日本企业文化建设对中国制造业的启示

日本企业文化建设对中国制造业的启示（精选6篇）

日本企业文化建设对中国制造业的启示 第1篇

二、日本企业文化建设对中国制造业的启示

一、反思日本文化

日本大和民族文化用24个字可归纳起来，即认真质量、管理服从、计划时间、进步学习、团队精神、勤劳发展。日本能够实现经济起飞并成为世界经济强国之一，其根本原因是日本文化基本适合标准制造的特性，使日本在制造业中以极低的成本，高速自动地推动着日本经济的发展。

制造业成功的基本要素是质量、管理、成本和技术。缺少这些特性，企业在制造业中是无法取得成功的。而日本文化中认真、勤奋、学习和服从等一些非常鲜明的文化特质恰恰支持了制造业在日本的发展。

日本人这些文化特质又是怎样来的呢？是狭小的生存空间和贫乏的资源等因素铸成的。在上个世纪中后期，世界经济的主导产业恰恰是制造业，20世纪有80%的工人致力于制造业，日本文化迎合了世界产业发展的方向，日本人在制造业中发现了自己的民族文化优势，发现了自己的文化习惯竟然成了竞争中的战略优势，制造业中的规则、标准，对他们的文化特性而言，不仅不冲突，而且结合起来得心应手，游刃有余。就像今天印度人对软件业一样，于是，日本人疯狂了，他们像孩子玩游戏一样地投入了生产并从此上瘾，一路挺进，走向世界。

今天，你无论什么时候进入日本，都会发现日本国家是一架管理得很好的机器，不论是战时还是战后，不论是社会还是家庭，都是这样。从礼节、茶道到出游，每一个日本人都是合格的“工人”，是快速运转的一部国家机器中的螺丝钉。大和民族的群族文化促成了日本成为世界标准制造业中的优秀者。

但是优秀者并不是顶尖的。以德国为核心的部分欧洲国家在建立精良制造方面的文化天赋，已经成为世界经济中的一支强大力量，他们正在随着全球化的过程而遏制日本攻势。日本制造的产品正在淡出欧洲市场。

将所有国家制造业的文化进行评判，可以划分为三个能级：

第一个能级是精密制造文化，代表性的民族是日耳曼民族；

第二个能级是标准制造文化，代表性的民族是日本；

第三个能级是基本制造文化，代表性的民族是中国。

德国、日本、中国目前处于这三个能级之列，在精密制造上，日本遇到了德国及北欧国家的强有力的挑战，日本产品全面落败，高级轿车无法与德国奔驰、宝马媲美，高级手表无法与瑞士抗衡；在基础制造业方面，中国技术含量低、工艺简单的产品正在进一步压缩日本制造在全球市场上的份额，中国人办法多得是，中国人在国际上的影响也大，未来究竟还会抢日本人多少市场份额，我们走着瞧„„

二、综观中国文化

一个国家、一个民族、一种文化从事多种产业是正常的，那么，这一民族文化与所从事的某一产业所需文化的冲突是不可避免的。因为各民族的文化是有个性的，是各具特质的，而产业发展所需的文化特性也是各不相同的，因此，冲突的发生就在此。冲突表现不明显时，是因为竞争尚处在一个相当低的水平，消费者要求也不高，当我们发现消费者精挑细选、反复比较时；当我们想把自己的产业做成行业一流时，我们就会发现自己所从事产业所需要的文化与我们的群族文化就会发生冲突或不相称，所以，我们要抓紧时间思考有效对策。我们都知道，在世界文化形态中，汉民族文化处于中间状态，它既不像德国人那么讲规则，也不像印度人那样随心所欲，汉民族文化个性不可能支撑我们做软件超过印度，做制造超过德国。

三、对中国制造业的启示

1、企业发展需制定游戏规则

中国制造业在全球的竞争中，低成本优势是一个最重要的方面。最多的就是劳动力成本——这显然是重要的。但目前日本东芝、松下等企业也都在中国追加上万亿日元办企业，如果中国制造业仅仅依赖这一点是不够的。因此企业成本优势应来自于：更低的人力成本，更低的资本投入成本，更低的物流采购成本，更大的经济规模，以及更有个性的更实用的产品——这当然要有研发投入，要有人力资源投入，而这些投入是要靠低成本来提供的。如果仅仅以低价位来吸引消费者，其实成本是最大的。但是不管怎么样，制造业面临的问题是竞争，千万不要满足昨天取得的成绩。在中国的合资企业尤其是外国人控股的制造业都很低调，小天鹅跟宝洁搞了10年合作，宝洁每年赚多少钱？从来就没有公布过而且很低调，不爱炒作。因为面临着竞争。我们千万不能自己与自己比，应该横过来比，一比才知道我们的差距太大了。

2、制造业也缺乏基本管理

目前中国不少企业普遍的是缺乏基本管理，仅仅靠老板的权威和拼搏控制的局面是无论如何不能持久的。要明白老板不是神，管理难免有黑洞，竞争残酷而浪漫，也是有规律可循的，简单地说四句话：一是以德制权，要有道德品质，因为我想美国的“安然事件”没有道德。二是以权制权，企业里面的董事会是最高权力机关，他制定权力让总经理去执行，总经理是在有效的权力之下进行工作。三是以公制权，比如广东志高空调公司有200多个股东，200多个股东怎么想到一起？当然志高就是股东的公，中国企业“以一当十”没问题，但是在企业内高手林立，就得有“以十当一”的凝聚力。如果没有企业文化，把十个人凝聚在一起太难了。四是以监制权，没有监督的管理就是犯罪，企业家应想一想您的监督管理到位了吗？国内很多企业的经营管理大纲，唯独没有监督成本，其实监督成本是很大的一块成本。

3、企业最终还是要靠团队

企业长大的原因就是知道团队的重要，当然也认同团队，所以能够顺利地突破成长期的困境，进入更辉煌的发展期，以致持续经营。成功的企业靠的是非凡的管理，而成功管理是企业遵循了一些基本的规律和规则，最重要的方面是确立企业意识和企业精神。通常人们倾向于把注意力放在资本、技术、先进的设备和人力资源上。然而，这些还不能充分聚集员工的力量并引导企业走向成功。关注企业在事业上长盛不衰，就不能不关注其背后企业的产生经过和其巨大动力。企业的目标应当是“实现物质和精神的双重幸福”，企业首先致力于保护员工的福利，强调企业必须承担社会责任，以让员工和企业结成“命运共同体”。企业员工认同感的重要来源是企业文化，所以构筑独特企业文化也是增强员工认同感所必需的。

中国制造业的崛起之路不是以往企业崛起所走过的老路。它不但符合中华民族的文化传统，也符合全球经济发展的大趋势。在中日间制造业文化有很大的差异。企业文化方面，中国制造业认为管理就是做人做事的道理，做人就是如何搞好人，做事就是如何提高工作绩效，搞好人际关系、提高工作绩效就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。而管理哲学，就是反省自己的管理经验。日本人倡导多数协调少数，日本的管理有时也很有趣，好比抬轿子的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人摇摇晃晃，虽然增加了阻力，然而摇晃的结果，是轿子平安到达目的地。如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协调，所以虽然平日有派系，但一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。

通过以上分析，我们有这个自信：中华民族五千年的文化积淀给了我们以坚实的依托，日新月异的新时代给了我们难得的机遇，我们应加快中国制造业文化创新的步伐，把中国制造业建设成多姿多彩的文化企业和生机勃发的创意企业。应该说，对待中国制造业，我们现在的态度理智多了。中国制造业要格外珍视本企业的文化创造，这是参与文化对话、交流的基础。日本企业的一些做法和一些已取得的效果，应该值得我们思考和借鉴。当然，种种有利条件并不意味着中国制造业自然而然的成功，能否把这件事情做成做好，还取决于两方面的努力：一是企业创新的能力。要求我们把中国制造业的历史文化传统和当代世界的发展结合起来进行创新，中国制造业究竟怎样去实现这些基本原则，就需要中国制造业个性创造力的发挥了。中国制造业的做法应当是以消费者所处的环境（即消费者所需要完成的工作）为标准来界定市场，找准产品创新的立足点。消费者不会仅仅因为市场上出现了新产品而去改变他们“想要完成的工作”，只有当中国制造业新产品能帮助顾客以更有效更便捷的方式完成他们目前正在努力完成的工作，那么他们才会去购买企业制造的产品。二是中国制造业的发展要适应市场经济时代的扩展方式，把中国制造业发展起来，才能把文化创新的成果更有效地推展开来，才有可能让世界分享到中国制造业文化的甘醇。实践已经证明，中国制造业比传统的制造业意义更大，后者有经济意义，而前者兼有经济与精神的双重意义。

