人力驱动范文

人力驱动范文（精选4篇）

人力驱动 第1篇

1 世界渐次走进知识经济时代

知识经济是以智力资源的占有、配置, 以科学技术为主的生产、分配和使用 (消费) 为重要因素的经济;知识经济是促进人与自然协调、持续发展的经济, 其指导思想是科学、合理、综合、高效地利用现有资源, 同时开发尚未利用的资源来取代日趋耗尽的稀缺自然资源;知识经济是以无形资产投入为主的经济, 知识、智力、无形资产的投入, 对社会发展起决定作用;知识经济是世界经济一体化条件下的经济, 世界大市场是知识经济持续增长的主要因素之一;知识经济是以知识决策为导向的经济, 科学决策的宏观调控作用在知识经济中有日渐增强的趋势, 人的知识与智力借助“互联网”对知识经济起到放大、增速作用。知识经济的以上特性就决定了在世界经济走到资源紧缺、污染严重境况下, 世界各国只有把自己国家的经济引导走进知识经济, 建立创新型国家, 才是摆脱危机走向新生的阳光大道。事实上各国首脑也都在相继实施这一发展经济的战略。强调自主创新、资源节约以实现经济发展转型、结构优化, 从而使整个人类社会的可持续发展。

1.1 信息、知识成为现代经济增长和社会发展的重要、新的推动力量

知识的不会耗损和可低成本复制特性, 使知识能以很快速度成为全球特殊商品。美国的微软和苹果便是以突出的创新意识和卓越的创新成果走在世界企业前列。在互联网时代, 让知识插上翅膀广泛快速充分的利用, 必将产生倍增的效益。

1.2 人力资源上升为所有资源中最宝贵、稀缺的资源

诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为:经济制度最显著的特征就是人力资本的增长, 人才资源是一切资源中最重要的资源。英国经济学家哈比森认为:人力资源是国民财富的最终基础, 资本和自然资源是被动的生产因素。我们可以看到由此带来的世界发展格局根本变化:权利由暴力、财富转向知识;支撑点由物质、能量偏向信息;经济形态由农业经济、工业经济过渡到知识经济。目前的中国“创新驱动”战略和“双创”正是顺应这种社会发展趋势而实施的。

1.3 国际竞争的焦点核心实质是人才之争

人类历史和当今社会都在昭示:要达到促进社会全面进步, 保持经济可持续发展的目的, 采取新型发展方式、走创新推动道路、建立创新型国家是唯一正确的选择。在这个过程中, 培育和拥有大量创新型人才, 不断开展以知识创新为基础和先导的各类创新 (制度机制创新、科学技术创新、产业业态创新) , 知识和掌握知识的人才成为所有创造价值要素中最基本的核心要素, 以科学技术作支撑的新兴产业和企业成为经济发展的主导力量, 发现与创新及运用知识, 已成为了一个国家或一民族可持续发展的不竭源泉和动力。世界大国都在强化创新部署, 美国再工业化战略、德国工业4.0战略、低碳经济发展战略、新成长战略、高技术战略等应运而生。中国选择建立创新型国家, 寻求和创建新的发展模式、新的发展动能, 已然走上了社会经济发展的健康快车道。

当我们逐步走向知识经济时代, 面对社会经济全新格局与趋势, 社会各类组织, 只有确定新愿景、不断充实更新知识与完善知识体系结构, 大力传播和创新运用知识于工作各个层面和环节, 从而使组织 (主要是企业) 拥有立于不败的核心竞争力, 进而在市场竞争中保持优势地位。为此, 构建一个学习型组织便成为企业永葆青春活力的不二法门, 它既是企业走远的起点, 也是企业走好的基础。

2 企业加速成为学习型组织

当今穷富国家差距在知识、在教育。专家测算, 教育科技对经济增长的贡献率在农业经济时代不足10%;在工业经济时代后期大达到40%;到知识经济时代将达到80%以上。当今企业竞争主要集中在形象和文化上。企业的整体良好形象和优秀文化特质是企业最大无形资产, 这笔资产的形成与有效运作, 很大程度上取决管理者和员工的知识文化水平。无论是缩小穷富差距还是增强企业核心竞争力, 都有赖于人的知识拥有量及其综合素养的整体性提高。在新的经济背景下, 企业要持续发展, 就必须迅速转变发展方式, 为适应满足这转变, 企业必须增强企业的整体能力, 提高整体素质;也就是说, 企业的发展不能再只依靠比尔盖茨、乔布斯那样的一夫当关、运筹全局, 未来真正出色的企业将是能够使全体人员全新投入并有能力不断学习的组织—学习型组织。

在学习型组织环境中, 人力资源独具的再生性和增值性特点得到充分展现和发挥, 人力资源在开展和使用过程中, 一方面可以创造财富;另一方面通过知识经验的积累、更新, 尤其是个体知识的集体整合, 使原来知识倍增, 进而提升了全体员工的集体价值, 从而使组织实现价值增值。在知识经济时代, 获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学习, 拓展与外界信息交流的深度和广度, 使新老资源整合协同, 结构优化、效能强化、效益最大化, 才能保有市场竞争的主动权和制高点。

