如何开好班组会范文

如何开好班组会范文（精选9篇）

如何开好班组会范文 第1篇

锦江北方<公司>干部培训学校

如何开好班组会及做好会议主持

⊙企业宗旨：四高员工高素质、服务高品质、管理高效率、经营高效益

⊙经营理念：世界饭店业先进的管理精髓，融合本地特色，以人为本、诚信求实开拓创新的经营理念，打造精品，商务饭店的品牌。

⊙服务目标：

员工满意：我们鼓励员工对饭店的忠诚和对工作的投入，共

同建立好员工之家。

宾客满意：我们要用行动赢得顾客的好感和对服务的认可建

立好宾客之家。

服务质量：认真抓好服务质量，坚持宾客至上服务第一，追

求卓越，讲求效益的宗旨，自觉尊守员工待客基

本行为准则。

一、班组会的特点：

时间：10-15分钟，最长不宜超过20分钟。

目的：统一思想（洗脑），贯彻思想。

要求：快速高效。

班前会 管区会 11、班组会是饭店领导的喉舌。

目的：把上级领导的意图传达给下级，员工接受以

后，按照要求去做。

2、班组会时间短，效率高。

时间约30-45分钟(管区会)，要做好会前准备。语

言简练，让员工听明白。

3、班组会内容丰富：

上级领导意图，具体工作安排，员工培训等。

可以每天多用2-3分钟进行小培训，三天为一轮，加进去一小段培训，这样一年下来，就可以培训5个多小时，而且效果佳。（下班时间搞培训，员工急着下班，会听不进去）

培训要反复抓，抓反复！

二、提高班组会质量的环节：

1、会前准备：

（1）准备一个记录本。（准备、记录自己要讲的）

（2）把要讲的内容列成提纲。

（3）为每个要讲的内容准备一个例子更好。（给员

工培训时，拿实例更吸引人，并以此类推，避免员工出现类似的问题）

（4）把每个要讲的问题打好腹稿，防止紧张时说

错说乱，要做到条理性清楚，胸有成竹。

（5）批评谁最好事先打个招呼，做到有凭有据调

查好。（“你这个问题很有代表性，我可以明

天在会上提一提吗？”采用征求性语言。或

者可以采用不点名的批评方式，但事先要找

当事人谈。）

2、会中实施：（开会过程中要做的事情）

⑴ 上级的要求，规章制度要原封传达。（不许删减，不许添枝加叶。对于布置的工作，如果没有按期完成，就会越积越多，酒店工作都是连续性的）

紧前不紧后，尽量比上级下达期限提前一天完成。

⑵ 怎样执行指示、要求，规章要讲明白，讲透彻，讲具体，并确认员工已听明白。（当上级布置工作时，不会告诉你方法，但你要给员工布置时，你要告诉

他方法，对自己的员工要了解，要教育一个人，就是

要让他把错误犯了再指出来，这样会记忆深刻，但要

在你的控制范围内。

⑶ 讲评工作对事不对人。{不要把“这个人”的概念先入为主，对待事情要公平，讲事不讲人，忌说：“我早就知道你得犯错误----〈早干嘛去了？〉对事发表

评论，而不要对人发表评论}

⑷ 批评时，要先肯定成绩，再指出不足，也可用表扬

别人的方法暗示批评。

⑸ 既要敢说敢讲，又要留有余地，便于讲错改正。（千

万别随便允诺，在权力范围内可以允诺）一个人犯错误了，在座的有“老”员工，怎样让他服从你，关键一点，心正，说话时不能把话说死了，以给自己留有余地，包括做人也是一样。

3、会后落实：

⑴ 检查布置工作的落实情况，做好记录，以便在以后的班组会上再讲，讲过的事情必须落实。（工作布置完后，有检查、落实、前提是你的指令切合实际，抓反复，反复抓，人员问题，人员流动问题）

⑵ 表扬过的员工要注意自满情绪。（人性的弱点是爱听好话，一个人一件事做得好，未必件件事都做得好）⑶ 对批评过的员工，要注意观察它的改进情况，以及时表扬。（表扬是要点名表扬，不要吝啬溢美之词，但批评时，要分时候、分人，看这个人的性格和接受能力，如：分男女 ；分长幼等。，可以点名，也可以不点名，这是技巧问题。）