日本企业文化建设对中国制造业的启示 第2篇

关键词：企业文化；权变管理；科学管理；团队精神；学习型企业

企业文化是现代管理科学发展的重要组成部分，它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中，价值观是企业文化的核心。[1](p33)不 同国家的文化差异、民族文化差异、经济和技术发展水平都会影响企业文化的形成，并对企业的发展产生不同的影响。现代企业管理经验表明，企业经营的最高境界 是文化经营，企业最终的竞争是文化竞争。文化已经成为提升企业品牌的重要手段，也是整合企业内外部资源的最有力、最经济、最高效的“无形之手”。翻开近代 世界经济发展史，全球规模的大企业，尤其在世界 500 强 企业行列中，美国企业几乎占据了一半以上的份额。即使在当今瞬息万变的经济环境下，美国的企业还是保持着世界第一的竞争力。因此，研究美国企业文化的特 点，探讨美国企业文化与中国企业文化之间的异同，引进和学习西方先进的文化管理理念，是摆在中国企业和企业管理者面前的一个课题。

一、美国企业文化的特点 美国文化可归属于低度关系文化，他们相信人人生来平等。[2]由于其建国历史不长，因此没有沉重的传统文化包袱，加上美国以移民为主，荟萃了世界众多的优秀人才，使其文化具有较强的融合性。美国企业文化特点，归纳起来主要体现在以下几个方面：1.以 人为中心的管理理念。美国社会十分重视突出个人的作用，强调尊重和信任个人，通过个人奋斗实现自我价值。美国所有的优秀企业都把信任人、尊重人、关心人作 为企业管理的出发点，把人而不是把资本或设备作为提高劳动生产率的源泉。对人的尊重主要表现在：一是对员工自主权的尊重。优秀的管理人员相信普通的员工都 想把工作干好，有所创造，只要给他们提供适当的环境，他们就能做到这一点。二是尊重员工尊严与提高员工地位。大多数优秀企业的管理人员和普通员工之间建立 起了一种同伴式的平等友爱关系，管理人员把员工当作同伴来对待，上下级之间培养不拘礼仪的交往方式，彼此间直呼其名不冠头衔，也不带姓氏。2.充分授权管理。相对于中国企业而言，美国企业中上下级之间权力距离较小，权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度”。[3]其 下级通常认为上级是“和我一样的人”。美国管理者在管理过程中特别强调“授权”，他们信奉最直接管理的人对问题最有发言权。高层经理通常会给下属制定一个 目标，然后就由下属来达到这个目标，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间过程怎样，他基本上是不会干预的。任何一个阶层的部门经理，都可以在部门的范 围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。3.强 烈的社会责任意识。美国公司十分注重企业外部成员———客户、股东、政府以及其他机构的利益，把面向市场、为客户提供最佳产品和最优服务作为企业基本的价 值观，把企业视作整个社会

有机体的一分子，具有强烈的社会责任意识。企业的社会责任主要以捍卫消费者权益、员工利益和环境保护等公众利益为核心。例如，在 美国联邦快递，坚持不懈地履行企业社会责任，追求企业与当地社会的和谐发展不仅是各级管理层、也是员工们的共识。这种文化的内涵是取之社会、用之社会，为 社会的和谐发展作贡献，做优秀的“企业公民”。可以说，承担社会责任已经成为联邦快递的企业文化。4.鼓 励创新，推崇变革。随着现代科学技术的飞速发展和市场竞争的日趋激烈，任何企业可持久的竞争优势越来越少，创新以及创新的速度成为关键的竞争要素。绝大多 数的美国企业已经开始意识到变革和创新对于企业生存和发展的重要性。“创新是企业生存之路，是公司发展之本，是当前公司竞争优势之魂”，这是多数美国公司 在二十年的发展中总结出来的共同规律。目前，在美国的企业中正盛行着一种创新的氛围，鼓励员工进行大大小小的变革，而美国公司也普遍以创新与变革为最高价 值观，在创新和变化中寻求和把握机遇。例如，许多美国工厂开始要求一线工人分析和改进生产加工过程。对于产品和加工工艺进行不断改进和创新已成为美国企业 的新特点。尤其是在科学技术飞速发展的今天，诸如微软、IBM、GE、朗讯等知名的美国公司都将持续性技术创新作为企业生存和赢得竞争优势的关键因素。5.重 视法律，信守合同。美国人认为，如果没有正当的法律过程对事实的公正、客观和无情评价做出判断，就不可能有正义。处于法治氛围中的美国企业形成的与职工的 关系，就是由合同契约形式来确定的。在雇佣机制方面，奉行契约原则，对职工实行聘任制。在职工受聘时期，企业要履行自己的职责，做好自己承担的工作。在合 同之外，双方概不承担相互责任。企业根据工作需要和专业化分工原则设置工作岗位，每个岗位都规定出极明确的工作范围、内容和任务，不存在无人负责、工作重 叠或人浮于事的现象，因而具有很高的工作效率。合同或契约一经签订，就具有法律效力，不管情况发生什么变化，一切都得按原订合同办事。

二、中国企业文化的 特点中国的文化源远流长，中国的企业受传统文化的影响很深，企业文化呈以下特点：1.用 人上论资排辈。在中国企业可以很普遍地看到一个现象，那就是企管人员的层级越高，年纪就越大。这就是对员工实行长时期考核和逐步提升，使职务和工资随个人 在企业的工龄增加而增加的“按资排辈制”。一般而言，管理层人事选拔都是阶梯式的，在经历了下一级的各个岗位实践考核后，可机会均等地获得逐步晋升，这使 每个员工都能设计和看到自己的职业生活的奋斗目标，获得充分的满足感和归宿感。所以，在中国企业中“，员工跳槽”“、人才流失”的现象是很少发生的；反而 一个员工若频繁跳槽，会被视为“不忠诚的人”而被企业拒之门外。2.管 理上不得越级。由于传统的等级制度的影响，中国企业的职工都习惯将自己置于有序的组织结构中来定位自己，上下级之间存在较大的权力距离，这种权力距离表现 为企业的管理等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理，因而形成了中、低层管理者不善于做出决策的行为特征。这种权力距离方 面的差异还可以通过各级经理人员的薪酬结构反映出来。3.决 策上集体为主。中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策、民主集中的决策风格。事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行 动比较迟缓，有时候效率较低。但是这种群体决策又有

其无可替代的优点，即能够集思广益，使集团在知识能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策 能力。管理上不仅要听取各级管理人员的意见，还要听到广大员工的声音，以及客户和消费者的声音。随着现代企业的发展，企业的经营管理目标已经不再仅仅是实 现利润的最大化，而是还要股东满意、员工满意、顾客满意、社会满意的四满意目标。在这一复杂的决策过程中，个人决策日益体现出其局限性和弊端，而群体决策 则充分体现出其在复杂情况下有助于提高决策质量，有效地防止个人或单方专断的作用，有利于保证和维护合资企业的整体利益。4.治 理上情重于法。中国企业管理制度的制定和执行方面，无论是奖还是罚等，弹性较大，人为因素多，回旋或灵活的余地相对较大，讲究“管理无情人有情”，“人 治”的成分较大，法制或科学管理的成分相对较少，所以在执行时很难把握分寸，分寸或者度把握不准，就会造成管理的随意性和复杂化。中国的“人情味”很浓，人际关系复杂，这些环境因素对制度的执行带来了一定阻力。另外，中国法律、法规的某些条文弹性较大，很难做到百分之百的准确和公允。

