企业家们：“结构”阔行！

企业家们：“结构”阔行！（精选3篇）

企业家们：“结构”阔行！ 第1篇

“结构”的价值远远大于“细节”的价值

现在“思路决定出路”、“细节决定成败”正成为很多企业家的口头禅，但是这对他们的日常经营并没有多少指导意义，实际上，中国企业家们几乎都不缺思路，却可能是思路太多，这导致其愈加迷惑，到底哪一条才是通天大道?哪一条才是最适合自己的?中国企业家们自幼就接受儒家文化的熏陶，从小就知道“一屋不扫、何以扫天下”的大道理，可谓都是天生的细节管理大师。我就见过一家做塑料加工的企业老板，每天早上到工厂的第一件事，就是以身作则，满院子里捡废料头，拿回车间回炉，细节管理不可说做得不到位，可是，这家企业每年都要亏损上千万元，不到三年就倒闭了。现在，国内的大多企业都在谋求突破式、跨越式发展，那么，到底什么决定他们的出路?到底什么真正决定了他们的成败?在企业竞争从“一招鲜”向“系统竞胜”转型的今天，有所为，有所不为，把握关键驱动要素，打造自己的核心竞争力，才能大有所为，结构才能决定出路，结构才能决定成败，结构的价值远远大于细节的价值，关注细节，可以帮你省下一粒米，关注结构，却可以帮你捡到一粒金。如果说《第五项修炼》向人们揭示了系统的魔力，那么，魔王就是隐在系统背后的结构，难怪如今中国自上到下最热的一个关键动词，就是“调结构”了!

谈到结构这个魔王，我们就无法绕过有多年历史的“鬼斧神工”――“都江堰”，可以说，“都江堰”之所以能够集分水、排沙、泄洪等多重功能于一身，都源于它的“结构神功”。如果你亲眼看过“都江堰”，从表象上，你实在看不出它有何神奇之处，可是，如果你如“庖丁解牛”一般，将“都江堰”的结构解剖来看，你将叹为观止，肃然起敬，为中国先人的大智慧惊与呼!那么，“都江堰”的结构妙在何处?“都江堰”是如何实现分水的呢?“都江堰”就如一条与世无争的“卧龙”一般，顺着水的自然流势，纵向静卧在岷江中，把一池江水自然分流成了内江和外江两部分，江水在“龙嘴”处，进行了第一次分水，江水灌入“龙嘴”，形成了内江，流入成都平原，“龙嘴”外部的水，形成了外江，继续顺流而下;内江的水在“龙尾”的“飞沙堰”处，进行了第二次分水，当洪水季节到来的时候，溢出“飞沙堰”的内江水，将泄洪到外江去。“都江堰”又是如何来排除泥沙的呢?原来，在“龙嘴”分流处的弯道把江水进行了上下分流，表层水流向了内江所处的凹岸，底层水则流向了外江所处的凸岸，大部分泥沙都随着底层水进入了外江，进入内江的水，把剩余的泥沙冲刷到“龙尾”的“飞沙堰”处排走。

当科学家面对光的波粒二象性的时候，通过传统的物理理论已经无法解释，因为从一个低层次的角度是无法透视和探知上一个层级的规律和奥妙的，恰如爱因斯坦的名言：“问题，不会在产生它的同一个层面上得到解决”。同样，企业各层级的战略是现实存在的，如果企业总是希望通过营销传播层面的东西来解决战略导向的问题，走偏是必然的，成功是偶然的、暂时的，这也是很多企业只能在短时间内提高一些销量，很快就一败涂地的原因。因为一个低层级的问题解决了，可能暂时解决了企业一时的困境，但并没有从根本上解决，反而可能将根本的问题给掩盖住了。秦池到底败在何处?其当年通过投入巨额现金夺得央视标王，从传播的层面解决了企业一时销量不畅的难题，蝴蝶效应启动，经销商争相代理，产品供不应求，销售总量迅速飙升，企业的原有库存快速被消化掉，转化成经销商的库存和备货。但是，因为白酒行业的特性，酿酒总需要一定的时间，时间要素开始转化成最大制约因素，逼得秦池只好买来食用酒精，迅速勾兑装瓶，又迅速铺到市场上去，最终显化到终端，人们在赶过热潮后，感觉上当了，消费人群和销售总量快速下降。