我们探讨一下学习型组织构建与运行的路径及其特点。

2.1 建立共同的愿景和营造学习文化氛围

学习型组织应该以共同愿景为基础, 以团队学习为常态, 以人为本, 以企业和个人的全面发展为中心, 以增强企业学习力。与此同时还要在企业内营造一种崇尚知识、以学习为荣和以学习为要的风气, 让全体员工把学习融为工作中, 把各种免费培训当作企业予以职工的一种特殊的福利。

2.2 树立终身学习理念和不断提升学习力

终身教育指在生命周期所有阶段接受不同层次、不同形式和不同内容的教育总和。在当今知识激增、知识总量3年左右翻番的社会中, 学习由“一次性”转为“终身”已成为必然。在知识经济条件下, 终身学习就成为个人和组织不断提升和可持续发展的必走的途径。帮助和推动组织成员学会学习, 不断提升学习能力就成为组织工作中的一项常规性的重要工作。这种学习力成为企业持续乃至加速向前的“助推器”。

2.3 形成互动整合的在干中学习机制

建立提高人的综合素质为目标架构的学习求知目标管理体系, 建立起能不断实现知识吸收、创新并转化企业效益的运行机制。让员工在干中学习, 在运用知识解决实践中问题的过程中, 积累和丰富知识、完善知识架构;工作学习化使成员活化生命意义, 重在激发人的潜能, 提升人生价值;学习工作化使企业获取不断创新发展动力, 提升应变能力。企业在这种学习工作融为一体的状态下, 在学习不再是生产与管理的外在因素共识中, 形成一个开放性的自组织系统, 让新知识在员工间流动、新思维在企业内传播、新技术在企业推广, 通过这种广泛深入的交流和整合, 使整个企业充满活力, 企业发展得以持续。在这样的组织环境中, 员工能够充分发挥生命的潜能, 创造出超乎寻常的成果, 从而由真正的学习体悟出工作的意义, 追求心灵的成长与自我实现, 愉快的创造性的为企业做贡献。个体生命价值与企业整体发展融为一体, 员工有了成就感、幸福感。

2.4 确定竞争向上和“学而优则仕”的制度

在新的经济背景下, 企业要持续发展, 必须增强企业的整体能力, 尤其是企业的核心竞争力。企业的核心竞争力主要来自企业的自主创新能力, 而自主创新力则来自全体员工的不断学习与总结。因此在企业内建立“鼓励多学习, 奖励学习好”的制度, 无疑是使企业获取立于不败之地的基础与动力源泉。

人力驱动 第2篇

关键词：饭店人力资源管理任务驱动模拟招聘

《饭店人力资源管理》该门课程教学过程中所涉及的内容是从饭店人力资源部典型的工作情景中所提取，包含人力资源规划、工作分析和岗位说明书、招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬设计六大模块。以上六大模块具有很强的可操作性，因此传统的灌输式、单向性的教学方法已经不能很好地适应该课程的教学需要。因而，我们采取了“以教师为主导，学生为主体”的任务驱动式教学方法进行该门课程的教学，并取得了较好教学效果。我们将每一模块拆分为2—4个与实际工作情景贴近的典型工作任务，并根据任务难易程度、任务所含知识点大小等要素对任务进行合理编排。然后按照理论讲授及下达课前任务、布置并完成课中任务、任务总结与评价三个主要流程，以团队为单位，每个团队独立完成任务的实施。

下面以《饭店人力资源管理》中“模拟招聘”为例，具体说明任务驱动教学法在本门课程中的运用。

1实施任务驱动式教学法的具体过程

11必备理论讲授及下达课前任务

在模拟招聘正式开始前，教师先讲授与当前任务相关的、必备理论知识（如：饭店招聘的具体流程、面试的流程、招聘和面试过程中各种文字材料和表单的写作等）。在理论知识讲解的过程中，教师会引导学生带着真实的“任务”进入学习情境，从而使以后的学习过程更加形象、深刻。

理论讲授结束后，教师下达课前任务：模拟招聘开始前的一系列准备工作。在准备阶段，教师对本次模拟招聘的时间安排、具体要求等相关信息进行预先设定，并告知学生。然后由学生自由组成各个团队（一般6人一组为宜），每个团队代表一家饭店。由各个团队的成员相互讨论后，给出每个团队所代表饭店的名称。团队组成后，以团队为单位，准备招聘中所要用到的各种文字材料和表单，包括：饭店招聘简章、招聘计划、岗位工作说明书、招聘表单（包括饭店求职人员申请表、面试提纲、面试评价表等）。

另外，为了保证本次模拟招聘的可实施性与可操作性，各团队确定本次招聘职位范围时，原则上集中在餐饮部、前厅部和客房部，尽量选择同学们熟悉以及可能胜任的岗位，每家饭店招聘岗位总数不得超过3个，招聘总人数控制在6人以内。