⑷ 对有些员工会后进行个别批评帮助效果会更好。作业：

1、班组会的特点？

2、提高班组会质量的环节？

3、你认为如何才能开好班组会？

任职条件：基层管理人员应具备的条件，让员工服你！

1、力：权力。你掌握的权位。

2服

3、德：纯个人魅力，靠日常积累，心服靠德。

“德”服靠人格（心服）。“力”“才”服是口服。

三点缺一不可，三点都具备才会让人心服、口福，三者是相辅相成的。

如何开好班组会范文 第2篇

经销商, 分销商, 订货会, 二线城市, 潜规则

终端零售生存之根本---油木工师傅.随着涂料行业零售市场的发展，油木工师傅在很多一、二线城市已经起不到决定性的作用，但是油漆经销商还是得依靠师傅的施工来完成最后的装饰效果，在业主购买之前，师傅的一句话或许就能改变业主的购买方向。在行业潜规则的前提下要使店面无生存压力并多赢利,就要多网络维护忠诚有效的油木工师傅，使其减少流动性,达到互惠互利的一个合作关系,需要在适当时候用激励的方式去维护好油木工师傅，因为一个有关系有人缘 的油木工头他带来的销售不低于一个分销商的年进货量，怎样才能开能开好一场油木工订货会成为经销商及涂料厂方推广部绞尽脑子思考的问题.一场成功的油木工订货会能在短期内迅速提高终端零售额，但如果不能有足够的把控能力，一场订货会也就成为了一场吃喝会，事倍功半对经销商的信心打击是很大的。订货会如何才能有效的开展呢?需要有这个三个步骤:前期准备、会议议程、后期跟进。

一、前期的准备:

1、油木工人员数量:每场参会油木工的数量应该控制在50以内；一个成熟的经销商团队应该有专职油木工师傅专员，通过和师傅们的长期接触，他知道师傅的人脉、工地信息、下属员工人数、主推品牌及推荐方法。

2、油木工质量的选择分类:长期合作的核心油木工、间断合作的游离油木工和新发展的具有潜在生意的油木工。

3、订货会需求调查：开订货会之前，店面导购、业务人员可以先根据当地区域的情况做一个赠送礼品的调查，调查来参加油木工订货会的工人对礼品的需求，（油木工订货会采取现场抽奖、有奖问答等方式交接气氛、订货完成奖励品种或者是优质油木工体检、保险、旅游等）。对油木工三个月所能达到的金额做个分析，设置的金额要比平时能达到的金额稍高一点，签单的金额要越高奖励幅度应该就越大。以增长销量为目的，阶梯式奖励机制。

4、奖励政策，根据调查结果制定。

5、业务人员的前期培训:让业务人员及时传递订货会的政策及通知油木工来参加会议的标准话术(话术要吸引人、时间、地点、带一定的现金会有很大的惊喜、并确定油木工来还是不来)一定要让油木工认识到来参加订货会，有很多好处。

6、会议开始前一个星期，应该与每一位核心油木工沟通好订货会议的内容，争取是事先获得订单，他们之所以核心，是在能在这时体现出核心的领先步伐。对间断合作的游离油木工和具有潜在生意的油木工也要及时宣传，主要是将订货会议的利益，争取以利益获得口头承诺。

5、会场的布置、物料的准备:前期可做一个物料清单如礼花、礼品、产品的宣传资料、气球、会议主题条幅、会议的背景喷绘、会场入场的支引牌、X展架、签到表、串旗、糖果、相机拍照等。

6、会议的座位安排，核心油木工与其他油木工交叉落座，由业务人员在中间引导话题。

7、会议邀请函或请柬，上面有奖品的罗列，及师傅信息，方便专卖登记跟进及奖品送货上门。

二、会议议程（参考）

XX专卖店油木工师傅订货会

一、会议主题：XX专卖店产品推广会

二、会议目的：

1、提升XX品牌在XX区域知名度、美誉度；

2、笼络XX区域优质油木工资源，提高油木工对XX品牌的忠诚度；

三、会议时间：2009年X月X日

四、会议地点：XX

五、与会人员（XX人）：

1、意向客户：XX区域油木工师傅XX个。

2、公司人员：XX

六、会议前核心工作

1：XX企业文化。品牌推广、产品知识、技术指导阐述。2：油木工师傅订单达成，交订保证金。

七、会议组织与筹备（抽奖与有奖问答过程穿插）1：总指挥：XX 2：接待签到：XX 3：主持人：XX 4：XX总代理发言

5：企业文化、品牌推广（讲解人：XX）时间：30分钟（控制在30分钟左右，不宜过长）

6：产品知识、技术指导（含有奖问答）（讲解人：工程师）时间：30分钟 7：油木工代表发言：

8、政策讲解：XX 9：协议签订：负责人：XX 10：会议总结（重点围绕大订单油木工名单）11：用餐：

订货会的注意事项：

①、保证要有很好的气氛，每个签订协议的会员必须缴纳保证金。②、订货会时可加入抽奖、有奖竞答、互动游戏等来调动气氛。③、会议其间业务人员要跟进好自己所负责的客户.及时沟通并解疑.④、签单人员要到台上走一遍，签大单客户可适当的讲几句话，可以放礼花来烘托气氛。