真正属于自己的利润是天上掉下来的吗?听到这个设问，许多企业家马上会站出来坚决反对，为何?因为很多企业家从自己过去的经历中感悟到每一分利润都是自己辛苦得来的，

他们说的很对，是用自己的汗水和心血换来的。这是国内大多企业的普遍生存状态，但不可否认的是，还有很多国内外企业是在等着天上掉金子的。这些幸福的企业几乎都是一样的，都是选择之赢，首先选择了一个发展前景广阔的朝阳行业，在行业的价值链条上占据了一个高利润区的关键环节，结构化地提升自身在产业链中的不可替代的主导地位，从而具有了相对垄断优势。

国美选择的行业虽然是竞争激烈的家电行业，但是随着家庭电器化时代的来临，该行业依然前景光明，需求量不断膨胀，竞争激烈的原因是产能过剩，而不是需求不足;国美没有去生产家电，也没有去代理经营某一品牌，而是选择了终端环节，将所有大品牌都集成到它的店里，随着网络的不断扩张，其对上下游的控制力逐渐显现出来了，具备了相对垄断优势，可以从上下游拿到很多资源;同时，充裕的现金流保证了其可以进行资本运营，实现快速扩张。

碧桂园为何能成为房地产行业的“国美”，也是因为其首先选择了一个人人需要的黄金行业，但是其没有象其他房地产企业那样去一味地靠建房赚钱，而是将经营重心聚焦到地产上，在地价还很低的时候，就大批量囤积土地，从而在区域市场形成了相对垄断优势，这是保证其房地产能够比其他地产商售价低很多的原因，然而他还是赚钱的，靠的是量，毕竟，现在国人的地产消费还在居者有其屋上，还没到投资或者追求高品质居住环境的时候，低价、大量就是这一阶段的关键制胜要素!

国酒茅台为何成为股市上的第一高价股，成为股民、基金追捧的对象?我们看到，虽然白酒消费总量每年都在下降，但是我们发现越来越多的白酒企业争相进军高档酒市场，为何?这里是最大的利润区所在。茅台身为国酒和酱香型白酒的鼻祖，已经稳稳占住高端市场，其高档库存酒已经达到5.5万吨，价格处于不断上升之中，已经成为一种准投资品，同时，其还具有极强的排他的资源垄断性，拥有的得天独厚的酿造自然环境不可克隆。

蒙牛是如何找到行业的结构性缺陷，并有效利用，从零起步，快速成长为行业巨头的呢?当年，整个乳业的结构缺陷是市场上的品牌同质化严重，都在清一色打天然、环保、优质、营养牌，大多数乳业品牌是没有品牌文化和底蕴的空品牌。实际上，整个行业还基本上处于产品销售阶段。蒙牛正是抓住了行业的结构性缺陷，化为自己腾飞的机会;通过与神州五号捆绑，与超级女生联姻，使品牌内涵、品牌联想更加丰富、饱满，更有冲击力，引发整个乳品行业大地震。我们也常见到众多跨国公司并没有想着在短期内获取暴利，而是花费巨资打造品牌，抢先占据行业市场高端，其谋求的是可持续稳健发展，静等天上掉下馅饼来。沃尔玛、戴尔、英特尔、莱卡等何尝不是发现行业和产业链的结构缺陷，突围而起的呢?

据说，畅销的好小说只有20多种结构，如果你研读过美国著名作家马克吐温和杰克伦敦的很多小说，你会发现，他们的小说都有各自相对固定不变的结构，也有人称其为不同的风格。好广告也只有几种有限的结构，奥美原总裁奥格威在《一个广告人的自白》中已经简明地提到了。现在流行一种说法，说的是，过去，中国企业多是按照金字塔的上中下、高中低结构来分布的;现在呢，则变成了马拉松结构，最具优势的企业成群跑在最前面，要间隔很长一段距离，才会看到另一小撮潜力企业，再间隔很长一段距离，就会见到一群走下坡路的企业，是按照前后距离结构来分布的，就如马路上的车流一般，因为有了红绿灯的缘故，车流给分割成了一段段。这种流行说法，说明了什么问题呢?过去，要评价一家企业的潜质，要看其在行业中所处的地位，要评价其市场占有率等要素;现在比得却是看谁对市场的反应速度快，看谁的耐力好，看谁的目标精准。做生意、做品牌、做营销，也许并不是真的那样难，也许并不需要投入很多资金就可带来很大的收益，企业家们要做的，也是最紧迫的，可能就是改变一下思维模式，从关注细节，到关注结构，从盲目扩张，到洞察真正的结构性机会。正是，治大国，如烹小鲜，只需变变结构，就可低成本、甚至零成本创造意想不到的商业奇迹。