12布置并完成课中任务

本着与饭店实际招聘工作情景贴近，与当前学习主题密切相关的原则，课中任务定为：实施招聘。实施招聘主要由以下三个招聘流程构成，分别是发布招聘信息、现场招聘和宣布录用结果。

流程一：發布招聘信息。由各饭店派招聘代表开展宣讲会，以吸引到更多求职者。每家饭店宣讲时间不超过10分钟。流程二：现场招聘。各团队成员同时扮演两个角色，招聘人员和应聘者。各团队依次上台开展其饭店的招聘、面试等环节，此时其他团队成员则为应聘者，应聘者可对自己感兴趣的职位自由选择参加应聘。在整个现场招聘环节，本着严肃、认真的原则，要求各团队主考官精心组织，做好招聘记录，应聘者认真填写求职人员申请表。流程三：完成任务。各团队综合各个求职者的简历以及求职时的现场表现，进行充分讨论，确定录用人员名单，由各团队主考官宣布录用结果并给出相应的录用理由。

在完成课中任务的过程中，教师扮演观察员、建议者的角色，不能直接告诉学生如何去解决面临的问题，而是向学生提供解决该问题所需的信息并提醒注意事项。整个招聘过程重在培养学生的自主思考和解决问题的能力。

13任务总结与评价

模拟招聘完成后，由各团队负责人和教师对本次招聘进行总结和评价。总结和评价的内容包含两方面，一方面对本次招聘整体过程的总评价，分析从中存在的问题和不足，并结合实际与相关的理论知识，提出改进建议。另一方面是对学生们在招聘过程中所表现出的沟通能力、自主学习能力、团队协作能力等要素进行评价。

2在《饭店人力资源管理》教学过程中实施任务驱动式教学法的注意事项

21结合学生特点并贴近实际工作情景，设计各项任务

在《饭店人力资源管理》教学中，所选取任务的准确性和适宜性直接影响该门课程的教学效果。在选取、设计每一模块典型工作任务的过程中，应本着结合我校学生特点，贴近饭店人力资源部实际工作情景的原则。第一，由于不同的学生在知识的理解与接受能力，信息的处理能力等方面具有一定的差异性，因此教师在选取和设计工作任务时，要做到因材施教、遵循由表及里、循序渐进的原则。对于有一定难度的任务，可以先给出完成任务必备的理论知识，然后讲解详尽的操作步骤。第二，任务的选取一定要贴近饭店人力资源部实际工作情景，从中选取具有代表性的日常典型工作事务。实践证明，学生在完成一个与真实工作情景密切相关且比较有趣的任务时，他们会更加主动地动手操作。选定工作任务的范围后，对工作任务的编排要注意重难点的合理分布、知识点的含量、前后任务的关联性等多方面的因素。一般说来，每个“任务”中涉及到的知识点不宜过多，重难点在3个以内为宜，过多会增加学生在操作过程中的难度，从而降低他们主动学习的积极性。总而言之，在任务设计和编排的过程中一定要注意：任务是手段，而便于学生学习、掌握有关的知识、思想和方法才是任务驱动式教学方法的主要目的。

22加强对整个课堂的掌控，遵循“以任务为主线，教师为主导，学生为主体”

在实施任务驱动式教学法的过程中，应遵循“以任务为主线，教师为主导，学生为主体” 的主导思想。要求教师转变传统教学观念和角色，在整个教学过程中教师必须明确自己所担当的是组织者、指导者和咨询者的角色，学生才是整个任务实施过程中的主体。在学生完成任务过程中遇到困难时，教师要为他们独立解决问题提供及时有效的指导和帮助。由于学生具有较强的独立性、思维活跃但缺乏一定的自控能力，以及缺乏对真实工作情景的切身体验，因此容易出现学习中学无目的和方向，教师教和学生学相脱离等状况。所以在任务的完成过程中教师和各团队负责人要随时掌控团队任务进展情况，及时发现问题并提供必要的引导。

23重视任务完成后教师的总结与学生的反馈

人力驱动 第3篇

一、分析线索及理论基础

本文主要将战略成本管理中的成本驱动因素作为切入点,探讨如何将人力资源的开发,利用和配置与战略成本动因相结合,实现人力资源对成本的驱动。本文分析线索和理论基础如图1。

契约理论分为交易成本理论和代理理论。交易成本理论主要从市场与企业关系的角度说明企业作为一种契约形式,在引导资源配置过程中的作用。交易成本理论由间接定价理论和资产专用性理论两部分构成。间接定价理论包括以科斯为代表的市场替代论,张五常为代表的契约替代论以及杨小凯和黄有光提出的一般均衡契约模型为代表,其主要思想在于:企业通过权威机制代替了市场的价格机制,用纵向分工代替了市场的横向分工,通过长期合约使交易内部化,节约了交易成本。资产专用性理论则在交易成本理论的基础上继续深化发展,分析了决定交易成本的三因素分别为资产专用性、机会主义和有限理性。有限理性决定了契约的不完全性,机会主义使得违约成为可能,而资产的专用性使得法庭对违约行为没有共识性的裁定标准,因而需要建立有效的治理组织和结构以保证契约的执行。