三、中美企业文化差异 探究由于中美两国文化背景、地域差别和其所面临的不同历史环境，造成中美企业文化存在着较大的差异。这些差异的形成原因如下：1.个 性张扬与谦虚含蓄。美国人的个性表现为外倾、张扬，从来不掩饰自己的自信心、荣誉感以及在获得成就后的狂喜；相反，中国文化则提倡谦虚谨慎，凡事讲究谦 让，十分注重个人的涵养，反对自吹自擂，然而中国式的自我谦虚或自我否定却常常使美国人大为不满。在取得成功得到他人的赞赏时，中国人往往倾向于将功劳推 让给他人，故意贬低自己的能力。但在美国人看来，这不仅否定了自己，还否定了赞扬者的鉴赏力。2.自 我奋斗和人文关怀。美国人的自我中心意识和独立意识很强，崇拜个人奋斗，自己对自己负责，把个人利益放在第一位，不习惯关心他人，不过问他人的私事，不提 倡主动帮助别人或接受别人帮助，尤其在陌生的场合。中国文化推崇天人合一的终极关怀，仁义礼智信的道德思想，主张“仁者爱人”，人与人之间是“善相爱、交 相利”的，提倡无私奉献，主动关心他人，给人以无微不至的体贴是一种美德。3.开 拓创新与中庸之道。美国文化鼓励人不断锐意进取、开拓创新，做一番前人未做过的、超凡的事业，以体现个人的个性价值；而传统的中国文化则要求人们不偏不 倚、中庸之道。保持和多数人的行为和轨迹一致，否则会受到舆论谴责，自己内心会出现不安，唯恐被大家认为是叛逆者，会遭众叛亲离的下场。因此和美国人相 比，中国人能保持稳定和谐，但不善于预见未来的危险性，缺少创新发明的动力。4.个 人自由和团结协作。美国人十分珍视个人自由，喜欢随心所欲，倾向于独往独行，个人的表现欲较强，不愿受限制，遇到阻碍常常独自设法冲出束缚，实现自己的价 值；中国文化则更多地强调集体主义，主张个人利益服从集体利益，中国人的集体责任感强，主张同甘共苦，团结合作，步调一致，遭遇困难往往依赖于集体解决问 题。

四、改进企业文化管理的对策在我国企业文化的建设发展过程中，首先要承认相当一部分企业管理比较粗放，企业文化与科学管理的要求仍有一定的差距，企业 的经营机制不健全、不完善，经营目标模糊，经营约束软化，还不能很好适应市场竞争需要；[4]其次，应大胆引进美国先进的企业文化，吸取其优秀的成果，为我所用。1.在 中国文化的背景下，管理时应注

意从人文角度出发，缩小权力距离，适当下放权力，使所有的员工都能加入到管理中来，把企业的事当成自家的事；同时，企业应当 通过预测员工的需要和行为倾向，来引导和整合员工的目标追求，使大家明白，只有通过员工的共同努力，企业才能发展，企业发展了，员工的各种需要才能更好、更全面地满足。强调“以人为本”，充分调动员工的积极性，比如:营造信任和尊重人的氛围，给员工平等、友爱、自豪、安全的感觉。2.企 业内部的各项目在群体参与的基础上，借鉴美国企业的管理模式，明确权力责任，层层分解，落实到人。现代经济的瞬时性、高频性使管理的节奏加快，因事而变的 权变管理极适合此情况下的应用。权变管理是以现实为中心的管理方法，它以目标多变性为基本特点来确定具体管理方式的一定幅度，从而确定一系列基本的相关原 则。这就要求企业的管理者善于组织规划，胸怀全局，能运筹帷幄地参考借鉴各方意见，领导组织成员认清所处的情况和形式，使下属在其规定的职责范围内有相应 的自主权，增强员工自觉工作的热情。3.强 调依法管理和科学管理。学习美国企业的经营方式，首先应规范管理体制，注重管理程序，有效避免管理中的任人唯亲、近亲繁殖的弊端，以理性和科学的管理理念 来建立具体的管理体制，规范管理的程序，这有利于明确管理责任，使人际关系清晰、明朗，提高工作效率。此外，把对员工的人文关怀渗透到实际的管理中，关心 员工的生活状况，关注员工的情绪变化，以对员工的关爱来激励员工不断努力，能够充分调动员工的工作积极性，发挥其潜能。[5]4.团 队精神塑造员工激情。与我国企业相比，美国企业的优势就是其员工的团队精神。他们有一种自发的工作热情，为了共同的目标一起努力、相互尊重、相互信任。当 今世界，生存与发展是企业永恒的两大难题，而企业能否生存与发展，关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。因此，让管 理者与员工融为一体，互相激发灵感，最大限度地激发员工的积极性、创造性，形成积极向上的价值观和道德观是企业成功的必要保证。5.打 造学习型企业。在美国，每位员工都可以得到训练和提升的机会，企业提供许多寓教于乐的内部培训项目，并分为各种层次：如公司企业文化培训，全面灌输企业的 经营理念；在岗技术培训，学习如何使用机器设备等；专业知识培训，如电脑培训、外语语言学习等；领导艺术和管理技巧的培训，这主要是针对有不同潜能的管理 人员而设。另外，企业还实行轮岗制，经常要求各级主管轮换工作，通过担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业 务，并掌握各种技能。我国企业应加强对员工的培训，提高员工的竞争力，从而提高企业的竞争力。

五、结语企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作 用。一个企业的所有凝聚力不是来自于资源和技术，而是来自于企业文化。在学习美国企业文化时，要防止两种错误倾向：一是认为中国传统企业文化一无是处，一 切都是照搬抄袭，不加分析，不辨良莠，直接把美国的模式全盘端来；二是盲目自大，总认为中国传统企业文化是最好的，无需向美国等先进国家企业的经营管理理 论和经验学习，因循守旧，这种错误倾向无法识别精华和糟粕，对美国等先进国家的模式全盘否定。[6]中国企业应树立成功的信心和勇气，敢于打破旧的传统，不断超越自

己，充分发扬自己的政治、经济、意识形态和传统文化的优势，将外来文化的精华融于国内企业文化建设之中，构建有中国特色的企业文化。

参考文献：

[1]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社，1999.[2]唐建杰.美国企业文化[J].中外企业文化，2007，（06）.[3]詹婷婷.基于个人主义价值观的美国企业文化特点

探析[J].武汉冶金管理干部学院学报，2007，（12）.[4]牛量，冯文全，邱振平.浅谈建设有中国特色的企业

文化[J].科技管理研究，2008，（12）.[5]郑克岭，张宇明，李桐.论中美企业文化管理的差异

[J].世纪桥，2006，（02）.[6]刘爱芳.浅析中美企业文化的差异[J].科技情报开发

日本企业文化建设对中国制造业的启示 第3篇

一、合理化的家族管理文化对我国中小企业的启示

日本的家族企业起始于19世纪后期, 明治维新伊始, 日本政府大力推行富国强民的“殖产兴业”国策, 在建立近代市场制度和市场体系的同时, 全力支持民间创立发展企业, 发放“劝业资金”和“创业基金”, 扶持家族企业的创立和发展, 通过低价转让官营企业给私人等方法支持家族企业迅速发展, 由于有了较好的政治环境, 再加其后发生的中日甲午战争和日俄战争的军需订货激增, 日本家族企业的实力迅速增长, 资本日益集中。二战后, 美国占领当局针对日本经济力量过于集中的情况, 实行解散财阀的政策, 1947年5月, 美国远东委员会提交“关于日本经济力量过度集中的政策”报告, 报告系统阐述解散日本财阀的措施, 该措施实行后的主要标志是家族企业中家族股权大比例缩小和家族企业的管理非家族化。

日本家族企业在日本特有的家文化和特有的成长经历中形成了合理化的家族管理文化, 其特征主要有三个:

第一, 家族企业资本社会化。日本家族股权在企业资本中的比例逐次下降, 以松下电器公司为例, 松下幸之助的个人持股比例从企业创立之时的100%, 下降到1950年的43%, 1955年的20%, 1975年的2.9%;其他如本田公司中的本田宗一朗家族的股权在企业中的比例也不断下降。正由于企业资本的社会化, 企业的管理和发展能突破个人和家族的局限, 获得稳定持续的增长, 成为国际间举足轻重的跨国大企业。

第二, 家族企业管理社会化。由于家族企业资本的社会化, 再加日本人对“家产”、“产业”独特的理解, 使得日本家族企业管理并不局限于家族中人, 如本田、三井等公司都聘请世界富有盛名的职业经理人掌管企业管理, 日本家族企业的大多数中下层管理人员也基本上由外聘专业人士担任, 凡外聘管理人员都有职有权, 家族人员绝不越权干预。