中国企业家们都怎么玩? 第2篇

4月24日, 中国顶级企业家昆明T台秀, 其他业界大佬们都是身着深色正装, 迈着模特步款款走来, 唯有阿里巴巴集团主席和首席执行官马云一身鲜亮的湖蓝色中式打扮, 一路打着太极拳走上T台, 短短几式, 如行云流水, 赢得满堂喝彩。

细心的人们会发现, 近些年马云出席各类重要场合时都很少穿西装, 他有不少衣服上都缀着中式传统的盘扣, 也不止一次在公开场合表演他的太极功夫。在2009年的阿里巴巴“笑傲江湖共赢天下”颁奖盛典上, 马云一袭白色

史玉柱

玩游戏最幸福

对于史玉柱而言, 最大幸福就是每天玩游戏。这样的回答多少令人诧异, 但是喜欢打游戏, 可以说是史玉柱一贯的爱好。其玩游戏的历史可以追溯到刚刚在深圳的创业初期, 其他软件工程师工作累了之后需要休息, 而史玉柱工作完了则是玩游戏。

史玉柱说, “我是个骨灰级玩家’, 玩游戏的历史很久了。以前都是玩别人开发的游戏, 发现问题也没有办法解决, 后来想干脆自己开发一款好玩的游戏。”

按照史玉柱自己的说法, 他每天都要在游戏里“泡”上1 0个小时。而他的重要助武侠范儿古装, 以金庸名著《笑傲江湖》中大侠风清扬的造型亮相, 在发表致辞后, 他即兴亮了几手太极绝活, 引来现场阵阵叫好。

2012年1月, 功夫高手李连杰发布微博, 称将与马云共同发起创办太极禅公司, 以人人健康快乐、弘扬太极禅文化为宗旨, 通过将中国太极禅文化推向世界, 从而实现让人类共同享受太极禅文化的健康快乐生活理念这一目标。

与武打巨星联手“打太极”, 网络大亨马云的太极志向可见一斑。其实, 爱好中式生活的马云一向崇尚武侠文化, 他的太极情缘由来已久, 在大学刚刚毕业的时候, 马云就曾在西湖边上学了很长时间的杨氏太极, 20多年来, 他先后师从过9位师傅。

手巨人投资有限公司总监张玉生更是这样介绍, “史玉柱玩游戏的时候, 都是四五台机子一块打的。不过, 现在的史玉柱似乎没办法像以往自己玩的时候那么潇洒了, 他在游戏当中要时刻注意玩家的各种回馈, 用以改进自己的游戏。”

史玉柱还谈到玩游戏的好处, 玩游戏帮助他抵制了很多诱惑。他说, 当今社会, 机会太多、诱惑太多, 优秀的企业不是因为生产、发展出了什么问题, 而往往是不恰当的投资, 因此, 当他打游戏的时候, 手机一关, 就不会受到诱惑了。

登山、航海、飞翔等

一脸胡子拉碴的王石常常自称“中了户外运动”的毒:如果说2003年5月22日, 那次从北坡首次登顶时仍为业界称之为“作秀”、“玩票”, 那么2010年5月的再度登顶, 似乎平息了外界的质疑。以59岁的“高龄”从珠穆朗玛峰南坡成功登顶, 王石已经成为“登顶珠峰年龄最大的中国人”, 60岁再度冒险一把, 出国游学。

除了登山, 王石也喜欢航海, 喜欢飞翔, 由此他也成为第一个到台湾飞伞的人。王石的另一大嗜好就是收藏帽子。他曾得意地说, 收

潘石屹

当演员

工作之外的潘石屹就喜欢娱乐, 他的娱乐精神渗透到骨髓中。他先后接拍过摩托罗拉、IBM、索尼、LG的电视广告片。2004年他在电影《阿司匹林》中的客串表演, 堪称地产界“触电”的一个里程碑式的大事。尽管很蹩脚的表演让人看着倒胃口, 但是他依然乐在其中。2013年, 潘石屹又出演华谊兄弟新剧《我儿是朵奇葩》中同名角色“潘石屹”。