契约理论的第二部分代理理论主要侧重于企业内部结构与代理关系。该理论伴随着企业的所有权和经营权相分离的背景而产生,其核心是探讨委托人如何以较小的代价使得代理人愿意为委托人的利益最大化付出努力的问题。代理理论的两个分支委托代理理论和代理成本理论则分别从如何提高代理人努力程度以及如何控制代理成本这两个角度展开。

企业资源基础理论主要来源于对企业持续竞争优势来源的思考,主要从企业资源的角度讨论企业如何保持持续的竞争优势。Barney(1991)认为形成企业持续竞争优势的资源必须具备以下几个特性,即价值性、稀缺性、不可替代性和难以复制性,其中,企业资源的价值性和不可替代性是从企业内部而言,某项资源的运用能使企业的效率和效力有所改进并且不会被其他资源所替代。资源的稀缺性和难以复制性则是相对企业外部的竞争者而言的,某项资源只由少数竞争者所拥有并且难以被其他企业模仿与复制。基于资源的这些特性分析企业竞争优势的来源,为企业内部分析提供了一般框架。目前,资源基础理论主要应用在管理领域,如企业战略管理和人力资源管理等。

二、战略成本管理中的成本动因

Berliner(1988)将成本动因定义为组织内成本发生的诱导性因素,即引起产品成本发生的原因。管理学家迈克尔·波特·在《竞争优势》中将战略成本的驱动因素分为结构性成本动因和执行性成本动因(如图2)。

比较而言,结构性成本动因分析是以企业的基础经济结构为出发点的宏观分析。结构性成本动因是企业发展中长期形成且难以变动的,决定企业的运营模式和制度框架的成本动因。主要因素为规模经济、整合程度、学习及学习溢出、地理位置。其中,规模经济是指大规模生产而产生的经济效益。整合程度是企业对上下游业务链的整合程度。学习及学习溢出是企业的学习状况以及学习成果外溢的程度。地理位置是指企业所处的地理位置。执行性成本动因以结构性成本动因所构建的框架作为基础,是对企业具体运作程序和方式进行的规划,主要构成要素为员工参与、生产能力运用模式、联系和时机选择。其中,员工参与是指员工参与企业活动的能力与程度。生产能力运用模式是指生产能力的利用方式,主要通过影响固定成本作用于成本水平。联系是企业价值活动间的关联。时机选择指的是企业把握时机的能力。由于战略成本动因中的地理位置、时机选择因素是企业经营中的具体选择因素,而本文主要讨论与人力资源开发、利用相关的长期性成本动因,在此对这两个因素不予展开分析。

三、人力资源与战略成本动因

本文基于人力资源的视角探讨企业战略成本动因,主要通过分析人力资源管理与战略成本各项驱动因素之间的联系,为战略成本管理模式提供进一步参考。主要分析思路如图3。

(一)人力资源与结构性成本动因

(1)人力资源与规模经济。经济学中的规模经济是指一定时期内,企业业务量的增加可使单位成本降低。规模经济与水平一体化相关联,生产设备的投入、工人的熟练程度、专业化的提高、多样化经营等因素都可能带来规模经济效应。资产专用性理论认为企业要在行业中获取领先地位,必须以一定的专用性资产为保证。在决定人力资源投入的数量和结构时,企业需按照其自身的生产特性考虑劳动分工及专业化程度。交易成本理论认为企业作为价格机制的替代品,其存在的前提是新增组织成本要低于市场中的交易费用。因此,在决定工种数量以及分工的细致程度时,需对由于专业化带来的内部组织成本与直接市场交易而产生的交易费用详细比照后进行权衡。在人力资源的投入和利用时应充分利用经济学中的学习曲线效应,即工人的熟练程度与产品数量之间存在正相关关系。随着累积产量的增加,工人的生产经验越来越丰富,管理越来越趋于成熟,单位产品的成本会以一定比例下降。因此,人力资源的投入必须考虑随着累计产量增加,所需的人力资源投入可能会逐渐减少。但是,产品规模的增大也不必然导致成本的降低,这要求操作者的熟练程度不断加强以及员工的素质和能力能够不断与时俱进。因此,这对人力资源的后续开发和培训提出了更高的要求,企业需经常性地组织人力资源培训,提高人员的能动性。

(2)人力资源与整合程度。整合程度是指纵向一体化程度,即企业业务链向上下游延伸的范围。整合程度的提高可减少采购和销售等环节的交易费用同时也需要耗费大量的组织成本。交易成本理论认为企业权威机制对市场价格机制产生替代作用的前提是组织成本低于交易费用,企业规模的边界点便在边际组织成本与边际交易费用的交汇处。人力资源整合程度的提高会带来各类无形资源的积累和丰富,如信息资源的内部化、技术资源的丰富等,同时会减少整合前企业间交易的复杂程度,节约交易成本。同时,不同的企业文化、行事风格、思维方式以及制度环境的差异会导致组织弹性的降低,带来成本上升和经营风险。整合程度的提高能够分散经营风险,但却需要技术类人力资产和营销类人力资产有较强的驾驭竞争对手的技术能力和市场能力,否则不仅难以产生协同效应,更可能的是以失败告终。企业产业链延伸中人力资源的整合不是企业上下游关联企业人力资源量的一个简单叠加,合并后的资源利用和配置是整合作用能否得到充分发挥的关键,人力资源系统整合前应当对不同企业的原人力资源状况进行评估和对照分析,进而对人力资源系统进行整合设计。