⑤、主持人要强调政策及时间，加强油木工定货的心理。

三、后期跟进

1、已签单的油木工及时跟进，并由业务人员协助来做说服主家，让其完成签单金额。

2、没签单的油木工也要及时跟进，找到没签的原因，并说服其签单。

3、及时电话沟通，告知其订货达成情况，例如：XX师傅您好，非常感谢您与XX公司的合作，您现在已经达成订单XX，只需要再完成XX，就可以领取一件XX礼品。

店长必读：如何开好每一次员工会 第3篇

团队之间、人与人之间的交往需要沟通，而进行有效沟通的重要渠道和平台就是开会。开会是沟通思想、统一认识的重要渠道和手段，对于美容院来说，如果运用好会议管理，就会收到事半功倍的效果。而什么时间开会、怎样开会，还要结合美容院的经营实际，灵活掌握、灵活运用。

开好员工会，让管理事半功倍

一般来说，可根据会议的不同主题确定会议的形式。美容院的会议一般分为例行的综合性的会议（如晨会、午间会、周会），主题单项会（如座谈会、经验交流会等），员工沟通会（如沟通会、聚会等），以及各时期的工作总结会。

例行综合会

晨会：又称班前会、早会，晨会质量的优劣可以影响到员工一天的情绪。因此，晨会上千万不要训导员工，否则他们一天的工作积极性都不会高，情绪也会很差，从而影响工作效率。

午间会：两班倒美容院人员集中的时间一般是交接班时，时间不宜过长，5分钟即可，简明扼要，有重点地完成。

周会：每周的某天早间或午间，召集全店人员集中传达公司近期的工作重心，动员大家有计划地完成。

Tips：类似的例行综合会，可从以下几个方面着手：一是和员工一起朗诵公司的企业文化，鼓舞士气；二是表扬员工进步的地方，激励员工奋发努力；三是重申公司的奖励制度，激发团队的内部竞争；四是借助一些典故或者案例，提醒员工不要犯一些常规的错误，也可以借此介绍一些提高绩效的方法，帮助员工不断进步；五是请优秀员工讲述成功经验，典型引路；最后是总结发言。

主题单项会

座谈会：充分发扬民主，减少员工抱怨，团队间共同管理美容院的好形式。

经验交流会：目的是交流经验，共同提高，例如某员工在某方面做得比较优秀，就请他加以总结给大家介绍，使其他人少走弯路，共同进步。

Tips：单项主题会上，可以针对美容院近期的经营与管理，集思广益，提意见、提建议，出主意、想办法。为了激发大家参与的积极性，可以规定无论是谁，所提的建议如被采纳，就有一定的奖励和激励，并及时兑现。

员工沟通会

沟通会：也称通气会、碰头会，就是在运营环节上出现了问题，需要互相之间沟通、协调，提高工作效率，保持运作通畅。

聚会：一般就是集体聚餐，通过聚餐畅所欲言，加深彼此间的了解，增强友谊，消除隔阂。

Tips：员工沟通会不需要特别正式，可以集体外出，使大家在游玩的过程中，放松心情，减轻压力，相互帮助，团结协作，增强团队的凝聚力。除此之外，还有总结会、联欢会、年初的表决心会等。

工作总结会

很多店长对开工作总结会非常头疼，按惯例通报数据，员工听了不上心。总结会上公布奖惩名单，感觉也没多大用。总之，工作总结会非常容易开的枯燥无味又引发是非。其实，并不需要彻底改变总结的模式，只需在分析成绩时加入对员工的赞扬与肯定就行了。

1.赞扬和肯定必须有具体指向。赞扬不能笼统的说一句，本季度各位都辛苦了，而是要有针对性。赞扬某个具体事件或某个员工，被赞扬和肯定者会有一种荣誉感、成就感。当然，这需要店长准确把握每个员工的长处和优点，平时要留意每一位员工，记住其对美容院所作的贡献，总结会上才能顺利地说出来，让员工感动。

2.表彰员工的工作，要将每一位员工都涉及到。让大家都感觉到领导记得自己所作的贡献，即使这个贡献并不起眼。每个员工都有闪光和优秀的一面，如果得不到及时的肯定，那么就会缺乏进一步努力的激情。店长在会上所要点燃的，正是员工下一年的工作热情。一两句表扬能换取来年更大的激情回报，为什么要吝啬呢？

