情境领导范文

情境领导范文（精选9篇）

情境领导 第1篇

一、情境领导模型的分析

1、被领导者的准备度

准备度是情境领导的一个基础概念, 是指在被领导者接受, 负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出来的能力和意愿的综合程度。能力是指是否具备一定的知识知道如何去做, 是否具备曾经做过的经验以及正在学习的相关技能, 判断能力的结果是“有”或“无”能力;意愿则包括是否有信心能做, 是否承诺将会去做以及有没有想做的动机。能力和意愿是相互影响的, 每一个因素都会作用于另一个因素, 由此巴塞博士将员工的成长过程分为四个阶段:“没有能力, 没有意愿或不安的”;“没有能力有意愿或自信”;“有能力, 没意愿或不安”;“有能力, 有意愿并自信”。

2、领导者的行为

也就是实施情境领导的第二个步骤。情境的核心是强调行为。可以按照不同的角度可以将情景权变理论分解为五个变量。第一是领导者与成员的关系, 第二是工作的结构化程度, 第三是领导的职位权力, 第四是下属对领导决策的认可度, 第五是下属的工作士气。工作行为即领导者决定被领导者的工作角色, 由谁来确立目标和指导实施目标。而与之相对应的关系行为是指领导者在进行双向沟通的时候, 采取聆听, 协助和给予支持的行为。

二、情境领导在管理工作中的应用

在谈到情境领导如何指导进行员工开发, 我们给出一个贴近我们生活的案例进行分析。赵某是一名优秀的院研究生会成员, 后根据他的优秀表现, 院办公室提拔他为研究生院学生会主席。然而经过一段时间发现, 该院学生会的成员也不是很融洽, 并且其余非研会同学对研会的服务满意度远不如赵某原来的满意度。

我们来初步分析案例, 在管理能力模型组织结构的不同阶层中, 共需要四种技能, 即工作能力, 人事能力, 认识, 分析, 解决问题的能力和规划决策能力。但不同的阶层需要的程度不一样。赵某原来属于非管理阶层, 他主要需要的是工作能力, 然而, 当赵某提升为院研会学生会主席, 他主要需要的技能已由工作能力转变为人事能力和认识, 分析, 解决问题的能力。所以他的人际技能需要提升, 而他责怪团队成员没有他工作能力强是不正确的。

三、情境领导在实践应用中的局限性

1、实践应用中领导者对被领导者的准备度的把握缺乏敏锐 度

情境领导强调情境的决定作用, 并非是以此来否定行政领导的作用, 而只是改变了行政领导者起作用的形式。对于被领导者的准备度也没有一个明确的概念描述, 这一过程完全是凭着领导者个人的主观判断来完成的, 这就对领导者个人的素质, 知识和能力和对被领导者的了解程度有一个较高的要求。

2、情境领导有可能导致目标偏离, 效率低下

情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。领导风格转变的过程中必然会耗费大量的精力时间, 使领导者一直处于针对不同阶段员工的准备度不停进行调整的循环重复中, 这必然会导致领导者对组织发展目标的把握产生影响, 会导致领导者对组织发展目标的偏离, 甚至无法实现组织的长远目标。从而将导致这个组织不能完成阶段性任务, 效率低下。

3、情境领导过于注重员工这一变量, 忽视了其他影响领导 过程的因素

情境领导的实质就是关注被领导者的行为, 对被领导者的各个行为进行阶段性诊断, 从而采取相应的领导风格。其过程往往忽视了导致被领导者这一变量是受什么影响而进行变化的, 是哪些因素导致了被领导者进入不同的阶段, 改变其能力还有意愿的是否还包括领导者的个人素养, 人格魅力, 工作环境, 人事关系, 个人进取心的大小, 以及领导者对被领导者的个人情感和关系远近, 这一切都是影响员工准备度改变阶段的因素。

四、情境领导的现实意义和发展前景

目前我国的情境领导还处于发展阶段, 其理论的相关方面还存在一些不足和局限性, 需要不断的加以完善。

1、建立完善的激励机制

由于影响员工准备度变化的因素太过繁杂, 需要建立相关激励机制的保障, 包括完善的培训体系建设、科学的绩效管理制度、有效的薪酬激励方案和公平公正的人员调配管理办法。管理者在灵活运用领导方式时, 需要借助这些人力资源管理制度来从机制上保障对员工的有效激励, 在调节员工工作压力的同时, 形成积极向上的工作氛围, 长期持续地引导员工以绩效为导向, 不断提升自身的工作能力和意愿, 提升个人绩效和组织绩效。

2、增强自我管理, 实现绩效优化

更加积极主动地面对问题、解决问题。面对工作中各种各样的压力, 员工应接受现实、调整心态, 对自己所处的情境进行重新评估, 确定自己所处的发展阶段和上级的领导方式。增强自我管理水平, 就自己的压力、管理者的领导方式与上级进行积极、有效的沟通, 使管理者了解自己的真实感受和需求, 共同探讨与自身发展阶段相匹配的领导方式, 达成共识并付诸实践, 从而实现与管理者领导方式的匹配, 缓解压力、优化业绩。

五、结束语

情境领导是继泰勒科学管理理论得到广泛应用后, 历经四十年而不衰并一直被各个领域的各个组织广泛应用的理论。它以一个简单的理念——管理者要根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为——而获得了长久的生命力。情境领导将组织目 标、领导人目标、被领导者目标结合在一起, 要求领导者随着员工的情况而变, 让组织既有的人力资源发挥出最大的效益, 是一种高效的领导模式。我国的这种理论发展的还不成熟, 因此要把这种理论应用到我国企业和行政管理的范畴中, 更大的提高组织的工作效率。

摘要：情境领导将组织目标、领导人目标、被领导者目标结合在一起, 要求领导者随着员工的情况而变, 让组织既有的人力资源发挥出最大的效益, 是一种高效的领导模式。

关键词：情境领导模式,应用,现状,完善

参考文献

[1]保罗·赫塞.情境领导者[M].中国财政经济出版社, 2003.

[2]宋涛.论领导情境与副职领导干部配备方式——以深圳大学实行正职对副职提名权的做法为例[J].广东教育学院学报, 2005 (1) .

情境领导模型分析 第2篇

当被问到：“成熟企业与变革型企业的企业文化各有不同，人们该如何去运用情境领导这套理论呢?”赫塞立刻纠正说：“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。”

对员工个性进行编码、解码

众所周知，组织行为学经过近一个世纪的发展，归根结底仍是对人性的研究。保罗·赫塞认为自己的情境领导模型是站在3个巨人肩上的成果，这3个巨人就是发现X理论和Y理论的道格拉斯·麦格雷戈、提出人类5种需求的亚布拉罕·马斯洛以及心理学大师卡尔·罗吉斯。

保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1(没能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式。这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。

此次访华，赫塞讲解了情境领导模型的最新版本。他表示，其模型的中心思想没有改变，而是充实了方法，增加了员工的个性模式，即管理者除考虑意愿和能力的因素外，还要根据员工的个性、价值观等特点，进行相应的领导，使管理者与员工之间的沟通交流更加完善。

因为赫塞发现，不同的人会有不同的个性模式。比如有人注重图形，“如果我要去你家做客，你只要给我地图，我就知道该怎么走。”有的人则注重数字表达。有一次，赫塞到芝加哥大学听一位诺贝尔奖获得者的演讲，这位教授演讲时用了很多数据来表述其研究成果，赫塞的孩子坐在一边，他惊奇地称赞道：“真是了不起!”而赫塞自己听着听着却快要睡着了。

由此，赫塞认识到，有必要在模型中增加员工个性这一维度。“沟通最好是用受众可以接受的方式进行。管理者要保证信息传达准确，就要对员工的个性特点等进行编程与编码，再进行解码，用他能明白的语言加以表达。比如对数字型的员工，需要多用数据和他沟通;管理对图形敏感的员工，多用图表自然没有错。”

情境领导模型应用三步走

保罗·赫塞此次中国之行，还有美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔陪伴。作为赫塞的“真传弟子”，坎贝尔将老师的观点延伸到应用领域，强调该模型应该分3个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。

坎贝尔首先建议，在管理员工时，领导者一定要告诉员工他应该做什么，不做什么。“有时候员工也像小孩，他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的孩子，如果大人请他把衣服放在篮子里，他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里，其他的挂起来，他就会明确地知道该如何去做。

在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。

比如Penny是一家制药公司的优秀销售代表，地方分销中心的同事们都很喜欢与他合作，并请他向客户公司的董事会作演讲。

Penny很兴奋，但又有点紧张。此时，他认为自己是处于有能力但又感到不安的R3准备度。因为他的演讲口才虽然很好，但做幻灯片(PPT)的能力很差。

坎贝尔认为，这时如果管理者与Penny沟通，告诉他主要任务是以演讲说服该董事会对本公司产生信任，而不是强调幻灯片上的内容，Penny就会变成有能力、有自信的R4状态。

别把知识、技能、热情、能力混为一谈

在运用该模型的时候，许多管理者对员工有相同的错误认识，他们都想分析员工的能力，影响员工的知识，指导他们改变其技能。所以坎贝尔一再强调：“领导者可以通过指导改变员工的知识，但不能改变其技能，知识和技能二者并不能相互转化，除非他们也参与到员工的工作中。”

他举例说，如果一个人参加骑马训练，进行障碍物跳跃，教练会告诉学员：“把背挺直，拉紧缰绳，下降时，要身体下伏。”并辅以各种图片，使学员具备丰富的赛马知识。但此时如果教练告诉学员：“下午我们去参加比赛。”学员肯定没法胜任，因为他虽然具备知识，但并不具备技能。要想提升员工的表现，领导者就要参与到员工的工作中，帮助其将知识转换成技能。

其次，对于某些工作和技能，领导者往往认为员工应该可以做到，只是从来没有表现出来，这其实也是一种误区。坎贝尔说，领导者应该关注部下表现出来的技能，而不是关注那些“应该能够”和“过去能够”做到的本领。因为过去能做到并不代表现在肯定能做到。