(3)人力资源与学习溢出。企业的学习是指企业的各个价值链环节可以经过学习使得企业的生产运营持续改进,学习溢出是指学习成果通过员工离职、媒体报道、上下游企业等渠道从A企业流入B企业。这种学习过程以及学习成果外溢程度会影响企业成本。管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出未来最成功的企业是学习型企业。学习是接受、加工、运用和创新知识的过程,主体是企业的人力。在以资源为基础的战略人力资源管理范式下,人力资源作为最具创造力的资源是企业战略的关键。要建立学习型企业必须建立起自上而下,动态学习的人力资源系统。人力资源调查显示,我国企业经营者越来越重视学习,而普通员工的学习能力相对较弱。因此,应加强管理者与员工之间的交流和沟通,将管理者的个人学习能力有效地转化为企业的组织学习能力。就员工而言,企业应当鼓励干中学,培养自主学习的意识,同时加大对员工学习的培训投入,这种培训不仅仅包括对生产技能的培训,也包括安排员工轮岗、聘请外部顾问、提供参与重大项目的机会等等。学习成果的取得是建立在企业大量资源投入的基础之上的,专有技术、优秀人才以及管理方式等成果的溢出会提高企业成本,削弱竞争优势地位。资产专用性理论认为在存在专用性资产时,由于资产只适用于所属企业,转移成本十分高,这类的交易会以关系契约为主,即维持一种双边长期合作关系。资源基础论认为人力资源存在价值性、稀缺性、不可替代性和难以复制性的特征。其中,难以复制性的增强能够防止学习成果的外溢。

(二)人力资源与执行性成本动因

(1)人力资源与员工参与。企业的行动是所有员工参与的结果,企业的成本与每个员工相关。从人力资源的管理来看,要使得员工在参与过程中对企业战略成本有驱动作用,一是要提高人力资源质量,保证员工参与的能力;二是要加强员工对企业的向心力,保证员工参与的程度。高质量的人力资源是员工参与对成本起驱动作用的前提条件。以资源观为基础的人力资源管理侧重于研究人力资源相较物质和财务等其他资源的独特性质。资源基础论认为人力资源必须具备价值性和稀缺性才能成为战略性资源,为保证人力资源具备这两个性质,首先在人员甄选时需要对员工的身体素质、文化水平、能力状况以及性格特征进行考察。同时,人力资源状况必须与企业发展需求之间形成良好的匹配。人力资源的稀缺度高并不一定能够为企业创造价值,为保证人力资源的质量,必须对人力资源本身及其与企业需求的匹配状况进行充分评估。提高员工参与程度,应当从管理层和普通员工两个层面来看。企业契约理论中的代理理论系统地分析了不同的代理关系下如何提高参与度、减轻代理成本的问题。委托-代理理论和代理成本理论为提高管理层参与程度提供了分析建议;团队生产理论主要围绕如何提高员工参与程度的问题进行了分析。委托-代理理论和代理成本理论都强调了管理层薪酬设计的重要性。我国企业的管理者薪酬体系中,年薪和股权激励是属于公开的显性激励,在职消费被视为隐性激励。企业应在对管理者的动机进行详细了解和把握后确定这三部分的具体构成比例,以有针对性地抑制其机会主义行为。阿尔钦和德姆塞茨等经济学家提出团队生产论,认为生产团队之所以可以演变成为企业,是由于团队生产需要对成员进行激励和个人真实贡献难以计量这一矛盾所致。企业通过特殊的定价机制和监督机制对劳动力要素报酬进行了有效计量,同时,团队成员在参与企业活动中获取的归属感、成就感满足了成员的社会需求。因此,在完善薪酬体系的基础之上,企业应当改进晋升制度,使得晋升过程清晰化、透明化;给予基层、中层员工更多的自主决策权,提高员工的参与感;同时建立起以尊重知识、尊重人才为核心的企业文化,使得员工更有主人翁意识。