第三, 家业传承精神化。日本家族企业管理社会化能实现与日本特有的家文化有关。日本由于地理环境等因素形成了与中国迥然不同的家文化, 中国人对家族的延续注重生物学上的传宗接代与物质遗产继承, 日本人重视的则是作为生活共同体和经营体的家的长盛久兴, 日本的家以家业为中心, 以家名为象征, 家的延续不局限于血缘的延续, 更注重的是家业的延续, 而日本人的家业与家产的概念也不完全一致, 家业包括家产, 但家产不构成家业的全部, 比如人的技能可构成家产, 但不构成家业。家有家宪、家训, 形成各具特色的家风, 家风也是家族传承的对象。家长对家族成员传承家风负有教育、培养与训练的责任。日本家庭的传承即重视家产等物质的东西, 也看重家名、家风、家宪、家训等精神的因素, 形成了家业传承精神化的特点。

上述日本合理化的家族管理文化对我国中小企业企业文化建设应该有所启示。

我国中小企业应走有中国特点的家族企业管理合理化之路。我国的中小企业绝大多数是私营企业, 创办之初, 都是一家人抱成一团, 奋力拼搏创造了一片属于自己的天地, 在管理上也自然相信家里人, 形成了中国式的家族企业, 但是我国家族式的中小企业发展并不快, 相当多的企业寿命不长, 2005年的一项调查, 我国中小企业的68%寿命不超过5年, 中国中小企业平均寿命只有2.9年 (《劳动报》2005年4月3月) 。这印证了中国的一句老话:创业难, 守业更难。守业靠什么, 靠管理, 管理靠什么, 靠人才。而我国相当多的家族企业不相信外人, 不能充分地利用社会上的管理人才。有的中小企业主上了外来管理人员一回当, 受了一次骗, 就再也不相信外人了, 这些都不是科学合理的态度。合理化的家族企业管理文化应该是把家族企业管理的优点如凝聚力强、监督成本小、干部忠诚度高, 和充分运用社会管理人才结合起来, 走有中国特点的家族企业管理合理化之路。具体是:

1、发扬我国传统文化中以人为本、和为贵的优秀成分, 在企业中创造家族中人和家族外人之间团结协作, 互相诚信的和谐文化氛围。

2、在企业规章制度上保证企业内家族中人和家族外人权益, 待遇的一致。

3、创造有个性的企业文化, 在企业招聘人才时, 选择那些真正志同道合者。招聘的人才, 不仅要看专长, 还要看道德;不仅要看道德;还要看价值观。选择那些与企业价值观基本一致的人才。

4、在制度上采取适当措施, 预防被骗。与发达国家相比, 我国是一个低信任度社会, 招聘时, 订立服务年限协议、“竞业禁止”协议, 采取措施防范企业受损是必要的。

二、内圣化的员工行为文化对我国中小企业的启示

日本企业员工绝大多数工作起来都认真、严肃、精细、潜心。这和日本的工作劳动伦理具有明显的宗教修行色彩有关, 劳动工作即修行。

日本是一个多宗教的国家, 儒教、佛教、道教、神教, 各有其徒, 一个人也可以信一个以上的宗教, 但在诸种宗教中, 神道和佛教是其主要的宗教, 在日本历史上, 神道教和佛教是长期融汇一体的。佛教传入日本之前的神道教称为原始神道, 随着国家的形成, 原始神道成为全国统一的宗教, 8世纪佛教在日本盛行, 神道和佛教相混合形成了“真言神道”。12世纪后, 兴盛起来的佛教禅宗从中国传入日本, 对日本影响很大。禅宗的宗旨, 是通过潜心坐禅和刻苦修行以获得彻悟, 坐禅和修行成为日本人信仰神道教的主要方式。平安时代的“本地重迹说”认为, 佛是神的本体, 而神则是佛的显化和重迹 (化身) , 神就是日本的菩萨, 有着“日本资本主义的缔造者”之称的德川时代的学者铃木正三把宇宙的本质规定为“一佛”。这种作为本质的“一佛”既不可见也不可知, 但“一佛”有三个德用, 即“月”“、内心之佛”、“大医王”。正像人会患病一样, 人之心也会患病, 人之心病为病毒所致, 这就是贪欲、嗔恚、怨怼三毒, 而治病者就是佛, 这就是医王之佛, 人们请求医王之佛治其病, 这就是人的宗教心, 人们在病愈后遵从“心之佛”去生活, 则天下太平, 各种问题迎刃而解, 以众生皆佛的形式建立起理想的社会。遵从心之佛去生活当然就必须修行, 即勤佛行, 但社会上一般人却很难做到这一点, 因为人们的日常杂务繁多, 必须进行艰苦的劳动才能维持自己的生活, 他们不可能像寺庙里的僧徒那样是社会的寄食者, 怎么办?正三认为, 谋生是高尚的行为, 劳动本身就是佛行, “农业即佛行”, 认为只有闲暇才能求来世是错误的, 农民应视农业本身为修行, “于严寒酷暑之时, 事其艰苦之业, 以其锄镰播种收割, 静心勤勉耕作”、“身得闲暇之时, 烦恼之心徒增, 事艰苦之业而劳其身心时, 烦恼皆无。如此, 则四时皆可佛行, 农人又何必别求其佛行哉”, 如是, “农业即佛行”远比那些徒劳修行的僧徒们更可贵, 能否做到这一点“在于其心而非其业”。农业即佛行”, 那其他行业呢?正三回答:“任何职业皆为佛行, 人人各实其业即可成佛, 而佛行之外, 并无成佛之道, 必信其所事之业皆于世界有所益世无铁匠以下诸工匠, 则无诸品可用;世无武士, 则无从治国, 世无农人, 则无粟充饥, 世无商人, 则无货物流通。唯此乃佛之德用也, 人人当如此而求其弥可珍贵之佛。”综上, 在日本, 工作劳动即修行观念是普遍的。劳动者自身也认为这是自身对社会的责任, 因此形成了日本内圣化的员工行为文化。

相对日本, 我国中小企业员工的行为规范化水平是比较低的。从表面看, 我国中小企业似乎很难从日本上述企业文化中得到启发, 我国传统文化中也有宗教传统, 但我国的宗教修行行为仅仅与生活活动有关, 如乐善好施、节俭节欲等, 而与工作劳动关系不大, 现在, 我们也不可能通过宗教来影响人的行为方式。但是, 日本企业文化对人们行为的影响从内心来解决问题的方式值得我们中小企业借鉴。

针对我国中小企业员工存在着工作行为不规范的现状, 可在以下三方面做工作:

第一, 从内心解决人的行为方式、规范人的行为方式。把企业哲学、企业目标、企业规章制度向职工充分解释, 做实、做深、做细宣传教育说明说服工作, 让职工从内心深处明白和拥护你的企业哲学, 企业目标, 规章制度。让你的管理思想成为职工们的自觉行为。

第二, 学习继承中国古代儒家人为本、和为贵、仁者爱人的思想, 以及墨家的兼相爱、交相利的思想。中国社会始终未能形成统一的宗教, 但中国古代尊崇的圣贤思想家把人类社会必有的这一终极关怀担当起来, 他们不遗余力地宣传仁爱的高尚道德, 是中国社会能够延续发展的重要原因, 我国中小企业也应认识到这种高尚道德是企业内部凝聚力、向心力增强延续长久存在的基础。企业积极宣传发扬, 企业家以身作则的人本和贵、相爱相利的道德, 是我国中小企业员工行为规范化、道德化的可行之路。

第三, 根据我国传统文化中有把杰出人物当作神来尊崇、供奉的思维特点, 积极培养企业英雄、企业明星, 造成人人来学习英雄、人人争当英雄的心理环境。

第四, 根据我国爱国主义传统深远的特点, 针对我国企业包括许多中小企业日益国际化的状况, 进一步强调国家利益, 培养员工国家利益神圣不可侵犯、损害的情感, 把这种情感融合在工作劳动中, 融合在手中的产品, 包括出口产品的质量中, 造成一种工作爱国、岗位爱国的精神氛围, 养成企业员工“工作即报国为民”的神圣情怀, 并使之稳定。

