企业留住人才范文

企业留住人才范文（精选8篇）

企业留住人才 第1篇

企业如何留住人才

越来越多的企业开始关注员工的福利，因为日渐高涨的工资已使企业不堪重负，而且，单靠涨工资这一短期效应已无法让员工感受到企业的长远方案和关心，某些企业的劳资关系似乎被会聚在“你出一份力，我付一份薪“这种

赤裸裸缺乏人情味的操作层面上。对企业来说，为少花钱多办事，并让员工感受到企业凝聚力，现在很乐意通过提供各种福利来增加职工地位的稳定性，增强职工的向心力，最终提高劳动生产率。于是，专为客户设计福利方案亦即所谓“留才方案“

便成了许多咨询参谋机构津津乐道、积极参与的话题和课题。

客观地说，留才方案在吸引和稳定员工、提高企业在员工和其

它企业心目中的地位以及员工对职务的满意度方面，确实大有裨益。员工的福利一般不须纳税，缘于此，相对于等量现金支付，福利在某种意义上对于员工就更具价值。

按常规划分方法，福利通常可分为强制性福利和自愿性福利。前者即根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的企业

都必须向员工提供的福利，如养老保险、医疗保险、失业保险、公积金〔即“四金“〕，病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政

府明文规定的福利制度，还有平安保障福利、独生子女奖励等；后者那么是企业根据自身特点有目的、有针对性地设置的一些符

合企业实际情况的福利。正是在自愿性福利的设计上，许多企业不惜重金延聘企管参谋精心筹划，特别是那些效益好、人才流动率高的企业，福利方案更是成为阻止员工跳槽极为有效的“杀手锏“。

归纳五花八门的福利方案，一般均含有如下内容：

住房贷款利息给付方案。这是目前众多企业普通推行的较先进的一种方案，即根据企业薪酬级别及职务级别确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款局部的利息由企业逐月支付。也就是说，员工的效劳时间越长，所获利息给付越多。

商业人寿保险。除正常的养老保险金之外，企业通常还为关键职位的员工购置商业人寿保险，并允许职工自行交保再增购一定数额的额外保险。

医疗及有关费用的支付。一些效益良好且属于智力密集型的企业沿袭了过去全民所有制企业医疗费用全额报销的方法。

当然，仔细探究一下，不难发现这些企业均为成立年限较短、员工普遍较年青的成长型企业。

带薪休假。并非新兴事物，但一些智力型企业放宽了带薪休假期限，最长的已达25天。

教育福利。对员工提供教育方面的资助，为员工支付局部或全部与正规教育课程和学位申请有关的费用、非岗位培训或其它短训，甚至包括书本费和实验室材料使用费。

法律和职业开展咨询。为职工提供法律及个人职业开展方面的效劳，充分利用企业延聘的法律专家或咨询参谋，为员工及其家庭提供效劳。

子女教育辅助方案。目前中小学甚至幼儿园日益高涨的赞助费已成为工薪阶层十分头疼的一项支出。企业适时推出“投资大人才，留住小人才“的方案，正好迎合了他们的需求。

除此之外，许多跨国企业实行雇员股票所有权方案〔ESOP〕，此举尤受一些绩优企业雇员的欢送，不少雇员为保

住股票持有权甚至拒绝其它企业的高薪诱惑。据悉，对于高级人才，跨国企业还有“金降落伞方案“，只是受众面甚小，在此不再赘述。值得关注的是，现在许多企业采纳自80年代起风行美国的自助风格福利组合方案，也有人称其为“综合福利方案“，即公司把花在每个雇

员身上的附加福利数额告诉雇员，允许雇员在公司指定的多项

福利方案中选择，直至花完其个人额度为止，但对某些重要福利那么规定最低额度。此举虽然甚受雇员欢送，但也有不少缺点：管理和登记手续较麻烦、琐碎，易引发管理本钱上扬；雇员可能因缺乏专业知识和急功近利而造成选择不当；易产生“逆向选择“现象，即选择自己较易发生问题的局部来进行保障，可能引发本钱上扬。总之，在经历高薪的阵痛之后，企业经营者痛定思痛，但深刻反省的结果，仍是必须留住优秀人才。五花八门福利方案的出台，那么成为企业经营者在留住人才方面而奏效的法宝之一。

企业留住人才 第2篇

业

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人

才

系别：环境与化学工程系班级：应用化工1001班

学号：20100408

21姓名：易百万

授课老师：陈志强

个人思想：20%

企业应该如何留住人才

易百万

（黄河水利职业技术学院河南 开封 475003）

摘要：在知识经济下，人才是企业的核心竞争力，如何留住人才关系到一个企业的生死存亡。新经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要靠知识的载体－知识型人才来实现。新经济时代，企业面临的最大挑战，并非科技或者科技的进步，是如何找到掌握科技能为企业创造最大价值的优秀人才，并用他们的智慧、知识以及创新研发能力长期贡献于企业，对企业而言他们才是企业最具价值且最重要的资产。因此本文就企业如何留住人才做了一下阐述。

