本中心。

港口都有职能和后勤部门要为装卸生产一线服务的说法, 但真正做到却十分困难, 细分为阿米巴后, 职能和后勤服务的费用可分摊到阿米巴, 阿米巴对其服务进行评价, 如果服务不好, 阿米巴就会对分摊费用质疑或拒付;同样, 维修部门为装卸部门提供机修服务, 也可市场化运作, 将修理费用作为维修部门的收入和装卸部门的成本, 并对应到每一个操作员工。如此, 每个阿米巴为了利润就一致追求共同的目标。

(二) 建立与市场挂钩的阿米巴核算体系

确立与市场挂钩的核算体系是实现全体员工共同参与经营的基础。港口企业除了装卸一艘船舶货物产生的营收额有业务合同直接反映外, 迫切还需要能够精确核算出每艘船舶、每种货物装卸完毕后产生的利润, 以便在瞬息万变的市场中迅速做出反应。这就可以应用阿米巴的日报表制度, 建立一套系统的、完善的、科学的内部核算体系, 让每个班组能够清晰掌握每日的经营成果, 以及由此带来的绩效, 激发积极创新装卸工艺, 追求成本最小化和利润最大化。

以煤炭港口装卸公司为例, 假如煤炭装卸费为20元/吨, 可将这一单价拆分到码头前沿起重机班、水平运输汽车班、后沿堆场仓储班等班组, 形成每一个阿米巴的营业单价, 每个班组的机械和人力等成本通过相应的单位成本核算体系核算, 从而形成内部独立的经营单元。具体推行过程中, 可由月到周到日循序渐进, 逐步建立阿米巴核算制度, 港口内部每日、每周、每月掌握并公布各班组经营状况和利润, 让员工实实在在感受到成就感。

(三) 提炼具有港口企业特色经营理念和哲学

国内很多大型港口企业都是公共码头服务商, 承担着一定的社会职能, 其股东也多为国有股东。港口是劳动密集型企业, 除了合同制直接用工外, 还有着众多的协作单位和承包商, 服务于来自五湖四海的船东和货主, 是各类信息、人才和资金的集聚地, 俨然一个小型社会。应用阿米巴经营哲学, 参照“尊敬客户、热爱员工”、“人人都是经营者”的理念, 塑造企业文化, 能更好地让客户与员工感受到存在感与被信赖, 为企业和客户创造更多的价值。正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱, 这些都是最朴实的伦理观, 一个港口如能锻造提炼出这样的企业文化, 每位员工都能怀着这样的精神和态度去工作, 企业何愁得不到发展?

但企业经营哲学的确立非一日一时之功, 更不是照抄一些口号、照搬一些标语就能收到效果, 而是需要港口从经营高层到小集体领导必须具备高尚的人格, 持之以恒地坚持“正确的做人做事”的哲学和伦理, 在日常经营过程中言传身教, 不断沉淀积累, 提炼港口企业自身特有的经营管理文化。

参考文献