3.通报好人好事，树立美容院良好风气。这几年，各类“感动中国”的评选活动可谓如火如荼，社会反响强烈。如果在总结会时也搞些“感动美容院”的评选活动，评出一些好人、好事，让做好事者受到尊重，从而树立起美容院良好的风尚，相信这种总结比枯燥的总结要有效得多。

如何开好春季分销会 第4篇

A套餐：实物奖励导向型分销政策。实物导向型分销政策的制定即可分单品制定，也可按交款金额制定。交款从最低3000元起步。

a、现场交款≥3000元，奖励价值280元的九阳豆浆机一台;

b、现场交款≥5000元，奖励价值680元小天鹅洗衣机一台;

c、现场交款≥10000元，奖励价值1380元的海尔冰柜一台;

d、发发发!订够一万八千八，电动摩托开回家!!!

现场交款≥18800元，奖励价值3200元的电动摩托一辆;

e、牛牛牛!交上两万九千九，液晶电脑您抱走!!!

现场交款≥29900元，奖励价值5800元的液晶电脑一台，

B、套餐：产品搭赠导向型分销政策。搭赠产品的分销政策适合在市场成熟的区域进行，市场基础薄弱的区域要优先考虑实物奖励分销政策。

a、现场交款≥3000元，奖励500ml真系列10箱或纯净水20(1*24)件;

b、现场交款≥5000元，奖励500ml系列20箱或纯净水40(1*24)件;

c、现场交款≥10000元，奖励500ml系列45箱或纯净水90(1*24)件;

d、现场交款≥0元，奖励500ml系列100箱或纯净水200(1*24)件;

e、现场交款≥30000元，奖励500ml系列155箱或纯净水310(1*24)件;

C套餐：进货返点导向型分销政策。进货返点可以直截了当的折算出让利空间，该政策适用于二批分销、特通渠道或大型零售终端。

a、现场交款≥5000元，返10个点;

b、现场交款≥10000元，返15个点;

c、现场交款≥20000元，返18个点;

如何开好早会内容 第5篇

阐述开好早会的重要性：振奋精神,鼓舞士气。每天早晨起来,让员工的心情与晴朗的天空一样是明亮的、阳光的，以愉快的心情开始一天的工作。主要内容如下：

1、首先早会要相互问好，拉近管理者与员工的距离，让员工有亲切感。

2、整个早会氛围以鼓舞和调动员工的积极性为主旋律。

3、楼层主管根据当月及当天的计划指标对销售前五名及后五名逐一进行总结分析，查找原因，总结经验，使销售靠后的专柜得到迅速提升。

4、利用早会传达每天公司的会议精神及需要落实事宜。

5、对服务案例出现的问题进行分析总结，避免销售过程中出现纰漏。

6、其次，利用早会时间对导购员进行商品知识及销售技巧方面相关培训，提升导购员销售技能。

举例说明：楼层每日安排一个品牌进行品牌故事介绍（介绍一套自己搭配好的畅销商品，详细介绍品牌的特点，流行趋势），使员工对各品牌特点进行详尽了解，提升整体销售能力。

案例：3月2日，楼层由VM专柜进行春装流行趋势讲解，并以专柜所售商品进行展示，由专柜导购员进行试穿介绍，让其他专柜员工对不同风格的时尚进行了解。通过此次活动，专柜员工进行了颜色搭配、陈列更换，大大提升员工销售积极性，得到了预期的效果。

如何开好早会 第6篇

一、早会应该讲些什么呢？

应该讲以下5个方面：

1． 上传下达

企业的精神，文件，要求，通知，决定，让员工充分了解、理解并贯彻执行。但不要照本宣科，应该把文件内容深入掌握，用自己的语言言简意赅的表述出来。

2． 鼓舞士气

一日之际在于晨，给员工一个新的开始，一个振奋的心情是良好工作的开端。

1）喊口号，或鼓掌“爱的鼓励”等。

2）为员工制定具有挑战性的目标，任务，激励员工的斗志。

3）表扬先进，树立典型。

3． 加强沟通

经常向员工讲述一下自己的工作，任务，方向，是寻求员工理解的最好途径。了解就是理解。我们要创造机会让员工了解工作，了解我们。

4.培训

培训是早会中最多的一个内容，不断的提高员工的工作技能、专业知识是各部门

经理的重要职责。

1)部门新引进商品时，向员工讲解商品知识，促销方法和技巧；

2)针对员工工作中存在的问题进行引导教育；

3)通过案例提高员工的工作技巧；

4)让表现优秀或服务经验丰富的员工给大家谈感受或做服务示范；

5)在思想方法、人生观上对员工进行教育。

1、改进工作

工作中存在的问题一定要及时纠正，批评和表扬一样都要讲究技巧，一定要从事实出发，讲清事由，讲清问题所在，以理服人。切忌因为一个人的错误，伤害其他员工的自尊与自信。批评员工要就事论事，不可使用侮辱性，伤害性的语言。不要使用：“我警告”，“我告诉你们”等语言。