关键词：企业留才人才 薪酬管理 职业生涯规划 以人为本

在21世纪新时代背景下，特别是经济危机过后，许多企业面临着倒闭的危险，对于一个大型企业来讲，如何留住一个高科技人才至关重要，可以说关系到企业的生死存亡。

[1-2]1薪酬管理

1.1建立有竞争力的薪酬

为了保持企业在产业中薪资福利的竞争性，吸引优秀的人才加盟，人力资源部门的一项重要工作，就是进行薪酬调查，了解产业形态相近的企业在薪资福利方面的资料，以此为参数，制定薪资福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘请专业的管理咨询公司做相关的调查，实施个别职位的弹性调整

1.2重视内在报酬

事实上，薪酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会；而内在报酬则是来自于工作任务本身，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对于知识型员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，企业可以透过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作中得到最大的满足。

1.３绩效引导薪酬

按绩效表现来支付薪酬，是有效薪酬体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，薪酬不与绩效相结合，往往是薪酬计划失败的重要原因。不少企业采用了三百六十度绩效考核办法，主管、部属、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。值得注意的是，做绩效评估及管理一定要避免考核目标过于单一，比如对销售人员的评估，如果仅从销售业绩来考核，就是典型的目标设计过于单一，结果会使销售人员片面追求销售业绩，其他方面都不顾，反而有害企业的运作。

1.4增强沟通交流

一般来说，员工对薪酬制度的公平性高度敏感。有些企业为了回避薪酬差距增大所引起的心理压力，采取了薪酬保密的做法，有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚至宣布一经查实，违反规定者立刻辞退。个人若是把自身收入做为隐私看待，那是他的权利；但把薪酬保密当做企业的一项制度规定，就要权衡它的利弊。薪酬保密常会被认为在搞“黑箱操作”，很容易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。

1.５让员工参与薪酬设计

部分企业甚至让员工参与薪酬制度的设计；因为他们认为，员工参与薪酬制度可以增强团队观念。员工如果能参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业团队的一员，而不是 一个单纯的被管理者，从而增强员工积极参与企业事务的意识，会努力为企业的发展献策。

另外，员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业薪酬政策和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，使得企业可以针对不足的地方，有的放矢地改进和完善，构建一个更为全面有效的薪酬系统。

在当今人才竞争异常激烈的社会，制定出适当可行的薪酬管理制度非常重要。在薪酬管理时，不能认为只要升高薪酬就能达到高效管理员工的目的，与此同时还要注重与员工的感情和思想交流。使员工认识到公司薪酬管理的公平性、合理性；意识到自己是企业的主人，把自己的利益与企业联系正在一起；让员工心理上有种满足感；必要的时候还可以让员工参与薪酬设计。

[3]2职业生涯规划

2.1职业生涯规划定义

职业生涯规划指的是组织与个人将个人的发展与组织的发展进行结合．对能够影响个人职业生涯的各种因素(如个人因素、组织因素等)进行分析．并制定出对个人在事业上的发展的设想与计划和安排。

职业生涯规划主要包括了两层意思：从个人的角度来看．在如今的企业中有很多员工在求职时都会有一个较为强烈的愿望与要求．就是能够在将来的工作岗位上有所发展和成长．并希望企业能够给出具体的目标定位．而员工特别是青年员工往往就会为了能够到达这些目标而努力追求，制定出自己的学习、成长、发展的职业规划：从企业的角度来看．企业必须不断地调动员工的积极性．并增强员工对企业的满意程度。因此需要帮助员工确定他们在企业中工作时的发展目标。发展目标的制定必须能够考虑到职工的兴趣以及他们的发展需要．并能形成一套完善的职业生涯规划管理计划。

2.2、加强青年员工职业生涯规划指导，留住人才

人力资源管理不仅仅需要面向企业．同时还需要面向员工．人力资源管理需要考虑到员工的发展．并且将企业的发展目标与员工的成长与自我实现相结合．进而使得人力资源的管理能够上到一个新的台阶 这其中最有效的途径与手段就是通过各种有效合理的措施来帮助员工制定职业生涯规划。