做一个情境领导者 第3篇

那么具体如何执行呢？就是准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），通常叫做准备度，进而选择最适合下属的领导模式。特别一提的是，准备度是一个变量，不同的员工即便同一员工，在执行不同任务时所处的状态也是不同的，状态每时每刻都在发生着变化。

其一是跟随者准备度 准备度包含能力和意愿。能力就是知道如何做（知识）、曾经做过什么（经验）及相关技能（正在学习），最终的判断结果是“有”或“无”能力。而意愿呢，表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是“有”或“无”愿意或信心。依此，可把员工的状态分为四类，R1：既没意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力，但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿。

当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现为低、高、中。R1处于低状态水平，R4处于高状态水平，其余R2、R3则处中间状态水平。很难说哪种状态是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会比较悬殊。

在一个组织完成某项具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对号入座。作为该组织的领导，应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状态都还没搞清楚，甚至搞错，那下面的领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。因此，确定状态，是实施情境领导的第一步骤。

其二是领导者行为。也就是实施情境领导的第二步骤。可以按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即工作行为和关系行为，进而产生四个象限。

为什么情境领导的核心是强调行为。就像俗语说的，听其言不如观其行。由于诸多复杂因素，人们的所说与所做往往并不完全吻合，有些时候更是大相径庭。赫塞博士是一位著名的行为科学家，其理论之所以实用就在于其特别关注行为。作为一名行为科学家，他长期致力于研究如何从不同员工行为上，来论断领导者应采取的领导模式。从研究员工的行为入手，而非注重人的复杂的思想，所以能化组织领导与管理这件极其复杂的事为简单。当他人还在费尽心机地试图去了解员工的复杂思想时，赫塞博士已经通过与员工的谈话及其表现出的行为，来判断员工所处的阶段，以及领导者应采取的模式。该方法虽简单直接，却极为有效、适用。该图表中，将行为分为任务行为和关系行为两个维度。任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做，表现为确立目标，实施组织、确定时间进度，指导、控制。而与之对应的关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。

通常，按照任务行为和关系行为的不同侧重，可以将领导模式分为四种：S1教练方式：高工作，低关系，进行具体指示和严格监督；S2引导方式：高工作，高关系，解决决策缘由并允许讨论；S3参与方式：高关系，低工作，共同讨论并协助其自行决策；S4授权方式：低工作、低关系，下放决策和实施权力。

将跟随者状态和领导者行为两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。这样，在执行某一具体任务时，就可以做到一目了然。每个员工都能从四种状态中找到自己的角色。而每个领导者也可以看到自己平时惯于擅长的领导模式。只是，二者是否有效地结合起来，如果努力方向一致，则呈正相关，那么提高绩效必然无疑；反之，如果恰恰相反呈现负相关，那么后果可想而知。

下面我们可以依此模式探讨常令领导者们困惑的问题。在执行某一具体任务时，如果员工正处于R1状态，那么采取S4风格来管理必然失败。当一位员工是刚出校门的学生时，无论是对完成该其任务的能力或认识都还很不足的情况下，即处于R1状态，那么任务领导者，应该充分的指导并给予细节建设性的指示，即采取多任务行为而少关系行为的S1模式，而不应该采取其他的领导模式。

相反，对一个在知识、经验以及责任感方面都很强的员工即处于R4状态，如果领导者仍沿用自己习惯了的思维模式，过分干预，往往也起不到有效激励的目的，因为大凡处于此阶段的员工，其自我实现的意识都很强，正确的做法应该是充分授权。当然必须保持阶段性接触沟通，以确保在正确的轨道上不走偏。这类员工最需要的往往是足够的反馈意见，对贡献得到认可和赏识。这时，领导者最佳的领导模式很自然，因当是少量的任务行为和关系行为的S4模式。

总结来说，S1风格更适用于员工状态水平低的状况；S2风格适用于员工状态水平偏低的状况；S3适用于员工状态偏高的状况；S4风格适用于员工状态水平高的状况。

情境领导 第4篇

20世纪80年代以来领导素质理论研究开始复兴[1],特别是近20多年形成了领导素质学派的又一个研究高峰(比如对魅力型和变革型领导的研究)[2]。研究者们认为,复兴后该领域的研究应该集中探讨不同情境下与领导有效性相关的素质[3]。而且,随着领导者所处的管理情境更加复杂和多变,领导者个人素质在预测领导有效性时将更具有决定性作用[4,5]。

领导素质主要包括人格、动机、能力、价值观以及职业兴趣几大类[6],其中一些素质还没有得到很好的研究,如职业兴趣。职业兴趣作为素质的重要组成部分,实践中的人才招聘和选拔经常以职业兴趣测验为决策依据之一[7]。如何根据不同的岗位和情境选拔不同职业兴趣的个体来担任领导者岗位,使不同职业兴趣的领导者能扬长避短,发挥各自的优势,这是基于情境的领导素质理论需要解决的问题之一。

对于职业兴趣理论的研究目前主要集中在心理学领域,虽然获得了丰富的研究成果,但对职业兴趣的研究还比较抽象,期望得出职业兴趣的一般属性,而较少将职业兴趣与特定的群体结合起来进行研究[8],更缺少考虑情境因素影响的针对领导者的职业兴趣的实证研究。为了提高职业兴趣理论的研究成果在领导领域的应用价值,运用职业兴趣研究服务于领导选拔,需要将职业兴趣与领导者结合起来进行研究。

1 文献综述与假设的提出

1.1 对职业兴趣的相关研究

兴趣是心理学的重要研究对象,随着工业的发展,心理学在组织中的应用越来越多。人们逐渐意识到个体的兴趣与所从事的职业的匹配对工作绩效的重要影响,研究者开始研究职业兴趣的影响。研究职业兴趣的先驱有Strong(1927) Fryer(1931)、Kuder(1939)、Darley和Hagenah(1955),后来的研究者也对职业兴趣进行了大量的研究,主要集中于对职业兴趣的结构、分类、测量以及不同类型职业兴趣之间的关系和结构等的研究,而缺少将职业兴趣与特定群体结合在一起对其职业兴趣与职业结果之间关系的研究[8],这也导致对领导者的职业兴趣进行专门研究的文献并不多见。在国内学者中宋合义等人已经将职业兴趣与领导者结合起来进行研究,探索了不同职业兴趣的领导者适用的不同高层管理团队情景[9,10]。

霍兰德的职业兴趣理论对当今职业兴趣研究产生了深远的影响,它的文化适用性得到了广泛的考证,但也有研究认为,霍兰德理论更适合于美国文化,但是对美国种族样本以及非美国文化的国家则不清楚[11]。考虑到东西方文化的差异,为了建立适合中国人的职业兴趣结构模型,国内研究者以中国人为样本对职业兴趣结构进行了研究[12,13]。其中比较突出的有国家人事部职业兴趣课题组对职业兴趣的研究,将管理者职业兴趣分为六类:艺术取向、习俗取向、经营取向、研究取向、技能取向和社会取向[14]。

职业兴趣的测量最早可以追溯到20世纪20年代[15],斯特朗在1927就开发出了第一个量表斯特朗职业兴趣量表(Strong Vocational Interest Blank)。经过漫长的发展,国外的职业兴趣测评工具越来越完善和标准,并形成了三大经典职业兴趣测量问卷[8]:斯特朗的斯特朗职业兴趣量表(Strong Vocational Interest Blank,简称SII)、库特的库特职业兴趣调查表(Kuder Occupational Interest Survey,简称KOIS)、霍兰德的自测表(Self-Directed Search,简称SDS)和职业兴趣量表(Vocational Interest Inventory,简称VPI)。这些职业兴趣测量量表都是针对一般对象的,缺乏针对领导者的职业兴趣量表,为此,国家人事部人事考试中心管理者职业兴趣测验研究开发课题组开发了一套管理者职业兴趣量表,更适合用来测量中国管理者的职业兴趣[14],因此本研究采用这套职业兴趣量表来测量本文领导者样本的职业兴趣,以保证本土适用性。

1.2 职业兴趣对领导有效性的影响研究

领导者的职业兴趣不是单一的,不同职业兴趣的领导者具有不同的特点[16]。Zee和Wabeke在总结高层管理者的职业兴趣对领导有效性的影响时发现,研究型职业兴趣的高层管理者在解决问题和真实性检验(reality testing)上得分比经营型高层管理者高,而经营型职业兴趣的管理者在人际能力上得分更高;经营型职业兴趣的管理者在自我认知(self-regard)上得分比研究型、社会型和习俗型管理者高[17]。从Zee和Wabeke的研究可以看出,具有不同职业兴趣的领导者具有不同的优点和缺点,具有不同职业兴趣的领导者适合做不同的工作,例如经营型的领导者更适合做关心人的工作,研究型的领导者更适合做关心任务的工作。

Chan等人的研究发现不同职业兴趣的领导者具有不同的领导动机,还发现研究型兴趣与领导动机不相关;艺术型兴趣与非算计领导动机(Noncalculative)弱相关;经营兴趣与情感/身份(Affective/Identity)领导动机和社会-规范(Social-Normative)领导动机相关[18]。Hesketh的研究发现,研究型和艺术型的个体喜欢被动的适应模式,而经营型的个体喜欢使用主动的适应模式[19]。Zee和Wabeke研究发现,经营型职业兴趣的管理者在大多数情商维度上得分都很高,不仅在自信、自我实现、自我认知和独立性上得分比较高,而且在适应性、压力承受能力、幸福感和乐观主义上得分也比较高,经营型职业兴趣的管理者代表了高层管理者的形象[17]。这些研究表明有些职业兴趣有助于领导者获得成功,例如具有经营型职业兴趣的领导者的优势就比较明显。然而,这些研究只是在一般情况下得出的结论,是否适用于所有的情境则有待验证。

基于以上已有研究,我们认为在普遍情境下,领导者职业兴趣对领导绩效有直接的影响作用,提出本文的第一个假设:

H1:领导者职业兴趣对领导绩效有直接的影响,即领导者职业兴趣对领导绩效产生直接的正向或负向影响。

1.3 情境对职业兴趣与领导有效性之间关系的影响

权变理论告诉我们,没有绝对有效的领导者[20],职业兴趣对领导者的影响也不是固定不变的。虽然有些职业兴趣有助于领导者获得成功,但并不适用于所有的领导情境。领导者的有效性是以处于一定情境下为前提条件的[20],职业兴趣与领导绩效之间的关系还会受到情境因素的影响。

1.3.1 情境的调节作用

Stogdill早在1948年研究成功领导者所具有的素质时就发现,一种素质的重要与否常常和另一个因素联系在一起情境,一种素质在一种情境下可以造就一个成功的领导者,但在另一种情境下却不能[21]。被看做是对领导素质理论复归的魅力领导理论也考虑了情境的影响。Lowe等人的元分析显示,魅力型领导风格与结果变量之间的相关系数变化范围很大,这可能是由情境变量的影响所致[22]。Tracey等人认为有必要研究职业兴趣匹配性与工作结果之间关系的调节作用,可能存在一些调节变量影响它们之间的关系,他认为期望它们在所有情境下都出现相关是不现实的[23]。研究者提出调节变量在影响匹配度与工作绩效之间的关系,而且不同的研究者还提出了不同的调节变量。发现高层管理者的情商素质(trait-emotional intelligence)不相同之后,Russell认为情境特征调节了情商素质与绩效之间的关系[24]。在Russell的研究里,情商素质包括职业兴趣,因此,情境特征有可能调节了职业兴趣与领导绩效之间的关系。Spokane提出职业认同是职业兴趣匹配度与绩效之间关系的调节变量,职业认同高的个体在职业兴趣匹配度与绩效之间有更高的相关关系[25]。Young等人发现,职业兴趣匹配度与满意度之间的不同关系取决于个体和环境的霍兰德类型,他们发现,对于在艺术型环境中的个体,职业兴趣匹配度与满意度负相关;对于在研究型和经营型环境中工作的个体,职业兴趣匹配度与满意度高度正相关[26]。这些研究都充分表明了情境因素的重要作用。

在国内学者中,已有研究者将高层管理团队因素作为调节变量,探讨了不同高层团队因素下有效领导者的素质特征[9,10,27],研究表明不同情境下有效领导者的素质特征是不同的。本研究将探讨任务结构性对领导者职业兴趣与领导绩效之间相互关系的作用,以期发现不同职业兴趣的领导者在不同任务结构下的有效性是否以及如何发生变化。

1.3.2 任务结构情景对职业兴趣与领导绩效之间的调节作用

任务结构是指任务目标和程序的清晰性和明确性,不同领导者在不同任务结构下发挥的作用是不一样的。Gleason等人认为,单独从素质或情境上,都不足以理解领导过程,他们研究发现,在低任务结构情境下更容易产生领导,但降低了群体成员的满意度;在高任务结构情境下不利于产生领导,但可以提高群体成员的满意度[28]。霍兰德认为不同职业兴趣的个体对任务结构有不同的偏好[15]。例如,艺术取向的个体喜欢创造性的工作,富于想象力,对于制度严密、工作内容固定、程序化的工作可能就缺乏积极性,他们可能更适合于低任务结构情境;而经营取向的个体喜欢传统性的工作,比较顺从务实,他们对低任务结构情境可能不适应,可能反而喜欢高任务结构情境。

不同职业兴趣的领导者适合在不同任务结构下发挥作用。高任务结构情境使领导者的任务目标更清晰,管理制度比较完善,权责明确,对艺术取向和经营取向的领导者而言是一种激励,高任务结构情境能保证他们在自己的权责范围内拥有自主权,不受干扰,并能知道实现目标后得到的奖励和回报,在实现目标过程中更能发挥创造性优势,敢于冒险,在这种情境下,他们更有可能取得好的绩效。在低任务结构情境下,组织更多的依赖人治,中层领导者的工作独立性受到干扰,没有清晰的部门目标,更多的充当上级的执行者,那么在这种情境下,领导者应该具备的职业兴趣与高任务结构情境下领导者应该具备的职业兴趣显然是不同的。

因此,在领导的过程中,职业兴趣与任务结构相互作用,相互选择,相互匹配,共同决定了对领导绩效的影响。基于这样的分析和判断,本文提出以下假设:

H2:任务结构对艺术取向与领导绩效之间的关系有显著的调节作用;

H3:任务结构对经营取向与领导绩效之间的关系有显著的调节作用;

H4:任务结构对研究取向与领导绩效之间的关系有显著的调节作用。

2 研究设计

2.1 研究对象

在大多数组织中,相对于基层领导者而言,中高层领导者的活动更多的属于领导过程,但是在每个企业中,高层领导者的数量有限,不利于形成足够大的研究样本,因此,本文的研究过程从可行性和有效性的角度考虑,将研究对象定位为企业的中层领导者。

2.2 样本来源

本研究有效样本数为244个,分别来自五个不同省份的十三家企业,从企业性质来看,国有企业有5家,占企业总数的38.46%,样本数为150个,占总样本数的61.48%;三资或股份制企业有6家,占企业总数的46.15%,样本数为65个,占总样本数的26.64%;集体或乡镇企业有2家,占企业总数的15.38%,样本数为29个,占样本总数的11.89%。

2.3 变量测量

本文所采用的领导者职业兴趣测量标准是依据国家人事部人事考试中心企业管理人才测评系统研究开发课题组组织开发的《企业中层管理人员职业兴趣量表》,此量表既吸收了霍兰德等职业兴趣划分方法的合理成分,又照顾了中国职业兴趣自身的特点,更适合中国领导者职业兴趣的研究。该量表的信度检验:每个分量表的一致性信度系数在0.8以上;分半信度在0.67以上;条目和所属维度的相关达到了显著性水平;重测信度在0.68以上,达到了显著性水平。同时,效度检验表明,各个量表有很好的构念效度和区分效度。其中艺术取向分量表包括33道题目,经营取向分量表包括26道题目,研究取向分量表包括30道题目。样本数据由企业的中层管理者填写量表获得,采用0-1记分的方式,喜欢得1分,不喜欢得0分,然后计算各项职业兴趣的得分。

研究的调节变量是任务结构情境,所采用的领导情境测量标准是依据国家人事部人事考试中心企业管理人才测评系统研究开发课题组组织开发的《企业中层管理环境评价问卷》。评价问卷信度的方法是同质性信度,经测量各维度都通过了同质性检验,问卷整体的Cronbach 系数为0.9604。用LISREL中的验证性因子分析对问卷各维度的构念效度进行分析得出了问卷有很好的构念效度。

研究的因变量是领导绩效,在确定领导绩效评价方法时,采用的是强迫分配法。强迫分配法是事先确定按照一定的比例将评价对象分别分配到每一个工作绩效等级上去。在实际应用中,通常按照一定的评定标准,把评定对象按事先确定的比例分配到相应的绩效等级中。我们在研究中设定把每个企业的评定对象分为1、2、3、4、5五个等级,分别代表好、较好、一般、较差、差,为了保证调查数据服从正态分布,5个等级的比例分别为:5%,20%,50% ,20%,5%。

研究将影响领导者职业兴趣与领导绩效之间关系的企业性质、企业资源状况变量作为控制变量。所选的样本按企业性质分为三种,其中1代表国有企业,2代表三资或股份制企业,3代表私营企业。企业资源状况分为企业生产条件、企业生活条件两个子维度。样本数据都来源于企业管理人才测评系统中的管理环境评价数据。

2.4 统计方法

运用SPSS(Statistical Package for the Social Science)软件对数据进行处理,运用多元层次回归的方法来检验任务结构情境对领导者职业兴趣与领导绩效之间关系的调节作用,然后进一步分组分析调节作用的模式,在高和低两种不同任务结构情境下讨论职业兴趣与领导绩效之间的关系。

3 数据分析与讨论

3.1 领导者职业兴趣与领导绩效的直接作用分析

通过多元回归的统计方法,研究了一般意义上普遍影响领导绩效的领导者职业兴趣的素质特征。研究结果发现,统计意义上,职业兴趣没有对领导绩效产生显著的影响,即H1没有得到验证。

在我们前面的理论分析中,职业兴趣应该对领导有效性产生影响,但是这种影响必须在一定的情境下才能发挥作用。假设1没有被支持,恰恰说明了不存在普遍意义上在任何情境下都有效的领导素质,也更加表明了结合情境因素探讨领导素质对领导绩效的影响非常重要。

3.2 任务结构性的调节作用分析

运用多元层次回归的统计方法,检验任务结构对职业兴趣与领导绩效之间的调节作用,第一步将控制变量放入回归方程,第二步将自变量职业兴趣放入回归方程,第三步将调节变量任务结构放入回归方程,第四步先将自变量和调节变量进行中心化(用变量减去均值)处理,然后相乘得到交互项,再将交互项放入回归方程。结果发现,任务结构对艺术取向、经营取向、研究取向与领导绩效之间的关系有显著调节作用,H2、H3和H4都得到了验证。接下来将分别具体分析任务结构对艺术取向、经营取向、研究取向与领导绩效之间关系的调节效应。

3.2.1 任务结构对艺术取向与领导绩效之间关系的调节作用

注:*表示p<0.1,**表示p<0.05,***表示p<0.01

表1的统计结果显示,模型4的拟合度最好,R2的值为0.059,达到了0.05的显著性水平(Sig=0.032),R2的改变值为0.036,达到了0.01的显著性水平(Sig=0.004),艺术取向与任务结构的交互项回归系数为0.006,达到0.01的显著性水平(Sig=0.004),这表明任务结构对艺术取向与领导绩效之间的关系有显著的调节作用。

然后,将任务结构分成高低两种情况,这样一个大样本分成了两个小样本,分别做艺术取向对领导绩效的回归,来检验任务结构对艺术取向与领导绩效之间关系的调节效应。分别回归的结果如表2所示:

注:*表示p<0.1,**表示p<0.05,***表示p<0.01

表2的统计结果显示,在任务结构低的情况下,艺术取向对领导绩效的回归系数为-0.035,达到了0.05的显著性水平(Sig=0.010),说明艺术取向与领导绩效显著负相关;在任务结构高的情况下,艺术取向对领导绩效的回归系数为0.039,达到了0.01的显著性水平(Sig=0.001),说明艺术取向与领导绩效显著正相关。统计结果验证了任务结构对艺术取向与领导绩效之间关系的调节效应,而且起到了显著地正向的调节作用。

对这一结果的可能解释为:任务结构高表示部门设置合理、分工明确、制度完善,领导者拥有明确的目标,在这种情况下,责任明确,组织更多地依靠制度管理,高层管理者对领导者的人为干扰就比较少,艺术取向的领导者就可以在自己的权责范围之内发挥自己的创造性优势,带领下属更好地实现目标,任务结构高为艺术取向的领导者提供了一种有利的领导情境,目标明确,领导者在如何实现目标的过程中获得了自由发挥的空间,艺术取向有助于领导者取得更好的绩效。相反地,任务结构低意味着职能和目标不明确,管理制度也不够完善,领导者通常需执行高层领导者布置的工作任务,因此,艺术取向的领导者则无法发挥自己的自主性和创造性,而且还可能过于不守常规而令上级不满,上级反过来可能更加压制领导者;由于责任不明确,下属也不敢认同领导者打破常规的做法,下属会变得保守不会与领导者一起冒风险,所以,在任务结构低的情况下,艺术取向就会降低领导绩效。

因此,组织在选拔领导者时,分析岗位的任务结构性是非常必要的,对于任务结构低的领导岗位,艺术取向得分低比艺术取向得分高的个体更适合担任领导者岗位;对于任务结构高的领导者岗位,艺术取向得分高的个体更适合担任领导者岗位。

3.2.2 任务结构对经营取向与领导绩效之间关系的调节作用

注:*表示p<0.1,**表示p<0.05,***表示p<0.01

表3的统计结果显示,模型4的拟合度最好,R2的值为0.075,达到了0.01的显著性水平(Sig=0.008),R2的改变值为0.016,达到了0.05的显著性水平(Sig=0.049),经营取向与任务结构的交互项回归系数为0.005,达到0.05的显著性水平(Sig=0.049),这表明任务结构对经营取向与领导绩效之间的关系有显著的调节作用。

然后,将任务结构分成高低两种情况,这样一个大样本分成了两个小样本,分别做经营取向对领导绩效的回归,来检验任务结构对经营取向与领导绩效之间关系的调节效应。分别回归的结果如表4所示:

注:*表示p<0.1,**表示p<0.05,***表示p<0.01

表4统计结果显示,在任务结构低的情况下,经营取向对领导绩效的回归系数为0.003,没有通过显著性检验,说明在此情况下经营取向对领导绩效没有显著影响;在任务结构高的情况下,经营取向对领导绩效的回归系数为0.054,达到了0.01的显著性水平(Sig=0.000),说明经营取向与领导绩效显著正相关。统计结果验证了任务结构对经营取向与领导绩效之间关系的调节效应,而且起到了显著地正向的调节作用。

统计结果表明,任务结构是经营取向影响领导绩效的前提条件之一,经营取向只有在任务结构高的情况下才能有助于领导绩效的提升,在任务结构低的情况下,经营取向对领导绩效没有影响。在菲德勒看来,任务结构高是一种有利的领导情境。任务结构高意味着领导者拥有明确的任务目标,组织中权责明确,制度完善,组织成员的关系依靠制度来规范和约束,制度保证了组织成员可以通过努力来掌握自己的未来,比如只要完成了任务目标,就可以得到奖励或提升。在任务结构高的情况下,经营取向的领导者可以发挥自己的人格优势,由于组织制度界定组织成员之间的关系,领导者只要在自己的权责范围之内,领导者在实现任务目标的过程中就拥有自主权,经营取向能帮助领导者更好地完成任务目标,在这种情况下,经营取向有助于领导者提高绩效。而在任务结构低的情况下,目标和职能不明确,在组织中人治大于法治,领导者更多地充当执行者的角色,就无法发挥经营取向的人格优势,在这种情况下,经营取向也就无法影响领导绩效。

由此可见,组织自身的成长和完善会影响人才价值的实现。在市场经济中,组织应该完善自己的管理制度,用法治代替人治,即使是上级也不能随便干涉下级的工作,为组织成员制定明确的工作目标,界定权责范围,组织成员在自己的权责范围应该享有自主权。个体在组织发挥作用有一定的前提条件,经营取向的领导者只有在任务结构高的情况下才能创造高的绩效,在任务结构低的情况下,经营取向对领导者没有帮助。因此,组织在领导选拔时,既要考虑领导素质如职业兴趣,还要考虑发展支持领导者发挥作用的组织环境。

3.2.3 任务结构对研究取向与领导绩效之间关系的调节作用

注:*表示p<0.1,**表示p<0.05,***表示p<0.01

表5的统计结果显示,模型4的拟合度最好,R2的值为0.055,达到了0.1的显著性水平(Sig=0.079),R2的改变值为0.029,达到了0.05的显著性水平(Sig=0.014),研究取向与任务结构的交互项回归系数为-0.005,达到0.05的显著性水平(Sig=0.014),这表明任务结构对研究取向与领导绩效之间的关系有显著的调节作用。

然后,将任务结构分成高低两种情况,这样一个大样本分成了两个小样本,分别做研究取向对领导绩效的回归,来检验任务结构对研究取向与领导绩效之间关系的调节效应。分别回归的结果如表6所示:

注:*表示p<0.1,**表示p<0.05,***表示p<0.01

表6的统计结果显示,在任务结构低的情况下,研究取向对领导绩效的回归系数为0.031,达到了0.05的显著性水平(Sig=0.018),说明研究取向与领导绩效显著正相关;在任务结构高的情况下,研究取向对领导绩效的回归系数为-0.011,但没有通过显著性检验,说明研究取向对领导绩效没有显著性影响。统计结果验证了任务结构对研究取向与领导绩效之间关系的调节效应,而且起到了显著地负向的调节作用。

统计结果说明,研究取向的个体在一定的条件下可以成为有效的领导者。研究取向的个体喜欢研究性的工作,喜欢解决问题,喜欢同观念而不是人或事务打交道,他们逻辑性强。在任务结构低的情况下,研究取向的个体恰恰能发挥自己的优势,通过研究和思考,为组织或团队制定可行的愿景目标,对不确性带来的问题也能很好地解决,研究取向能弥补任务结构低情境的不足,因此,研究取向在任务结构低的情况下有助于领导者改进绩效。在任务结构高的情况下,任务目标已经比较明确,制度也逐渐完善,研究取向的领导者的优势已经不起作用,此时组织需要的是领导者如何实现目标,而不是让领导者寻找新的目标,在这种情况下,研究取向对领导者绩效的改进已没有帮助,甚至可能因为领导者对已有目标的不适应导致领导绩效的降低。

现实中的现象也可以解释这一点,在很多科技型企业的创业期,组织成员的任务目标就不是很明确,制度也不完善,领导者都具有很强的研究取向,善于创新,领导者善于发现机会,为下属带来前进的方向,领导者此时是组织的精神领袖,研究取向有助于领导者获得成功。随着企业的成熟和壮大,研究取向的领导者已经不能再适应组织的需要,除非研究取向的领导者也具有很强的经营才能,否则组织就需要引进职业经理人。

因此,组织在领导选拔时,当任务结构低时,研究取向得分高的个体比研究取向得分低的个体更适合担任领导者岗位,当任务结构高时,研究取向对领导绩效就没有帮助,此时组织应该结合其他指标来作为领导选拔的依据。

4 结论与展望

4.1 研究结论与启示

基于权变研究视角,本研究探讨了任务结构情境对艺术取向、经营取向和研究取向与领导绩效之间的关系的调节作用,研究结果支持了相应的调节效应假设。研究发现,在任务结构高的情况下,艺术取向、经营取向与领导绩效之间显著正相关,而研究取向与领导绩效之间没有显著相关关系;相反地,在任务结构低的情况下,艺术取向与领导绩效之间显著负相关,研究取向与领导绩效之间显著正相关,而经营取向与领导绩效之间没有显著相关关系。研究结果表明在任务结构高的情况下,组织应该优先选拔具有艺术取向或经营取向的个体担任领导者岗位;在任务结构低的情况下,组织应该优先选拔具有研究取向的个体担任领导者岗位。

领导者对于组织实现自身经营目标具有重要作用,但是组织中没有绝对有效的领导者,领导者的有效性取决于领导者素质与领导情境的匹配,上述研究结果也表明结合情境因素探讨领导素质对领导绩效的影响非常重要,从而进一步支持了基于情境的领导素质理论。

研究的结果不仅可以服务于领导选拔,为领导选拔提供决策依据,还可以应用于职业测评咨询与指导。组织在领导选拔时,不仅要实现职业兴趣与岗位的匹配,还要实现职业兴趣与领导情境的匹配,根据领导岗位所处的情境选拔具有与之相匹配的职业兴趣的个体担任领导者。

另一方面,在当下疾呼缺乏经营人才的同时,我们还应该反思我们的组织环境,我们的组织环境是否适合经营人才的生存,没有相应组织环境的支持,优秀的经营人才的绩效将会和普通人一样平庸。当前我国正在实施人才兴国战略,强调以人为本,实现人才的合理配置对企业和国家都具有重要意义。不同职业兴趣的领导者都有可能成为有效的领导者,尊重领导者的职业兴趣,将人员安排到恰当的岗位有利于人才价值和岗位目标的实现。