潘石屹曾经毫不避讳地大声对这个世界表白:“我就是地产界的章子怡。”他也毫不

黄怒波

“狼性”诗人作家

生活中的黄怒波是一位诗人, 而且是有名的诗人。抛开企业家的身份, 他是一位出版过好几本诗集的诗人。在诗人这个身份里, 他还有另外一个名字:骆英。如果没有黄怒波, 至少会有两个圈子里的人会很不自在。一个是中国的诗歌界, 他们缺少了一位优秀诗人骆英 (注:骆英为黄怒波的笔名) ;一个是房地产业, 他们缺少了一位尤其在旅游地产领域的重量级领军人物。

藏帽子成本不高可也算收藏啊。当他不厌其烦地把帽子们一顶一顶地戴给你看的时候, 你一定会抑制不住自己的兴奋

“很多人以为我是为了健康而选择登山, 其实不是。登山只是我选择的生活状态。其实, 登山对人的健康还是会有些影响的, 但我想我应该在命运的挑战前做些事情。于是我选择了登山。”王石经常这样解释, “登山改变了我的很多思考方式, 让我过着有质量的生活。”

掩饰自己作秀背后的商业目的, “说我善于表演, 其实是商业的需要。你不出去表演, 没人知道你, 房子就卖不出去了。”

似乎潘石屹很懂得, 他卖的不是房子, 是一种生活方式, 是一种生存状态。而他, 一直在以身作则, 以小白鼠义无反顾的姿态, 向大家展示这种生活方式和生存状态。潘石屹最聪明的一点就是, 或许你看着他在傻傻的表演, 但其实他心里最清楚自己在干什么。而且一定是对自己有利的事。

“诗人圈里知道有个黄怒波是因为这个诗人很有钱, 是个富豪;地产老板圈里知道又个黄怒波是知道他真的会写诗, 而且写的确实不错。”黄怒波说, 正是这种双重身份曾经让他的内心无比冲突。

黄怒波说:“我觉得诗是我的精神, 是一种生存方式, 我没想过到处宣扬。”他最想做的还是一个“天涯孤旅的诗人”。

企业家圈里的“毛迷”们 第3篇

赵步长热衷的不只是像章

“美国佬滚回老家去”——这样一幅毛泽东手迹语录海报，能使你赚来2000多美金，而1977年，印制这幅海报时的花费只是几美分；一尊两个农民跨坐在燃烧的火箭上的雕塑，卖3680美元……这样的生意，在互联网就能做，只是交易价格之高超出了人们想象。一位互联网活动的组织者——索斯比的马歇·马利诺维斯科说：“毛的纪念物之所以有恒久的魅力，是因为这些物品产生于那个轰轰烈烈的年代。”

马丁·费伯，一位香港投资商，他从1970年开始买毛泽东的纪念品，到现在拥有藏品包括34万枚徽章，3000张海报，一打陶瓷制的不同种类毛的纪念物。一开始，他被认为是在买一些“毫无价值”的徽章，现在，在北京黑市，买一枚同样的徽章，要花13美元。

民间收藏毛泽东像章的人不少，而建起博物馆，且又是企业家，能称上第一的，恐怕也就是赵步长了。他独具匠心地用10万枚像章，按照中共党史的发展主线和重大历史事件塑造了井冈山、遵义会议、中华世纪坛、文革文物、陕西腾飞和步长文化等8个主题展室，而被上海吉尼斯大全评为“毛泽东像章收藏天下第一人”。

如只限于收藏，就算在办公楼搞个展室，也不过是参观的人多些而已，还脱不开个人爱好的范畴。令人感兴趣的是，他对毛泽东的迷恋，杂糅成了企业文化，并支撑着企业一个台阶、一个台阶的向上攀登着，这就值得深究了。

同样的“毛迷”不同的命运

迷恋毛泽东的企业家不在少数，而知名度高的除了赵步长，恐怕就要数史玉柱、吴炳新、姜伟了。这三个人有着太多的共同点，比如，都是曾搅得国内保健品市场风生水起的领军人物；都对毛泽东军事思想崇拜得五体投地，并直接移植到产品的市场营销上；史玉柱、吴炳新还都在企业管理内部架构上，采用了军事化设置。