(2)人力资源与生产能力运用模式。生产能力运用模式是指由于固定成本的存在,当生产能力利用率提高时,固定成本不变,从而引起单位产品的固定成本降低。由此可知,生产能力运用模式对战略成本影响的关键点在于生产能力利用率和固定成本两个因素。首先,当固定成本一定时,生产能力利用率的提高会使得单位产品分摊的固定成本减少。企业可通过提高生产能力利用率来降低产品成本。然而,这种方式并不必然降低企业总成本。当产量增加,销量不变时,新增的产量则转换成了库存,从而耗费更多的成本。因此,产量的提高必须与销量的增加协调一致。在人力资源的管理过程中需在提高生产人员工作效率的同时,加强销售人员的营销能力。同时,由于受到产品需求季节性和周期性等因素的影响,生产能力利用率对成本的贡献作用也必须放在某个时段中进行考察。生产能力利用率的大幅变动会带来成本的变化,这种变化本身也是需要耗费成本的。长期来看,在其它因素一定时,生产能力利用率的变动越频繁,企业的成本越高。其次,当生产能力利用率一定时,固定成本越高,则单位成本越高且单位成本随产量变动的幅度越大。此时,由固定成本带来的经营杠杆效应扩大了不确定因素对利润的影响,利润变动的加剧致使企业的经营风险加大。因此,可以通过转变价值活动的方式来降低固定成本在总成本中所占的比重。从人力资源角度而言,可以对非生产、销售直接相关的人员进行精减,减少冗余的后勤人员,避免人浮于事带来的固定成本增加。对销售队伍的选择也可酌情考虑采用中间商将销售业务外包,这种方式使得固定成本降低,在产品销量锐减时企业不存在大量固定费用的负担。同时,在员工培训费用等固定费用方面也可减少外训费用的投入,加强组织内部培训。

(3)人力资源与联系。联系是指各种价值活动之间的关联,这种关联包括企业内部联系和外部联系。就企业内部联系而言,波特将价值活动分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动包括后勤、生产、销售与售后服务;辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发与采购;支持作业(如图4)。人力资源管理作为一项辅助活动,首先应当与基本活动相辅相成,积极沟通。例如在人力资源管理过程中加大对销售人员的技能培训力度,就会提高销售活动的效率;售后服务环节中顾客对服务提出的意见和建议应及时反馈给人力资源管理环节以进一步加强改进员工的服务能力和服务意识。在人力资源的开发和利用时,应充分考虑与后勤、生产、销售和售后服务这些环节的交叉影响,从而实现资源的合理利用和内部价值链的有效运转。其次,人力资源管理与其它辅助活动的积极配合也不可或缺。从资源配置的角度而言,企业基础设施作为物力资源与人力资源的匹配程度影响资源配置的整体效率和效果,二者的不匹配直接导致资源的浪费和成本的提高。

就企业外部联系而言,主要包括供应商和销售渠道两个方面。从供应商方面来说企业可通过了解供应商的生产、运送流程以及产品特性,将供应商的经营运作方式与本企业的生产需求相结合,设计更合理的联接方式。如企业长期采用低存货策略,则要求供应商的供货频率和及时性与之相对应。供应商的生产技术和原材料包装方式也会影响企业的技术开发和进料后勤成本。从销售渠道来说,经销商的地理位置、销售水平等都会影响企业的成本。企业与经销商之间建立长期的联系有助于客户的需求以及满意度等信息能够及时地反馈,及时地调整企业产品和服务,改进营销方式。一般而言,企业成本控制目标与上下游价值链企业利润最大化目标存在一定的冲突,但上下游的联系与合作才能真正实现互惠互利,共同发展。

四、结论

人力驱动 第4篇

品牌的塑造、拓展和维护是一个长期的过程, 需要团队中每一个人从一点一滴做起, 这就要求人力资源管理者从专业角度进行分析和思考, 通过人力资源战略与整体品牌战略的一致匹配、人力资源管理体系对人力资源战略的有力支撑、人力资源管理活动对人力资源管理体系的细化落实, 充分发挥人力资源管理对品牌管理的独特价值, 确保整体品牌战略的顺利实施。

在江苏广电总台 (集团) 品牌战略稳步推进并已取得历史性突破的过程中, 人力资源管理扮演着极为重要的角色。为全面打造“幸福品牌”, 总台 (集团) 将人力资源管理定位为品牌战略的主动参与者与有效执行者, 将人力资源管理者视为核心的品牌战略践行者和品牌形象传播者, 不仅致力于品牌理念在人力资源管理各项职能和活动中的内化和深化, 而且力图将人力资源管理打造为全员营销与外部推广相结合的品牌传播平台, 在尽可能扩大品牌知名度的同时, 更加注重提高品牌的美誉度和忠诚度, 从而建立、维护并持续提升自身品牌价值。

一、以人力资源战略规划与品牌战略有效匹配

人力资源战略规划是人力资源管理各项活动的出发点, 是人力资源管理与品牌战略实现有效匹配的首要环节。为确保品牌战略的顺利实施, 必须通过人力资源战略规划将品牌战略的定位、目标、路径具体转化为人力资源管理的定位、目标、路径, 明确制定与品牌战略相一致的人力资源目标与任务, 建立完善与品牌管理相适应的体制机制, 科学规划品牌从塑造、传播到价值提升各个环节中所需要的组织结构与人力资源的数量、结构、层次和素质。

作为事业和产业共同发展的平台, 总台 (集团) 既承担着新闻宣传和公共文化服务的社会责任, 又肩负着产业又好又快发展的经营重担, 幸福品牌的价值恰恰反映在社会效益与经济效益的有机结合上。在总台 (集团) 的品牌战略体系中, 人力资源管理已经上升到雇主品牌的战略高度, 成为一项颇具份量的子品牌。立足幸福品牌价值理念, 总台 (集团) 用人力资源管理的创新实践打造了优秀的雇主品牌, 建立了雇主品牌、产品服务品牌和整体品牌的协调联动机制。