4.2 研究不足与展望

由于时间、资料的搜集等客观条件所限,研究还存在一些不足的地方,需要进一步的研究和探讨。首先,本文只单独分析了任务结构情境因素对领导者职业兴趣与领导绩效之间关系的影响,不同领导情境因素还可能共同对领导者职业兴趣与领导绩效之间的关系产生影响,因此有必要分析和探讨多种领导情境的交互作用对职业兴趣与领导绩效之间关系的影响,这可以作为未来的一个研究方向。其次,本文研究了领导者素质(职业兴趣)、领导情境、领导绩效之间的关系,推动了基于情境的领导素质理论的向前发展,但基于情境的领导素质理论本身也存在不足之处,它忽略了领导行为的影响,领导绩效是通过领导者行为来改变的,领导素质对领导绩效的影响可能是以领导行为为中介的,领导情境对领导者素质与领导绩效之间关系的影响可能是通过使相同素质的领导者在不同领导情境下产生不同的行为来影响领导绩效的。因此,将领导情境、领导素质、领导行为和领导绩效整合起来进行系统研究将是未来领导研究的一个重要研究方向。

情境领导 第5篇

情境领导 在管理中的实践应用

姓

名

全国医药行业工商管理硕士（EMBA）研修班

2012年6月

第1页，共16页

目录 1.组织简介--2.对现有状况、问题及原因的描述 3.研究与分析： a.文献 b.企业实地调查4.结论 5.建议 6.实施计划 7.回顾与反思 参考文献

第2页，共16页 1.组织简介 参加睿博商学院EMBA研修班近一年以来，本人也从公司内勤管理岗位走向外勤，职位的变化带来新的挑战，作为****医疗科技有限公司**分公司的负责人，如何领导团队取得成功，完成公司战略目标和阶段任务，是近半年来时刻萦绕心头的问题。分公司人数从2011年7月份刚组建团队时的不到十人发展到现在的三十七人，团队的发展也经历了诸多挑战和磨合。管理工具的应用是否得当，直接影响着这个年轻团队的精神风貌和业绩绩效。本次总结报告将围绕“情境领导”在笔者实际工作中的应用，分享若干案例和心得。2.对现有状况、问题及原因的描述 **分公司划分建立之初，有销售三名，现已经拓展到销售十名，实施团队三人，现拓展到二十二人；另有财务和行政各一名；历经大批量招聘、部分离职、招聘补充，自笔者担任分公司负责人近一年以来，团队发展中有过颇多教训，也积累了一定的经验。该组织现在面临最主要的问题如下：（1）能力结构失衡； 分公司最主要的业务职能是销售和实施，其余职能大部分在总部。在分公司中能力结构现状中，表现在销售团队方面，销售“出单手”仅第3页，共16页 有三人，且87%的销售业绩产出于两人之手；表现在实施团队方面，能独立实施项目并具有售前、售后能力的仅有两人，能半独立实施项目并具备初步售前和售后能力的仅有四人，其余人员大多数为新入职员工和实习人员。团队能力结构严重的失衡带来的问题一是严重依赖“明星员工”，团队业绩产出依赖性和风险较大，“明星员工”管理成本过高。（2）员工士气低落，积极性低。表现在销售团队方面，销售人员业务素质较低，依赖过往“三板斧”，不能快速学习新兴事物，对行业动态发展漠不关心，团队间分享少或几乎不分享，周报的质量差，对公司激励制度不满意；表现在实施团队方面，技术员工工作绩效表现普遍不佳，项目周期普遍超过标准工期60天，对技术新知识学习意愿低，学习力低下，大部分在被动式工作，没有高涨的工作情绪和饱满的工作状态。综合来说，这是一支年轻但似乎“未老先衰”的团队，能力结构过分依赖个别资深“明星员工”，组织可持续发展能力呈现疲软，亟待下猛药治疗。3.研究与分析：

a.理论先行

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双第4页，共16页 因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度。准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。准备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。准备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。准备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他第5页，共16页 就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。在后来的管理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判断更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。选择合适的领导风格。在准备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重第6页，共16页 和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。风格一（S1）：告知式。由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被第7页，共16页 领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。风格二（S2）：推销式。对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。风格三（S3）：参与式。处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式”。风格四（S4）：授权式。达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励第8页，共16页 与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。情境领导模型的灵活应用 任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注意几个有待灵活掌握并深入理解的问题。领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，如果领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻第9页，共16页 瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工准备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工准备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工准备度的提升。对处于R1、R2准备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，如果他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满意的表现之后才给予。对处于R3、R4准备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低准备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高准备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。如果领导人对高准备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高准备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为。在这里，高准备度员第10页，共16页 工同低准备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。如果员工的准备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更容易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。如果缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。b.实践出真知

案例(1)，明星销售员工“小胡”，R4对S4。小胡，女，明星销售员工，2011年销售回款800万元，占公司回款额的六分之一强。根据其行为表现，业绩实现能力强，有积极提高业绩的意愿，自信心非常强，可基本确定为在准备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。决定对其采用风格四（S4）：授权式领导风格，具体措施为（1）2011年10月，授权其组建团队，带领两位新人开发市场；（2）日常工作中充分信任，不干涉其业务行为，约定以其主动汇报为主要沟通方式，根据其需要安排支持活动，基本上以“放养”为主。（3）在2012年初晋升其为分公司副总经理，授权其给予其更大范围的管理职责和权利。效果：意愿积极，业绩稳定正向发展，并愿意分享知识给新员工，带第11页，共16页 领团队积极开拓市场。案例(2)，老资格销售“老刘”，R3对S3。老刘，男，加入时间较早，入职已3年业绩却为零，不得行业销售要领，但勤快，诚实，是明显的处于准备度二（R2）状态：能力不足，但有意愿或有信心。决定采取风格二(S2)情境领导方式，具体措施有（1）过问其具体业务，包括每个项目的详细过程操作；（2）与其一起拜访客户，推进项目，示范并讲解操作要点；（3）给予足够的鼓励和支持，包括在公开场合表扬其勤快的工作态度和微笑的进步。效果：情绪高涨，项目进展有突破，对公司保持高度共享和坦诚，呈现良好的发展趋势。案例(3)，高权利欲的“小S”，R2/R3/R4的摇摆 小S，女，加入公司近两年，通过公司高层资源支持，业绩有突破，但情绪化严重，对权利欲望较强，格局不高，自我期望与公司期望有差距，由于其意愿的变化 ,准备度呈现动态的变化，最初的状态是准备度二（R2）：(表现为相对公司期望的无能力，但有较高的意愿)，给予（S2）推销式的领导风格，具体措施是充分的鼓励，并积极辅导其推进项目，经过一段时间，可以显著的看到，她的状态发展到准备度三（R3）：(逐渐拓展项目，积累起掌控项目和客户的能力，但因与我在人事布局上有分歧，表现出懈怠和消极)，在这个阶段，我针对性的改变领导风格，给与其(S3)风格领导，具体措施是有意识减少对其工作的指导，转而是积极第12页，共16页 的鼓励与沟通，坦诚让她明白对她的期望和重视，给与其职业生涯发展的动力和安全感，试图重新启动她的工作积极性；努力的结果是，她顺利的过渡到了准备度四(R4),此时，我适时的给予授权式(S4)领导风格，双方的关系呈现和谐，积极性和工作绩效同步得到了提高。案例(4)，大咧咧傻乎乎的“小黄”，R1到R4的跃迁 小黄，女，深圳区域销售经理，从硬件厂商跳槽到软件行业，性格大大咧咧，脸皮厚，敢说话，但也因其这个特点，给客户带来不信任感，所以屡屡碰壁，信心受挫，业务停滞不前，呈现较明显的准备度一(R1)特点，决定领导风格采用告知式(S1)，对其业务详细指导，告诉其方向和要点，在行为方面现场给予指导，每次拜访后做现场总结，告知其如何改进及注意事项，并倾斜公司资源支持其业务开拓，经过一段时间，明显改善业绩，其信心也大增，保持饱满的工作状态，准备度从R1向R4跃迁，此时改变领导风格，转为授权式，应该说效果不错，本人也颇为得意。案例(5)，古板的实施经理“大黄”，R2和R4的混合体。大黄，分公司最资深的实施工程师，被任命为实施大区经理，其特点是单兵作战技术能力一流，但领导团队的能力欠缺，因而在技术指导方面“能力很强”，但在团队领导和管理方面“能力很弱”，但在这两方面的意愿和信心都很足，忠诚度高，归属感强，是不可多得的可靠的骨干力量。确定其技术行为准备度呈现（R4），而管理行为准备度呈现（R2），领导风格在此种情况下也根据不同的方面进行不同的行为，技术方面以第13页，共16页 授权式（S4）为主，充分发挥其优点，尊重其意见，让其主导技术方面的沟通、协调和指导；管理方面则给予推销式（R2），在不打击其积极性的情况下，给予详细的指导，帮助其在领导和管理方面理清思路。案例(6)，“批量情境领导行为” 批量情境领导行为，是本人对组织行为在团队领导中发挥“情境领导”作用的一种解释，即团队在某种情境下多数员工表现为某种准备度的状态下，通过若干工具体现某种针对性的“领导风格”以达到共同作用，以“批量”方式进行领导。比如，在分公司上半年业绩普遍不理想，员工情绪低落，意愿被抑制的情况下，整体呈现准备度（R1）的特点，此时领导风格（S1）的体现为：集体沟通，大会宣誓，用少量但积极的警示振奋斗志，同时改革组织架构，大胆提拔和授权新人，用超常规方式进行市场布局和规划，对销售团队的行为明确公司的期望，并制订详细的步骤督促执行。应该说，单个的情境领导行为经放大后成为批量情境领导行为，在某个业绩区域准备度特征呈现共性的时候，进行干预是有效的。4.结论 “情境领导”在管理实践中的运用基本上是有效的，上述几个不同的案例验证了这一结论。对员工准备度的判断，需要根据沟通的区域加以区分，不同的沟通区域或者绩效项目，员工可能呈现不同的准备度，领导风格和辅导行为也第14页，共16页 应该针对性的进行，方可对症下药。案例5说明了这一点。员工准备度是动态的，领导行为也应该动态应对，以适应不同的情境，上述案例（3）和案例（4）共同说明了这一点。情境领导不是个体的，也可以是批量的，这是本人对“情境领导”理论范畴在实践和理解上的扩延。5.建议 “情境领导”的教学应该立足于更多的案例，在案例中可以给各个层面的领导行为以更明确的指引。6.实施计划（1）每周定期总结员工的准备度，并区分技术和管理等不同区域。（2）针对员工的准备度，确定并反思领导风格和辅导方式。（3）根据集体准备度的分析，确定集体领导风格方式。（4）根据效果确认领导方式是否准确，并改进领导行为的细节。7.回顾与反思 情境领导的应用，需要在实践中用心体会；很多时候情境的转换是瞬时发生的，领导风格的转换却往往滞后，这时候会带来沟通和辅导上的困境，因此不能坐等准备度的自动改变，而应该时时审视领导风格行为，并快速应对。第15页，共16页 参考文献 《一把钥匙开一把锁-情境领导理论与实践初探》，来源：《人力资本》月刊 《情景领导模式－一种有效合适用的员工开发工具》，来源：刘平，《企业管理网》 《情境：双赢领导艺术》，来源《情商网》 《情境领导模型》，来源:《成功领袖网》