三、学习改善综合模式的创新文化对我国中小企业的启示

日本企业文化受日本社会文化的影响有很强的学习意识。日本在地理上是岛国, 四面环海, 为四战之国, 使得国民有很强的危机意识, 日本在历史上, 无论是古代还是近代, 都是后起国家, 这种后起国地位又加重了危机感, 这使得日本国民形成了很强的学习精神, 古代他们学习中国、学习朝鲜, 近代他们学习荷兰、学习德国, 现代他们学习美国。这种顽强的学习精神深刻地体现在日本的企业文化当中, 日本企业生产产品大多是从学习模仿开始, 然后在模仿的基础上逐渐加以改进、完善, 把产品做专、做精、做深, 日本产品的精细程度在世界市场上是有目共睹的, 在做深做细产品的基础上他们又善于综合产品的功能、优势, 创新出自己的产品和自己的管理思想, 日本企业发明了盒式录音机、收录机、卡拉OK机等新产品, 还发明了全面质量管理、精益管理、看板管理等新的管理理念和管理方法。

2001年日本特许厅总务部技术调查科公布日本工业产权的统计数据表明, 2000年日本发明实用新型申请量达44.6万件, 比1999年增加7.2%, 发明数量 (申请量权利要求量) 为314.6万件, 比1999年增加17.45%。现在的日本被称为亚洲的头脑、亚洲的设计中心。日本的学习改善综合模式的创新文化结出了丰硕的成果。

中国中小企业大部分仍以从事劳动密集型产品的生产和出口贴牌生产为主, 产品个性、技术创新严重不足, 未能发挥出中小企业在创新上的优势, 这严重影响了我国产品在国际上的竞争力的上升, 我们应从日本企业的创新文化中得到启发。

1、中小企业主应该高度认识建设创新文化的意义。从日本企业学习改善综合模式的创新文化得到的效益中受到启发, 深刻认识没有创新, 企业就不会有长远发展和好的前途。

2、建设适合中国中小企业特点的综合创新文化。中小企业虽然资金少, 技术力量较小, 但中小企业和大企业比, 没有大企业病, 机制灵活, 管理层级较少, 决策快捷, 更有利于创新, 应该充分发挥这方面优势, 用综合的方法克服劣势:综合社会, 包括大学、科研院所, 民间专门人才为我所用;综合企业原有技术和新技术, 中小企业原有技术是中小企业的宝贵资源, 研究如何在此基础上嫁接新技术;综合技术、品牌、市场因素, 先走代理、特许、连锁连营之路, 然后综合自己的智力资源和大企业的品牌、市场资源, 积累自身实力, 再走企业创新品牌、创新技术之路。如果我国众多的中小企业都能重视创新文化的建设, 积极创新, 我国中小企业创新的能量是无可限量的。

摘要：日本企业文化中合理化的家族管理文化和内圣化的员工行为文化以及特有的创新文化, 对我国中小企业有很强的启示作用。我国中小企业应走有中国特点的家族企业管理合理化之路, 建设内心指向的员工行为文化和综合模式的企业创新文化。

关键词：日本企业文化,合理化,内圣化,中国中小企业

参考文献

[1]万俊毅, 欧晓明.日本的家文化及其家族企业特征[J].经济问题探索, 2005, (7) :88-90.

[2]潘晓时.中小企业企业文化论纲[M].企业管理出版社, 2005:187.

[3]山本七平著, 莽景石译.日本资本主义精神[M].生活、读书、新知三联书店, 1995:109、116-117.

日本企业文化建设对中国制造业的启示 第4篇

制造型企业搞管控模式应具备的四个基础

在国内企业中，属于民营制造企业，年销售规模超过人民币1000亿元，在所从事的行业里处于领先地位，且企业持续经营历史超过40年的企业寥寥可数。因为企业可以依靠外在条件迅速做大，也可以依靠超强能力做强，但要经过岁月沉淀和社会的磨砺做久却需要具备超强的综合实力。而美的就是这样的一个企业，在做大、做强、做久这些企业关注的目标上都取得了不错的结果。而事实上它也不是一开始就大而强的，美的是从5000元人民币资金起步，一步一步做起来的。它所经历的历程和所采用的管控模式对国内制造型的企业具有较强的借鉴作用。

在美的40多年的企业管控实践中，对企业的管控模式进行了系统的总结。他们认为，企业要搞管控，必须具备四个基础。

第一，思想基础。企业和下属成员要具备一个相同的价值观，企业文化能够被绝大多数成员接受和认同。

第二，人员基础。企业要有一支高素质的经理人队伍，经理人队伍的职业化和专业化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。

第三，制度基础。企业要有一套标准化、规范化、流程化、体系化、制度化的制度管理体系。制度管理体系是企业管控的依据，管控工具是企业制度管理体系的浓缩和精华。

第四，制衡基础。企业的监督机制要非常强势，监督部门要有较强的专业能力。监督机制和监督部门可以确保企业风险处于可控范围，企业员工的不良现象和不良行为在机制上处于可控。

当企业具备以上四个基础条件时，企业采用相应的管控模式，才会有好的效果。A企业是珠三角一家处于战略转型阶段的规模企业，在由传统制造加工业向技术密集型创新型企业转变，企业非常注意制度基础，建立了完善的治理结构，并形成了良好的制衡基础。但该企业的企业文化并没有统一，原有的务实、稳健型文化和新的开放、创新型文化形成了激烈的冲突，再加上企业的职业经理人团队还不够成熟，导致企业出现了激烈的内耗，最终企业原有核心人员大量流失，企业实力大幅下滑。

对国内不少制造企业来说，思想基础、制度基础、制衡基础可以在外力的帮助下迅速地构建，但人员基础却需要企业进行长期的努力。在美的发展过程中，20世纪60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。企业不同时期的人才层次是变动的，但企业对人才的重视却是不变的。

当然，并不是企业要具备四个基础时才来搞管控，而是企业一定要根据自己的条件个性化自己的管控。而在个性化管控中，最需要考察的就是企业的人才基础水平。很多咨询公司管控模式的不落地，大都是忽略了这个因素。

B企业是南方某省的大型国企，资产规模有几百亿，下属企业有几十家公司，管理水平和层次参差不齐。企业为理顺管控，聘请了国内咨询行业排名前三位的某国际咨询公司，咨询公司按照专业的理论和方法对企业的管控进行了梳理，可项目过后半年，该企业仍有不少下属公司中层管理干部对咨询公司提供的管控模式一问三不知，企业高层也对咨询项目很不满意。出现这样问题的结果是必然的，头疼医头、脚疼医脚的西医方法，虽然可以做到专业化，但往往缺乏系统思维和系统改变，仅从局部入手导致不了系统效应，很难取得理想的疗效。

制造型企业做管控模式的核心思想

对于如何做管控模式，美的将其概括的总结为十六个字“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

集权有道，是指企业在该集权的时候，对于应该集中的权利一定要集中。例如，对于中小型制造企业来讲，中高层管理干部的人事管理权、下属公司的投资与战略管理、企业的资金管理等工作，企业老板一定要抓住，松手就会乱。

分权有序，是指一定要有序分权，而不是盲目分权。例如，企业老板给职业经理人的财务权限下放，应该是一步一步的，比如先给3万元权限，试行一段时间不出问题再加到10万元权限，以此类推。

授权有章，是指按照规则来授权，要做到有章可循。有章，就要有管控手册，可以是职责权限规范手册这种形式（单个经营实体运作企业），也可以是集分权手册（集团运作或集团化运作企业）这种形式，制作成一本，随用随翻。国内不少中小型企业喜欢口头授权，往往出了问题。授权有章，还要求企业的各项流程的管控要点都能找到制度的规定。找不到制度规定，再精细的流程也会失去管控的意义。

用权有度，是指一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。例如，对职业经理人授权的同时，要有强势的财务监控和审计监察；采购和供应商管理的工作分开；出纳和会计的工作分开；薪酬与绩效的分开等。