根据总台 (集团) 的战略愿景和发展目标, 总台 (集团) 在2005年开始第一次制定人力资源战略规划, 明确提出要建设一支层次较高、结构优化、能够适应总台 (集团) 事业产业发展需要的现代传媒人才队伍;要在新闻宣传、艺术创作、专业技术、产业经营、媒体管理等关键领域造就一批在业内具有较大影响力和较高知名度的“大树型”领军人才;要普遍提高员工技能和素质, 重点发展核心员工, 培养一批推动总台 (集团) 发展的中坚力量和管理干部。以这一战略规划为指导, 总台 (集团) 在全国广电行业中率先开展了人力资源管理系统创新的探索与实践, 有力支撑并推动了七年来总台 (集团) 事业产业的高速发展与品牌价值的大幅提升。

二、以人力资源管理体系保障品牌管理

人是品牌战略得以贯彻实施的核心环节, 人力资源的管理和开发水平直接制约着品牌战略推进的广度与深度, 有时甚至决定品牌战略的成败。以雇主品牌建设为中心, 根据人力资源战略规划目标, 总台 (集团) 不断优化完善选人、育人、用人、留人机制, 提高人力资源管理的制度化、流程化、精细化、专业化、信息化水平, 并已基本形成了一支能够适应事业产业发展需要、结构逐步优化、素质能力持续提升的现代传媒人才队伍。

在基于品牌的人力资源战略规划指导下, 总台 (集团) 实施了“育新苗”、“移大树”的人才队伍整体建设策略, 2004年起连续7年以年均百名的规模面向国内外名牌院校公开招聘以硕士研究生为主的应届毕业生, 有计划、有重点地引进各类社会高端人才, 充实核心人才梯队, 为品牌管理的顺利实施奠定了坚实的人力资源基础。

2006年以来, 总台 (集团) 积极推动了涉及岗位管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多方面内容的激励体系建设, 并已初见成效。岗位管理实施分类管理、全员竞聘上岗, 搭建了品牌建设的基本平台;绩效管理推进以目标责任管理为核心、层层分解目标任务、细化落实到每个岗位的全面绩效管理体系, 并在目标责任书中明确制定品牌建设的具体目标和考核标准, 使品牌建设成为每个员工的岗位职责所在;薪酬管理构建以岗位价值为基础、以能力和绩效为导向、“内具公平、外具竞争”的战略薪酬管理体系, 将薪酬提升与品牌建设成果紧密结合;培训管理深入实践分层分类、形式多样、“请进来、走出去”相结合的培训管理体系, 重点打造“JSBC大讲堂”、“Mini-EMBA精品课程班”、“JSBC网络传媒学院”培训品牌, 运用多种形式宣传贯彻总台 (集团) 的企业文化和品牌理念, 强化全体员工的品牌意识, 提高品牌建设的执行力。

三、以人力资源管理活动打造品牌代言人

总台 (集团) 立志于传播幸福理念、共创幸福中国, 首要任务就是增强全体员工的幸福感, 建立强大的雇主品牌, 让每一位员工都成为幸福品牌大使, 参与到幸福品牌的塑造、传播和维护上来, 成为幸福品牌的代言人。

由于自身属于媒体行业, 主持人也自然成为总台 (集团) 区别于其他行业所特有的标志性品牌形象代言人。2008年, 为更好地支持、服务品牌建设, 总台 (集团) 持续优化组织结构, 新成立主持人管理部, 逐步探索出了一条独具特色的主持人品牌塑造之路, 并将探索开展艺人经纪, 力求实现主持人品牌价值的最大化。孟非、贺笑、向杨、张晓北、赵丹军、周舟、李响、李好、彭宇等主持人在业界乃至全国均已形成了较为强大的品牌影响力。几年来, 总台 (集团) 一方面与中国传媒大学建立长期合作伙伴关系, 在校园招聘中挖掘有潜质的主持人新苗, 另一方面从业界连续引进已具备一定影响力的主持人, 组建了优质的主持人团队, 并进一步整合优化主持资源, 启动“AIS电视主持人专业形象塑造”和主持人宣传照包装推广工作, 积极参加金话筒奖等各类评比活动以及各类公益慈善活动, 提升主持人整体形象, 做好主持人品牌工程的体系化支撑。

广大员工则是总台 (集团) 更为广泛的品牌代言人。总台 (集团) 人力资源管理体制机制的创新、人力资源管理体系的完善、人力资源管理活动的执行都围绕增强员工幸福感的主线展开, 重视从文化和价值实现角度关注员工的需要、特点和追求, 从舒适的办公环境、自由的工作空间、良好的组织氛围、具有竞争力的薪酬福利待遇、立体化的职业发展规划、丰富的职业能力培养体系等各个方面出发, 提升雇主品牌的力量, 增强员工的归属感和自豪感, 强化员工对整体品牌的认同感和责任感, 让每一位员工全面参与品牌建设, 不仅能够全心全意做好岗位工作, 确保品牌价值链每一个环节的价值提升, 而且能够主动在亲友圈、工作圈等人际交往关系中宣传推广幸福品牌, 达到正面、网络化的口碑效应。