非会议情境下的领导讲话稿风格分析 第6篇

一、会议情境与非会议情境领导讲话稿

领导讲话中会议情境大多指：在会议上，领导落实工作、传达精神和研究汇报等，非会议情境则指在座谈会、团拜会、纪念致辞和特定场合下的演讲等。

会议情境和非会议情境，主要区别有三点：一是对象不同。会议情境下，对象一般是国家公务人员和企事业单位的各类工作人员。非会议情境下，对象可以是本单位职工、高校师生、国内外媒体以及社会大众等。二是场所不同。会议情境一般是单位、部门或者科室内部等；非会议情境可以是礼堂、社区、工地，或者国外的某次出访等。三是公开程度不同。会议情境下，部分领导讲话稿是秘密、机密或者绝密的，不可以公开发表。非会议情境下的领导讲话，通常可以公开，没有秘密级别，大众都可知晓。

二、非会议情境下领导讲话稿的风格特点

按领导讲话稿的格式和语言风格，可分为规范式和灵活式两种。前者大体有一定的格式和相对统一的结构，语言比较庄重、书面化。如在党政机关、企事业单位会议上代表组织或领导个人所作的报告，语言要求严谨客观、尽量做到滴水不漏，用最精煉的语言将事情说清楚。而一些非会议性场合所作的发言，一方面需要语言平和委婉、平易近人，使人感觉娓道来而非高高在上；另一方面如外交场合所作的发言，语言要礼貌中不失强硬，不卑不亢，在保持和平的关系同时适当施加压力。

非会议情境下领导讲话稿风格表现为以下五个特点：

（一）鞭辟入“理”，情理共鸣

鞭辟入“理”是，透彻的说明问题，切中要害，并且句句在理；情理共鸣是指，摆事实讲道理时，做到情理交融、以情感人、以理服人。比如，温家宝同志在剑桥大学《用发展的眼光看中国》的讲话中提到：“我年轻时曾长期工作在中国的西北地区。那里生长着一种稀有的树种，叫胡杨。它生而一千年不死，死而一千年不倒，倒而一千年不朽，它是中华民族坚彻不拔精神的象征。”这样将当时情境与个人经历相结合，富有感情色彩，引起情感共鸣，给人留下深刻印象，使人产生身临其境之感，令听者信服。

（二）犀利辛辣，时代感强

非会议情境下，领导讲话稿极富个性特点，彰显了一个领导者的语言风格和领导风范，涵盖了个人的语言修辞、感情色彩和幽默特色。通常是语言犀利辛辣，严肃又不失活泼，时代感强。在某次座谈会上，李克强总理讲到：“证明‘你妈是你妈’！”“这怎么证明呢？简直是天大的笑话！”同时，李克强总理记者招待会上，还提到：“大道至简，有权不可任性”，“不可任性”这种提法，极具时代特征，鲜活辛辣。

（三）大气凝练，感染力强

无论是会议情境还是非会议情境下，一篇优秀的领导讲话稿不应是照本宣科、打官腔，而以一种凝练的语言，只言片语间抓住人心、打动人心，具有很强感染力。习近平总书记在国际天文学联合会开幕式上致辞：“携手探索浩瀚宇宙，共创人类美好未来”。“携手”和“共创”两词语，一方面是摒弃狭隘的民族主义，站在全人类的高度来探索宇宙；另一方面也点明了我方的态度即要合作共赢。寥寥数语，却大气凝练，彰显大国风范。

（四）通俗易懂，亲和力强

非会议情境下，领导讲话稿风格特征还体现了大众化、口语化的特征。具体表现为通俗且接地气，与百姓和干部职工同心同德，不高高在上，不为官自居，亲和力强，让人有如沐春风之感。李克强总理在2014年春节团拜会上的讲话：“今年是农历马年。俗话说，“牛马年，好耕田”。一分耕耘一分收获。”俗语“牛马年，好耕田”的引入，就让该篇讲话稿不在“高冷”，更加贴近民心，让听者暖意融融。

（五）旁征博引，人文气息浓郁

领导讲话稿中引用典故名言，使讲话具有厚重感，新颖又富有人文情怀。如温家宝在英国皇家协会上的讲话，谈到我国对待文明多样性态度时引用社会学家费孝通先生的一段话：“各美其美，美人之美，美美与共，世界大同”，准确地反映了当今国人对世界文明开放包容的胸怀及诉求。在讲话的结尾又引用了思想家培根的名言“智者创造机会，而不是等待机会”，更增加了讲话的人文气息。

突发事件情境下的企业领导行为研究 第7篇

1.1 领导行为研究。

从企业内部看, 领导者所发挥的作用能影响企业的战略决策、管理效率、组织士气等, 进而成为决定企业成败的关键因素。近一个世纪的领导学理论发展, 大体上经历了三个阶段:领导特质理论阶段, 领导行为理论阶段, 以及权变理论阶段。从这三个阶段的发展来看, 领导学研究正逐步趋向于“综化”, 领导理论尽可能多地囊括影响领导绩效的各种因素, 即对领导特质、行为、情景因素的互动关系进行分析及在理论上融合, 形成完善的领导理论架构, 用于指导领导的选拔、培训和工作方法改善等。[1]

1.2 对突发事件的界定。

袁辛奋等学者认为突发事件是指突然发生的形成危机的事件, 是指超越常规, 突然的、首次发生, 无章可循, 关系企业或组织安危, 必须马上处理的事件。[2]本研究在此基础上界定突发事件情境为自然性的突发自然灾害, 是由不可抗拒的自然原因或者由于人为的破坏形成的生态环境失衡而引起的突变事件。这里所研究的突发事件情境是一般通称为突发性的自然灾害, 是在自然性的突发事件这一大情境下, 研究企业领导行为。

1.3 突发事件的特点:突发事件不可避免。突发事件具有时效性。[3]突发事件具有破坏性。

2 领导行为相关理论

2.1 基于魅力领导理论变革型领导行为。

2001年Waldman等人在一项对魅力型领导和变革型领导特征的对比研究, [4]但本研究将魅力领导理论作为促成变革型领导行为的一个重要组成部分来研究。李超平与时勘在国内发展了变革型领导理论指出在国内变革型领导的四个维度与国外不完全相同, 具体包括:德行垂范、愿景激励、领导魅力与个性化关怀。在领导学研究领域, House等人提出的基于“价值观型领导”[5]获得了广泛关注。这种领导理论认为:领导者和下属共同分享一种强烈的、内在化的愿景, 通过价值观的激励, 可使得所有成员发挥最大效能而达成组织目标。领导者的个人魅力, 或称魅力型领导行为 (John J.Sosik;Anne C.Dworakivsk, 2006) 魅力领导对追随者的影响包括对领导产生信心, 使员工对他的表现满意和获得强烈的钦佩和尊敬等, 员工从而愿意追随该领导, 沿其所指引的方向努力工作。魅力领导的关键行为包括阐明愿景、明确使命、显示决心和表达对下属的高绩效期望等行为 (Annebel H.B.De Hoogha.Deanne N.Den Hartogb, 2005) 。具有高魅力水平的CEO通过有效激励和沟通技巧来引发员工强烈的组织认同感, 对领导产生信任, 对组织表现忠诚、积极的态度。

2.2 基于价值观型领导理论的变革型领导行为。

House的基于价值观的领导理论认为:这种领导理论认为:领导者和下属共同分享一种强烈的、内在化的愿景, 通过价值观的激励, 可使得所有成员发挥最大效能而达成组织目标。构建价值观型领导理论, House等人从理论上分析了价值观型领导在各种不同环境中的可能表现。

2.3 基于互惠理论的互惠型领导行为。

自从20世纪60年代, Gouldner (1960) 等人致力于早期的互惠研究后, 在不同的领域内展开了很多对互惠的研究工作, 研究结果充分支持在关系发展和维持中互惠的积极作用。[6]当人们不考虑将来的支付时所表现出的互惠行为称为内在性互惠, 当人们考虑将来的支付时称为帮助性互惠 (Avolio, 2004) 。

2.4 应急型领导行为的界定。

综合分析变革型领导行为和互惠型领导行为, 本研究假设两种行为的集成模式会给企业、社会以及员工带来好的效益。

3 领导行为的效应

3.1 企业领导行为对企业绩效的影响。

企业的高层领导不得不处理一系列来自企业内部和外部环境的复杂事务。由于本文是研究突发事件情境下的企业领导行为, 因而撇开企业内部事物, 主要探讨领导在处理外部环境复杂事物中的领导行为对绩效的影响。[7]Kevin G.Lamude (1995) 提出, 一位CEO的领导行为是一个广泛的任务角色组合体, 这些角色包括愿景制定、激励、决策分析和任务实施, 为了完成任务实施的角色, CEO需要关注企业业绩和社会责任。[8]

3.2 企业领导行为对社会的影响。

广义地理解就是产生社会效益和承担相应的责任。领导角色是以表现社会制度与秩序、表现社会行为规范、价值观念、思想道德准则等为目的的表现性角色, 是有着明确的角色规范的确定性角色。领导就是群众的“带路人”。所以, 领导角色行为的社会影响是其他社会成员所不可比拟的。领导者在其行为中所表现出的高尚道德品质使下属产生敬爱感;领导者由于知识渊博、才能出众, 使下属产生信赖感和敬佩感;领导者关心爱护下属、与群众心连心, 使下属产生亲切感。