二、早会中经常存在的问题及其原因

1． 空洞无物

早会切忌空洞无物，不了解员工，不了解基层，仓促上阵，没有准备，就没有内容，员工也就没有收获。

2． 训斥员工

训斥是最无效的一种早会，当开始训斥候，员工的耳朵与心灵同时关闭了，训斥他人是掩饰自己浅薄的一种办法，不讲道理，或自己没有深入的思考，就不能让员工理解并得到提升。

三、如何保证早会质量

1．深入基层，了解员工

深入基层才会知道员工思考什么，担心什么，困惑什么，才会知道员工工作中哪些需要改进，哪些需要提高，就能够有很多内容可以讲解。

2． 事前充分准备

开好战略会“三部曲” 第7篇

上一期，我们谈到了战略会为何重要，也谈到了战略会是基于私董会2.0流程的规范梳理和平权沟通。那么，战略会的具体流程是怎样的？为什么在2-3天的会议就可以让企业目标清晰、上下同欲呢？

角色设置可能是战略会成功的关键，会议的每个阶段，都要设置一个具有代入感，最能够发挥出潜能的“角色”。这样参会者始终处于高度紧张状态，而不是仅仅应付会议，同时，这也制造了一种规范产出的要求和平权沟通的氛围。

先梳理商业模式

第一阶段是商业模式的梳理。

商业模式是在战略之上的，有了商业模式才能确定战略。按照北大光华管理学院王建国教授的观点，商业模式确定了交易结构，而战略是在既定的交易结构里作对抗。所以，他认为异商业模式之间的竞争才是“模式的竞争”，而同商业模式之间的竞争是“战略的竞争”。

这个观点很清晰地说明了商业模式和战略之间的关系。传统的战略分析遵循S-C-P的框架，即行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、经营绩效（performance）。确定行业结构是所有分析的基础，包括行业里的供需情况、产品的差异性、市场集中度、进入壁垒等。但是，互联网已经打破了行业之间的限制，跨界成了“新常态”，不同行业之间都在竞争流量入口。所以，我们的分析必须打破陈规，从商业模式开始梳理。

我会给出一个商业模式的框架：首先，要求参会人员明确本企业产品“基于特定用户群的场景描述”；其次，为了形成这种场景，需要什么样的终端（流量入口）和云端（在线的资源供给）；最后，为支撑这种商业模式，需要有什么样的核心资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。

在用一些例子让参会者理解这个框架后，我会让他们分组来扮演创客，按照这个规范撰写出商业模式计划书（Business Plan，BP），而教练则作为投资者来挑战创业者，质疑商业模式的每一个细节，老板则作壁上观。我力图营造一个竞争的氛围，要求企业老板评选出最优秀的一组，承诺发放一个奖品。

第一轮陈述时，每个组的视角不一样，BP差异极大，但各有特色。每组描述结束，都会接受我的挑战，由此发现自己的不足，也就是商业模式“讲不通”的地方。另外，我也会点评每个组的创意部分。第二轮陈述时，BP开始逐渐走向一致，原因在于大家发现了自己方案的不足，吸收了别人方案的优点，相互取长补短之后，共识开始形成。这一轮，付出的讨论实践也变得更短。如果第二轮结束，BP已经足够“一致”，则大家已经形成了共识，商业模式的梳理就可完成，否则可再进行一轮陈述。

这样设置的目的是，需要参会者们集中智慧描述一个商业模式的完整故事。如果这个故事不够“圆”，存在“逻辑漏洞”，则证明参会者根本没有把问题想清楚。如果在此基础上推导战略体系，根本就是在沙地上建高楼。

举例来说，我为一个传统企业主持战略会时，整个高管团队都非常明确，他们的“互联网+”商业模式是要做一个垂直细分领域的平台，为细分用户提供定制化解决方案。但还没有想清楚三个问题：第一，用户从哪里来？仅仅拥有线下的消费者，但要把他们变成线上的用户，何其难！第二，用户即使进来了，如何促进他们的购买？用户和付费用户之间又有本质的区别。第三，即使用户愿意购买了，你的平台如何能够无缝连接不同的产品，形成综合解决方案？我发现，由于是传统企业，对于互联网的“导流”、“运营”等概念根本没有感觉，加上企业内部根本就没有地推和线上运营团队，更没有一体化的信息平台，所以这个故事看起来很美，但如果仔细较真，就有明显的逻辑漏洞。