这三个人都是上个世纪90年代企业界的风云人物，其中，史玉柱还是那个年代青年人崇拜的偶像。1992年，对京、沪、穗等十大城市万名青年的一次问卷调查结果显示，青年人最崇拜的人，比尔·盖茨之下就是史玉柱；十年后，比尔·盖茨风光依旧，而史玉柱坐在央视《对话》栏目的录制大厅，回首那不堪的失败经历时，很多二十岁出头的小青年，能得叫出这个脸上带有沧桑印记的老青年的名字的，已是不多了。

我最初的一个判断是，他们都成长于毛泽东时代，在世界观形成时，接受的都是毛泽东时代特有的东西，骨子里透着一股英雄情结，总想干出一番惊天动地的大事业。新中国成立后，就无仗可打了，好在还可以在“第二战场”上挥洒一番，不是说“商场如战场”么。用兵如神的毛泽东的军事思想确实管用，三次反围剿、长征、八年抗战、四年解放战争的胜利无不说明了这一点。在现代管理经验、资源不足的情况下，毛泽东成为企业经营者的教官，也是再自然不过的事了。

然而，我的推断是错误的。史玉柱是深圳大学软科学管理的研究生；三株的董事长吴炳新的儿子吴思伟对有着现代企业家教父之称的彼得·德鲁克尤其欣赏，特地请南京大学日本企业管理研究所设计，并委托北京大学美国企业管理研究所进行修改形成了三株的管理模式。由此可见，现代管理资源并不短缺，用不用得好，则与企业“舵手”的个人偏好大有关系。

胳膊拧不过大腿，儿子拗不过老子，所以，在三株就有了结合老子与儿子两人所坚持的管理风格。1996年，三株根据不同品种、品牌，设立了四个中心，两个独立的事业部，同时，又成立以吴炳新为总指挥的市场前线总指挥委员会。按吴炳新的话来说，市场前线委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后相当于前敌委。为适应体制调整，吴炳新还设立“政治工作部”，各省设政治委员，子公司派党代表，主要在部队营级以上转业干部中聘请。作用是协调六大部门的市场。

无独有偶，史玉柱对在企业内设置军事机构也情有独钟。在突围单一电脑行业，进行二次创业时，他对企业管理层进行了大刀阔斧的改革。1995年2月10日，春节后上班的第一天，史玉柱下总动员令：发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱亲自挂帅，成立三大战役总指挥部；下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师。各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。史玉柱称，“三大战役”将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万，战役将采取集团军作战的方式，目的要达到每月的利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。

企业建制军事化，营销目标也充满战争的“硝烟”味。三株1996年的目标是向“68100”高地冲锋，即1996年销售额保60亿，争80亿，向100亿冲刺。为此，发动夏季、秋季、冬季三大战役，最终实现了一个中线目标——年销售额80亿，这成了迄今为止，中国保健品行业无人能跨越的标杆。

姜伟的飞龙，虽然没有在企业内部克隆军事建制，但其市场攻掠的战法却透着毛泽东的军事思想，后来，成了保健品企业在做市场推广时纷纷仿效的榜样。1991年，投放延生护宝液的广告时，连续数日，在某一城市的报纸上出现整版套红的大广告，同时，电视、广播广告跟进，高密集度地刺激着受众的视觉、听觉神经，姜伟将其称之为“在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战”（后来这也就成了国内保健品做市场时的不二法门），投入68万元广告，半月“解放”了长春；再拿20万，一举占领了东北。随后，又成功地进行了“平津、淮海”两大战役。进入上海市场，采用围而不攻的战术，周边的城市南京、杭州、苏州等已先期“占领”了，但在上海只打广告不发货，吊足上海人的胃口后，才正式挺进的。

曾经成功地运用了毛泽东的“农村包围城市”战略而创造出三株帝国神话的的吴柄新，以脑黄金而在普通百姓中扬名的史玉柱，回首来路，总结教训时，说了这样令人发省的话：市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好（摘自吴柄新自述“15大失误”，见《大败局》）；决策机制难以适应企业的发展，个人占了90%的股份，其他几位老总没有股份，也不能干预我的决策。缺乏一种集体决策机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。（摘自史玉柱：我的四大失误，同上。）