3.3 领导行为对员工的影响。

应急型领导行为综合了变个型领导和互惠型领导对下属行为表现的影响, 它的一个突出的特点就是领导者注重对下属的内在动机状态的改变, 提升下属的信心水平, 唤起下属的高层次需求, 让下属认识到所从事工作的意义和价值, 从而在工作中付出额外努力, 超越基本的工作期望。这种应急型领导行为带来了组织的公民行为, 即:员工在组织中超越基本的角色要求、为组织做出额外的工作奉献。应急型领导行为领导使团队成员表现出超越基本工作期望的组织公民行为, 而成员的组织公民行为进一步促进组织绩效的提升, 达到领导与员工之间的互惠双赢。

4 模型构建

基于刘军等人研究的企业竞争环境、价值观型领导行为和领导绩效关系模型, 本研究构建出自己的研究框架:

5结论

当代中国企业处在突发事件频发的时代, 经营管理这样的企业, 企业的领导这必然要有与以往领导者不同的行为表现, 这些表现要适合当代企业管理活动所面临的现实, 随着环境的变化, 领导者的行为也要随之发生变化, 本研究探讨突发事件情境下企业的领导行为对企业绩效、员工行为以及社会行为带来的影响, 希望能给其他同样处于突发事件情境下的企业领导者以借鉴和指导。

摘要：企业在应对和处理危机的过程中, 领导者的作用举足轻重。基于权变型领导行为和互惠型领导行为, 构建出适应突发事件情境的应急型领导行为效应模型。

关键词：变革型领导行为,互惠型领导行为,突发事件,效应

参考文献

[1]HuntJG.Transformational/Charismatic leader-ship's transformation of the field:Anhistorica-lessay[J].LeadershipQuarterly, 1999, 10 (2) :129-144.

[2]袁辛奋, 胡子林.浅析突发事件的特征、分类及意义[J].科技与管理, 2005 (2) :24-25.

[3]刘军.企业环境、领导行为、领导绩效互动影响分析[J].管理科学学报, 2005, 8 (5) :36.

[4]WaldmanD, RamirezG, et al.Does leadership matter-CEO leadership attributes and prof-itability under conditions of perceived environ-mental uncertainty[J].Academy of Management Journal.2001, 44 (1) :134-143.

[5]HouseRJ, DelbecqA, TarisTW.Value Based Leadership:An Integrated Theory and a Empiri-cal Test[R].Walton School, Penn Sylvania Uni-versity, 1996.

[6]Gouldner.The norm of reciprocity:A prelimi-nary statement[J].American sociological review, 1960, 25 (2) :161-163.

[7]Cannella, A.A.Jr.&Monroe, M.J., Contrast-ing Perspectives on Strategic Leaders:Toward a More Realistic View of Top Managers[J].Journal of Management, 1997 (23) :213-238.

情境领导 第8篇

项目团队生命周期的相关理论

生命周期理论, 是诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家F莫迪利安尼等人提出的, 起初主要应用于经济领域, 随后逐渐向其他领域扩展。对于项目团队生命周期的研究, B.W塔克曼在20世纪60年代提出了“小型团队的发展阶段”模型。他在该模型中将团队生命周期划分为形成阶段、震荡阶段、规范阶段和执行阶段。国外学者罗伯特K威索基认为, 团队的生命周期是四个相互依赖的组织部分, 即评估、形成、开发和部署。彼得凯普泽奥将项目团队分为婴儿期、少年期、青年期、成年期、解散期等五个时期。Katzenbach和Smith从团队绩效的角度出发, 认为项目团队从孕育至发展成熟需要经历五个阶段:工作组、为团队、潜在的团队、真正的团队以及绩优团队。吴其伦等人则将项目团队分为组建期、激荡期、规范期、执行期和体态期。

结合以上项目团队生命周期的相关理论研究, 本文认为:项目团队的生命周期, 就是项目团队随着项目的发展, 从建立到结束而解散的整个生命过程。在项目生命周期阶段的划分上, 采用塔克曼的四阶段论, 即形成阶段、磨合阶段、规范阶段和执行阶段。项目团队的发展是一个不断变化的过程, 对于项目经理来说, 如何在动态的环境中, 也就是在项目团队发展的各个阶段中管理好项目团队是一个重要的问题。本文将情境领导模型运用于项目团队的生命周期管理中, 具体分析了项目经理在项目团队各个发展阶段的领导方式及管理措施, 以实现有效管理。

运用于项目团队生命周期的情景领导模型

情境领导模型, 是由保罗赫塞和肯尼斯布兰查德提出的一个重视下属的领导权变模型。该模型认为, 领导者所处的情景是不断变化的, 促使情景变化的因素是下属的工作能力和意愿, 也就是下属的成熟度。领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视, 根据情境的变化采取不同的领导风格。在项目团队的发展过程中, 项目成员在每个阶段的成熟度都不相同, 所处的环境也是动态变化的, 因此, 项目经理采取的领导风格与管理措施也应随之改变。在赫赛和布兰查德情境领导模型的基础上, 本文结合项目团队的生命周期, 建立了以下模型:

从上面的情境领导模型图可看到, 各个发展阶段项目成员的成熟度是不同的, 与之对应的是不同的领导风格。项目经理应将团队目标、领导人目标、被领导者目标结合在一起, 根据环境的变化、成员的成熟度变化改变管理方式, 选取适合的领导风格, 才能实现有效管理, 取得最佳工作成效。

项目团队的管理, 涉及到领导者、团队组织以及成员三者之间的关系。在不同阶段三者关系是不断变化的, 体现在项目成员个人需要、团队需要及任务需要的变化, 图3表明了团队成员个体与团队整体以及任务之间的动态关系。

情境领导模型在项目团队生命周期各阶段的应用

1. 形成阶段

形成阶段是项目团队发展过程的最初阶段, 它将一些个体人员转变成团队成员。团队成员来自于不同的组织, 对于新的团队组织会有疑问困惑, 在心理上处于一种不稳定的阶段, 行为特征表现为兴奋紧张, 期望值高。此时成员的成熟度为R1, 他们还不具备完成任务的能力, 并且不愿意、或没有信心完成工作任务。由于对新建立的团队的不熟悉, 他们需要明白自己的工作角色, 自己在团队中的位置, 因此个人需要很高, 而这时团队处于初始启动状态, 工作还没有全面展开, 团队需要和任务需求相对较低。

在此阶段, 项目经理应该选择S1指示型领导风格, 即高任务低关系式的管理。这一阶段可能出现的问题是, 项目目标以及成员职责不明确。对此, 项目经理首先应向团队介绍自己的观点, 使下属明白项目的背景、目标、实施步骤等;其次, 应明确说明下属的职责以及应承担的角色, 使成员对具体活动负起责任, 同时要回答成员的问题, 消除成员的困惑, 在明确任务时激励成员的工作热情;再次, 应制定各项工作计划, 确定工作制度以及行为准则, 指导成员完成项目团队的建立工作。

2. 磨合阶段

磨合阶段, 也称为震荡阶段。在这一阶段中, 团队工作逐步展开, 成员对于团队工作逐渐熟悉, 并开始运用自己的技能来执行被分配的工作。但是项目成员之间, 成员与管理者之间的冲突也增多, 团队成员的成熟度为R2, 也就是成员有承担工作的意愿但是缺乏相应的能力。项目成员可能会发现项目工作与自己期望不一致, 或者自身要求得不到满足, 对于项目经理的管理有抵触情绪, 而成员之间则会出现相互猜疑、对峙的局面, 在这一阶段个人需求仍然较大。同时, 成员之间的交流增多, 会出现更多不同的观点和意见, 团队需求会增加。而此时团队仍处于自身整理之中, 任务需要依然较低。

在这一阶段, 领导行为应该是高指示性和高支持性, 属于S2推销型。项目经理应对成员的工作进行说明和指导, 帮助成员解决工作中的问题和困难。而在出现冲突和矛盾时, 应及时协调解决, 加强双向沟通, 倾听下属的意见, 并对冲突有正确的认识, 找出问题出现的原因。项目经理不仅要化解成员之间的猜疑与冲突, 而且要认识到自己在管理上是否存在不足, 避免下属对自己产生抵触情绪, 在项目团队中树立威信, 使团队达到安定、平衡的状态。

3. 规范阶段

规范阶段是项目团队在经历了磨合阶段的不稳定状态之后进入正常发展轨道的阶段。此阶段团队更具有凝聚力, 对事务的处理得心应手, 能力达到了项目工作的要求, 团队成员成熟度为R3。团队成员之间相互关心理解, 矛盾减少, 个人需要降低。团队需要仍然很高, 因为在此阶段团队成员合作加强, 要使工作运行顺利需要在整体上遵循工作规则。

规范阶段的项目团队已经能够基本成型, 这一阶段的领导行为是S3参与型, 即低指示性高支持性。由于在这一阶段成员的工作能力提升, 工作目标更为明确, 所以, 项目经理应减少指令性的工作, 发挥成员在工作上的创造力, 对成员的工作给予更多的支持和指导。同时, 应多参与团队成员活动, 与成员建立融洽关系。在确立团队规范的同时, 鼓励成员的个性发挥, 表扬和奖励团队取得的进步。为了促进工作进展的加快以及效率的提高, 项目经理应建立科学的奖励系统, 以激励团队成员, 提高成员的工作热情和积极性, 使团队成员在最后的执行阶段充分发挥自己的能力, 以更好地实现团队目标。

4. 执行阶段

执行阶段也叫辉煌阶段, 是项目团队积极工作不断取得成绩的阶段。经过了前面三个阶段的磨练, 团队成员随着经验的增加, 工作能力提升, 工作效率也达到最高。此时的团队成员关系融洽, 相互信赖, 归属感和认同感最强, 团队成员有能力并且愿意接受工作, 成熟度为R4。在这一阶段团队成员的积极性高, 为了实现团队目标调动和发挥自己最大的潜能, 因此, 任务需要较高, 而个人需要和团队需要相对较低。