遇到这种情况，我在第三轮讨论时就发动他们不再讨论商业模式的其他部分，而是专注于如何补上这几个“逻辑漏洞”。

再解码战略体系

第二阶段是战略体系的梳理。

传统的战略制定遵循“战略定位（Strategic Position）—战略选择（Strategic Choice）—战略落地（Strategy into action）”的流程。战略定位一般使用PEST、五力、SWOT等模型来分析，而后则在公司战略和业务战略上进行选择，最后再落地为行动。但这种分析依然是基于SCP范式的，互联网早已改变了这种产业内的竞争格局。

所以，我们在商业模式梳理时确定了企业的边界，并在边界内分析了竞争，如流量入口的竞争格局。这种情况下，只要商业模式的故事能够“讲圆”，我们就应该将重点放到如何“落地”上。

这里定义的“战略体系”，实际上应该被叫做“战略解码体系”。并不是要进行战略定位、选择，而是搭建了使命、愿景、远期目标、近期目标、关键战略若干层面，自上而下的目标分解体系。

在讲解完这个战略体系的框架后，需要让参与者分组来扮演咨询公司，按照这个模板撰写出战略体系，而我作为企业的代表来挑战咨询团队的逻辑，老板也作壁上观。为了让他们的东西能够达标，我会让他们设身处地想一想，什么样的方案能让我作为“甲方”愿意掏钱购买。与上一个阶段一样，教练也力图营造一个竞争的氛围，要求企业老板评选出最优秀的一组，并承诺发放一个奖品。

这里，我同样适用多轮陈述的模式，让大家的观点从分散到聚焦。由于商业模式已经比较明确了，各个小组的描述应该会比上一轮更加聚焦。这个环节里，最容易出现的问题是战略体系不能支撑商业模式，有的小组甚至会出现战略根本是和商业模式“两层皮”的现象。例如：某家运输企业在第一阶段明确了“互联网+”的商业模式，但在第二个阶段中完全没有互联网的流量目标。显然，该企业并没有把商业模式烙印在脑海里，所以，在战略体系梳理的环节又回到了自己最熟悉的传统商业模式中。

除了不能支撑商业模式的问题，还有个典型的问题是战略解码的下一层级不支持上一层级。例如：某电商企业在远期目标（10年）中提到要做中国服装类电商的第一，但在近期目标（1-3年）中提出的用户数和交易总额（GMV）完全不能支撑远期的野心。这里，一方面是对于服装类电商的现状不够了解，提出远期目标时更多基于自己的雄心；另一方面是数据化的意识不够，不能够通过测算来将雄心转化为具体目标。当然，由于涉及严谨的数据化分析，有时可能无法在会上直接定出目标，但只要拉出目标框架，也是可以的。

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在这一阶段，商业模式梳理出现的“逻辑漏洞”会被放大，成为目标落地的具体“堵点”。道理很简单，只有到了具体的目标分解阶段，才会发现要讲圆一个商业模式的故事容易，但要让这个故事落地到现实困难。我会要求参会者提出“关键战略集”，这既是能够填补商业模式逻辑漏洞的“关键拼图”，也是能够放大商业模式威力的“关键打法”。“关键战略集”的模板是来自商业模式的模型，包括在终端要做什么、在云端要做什么、连接供需要做什么、塑造企业的动力机制需要做什么。例如：某公司是通过技术来形成“超级入口（终端）”，显然，技术会是其商业在未来是否有竞争力的关键，于是，我总结出了“极客战略”，要求该公司保持对于这一领域中技术趋势的狂热关注，优先投入资源以便形成优势。

相对于传统战略的制定方式，这类战略有两个特点：其一是更加具体，直接针对如何支撑商业模式；其二是战略期更短，战略迭代更加频繁，我甚至要求战略期不能超过半年到一年，这个时期里只有一个关键战略。后者听起来有点不可思议，但现实是，一个公司在一段时间能重点做好的事情只有一件，与其四面出击，不如打穿打透。另外，从一件事情切入后，企业会引发整个管理体系的联动，实际上也是在作全面升级。

例如：某企业在一个战略期内想要解决的问题是某类核心人才的引进和保留问题，就涉及几个方面：第一，运行管理优化以在不降低整体工作量的情况下降低劳动负荷；第二，升级ERP系统以便实现离岸管理；第三，调整人力资源政策以便给出更加柔性但又能兼具公平的薪酬包（针对不同的此类人才）；第四，企业文化塑造以便增加归属感。

最后落实执行方案

第三个阶段是执行方案的梳理。

这实际上是前一阶段战略解码的延续，或称将战略解码落地到行动上。传统的战略执行是基于长期的规划，战略解码的思路必然是“多线程”的，“平衡”是主流；但是，互联网时代的战略执行是基于短期规划、快速迭代，战略解码的思路必然是“单线程”的，“突破”是主流。