对制造型企业打造管控模式的建议

目前，对国内不少制造企业来讲，首要解决的不是管控模式好坏问题，而是有没有自己的管控模式问题。有了自己的管控模式，接下来才是改善和提升问题。

一般说来，各种类型的制造企业都需要打造自己管控模式，单一经济实体运作的企业建议搞职责权限规范手册，集团运作或集团化运作的企业建议搞集分权手册。

管控手册一般涵盖以下内容：经营战略计划管理、研发管理、知识管理、投资管理、销售管理、制造管理、财务管理、人力资源管理、审计监察管理、法务管理、IT管理、制度管理、体系管理和行政后勤管理、企业文化管理和对外关系管理等。企业的管控手册，一般要结合企业的年度经营计划进行年度的调整。

企业管控模式的打造是一件系统工程，需要企业深入的思考自己的基础条件，需要牢牢抓住管控模式的核心思想，并结合自身的业务运作情况进行个性化的开发。

在开发的过程中，要找到合适的标杆，在推行过程中要循序渐进的改善。特别要提醒的是，企业管控模式是为了方便企业运作的，切忌盲目照搬，不加试验地大力推广。

日本企业文化建设对中国制造业的启示 第5篇

业发展的启示

商旅学院工商管理20081040001陈鑫

2011/4/1

1什么是殖民地？殖民地的定义就是输出原材料，输入工业制成品。如果在这个定义下，美国已经不折不扣的成为日本的殖民地了，因为如今的美国到处充满了日本货。但是日本获得成功的原因何在呢？这不仅是西方学者的关注焦点，更应该是众多发展中国家关注的焦点，尤其是与日本有相同儒家背景的亚洲国家，包括中国。日本成功的事实，首先得益于其传统文化与现代的良好衔接，即传统因素的转化。例如，德川时代“家”的意识转化为现代化“公司”的集体意识，有利于公司的经营。传统的“武士道”精神，神风特攻队式的为国效忠，也转化为对“公司”的效忠。这是西方所无的，却为儒家文化背景的国家和地区所共有。东方人对西方人而言，永远是所谓的难以捉摸。日本今天在世界上的经济地位，恐怕与战后全国民心之“同仇敌忾”，“发愤图强”有关，就是要争一口气。东亚历史文化上的统一，乃是中国文化向东亚邻近诸国幅射的产物。中国文化具有吸引力，而诸邻亦善于接受。日本，其文化仍源自中国，但是却演变得与中国文化形态迥然不同，竟形成一种日本特有的创作。有许多看起来是很矛盾对立的现象，可是又和谐地结合在一起，从而形成了一种自具一格的东亚文化。

正是这种独具一格的东亚文化，使得日本，这个面积不大，人口众多，资源稀缺的弹丸岛国，忽然从没没无闻的幕后窜上了台面，并且在十九世纪下半叶成为亚洲唯一的世界性的二等强国。更在二十世纪末叶，迅速从战败国的灰烬中，重建、复原、振兴、一跃为经济强权，成为世界舞台的主角之一。也正是这种独具一格的东亚文化催生了同样别具一格的日本企业文化，使得这个国土面积只及美国的蒙他州的大小，几乎不产原料，工业原料的百分之九十五仰赖进口；又多天灾、地震、飓风、海啸、不断肆虐；人口稠密，食物缺乏，实在可算是赤贫的国家出现了许多的世界级标杆企业，如：丰田、松下、京瓷、富士通、朝日啤酒、东京电力等。这不得不使我们对于对于日本的企业文化感到好奇！

首先日本的企业文化中一个重要的特点就是不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本。比如与谷歌、微软借助创新，不断推出革命性产品的核心能力相比，日本软银的优势在于其旗下直营和投资的众多企业已构成了庞大的互联网方阵，这样可以最大程度的降低风险。同时，作为一名精明的投资商人，软银的总裁孙正义希望这种群狼优势能发挥出更大的优势。近十年来，软银集团几乎把全部身家押在互联网上，先后投资了800多家互联网企业，他也因此成为全球互联网行业最大的投资商。诸如新浪、网易、携程、盛大、分众传媒，还有阿里巴巴、当当、淘宝网等知名企业都先后得益于软银的金手指而一举成名。

但是不率先创新并不等于不创新，虽然日本企业不率先创新，但是它却在模

仿时实现模仿时滞的最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。“西方数千年发展起来的古老文化，我们日本人只要十五年就把它变成了囊中之物了。西方学者花费三十年取得的研究成果，我们只要五天就握于掌中了。让欧洲人去费脑子好了！为了达到今天的水平，欧洲人已牺牲了多少代人，有多少人成为殉道者而倒下。但我们只用十五年就把西欧文化中有价值的东西变成自己的了。”这句1909年一位匈牙利作家剧本中一段日本留学生的台词能够很好的诠释这一现象。

在这一点上我认为中国企业不能够盲目模仿，现如今大部分的国内企业也是不注重创新，只会跟着人家屁股后面走，往往已超低的价格来夺取市场份额，那些不正当的竞争使众多厂家使用非正当的手段销售，国人的技术一直停留在仿制过程中；而中国的商人除了重视利润还是利润，完全没有想过要为消费者提供一个高端的产品，在一个品牌推出了新款之后陆陆续续的大量仿牌就出来。这使得如今的国货被贴上了劣质的标签，“国产货”在老百姓的眼中就是低端货。这样既不注重细节，也不注重创新，动辄就花巨资购买，但却不定很快的笑话吸收，是十分危险的，因为没有一个世界级的大企业可以这样发展下去。

日本企业文化另一个重要特点就是注重质量、追求至善、精益求精。吉田茂是日本战后最负盛名的首相，晚年以充满激情的语言写就《激荡的百年史》，总结日本民族如何战胜困难、目光远大、勇猛进取、善于学习、追求完美。他说日本民族具有一种止于至善的专业精神。除非不做，做什么就要做到最好，深深植根于日本民族之血液，这是日本历经明治维新和战后经济奇迹，得以雄踞世界第二经济强国之主因。管理大师德鲁克说，战后日本经济起飞有三位导师。第一位导师是道奇，他教导日本人要发展经济，首先是稳定货币金融，将日元与美元汇率固定于360日元。第二位导师是戴明，全面质量管理之父也。德鲁克说，质量管理是美国人发明的，但完美运用、臻于化境的却是日本人。第三位导师就是德鲁克自己。他教会了日本人如何思考战略和实施目标管理。德鲁克对日本文化精神亦有湛深研究。七十岁时被荣聘为东京大学研究日本艺术文化的教授，引以为傲。德鲁克与吉田茂英雄所见略同。两人皆以为日本民族真正利害之处，便是那种追求至善、追求完美的专业精神。无论做什么，皆力求最好，心无旁骛，精益求精。此种精神之背后是异常谦逊的学习态度，永远不懈吸取他人长处之开放胸怀。盛田昭夫说：“日本企业之所以能在短期内取得飞跃进步，奥妙就在于企业经营者始终认为日本在一切领域中都落后于他人，从而产生一种紧迫感。他们情愿以欧美各国的学生自居，坚持交学费，学习经营手法，吸引新技术。”“在日本，人们始终不懈地追求效率和生产率的提高，即使是对螺丝刀这样简单的工具也毫不例外。从设计到加工，无不精心考虑，仔细研究。” 而中国人弄虚作假、投机取巧、坑蒙拐骗，是当今中国社会之普遍心理。与日本人追求至善、精益求精的敬业精神相比还有很大的差距。

还有日本的企业都提倡节约，以丰田汽车工厂为例。丰田汽车是全世界最知名的企业，2006年的净利润比美国通用、福特、克莱斯勒三家加起来都多。但是其在日本的工厂厂房低矮、窄小，甚至有些破旧，厂区内道路也很窄，各种加工设备、传送设备也看不出有多先进。直到看到半自动的CAMRY轿车生产线，你才能暗暗惊叹于丰田汽车生产的准确和高效，而丰田汽车的总部也是一幢不起眼的棕色建筑，相比国内的一些大型汽车厂和机加工企业，虽然产值、名气要比丰田小很多很多，但其厂房、厂区都比这位全球汽车巨头要宽敞、豪华、大气甚至先进很多。如果从企业经营角度来说，够用就好的办公室、够用就好的设备以及够用就好的人员规模，至少直接就能降低很多管理成本。务实地把精力放在提升生产产能、提升产品质量，比铺张浪费地做表面文章要来得实在很多。在丰田汽车的生产线上，丰田的管理者们更多地是思考如何使用准时制生产和看板管理方式节约成品和零部件的库存，如何安灯和固定速度的流水线来节约加工时间，如何使用拒绝品质检查，而将不良品消灭在生产中的机制来节约减少产出不良品，并不断改善再改善，节约再节约，最终能形成震撼全世界的物美价廉。而我们中国企业家们，是不是应该沉下心来，花在表面上的大把投入，转投在做点扎扎实实的基础工作呢？再者日本企业有一个重要的原则就是用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。