民营企业家，所有家底都是自己的，当然也就成了这个企业的主宰。大权在握的感觉确实爽，但风险是一旦决策失误，再想咸鱼翻身，就难了。

墙里开花墙外香？

2000年5月5日夜晚，位于纽约市以北60多公里的克劳顿村（举世闻名的GE管理发展学院所在地）迎来了一批神秘客人，这支23人的队伍中，竟包含了39家中央直属大型国企中的十几家企业的老总，是中国在世界经济竞技场上名副其实的 “国家队队员”，他们将在这里集中度过两周时间，目的只有一个：学习，向世界一流的企业GE（通用电气）学习管理之道。美国人也是颇懂待客之道的，讲师阵容也是豪华级的，韦尔奇亲自登台传道，按他的年薪计算，一天的时间价值就是26万多美元。

中国远洋集团总裁魏家福与对韦尔奇的一段对话格外有意味。

魏说：韦尔奇先生，我通过几天的研究，发现你的很多经验值得我们学习和借鉴，但是其中你讲的群策群力，其实就是我们中国50年代国有企业创造的成功经验，那就是‘鞍钢宪法’：两参一改三结合（干部参加劳动，工人参加管理；干部、技术员、工人三结合）。第一，它动员从管理者到每一员工，自己起来发现本单位存在的问题；第二，寻找解决这个问题的办法和途径；第三，把这个办法和途径贯彻到底，解决问题。

韦尔奇听后哈哈大笑。

那么，对于这些已被别人学走的东西，国内企业真的就无人识香？显然不是。在河北，就有一个叫王长林的。

1992年，邢台市玻璃厂处在亏损严重，濒临倒闭的边缘。“讨债人成群结队，资金严重短缺，工艺落后，管理基础差，产品无商标，质量无标准，资金无计划，用料无计量，职工生活无保障，士气低落。”晶牛集团党委书记、董事长王长林，去年5月份在北大讲演时这样描述10年前他接手的厂。10年后，晶牛成为一个“跨行业、跨所有制、跨地区、跨国界”的集团公司，产品不仅遍销全国，且远销欧、亚、美、非等洲50多个国家和地区。晶牛的当家产品是压延微晶板材，这项技术填补了国家四项空白，居世界领先水平。晶牛集团成为邢台市 “利税首户”的历史已长达6年，不仅进入全国工业企业综合效益500强，2002年还荣登世界同行业500强中国入选企业的第一名。

用王常林的话说，在世界上居于领先水平的压延微晶玻璃，其研制过程就充分体现了毛泽东在1960年所确立的“两参一改三结合”的精神。参与技术开发研制的人，几天几夜连轴转，十几天十几夜不回家，白天干的是攻关事，晚上做的是攻关梦。这种为国家为民族勇于牺牲、勇于奉献的精神，如果没有毛泽东思想做支撑，只用市场经济的物质激励肯定是不行的。在攻关过程中，工人们在一线连续奋战，二线的干部们，就买方便面、火腿肠、西瓜送去慰劳，干群关系非常融洽。微晶的五个专利中，有两个专利是由有实践经验的技术工人参与搞出来的，这说明工人不只是生产线上的操作者，他们在技术创新上也是大有可为的。

在山东青州卷烟厂厂长蔚严春的办公室里，各种各样有关毛泽东的书籍摆满了书架。他说，从16岁进厂到如今成为管理者，他始终都是在毛泽东的思想中汲取营养的，是毛泽东的思想教会了他怎样做人，也教会了他怎样管理人，管理企业。

美国麻省理工学院管理学教授罗伯特·托马斯明确指出，“毛主义”是“全面质量”和“团队合作”理论的精髓，即充分发扬“经济民主”——两参一改三结合——恰是增进企业效率的关键之一。遗憾的是，到了新世纪，中国的企业家居然要远渡重洋，到美国的GE去学了。

健忘是国民的秉性。好处是可以很快从苦痛中恢复过来，坏处是自家的好东西，常常不记得，要别人传授过了，才恍然大悟地说：这不就是……马克思说的，要扬弃，不要倒洗澡水时，连婴儿给一块倒了。