也就是说，和私董会一样，战略会也需要找到痛点，打穿打透。痛点只是一个入口，要解决痛点可能需要一个体系化的方案，但如果没有这个痛点，解决的方案就可能是天女散花，大家做的就是头脑风暴，而不是战略会。

这个阶段，我们以该战略体系的梳理作为背景，给参会者设定一个条件——“为落地战略体系，当前最需要解决什么问题？”这个设定有点太抽象，我会进一步解释：所谓主要问题，就是执行起来觉得“不给力，推不动，落不了地，感觉没优势”的。

在私董会里，大家都是体量相当的老板，信息和知识相当，能够平等碰撞。但在战略会里，参会者可能来自企业内不同的领域，某个方面的信息和知识比较纵深，但在全局观上始终无法达到老板的高度（否则他/她就会是自己的老板）。而且，他们还会天然地夹带私心，这是人性使然。所以，战略会里的沟通天然是不平等的，如果对这个结构不进行任何的调节，那么讨论就不可能产生私董会那种碰撞的效果。

举例来说，不加控制下，研发副总提出的问题肯定是和研发相关的，生产副总提出的问题肯定是和生产相关的，这就完全变成了要资源、拉同情的氛围。因此，我要求参会者站在老板的角度，把自己想成老板，来参与战略会的讨论。这需要在情景设置中导引他们的思考方向：“请你们不要把自己当成XX总，而把自己当成老板，你们想想，如果公司会死，最有可能的原因是什么？”极端一点会进一步说：“请您说说，您的这个问题如果不解决，公司会怎样死去？”有人可能把自己分管领域的一个事情说得很大，但如果用这些问题去锁定，他（她）提到的问题是不是最紧急的、最重要的，大家会一目了然。

当然，有的时候，尽管参会者竭尽所能站在老板立场进行思考，但毕竟不是老板，不是经营者。有的时候，研发看到的公司就是研发，市场看到的公司就是市场……这个时候，依然不必压抑他们的发言，当作广泛收集信息或观点即可。

在这种设置下，战略会可以沿用私董会2.0的双漏斗流程，参会者也才会感受到私董会的魅力。在找到痛点之后，参会者开始提出建议，而分散的建议又可以归集为几个解决方案的方向，提炼主题成为“关键战略”，此时的战略是最直指痛点的，是这个战略期内毫无疑问的主题。

而后再要求将“关键战略”落地为行动。这是产出结果的一步，但往往也最容易被虚化，导致战略会的失败。或许大家对于“方向”各有说法，但对于如何具体“落地”，并没有太多思考，因而难免会“虚”。另外，也因为自己在企业里还有具体的角色，对于一些“难言之隐”更是有意绕过去。这个时候，需要再次强调角色设定，同时也强调方案的“落地性”。

各位的角色不是执行者，而是经营者；

不要基于职责边界来谈问题，要基于公司整体来谈问题；

所有企业的资源都可以被调用；

不是要建立体系，而是要解决问题；

行动必须要具体，必须要近期能落地；

里程碑必须可衡量，不能模棱两可。

由此，关键战略会落地为若干行动，在这个过程中，教练和老板被呼唤作为“白骑士”进入到每个小组（各自负责一个关键战略）里提供支持。这里又有分工，老板不许否定，而只能提出更好的建议让人采纳。教练则除了提出建议，更要确保方案里不会出现虚词或无意义的说辞。一方面，不能将“建体系”这种虚词作为目标，我会要求落地到具体的事情上；另一方面，也不能将“下文件”这种无意义的结果作为里程碑，我会要求落地到“打个样”出来。

按照这种要求，最后的执行方案与战略体系和商业模式是一脉相承的，老板几乎可以看到方案落地后，战略体系能够被支撑到什么程度，商业模式能够达到什么样的状态。值得一提的是，所有东西都是高管们在教练和老板的辅导下自己完成的，也是他们自己认可的。所以，豪情万丈的老板往往会借势分配任务，而在这样的场景下，参会者都会非常乐于承接任务，毕竟，谁也不愿意自己无法融入公司的未来，不是吗？管理

（本文作者系中外管理私董会专家教练、穆胜企业管理咨询事务所CEO）

责任编辑：庄文静

如何开好班组会范文 第8篇

班干部是班级的核心，是班主任的得力助手，因此，对于每一位班主任来说，利用班干部管理班级不仅培养了班干部的组织管理能力，而且便于班主任开展工作。而抓班干部的主要方法之一就是开好班干部会，而干部会的类型不同，开班干部会的方法也有所不同。