同时日本企业评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以，而是不能太

频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。

日本企业提倡对人的尊重和关心，其中的人包括公司的员工和顾客。因为一个企业成功靠什么？人！只有人是推动进步的主动力。任何先进的设备和管理方法，如果没有人的全情投入，是没有用武之地的；相反，看上去陈旧的设备，在人的汗水和智慧的浇灌下，反倒可以生产出高质高量的产品来。一个公司的持续发展，是发自于上上下下的所有人，更多的，是最基层员工的聪明才智。日航班机上空姐对旅客的悉心服务、日本餐馆里对顾客的服务、日本商场里对顾客的服务，这所有的一切都源自于每个人对他人的尊重，从内心的精神，到外在看似夸张繁琐的礼仪。企业的产品，首先是人。有了优秀的人，才能有优秀的产品，才能有优异的客户满意度。我们很多中国企业，往往嘴上高喊以人为本，但实际上又做了多少呢？做到了多少呢？

日本企业文化建设对中国制造业的启示 第6篇

摘要：受中国传统文化中的中庸文化、伦理道德及人文精神的影响，中国企业建立在“以人为本”的柔性管理基础上，而在刚性管理方面有所欠缺。本文着眼于中国古代哲学之法家法、术、势思想，吸收刚性管理的精华，从企业的制度化管理、企业管理者权威的建立及领导者的领导艺术三个方面，阐述现代企业管理的立法、处势及用术，以推进现代企业管理水平提升。

关键词：法家 管理思想 现代企业 管理文化

几千年来，中国传统文化中的中庸文化、伦理道德及人文精神对中国企业产生了深远的影响，使中国企业建立在“以人为本”的柔性管理基础上，而在刚性管理方面有所欠缺。西方国家是具有法治传统的国家，在管理中将“法”放在第一位，建立和完善了一系列的法治体系和机制。但中国企业管理不能一味照搬西方企业管理思想，必须着根于中国传统文化，在中西文化差异的基础上建立起与我国社会主义市场经济相适应的现代企业管理文化。本文将从中国古代哲学之法家思想中吸收刚性管理的理论，以更好地满足现代企业管理的需要。

1法家管理思想的核心内容

法家的代表人物大多是战国时期各国著名的政治家、军事家、思想家，主要代表人物有战国初期的李惺、商鞍；中期的慎到、申不害；末期的韩非、李斯。商鞍重“法”，申不害重“术”，慎到重“势”，而韩非则集三者于一身，提倡法、术、势并重的法治思想，认为只有以法为本，明法、任势、用术，才是保持君权、统御群臣、治理国家的根本途径，使法、术、势成为法家治国思想不可分割的一个整体。

韩非认为，权势是推行法治的凭借，法是维持权势的后盾，也是权势得以维持的手段。只有法与势相互依存才能天下大治。依照法拥有权势则天下大治，违背法则权势亦不能维持。掌握权势的人如果能秉公执法，法律借助权势产生的威力和效率自然会更大。反之，带来的危害也很大。韩非不仅看到法治需要权势来依靠，而且认为要很好地运用权势，使其发挥应有的作用，还需要法的强有力的手段。当然，有权势还必须有法术，才能治理好国家。韩非子的法术势相结合就是说重视法治的过程中权势的作用的发挥，同时又认为权势要发挥作用离不开法术的指导和规范。韩非的管理思想中，除了法治借助权势外，还要善于将“术”

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与“法”有机结合在管理和治国中。术与法不同，法是公布于众，而术要深藏于胸，是君主藏于胸中的考察驾驭群臣的方法。君主需要术来明察臣子的心思言行，不然会被臣子蒙蔽；而臣子们做事要有法可依，不然会胡作非为。所以说法与术是君主治理天下的必备的手段。法治的过程中注意术的使用，从韩非的管理思想来看是为了防止法治过程中君主权力落到奸臣的手中，危及君主的统治。法与术结合，法是客观规则，术是使用规则的方法，只是其使用者是君王，即管理者。

韩非“以法为本”使法、势、术相结合实现法治的主张按其本质来说是为建立统一的封建专制主义的中央集权制服务的，这种思想在当时的历史条件下基本上是符合时代要求的。在当时没有君主专制，变法就难以进行，所以韩非能够把法家学说发展到一个新高度。

现代企业的管理中一方面要有良好完善的管理制度，即法家管理思想讲的“法”；另一方面也需要领导者合适的管理方法，即法家管理思想中的“术”。再好的制度没有领导者的领导艺术也不能很好地贯彻执行；而良好的领导艺术没有完善的制度也只是海市蜃楼。只有将法家管理思想中的法术势有机结合，并运用到现代企业管理中的制度、处势借势和领导者的领导艺术中去，才能更好的经营企业，提高企业科学管理水平。

2对法家管理思想的评价

法家思想对于法术、权势的认识，触及了君权政治的核心问题，因而在中国政治思想史上具有重要的价值和地位，对中国传统政治及法律制度产生了深远的影响。而“法不阿贵，绳不挠曲”、“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”、“明法禁，信赏罚”等主张体现了法制公平的思想。

2.1法家管理思想的合理性。法家管理思想是法术势相结合的有机整体，是中国古代管理思想的重要部分。从现代企业管理的角度出发，管理者可以从法家管理思想中总结理论基础，学习其管理的实践经验。法家管理理论堪称为中国古代管理宝典，是一个全面有机的理论系统。相对于现代企业管理而言，法家管理思想的合理之处有以下４点：

一是法家人性恶理论符合现代企业追求利益的要求。法家不同于儒家的性善理论，而是从人性好利的角度出发提出了性恶论。现代企业管理追求的第一目标盈利，那么法家的人性好利正是与企业管理的目标不谋而合。法家以性恶论为理论基础，提出并产生法治管理理论，同时性恶论也证明了法的必要性和期望获得最高的效率。在现代企业管理中要追求高效的产出，同样需要以强有力的制度进

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行管理。法家的人性好利同样可以适用于对员工的管理上，实行“以利导民”，充分调动员工们的积极性和创造性，这又符合企业自身追求利润的要求。物质需求是人的生存之本，管理者也可将人的物质需求转换为企业管理的管理手段。

二是法家思想强调法治的刚性管理。韩非子主张法治，反对儒家的德治。韩非认为“自直之箭，自圆之木，百世无有一。”，即是说性善的人有，但很少。所以说治理国家要针对大多数人，而不是少数极个别人，所以要实行法治。为了正法强国，法明忠劝，首先法令要简明易行。立法应尽量完备，并且执法者应强毅刚直。只有这样才能法正国强，法明忠劝。正如现代企业管理中面临的问题，企业的制度不完善，或者执行制度不彻底，使企业往往产生管理困惑。现代企业只有建立完善的制度和机制，按照制度办事才能更好地促进企业的发展。

三是正确的历史进化观念。商鞍在秦国实行变法时曾阐述了人类历史的四个阶段：“上世”、“中世”、“下世”、“今世”，提出“不法古，不循今”的口号。韩非继承了商鞍进步的历史观，认为人类社会是前进的社会，不停地发生着变化，并且物质生活越来越丰富。韩非曰： “时移而治，不易者乱。”从这种历史观出发，法家治国强国的手段是变法，只有通过变法才能打破原有的旧机制，建立与新的时期、新的形势相适应的制度及管理方法。法家管理思想中进步的历史观正符合当代社会日新月异的变化，时代要求现代企业管理要与时俱进。

四是法、术、势管理思想体系的建立。法术势是一个完整的管理理论体系，为君主集权的秦王朝建立提供了有效的理论依据，“汉承秦制”的汉朝继承了秦朝的集权政治体制和法律制度，形成了我国古代社会的政治与法制主体。法家的管理思想是通过政治震慑发挥功效，是人们意识到政治制度的权威性。现代企业管理可以从法家的法术势系统理论中得到启示和借鉴，包括“法”的建立、执行，领导者的领导艺术和借势、处势的应用。法家的法、术、势管理思想中具体的管理方法、管理技巧值得现代企业借鉴。