四、以人力资源管理对外活动加强品牌传播

人力资源管理内部活动是品牌战略内化和品牌内部营销的关键路径, 人力资源管理的对外活动则是品牌外部营销的重要载体。人力资源管理过程中, 招聘、培训、对外合作交流等模块都涉及到与外部机构和公众的联系, 可以说, 人力资源管理中每一次对外活动都是展示总台 (集团) 品牌的机会, 每一个与外部接触的环节都是影响品牌形象的因素。理论和实践都已证实, 人际传播是科学有效、立体多维、持续有机的传播方式。由于受众非常广泛, 对外活动更加凸显出人力资源管理对于品牌营销的人际传播几何倍增效应。其中, 人力资源管理者承载着人际传播的关键职能, 既通过活动的规划安排影响着品牌传播的范围和效果, 又是具体对外活动中整体品牌和雇主品牌形象的直接代理人。因此, 总台 (集团) 高度重视人力资源管理对外活动的组织与执行, 充分利用对外活动做好品牌的外部传播和形象维护。

招聘活动是品牌外部营销的最佳平台之一, 总台 (集团) 一直都将招聘活动中的品牌传播放在与招聘工作同等重要的战略地位。在连续七年面向全国的大规模校园招聘中, 总台 (集团) 运用网络、线下海报、学校院系BBS、路演、现场宣讲等方式进行多渠道全方位的宣传, 年平均招聘102人, 每年均吸引一万余人报名应聘, 以上百倍的规模迅速扩大品牌传播面。面向清华、北大、南大、中国传媒大学等国内名牌院校, 每年公开招聘应届毕业生, 并通过“传媒领跑”计划提前招募优秀实习生, 引入岗位质素模型测试、无领导小组讨论等技术完善招聘甄选工作, 形成“校园风暴”, 向众多潜在雇员和潜在受众、客户、合作伙伴呈现了一流媒体集团的品牌形象。在社会招聘中, 对于已有一定影响力的专业领军人才和特殊人才, 总台 (集团) 借助“移大树”顺势策划新闻事件, 如在知名主持人的引进过程中, 通过网络消息发布、当事人表明心声、形成舆论支持、争取“粉丝团”过会等一系列过程, 将“大树”品牌与总台 (集团) 品牌有效链接, 进一步扩大了总台 (集团) 的品牌影响力。

培训活动中与外部机构、专家学者的合作是品牌传播的有力途径。总台 (集团) 一贯坚持“请进来、走出去”的培训方式, 邀请樊纲、叶茂中等国内外著名专家学者和业界精英来台举办各类培训, 与长江商学院、南京大学、美国哥伦比亚大学、密苏里新闻学院、香港理工大学等国内外一流高校联合办班, 选送核心骨干和专业人才参加各级主管部门、各类培训机构组织的培训课程和项目, 在全面提升人力资源整体素质的同时, 借势广电行业内外著名意见领袖的传播力, 对外树立了良好的雇主形象和整体形象, 有效提升了品牌的力量。

对外交流合作活动也是品牌传播的重要方式。总台 (集团) 具备强烈的品牌营销意识, 珍视每一次对外交流合作的机会积极开展品牌推广。在人力资源咨询项目的合作上, 总台 (集团) 选取了业内领先的顾问公司作为合作伙伴, 运用行业领袖的能量升级品牌传播力;在与同业或非同业机构的调研、交流与合作过程中, 总台 (集团) 注重对自身人力资源管理体系创新过程中的经验分享和理念传递, 并以开放的心态不断学习新的理念、工具和方法, 对原有的人力资源管理体系加以调整完善, 从人力资源专业角度推动品牌传播。

此外, 总台 (集团) 还将离职员工视为品牌传播的另一途径。对于每一位离职员工, 人力资源部都认真进行离职访谈, 了解员工离职的真实原因, 征求员工的意见和建议, 并在员工离职后定期或不定期地与之联系, 在离职员工心目中维持良好的品牌形象。

在总台 (集团) 品牌塑造和传播过程中, 人力资源管理发挥了难以替代的驱动作用, 是品牌战略的转化保证, 是品牌价值链的运转保障, 是品牌传播的重要途径。随着总台 (集团) 的品牌建设进入新的阶段, 品牌价值的维护与提升将是未来品牌建设的重点所在。人力资源管理者必须进一步转换观念, 在人力资源管理过程中从“只做不说”转向“边干边说”, 更加深入广泛地宣传贯彻品牌理念, 更加科学精准地进行品牌战略的系统内化, 更加主动积极地开展雇主品牌与整体品牌的内外营销, 坚持科学创新, 不断提升人力资源专业管理以更好地服务于品牌建设, 形成雇主品牌与整体品牌协同发展、员工价值与总台 (集团) 价值共同提升的良性循环。