一、加强修养类

这类干部会可以适当学习一些理论和一些先进人物的事迹，以提高学生干部的.思想和修养。会上还可以明确地提出要求，要求他们作风正派，为人诚实，学习努力，生活朴素，工作主动，积极为同学服务，要表扬成绩，指出缺点，表扬时可以点名，批评时最好不点名，如果有些问题一定有向某干部指出的话，可在会后留下来作个别交谈，这样不但无损于干部个人的积极性，而且有利于提高其他班委的认识，要经常指出同学们选他们当干部是出于对他们的信任，激发起他们的荣誉感，处处从严要求自己，保持班、团干部的先进性。

二、安排活动类

全班性活动之前，一定要有所安排布置，切忌全由班主任包办代替，而应采取一带二帮三独立的原则，放手让学习干部去独立开展工作，每次活动之前，召开一次干部会，指出活动的目的和要求，让干部围绕目的、要求去作出相应的安排，任务明确，分工合作，既要有统筹安排，又要责任到人，班主任也不能撒手不管，而应在暗中把关，适当时候提示被遗漏的事项。

三、协调关系类

干部应该团结一致，齐心协力，互相支持，互相帮助，才能有效地开展工作。其中班长和团支书上的团结更是关键。有时，学生干部间因为误会、妒忌、不服，推责任而发生矛盾冲突，班主任要去掉偏见和感情因素，不可偏听偏信、而应深入了解，与有关干部交换意见，分析原因，然后将有关干部召来开会。不必急于判明是非责任，而是循循善诱，推心置腹，启发双方自觉地反省自身的不足，使矛盾得到合理解决，恢复干部之间的团结，确保班干部的一致性。

四、处理事件类

班上有同学家庭遭受不幸，或有同学突然生重病，或班级上发生重大事情，班主任应及时召开班干部会，讨论表示集体关心的方法和分工，可以是班委会集体出动，也可以由主要干部全权代表。班上同习严重违纪，或履犯校纪，应及时开干部会研究对策，可由主要干部出面或谈话，其他干部主动接近帮助。班主任不能以为一开班干部会就万事大吉了，还必须既做班干部的坚强后盾，支持他们开展工作，又做督促者，督促会议决议的执行，这样才能真正达到召开干部会的目的。

工作中一旦出现偏差，班主任要从自己这方面多找原因，决不能一味批评指责班干部，重要的是帮他们冷静思考，找出原因，制定对策，帮他们重树信心，在工作提高能力。在“言传”的同时，我们更要注重“身教”，工作中要有民主作风，要理解他们，尊重他们，善于接受他们的意见激励他们开动脑筋，把工作做得更好。

如何开好班组会范文 第9篇

接受严格规范的早会是在2005年某集团公司的尼桑4S店，当时刚组建团队，早会的持续时间大约30分钟。首先是部队转业的售后部经理主持整理队形，点名报数，带领队伍晨跑1公里，高喊公司口号提升士气；其次由行政部经理对仪容仪表进行检查，然后带领大家学习着装礼仪，规范的接待话术，甚至还配以10次以上的集体鞠躬训练，提升大家的服务意识；最后是总经理每天给大家讲一个富含哲理的小故事，激励大家更好的工作。同时在早会过程中，我们会做合理的改进，使早会内容更加丰富，互动性更强。比如：早会时每个人前后左右的同事互相握手拥抱，增加同事友谊；销售接待部轮流讲个小笑话，锻炼我们的沟通能力和胆量，活跃集体气氛。我们也由最初的反感到后来的配合，乃至认可早会的重要性，认可企业的文化。

在2007-2009年本人先后全权管理2家中型终端汽车服务店面，带领约30人的团队。由于团队人数比较多，特别是终端汽车美容店面对员工往往没有进行入职培训，也没有团队意识，这时开早会对传达一个公共信息显的尤为重要，也是对团队精神的凝聚。本人现将以往开早会的几点要素与心得与大家分享：

1.制定符合本公司文化的公共口号，凝聚团队精神，提升团队士气。如：“认真、快、坚守承诺、保证完成任务”

2.总结前一天工作当中表现优异的部门或者个人予以肯定及表扬，同时对工作中发现的问题以及不足之处予以改进；但避免公共批评，这将影响到个人一整天的工作心情。

3.对当天的工作进行合理的安排和说明。如：“今天是雨后的第一个晴天，洗车部工作量会比较大，希望各部门主管合理协调，积极帮助洗车部门。”

4.合理的早会激励机制。对于昨天业绩突出的工作人员邀请其简单分享销售心得供大家学习；对于昨天销售成功了VIP卡的工作人员我们要早会当众发放其绩效，以资鼓励。