2.2法家管理思想的局限性。任何一个理论体系或是思想体系都有其不足之处，这与理论创建者所处的历史时期，及其人生经历都有着密切的关系。法家思想的起源到发展以及最后的集大成者韩非再至法家学派的消亡都与当时的历史背景有着密切的关系。

一是中央集权限制民主政治。强调专制维护极端专制的中央集权政治，主张君主对臣下的绝对控制是法家的思想体现。它们的产生依赖于当时的社会背景，需要君主中央集权以更有效的实行法治，富国强兵。但是时代的潮流在变化，当

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今社会民主政治成为有效的国家管理方式，同样，现代企业管理也需要民主管理，但对于这个问题不能简单地判定法家管理思想与现代企业管理无可借鉴。因为法家的专制集权思想是和“治民”、“治国”联系在一起的，法家的“治民”、“治国”思想内容是现代企业中可以借鉴的内容，很有现实意义。

二是重刑主义的极端化。法家的“专任刑罚”主张以严刑峻罚来推动国富民强政策的实施。把法律特别是刑法的作用夸大到决定一切的高度，轻视甚至否定道德感化作用。法家主张轻刑重罚，后期法家甚至将法治发展为极端的刑治。重刑主义发展的结果是重刑轻民：一是重视刑法而轻视民法，二是重视刑事审判而轻视民事审判。

３中国现代企业管理存在的问题

现阶段中国企业管理有了很大发展，在学习西方先进技术的同时也学习了西方的部分先进现代管理理论和先进的管理经验。许多优秀的企业在转换经营体制的同时逐步形成自己独有的管理文化。但随着对外开放的扩大及经济全球化的发展，中国现代企业管理中的不足也逐渐明显，主要有体制、人力资源及领导者素质3方面的原因。

3.1德性管理有余，刚性管理不足。中国企业管理的发展不同于西方企业管理的发展，它经历了仅百余的时间，比起西方企业管理产生时间要短很多。文化上主要受到儒家思想的影响，有很大程度上的“人治”管理现象存在。中国历来重礼教轻法治，重感情而不重制度，管理者仅凭喜好办事的现象严重存在。在一些企业，领导的决策代替了企业的制度，只要是领导的意愿便无条件服从。这就必然导致企业制度不健全，或者制度不起作用，人治色彩过之而法制约束不及，企业的命运往往维系在一个人身上，加大了企业经营的风险。建立一套科学的决策机制，健全企业管理制度并实行依法经营管理，是中国企业走向成熟和健康发展的必由之路。

3.2人力资源优化管理有待提高。现代企业中，人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样，是现代企业管理中的一个重要模块。改革开放30多年来，中国企业获得“成本领先”优势的手段和方法也在不断演变，企业的竞争力随着成本的变化不断迁移。今天，企业在高成本下运作，市场竞争更激烈，生产成本、资金成本逐步管理到位，但人力成本在企业中比重越来越高，管理空间较大，法律风险高，成为新阶段的关键成本，也是企业挖掘新竞争力的根源，人力资源管理与开发水平有待进一步加强。

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3.3管理者自身素质的提高。管理者素质的高低直接影响企业的生存与发展。如何在竞争日益激烈的市场经济中带领企业立于不败之地，带领企业走进经济全球化的国际社会，使企业管理者必须研究的课题。要带领企业成为现代化、具有强大竞争能力的现代化企业，不仅实行管理思想现代化、管理组织现代化、管理方法现代化、管理手段现代化、管理制度现代化以及管理人员现代化等6个方面，自身的学习与提高是保证企业现代化管理的关键因素。现阶段企业管理者往往注重企业的经济效益，忽视了自身素质的培养与提高。管理者没有足够的知识与素质修养，将不足以带领企业生存与发展。所以说现代企业管理中领导者的素质修养是塑造管理科学的现代企业的重要保证。

4法家管理思想对现代企业管理文化的启示

现代企业是社会中的一个单元，需要建立健全完备的企业制度，以协调员工的活动。从法家管理思想中，现代企业可以借鉴到宝贵的管理经验，包括企业的制度化管理、企业管理者权威的建立及领导者的领导艺术三个方面。

4.1法与现代企业的制度化管理。以法为本，事断于法的管理思想，是现代企业制度管理的思想基础，现代企业管理包括条文规章制度和流程制度管理。企业管理制度因生产性企业、服务性企业、金融性企业等不同的企业而不同，但有一点是各类企业相同的，即制度是企业的法典。但是，如何制定制度，把握制度的宽与严的分寸，并具有可操作性，是企业管理难以把握的问题。法家一贯主张制度要详备。法家管理思想认为只有制定出详细周全的法令，民众的行为才能最大可能地有依据。成功的现代企业都有详细的条文制度，内容涉及整个企业的方方面面。从法家的立法原则中可体现出现代企业管理制度的制定原则：一是企业制定制度要遵循自然—“顺天道”；二是企业制度确立要遵循企业员工的利益；三是企业管理制度的建立应遵循客观事物内在联系；四是企业管理制度的制定应通俗易懂，便于普及实施。建立了制度，还要特别重视制度的实施，“以法为本”，树立制度的绝对权威性。为此，法家提出：一是要依法遵守制度；二是执法要严明。企业管理制度的实施要依据以上两点才能保证企业顺利发展。

4.2势与经营者的管理权威建立。现代企业家采用以法为本的管理文化，以人为本的管理之术，必须具有以势为先的前提和保证。法家认为，势是与法、术并列的治国要素之一，而且，势还是保证法和术得以顺利实施的条件。一是要处势。韩非子《韩非子·功名篇》指出，“夫有材而无势，虽贤不能治不肖”，意思是说，一个人仅有贤能是不够的，还得有“势”，不然就无法让不肖者服从，无法

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保证组织的良性发展。所以一个组织要想很好的推行既定的制度，就必须要有权力的保障，而这个权力就是“势”。在现代管理活动中，一个管理者如果没有树立起自己的领导权威，那么管理活动就很难正常、顺利地开展。领导者必须有“势”，获取必要的地位与权力，那么获得了这种“势”之后如何借“势”发挥自己的影响，有效、有力地领导属下，这就要靠法家所说的“术”了。二是要借势。势靠位尊权重而得，势也靠造势而得。商轶依靠秦孝公作后盾推行新法，战无不胜，但孝公一亡，商教就失去了靠山、保障，一旦失势，便走投无路。因此，企业家要学习借势、凭力，组织众人造势，为企业注入精神与灵魂，形成全体员工共同遵循的核心价值理念，如共同的价值观、精神、理念，凭借“势”使企业更好发展。现代社会发展极其迅速，各种知识、科学技术都迅猛发展，企业领导者完全可以借助这些来为企业的发展注入新鲜血液。同时企业可借助现代社会的各种金融制度，如银行借贷、股东集资等可以使企业的资金流更加庞大，以利于企业扩大规模。以及企业间不同形式的合作，或与其他社会团体的合作经营等形式都是通过“借势”来互惠发展的。

4.3术与企业经营者的领导艺术。所谓“术”就是君主运用法律和权势来御臣治民的方略。韩非的原话是“术者，因任而授官，循名而责实。操杀生之柄，课群臣之能者也。此人主之所执也。”人力资源是企业资源中最重要、最活跃的因素，是企业成功的关键所在。纵观成功企业的发展历程，可以看出一个共同点：它们都把企业的人力资源看成是企业资源配置的第一要素。

一是要做好人力资源的选与用。做到以法择人，在企业的人力资源管理中要制定人才选拔的制度制度；因才使用，使员工各尽其材，按照他们的才能来分配工作职位；不拘一格荐人才，实现任人唯贤，使所有的贤能之人都能得到量才录用；用人所长，避人所短，企业管理者应充分了解员工的专业特长，为每一个人选准最适合的岗位。

二是企业经营者要控制自身行为。要学会倾听与参验，广开言路，避免偏听偏信；要做到无为而治，通过充分授权，最大限度地调动和发挥下属的智慧、能力与积极性；要有实事求是的态度，根据企业自身情况来制定措施，寻找合适的发展路径；要具备小心谨慎的工作作风，全面地认识自己，不被名利包围，保持清醒的头脑，防止刚腹自用。

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