在执行阶段, 成员的工作能力和工作状态达到最佳, 此时, 项目经理应选择授权型的领导方式, 进一步将工作和相应的权利下放给成员, 让成员自主完成任务, 减少对工作的干预, 使成员更好地进行自我管理和自我激励, 发挥成员的积极性、自主性和创造性。这一阶段的任务需要最高, 因此, 项目经理应关注任务完成的进度, 确保项目计划的按时完成。同时, 对于成员取得的成绩要积极予以肯定和表彰, 通过激励机制来鼓励成员, 努力提高工作绩效和项目质量, 带领成员出色地完成工作任务, 取得更多辉煌业绩。

在执行阶段过后, 团队面临的是项目的完成和团队的解散, 项目经理应对整个项目工作进行总结, 分析过程中的经验教训, 并且对项目成员的工作绩效进行客观谨慎的评价, 给予一些意见和建议, 对成员的优秀表现进行表彰和奖励, 发掘其优点和潜力, 以利于成员今后的成长和发展。

结语

在项目管理工作中, 项目经理面对的是一个项目团队, 项目团队具有临时性和成员不稳定性等特点, 并且有其独特的生命周期。项目成员在不同的发展阶段具有不同的工作成熟度和心理成熟度, 会出现不同的矛盾与问题, 这就需要项目经理通过领导角色和工作方式的变换来解决。传统的管理方式缺乏灵活性和变通性, 不能很好地适应项目团队的管理, 而情景领导模型则能够为项目经理提供一个很好地管理模式, 使项目经理在团队生命周期各个阶段, 以及团队结构各个层面实施领导方案、进行控制, 正确处理好项目成员之间、成员个体与团队以及任务间的关系, 解决出现的问题和矛盾, 提高团队成员的积极性和工作效率, 更好地实现项目目标。

需要说明的是, 情境领导模型作为一种管理指导方法, 在实际应用时应结合具体的环境灵活地运用, 根据不同项目的特点以及成员的具体情况引入这一模型, 并结合领导经验加以创新, 只有这样才能对项目管理起到改善和优化作用。

摘要：本文从项目经理的角度出发, 结合项目生命周期, 引入情景领导模型, 并对情境领导模型在团队发展四个阶段的作用作了详细分析, 提出了项目经理在各阶段的管理措施, 对项目经理的团队管理具有很好的指导意义。

关键词：项目团队,生命周期,项目经理,情境领导模型

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情境领导 第9篇

情境领导 (situationalleadership) 由行为学家保罗·赫塞博士提出, 认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。临床带教老师作为护理队伍中的教学者, 提高护理临床老师教学能力, 培养高质量的护理临床教学师资是提高护理临床教学质量的关键[1], 从2014年开始运用情境领导理论即领导者根据员工的发展阶段, 按照不同情境、情况变化来选择领导模式[2], 指导临床带教老师管理培训工作, 取得满意效果。现报告如下。

1 一般资料

我院是一所集预防、医疗、科研、教学于一体的综合医院, 自2011年起实施护理带教资格认证以来, 经过严格的培训考核认证, 全院聘任了139名临床带教老师, 其中主管护师36人, 护师80人, 护士23人;研究生在读5人, 本科58人, 大专76人;从事护理工作10年以上56人, 6年~10年49人, 3年~5年34人。

2 方法

2.1 学习情境领导理论

情境领导理论将员工能力与工作意愿的高低程度不同组合形成4种不同的发展级别。1热情的初学者———能力低, 意愿高;2憧憬幻灭的学习者———能力低至一般, 意愿低;3能干但谨慎的执行者———能力中等至高, 意愿不定;4自我实现者———能力高, 意愿高。情境领导4种不同的领导风格, 分别为:1指令型———高指导、低支持;2教练型———高指导, 高支持;3支持型———低指导, 高支持;4授权型———低指导, 低支持[2]。

2.2 运用情境领导技能

2.2.1 诊断

护理部根据担任带教老师年限、带教老师的自我评估、同事测评以及实习护生对带教老师满意度测评等因素对每一位带教老师进行综合评价, 即进行诊断, 以了解判断带教老师的工作能力和意愿水平。通过分析不同发展级别带教老师的培训需求, 有针对性地设置培训内容, 并追踪培训效果进行量化分析。通过诊断发现, D1级别占26.6%, 为刚具备带教资格人员, 觉得带教护生有新鲜感, 有干劲, 想把自己已掌握的知识全部教给护生, 通过得到护生认可获得成就感。这类人员希望有明确的目标和角色, 如“做得好的老师是什么样子, 其标准是什么”, “他人是如何完成目标或任务的具体事例”。D2级别占12.9%, 承担带教工作一段时间后觉得不像想象中那么顺畅, 与护生沟通能力较差, 对接受能力差、不服从安排的护生感到难以应付, 有时会遇到护生对其满意度及评价较低, 沮丧、挫败感严重。这类人员希望有进步时得到表扬, 获得上级的指导, 帮助分析失败与成功, 并给予较频繁的反馈和鼓励。D3级别占40.3%, 积累了一定的带教经验, 基本能胜任工作, 但对带教工作有疑虑, 护理部及护士长对其关注少, 缺乏安全感, 常出现信心不足的情况。这类人员希望得到表达顾虑和交流感受, 测试其想法的机会。D4级别占20.1%, 基本为高年资带教老师, 经过多年的带教经验积累, 总结出自己的带教风格, 一步步走向成熟, 对深层次的教学研究以及创新充满信心。这类人员希望接受变化与挑战, 感受到被信赖, 得到与他人分享知识与技能的机会。

2.2.2 匹配及建立伙伴关系

管理者学会使用完全不同的领导风格, 在对各级别的带教老师进行培训时做到有的放矢。1针对D1型 (能力低意愿高) 人员, 采取指令型风格, 注重基本能力素质的培训。如护理部组织师资培训, 界定教学目标, 完成期限以及先后顺序, 同时组织带教老师传帮带经验小课堂, 让D4型人员教授并演示如何做好带教工作, 举例说明做得好的带教老师是什么样子, 怎样给护生示教, 如何引导护生将在校学习的理论与临床实践相结合。护理部、护士长经常检查及督导其带教工作, 及时给予反馈。2针对D2型人员采取教练型领导风格, 注重专业技能及沟通能力的培训。如为其提供教学相关的信息资源和辅导, 使其掌握教学技能;帮助分析其失败与成功, 给予较频繁的反馈和鼓励。3针对D3型人员采取支持型领导风格, 注重人文修养方面的培训。召开座谈会, 倾听他们的顾虑和需求, 让这类人员承担科室每周的小讲座, 给护生讲授前沿专科护理知识, 对教学过程中的一些好的想法进行鼓励和表扬。4针对D4型人员采取授权型领导风格, 注重科研创新能力的培训。协助护士长制订科室实习护生带教计划, 承担护理部组织的全院实习护生讲座, 举办医院带教老师PPT授课比赛, 由资深护理专家进行点评, 鼓励申报科研课题等。

2.3 评价方法

采取自行设计问卷进行调查, 在应用情境领导技能对带教老师进行培训实施前后, 对带教老师和护生进行培训效果和带教满意度双向评价, 其中由带教老师填写《带教培训满意度调查表》, 内容包括培训方式、学习氛围、组织管理、个人收获、总体满意度等项目;由护生填写《实习带教满意度调查表》, 内容包括教学内容、教学态度、学习氛围、组织安排、制度执行、出科考试、总体满意度等项目。2015年7月—2015年12月共发放问卷504份, 收回504份 (每月发放收回84份) , 有效回收率100%。

2.4 统计学方法

应用SPSS13.0统计软件包采用百分率进行统计学分析。

3 结果

3.1 医院实习带教满意度评价 (见图1)

应用情境领导技能对带教老师进行半年的培训, 护理部组织全体护生每月填写《实习满意度调查表》, 对带教老师带教满意度进行评价。

3.2 护生对实习带教满意度调查结果 (见表1)

人 (%)

3.3 带教老师对培训满意度评价

对139名带教老师发放调查问卷139份, 收回139份, 有效回收率100%, 调查结果见表2。

人 (%)

4 体会

4.1 运用情境领导理论有利于提高双方带教满意度

图1可看出, 应用情境领导管理培训带教老师半年, 护生对带教满意度逐步提高, 取得了较为满意的效果。实习护生的评价可反映带教老师的水平和能力, 从而增强带教老师责任感, 激发带教老师能动性[3]。以情境领导理论为依据, 采取相匹配的领导风格, 真正做到了因地制宜, 因材施教, 因势利导, 不仅有利于综合能力的培养, 也促进了带教水平与能力的提高[4], 带教老师本身找到了自我发展的平台, 有利于保留人才骨干。

4.2不存在最好的领导风格, 依赖于不同的情境-发展级别

4种领导风格没有优劣之分, 当发展级别改变了, 管理者的领导风格也要变, 因此, 管理者必须具备4种不同的领导风格, 应改变传统的管理培训模式, 实现差异化管理意识的形成。只有领导风格与带教老师工作状况相匹配, 才能发挥最大能量, 实现管理培训的最大效率。

运用情境领导理论对带教老师进行管理培训, 是依据临床带教老师的工作能力及工作意愿, 对不同发展级别的人员进行基本素质、专业技能、沟通交流、人文修养、科研创新等方面的培训, 带教老师、实习护生满意度均有所提高, 是一种行之有效的师资培训方法。

参考文献

[1]谢小华, 马光锟, 郑炳卿, 等.综合医院护理人员临床教学能力调查分析[J].护理研究, 2006, 20 (10A) :2558-2560.

[2]保罗·赫塞.情境领导者[M].北京:中国财政经济出版社, 2003:46-53.

[3]李智, 宋海英.互动式教学在手术室临床带教中的应用及效果分析[J].护理管理杂志, 2006, 6 (11) :36.