2.2.1重视青年员工的入厂教育与见习教育

在青年员工刚进入企业时．进行1～2周的人厂教育能够起到十分良好的效果 通过人厂教育．能够让青年员工清晰地认识到企业的发展历史、现状以及未来展望等各方面的内容 同时通过对企业的主要生产场所的参观以及对各种规章制度、企业精神、经营理念等的学习掌握．能够让这些刚入厂的青年员工对企业有一个整体上的认识．这样就能够让青年员工对自身在企业中的未来发展有一个初步的方向 同时将上岗实习与入厂教育进行结合．那么效果将会更加显著。通过“1+1”形式的帮助和指导．能够让青年员工准确地认识企业的主要业务．然后在这个认识的基础上确定出自己将来的发展方向。

2.2.2．科学设计员工的职业生涯

这项工程对于企业和员工都十分重要．因此企业可以将青年员工的职业生涯设计写入到企业的管理制度中去．让每一个部门都能够清楚自己的职责以及义务．这样将能够使得对青年员工的培养更具有操作性。首先，企业需要根据自身的发展规划来对人员需求进行分析．然后在此基础上进行青年员工的整体发展规划．这样就能够使得人力资源更加符合企业发展的需求．同时也能够使得人才充分发挥自己的才

能 其次．是员工需要根据整体发展规划．结合自身的特点以及所学专业来设计出未来3～5年内的职业目标 这个过程中人力资源部门和基层的部门都必须给予员工充分的指导．让他们能够在扬长避短的同时，让自身的发展目标和企业的发展目标达到一致。第三，是根据员工的职业生涯发展规划的情况．企业和相关单位进行协商．商讨并确定员工的培养计划。最

后，是企业结合考核工作的开展．对相应的培养方案进行必要的调整 考核不能够仅仅从业绩上考核．还应该包括了“德、能、勤、学”这四方面。

2.2.3注重对青年员工的成长引导

事业就如珠穆朗玛峰一样．无论是从南坡还是从北坡．都能够到达最顶端．当然这其中也许经历会有所不同，但最后结果都是一样。因此，企业必须注重对青年员工的成长引导．企业需要根据员工所制定出的职业生涯发展规划 给予他们正确的指引．并有意识地对他们进行培养．这样就能够让青年员工少走弯路。对于那些适合高技术的，就需要多为他们提供各种参与技术攻关的机会．让他们尽快在技术上独当一面。而对于那些适合做管理的．则要不拘一格地培养和启用．多给他们一些压力．让他们能够尽快成长。

总之．科学合理的人力资源管理机制．需要将员工个人目标融人组织目标．促使企业和员工共同发展。从组织战略目标出发．有针对性地为员工开展职业生涯规划．最大限度地激励员工．是企业人力资源规划的一项重要内容。

[4]3 以人为本

企业管理理念是一个企业进行具体管理的统领和前提，制订企业发展规划、发展目标，首先要确立正确、科学和合理的管理理念.3.1坚持树立以员工为中心的理念，员工重于产品

以人为本的企业管理理念认为，在企业生产的诸要素中,人是起决定作用的要素，树立以员工为中心的理念，坚持员工重于产品，其意义可以从以下三个层面来认识:

一是从企业管理具有自然属性与社会属性来认识，随着工业化社会向信息化社会的过渡，企业传统的劳动方式在技术革命的冲击下发生重大变革，员工不再是受制于机器的附属物，而成为生产中的真正主人。因此，应把人作为企业的核心，重新认识人的本质和心理活动，重视人性、人的价值、地位和作用，充分体现人本性、亲和力，在企业管理中应提倡更聪明地工作，追求管理的人情味、艺术化，形成不同个体的特色优势，努力创造团结协作的氛围，模糊“管” 的概念，彰显“理” 的成分。

二是一切管理理念都应围绕着人是最宝贵的资源，企业应以员工为中心而展开，人是企业最大、最有价值的资本、资产、资源和财富，是企业的主体，因此，企业管理应采取以人为本的企业文化方式，对物的管理应通过对人的管理来实现并通过协调组织目标和个人目标，激发人的内在动力，促进人们自觉地发挥潜能来达到组织目标。这样，人在企业中的地位和作用被肯定了，人的价值被发现了，人力资源得到了开发和利用。

三是从企业管理的直接目标和根本目的相互关系层面来认识。作为企业管理，直接目标是生产优质产品和取得经济效益，但最终的根本目的是为社会提供尽可能多的、尽可能好的产品和服务，是关注企业的社会责任，追求广义的人本管理目标，追求经济社会的可持续发展，弘扬人性的价值，实现经济、社会和人的全面发展。企业的经济效益和员工的全面发展，二者相辅相成。尽管我们不能把以员工为中心、员工的全面发展简单的理解为生产优质产品，获取经济效益的手段，但员工素质的全面发展，聪明才智的充分发挥，创造活力的不断增强，肯定会促进企业的技术进步和新产品开发创新，促进经济效益的提高。反之，只有生产力的不断发展和经济效益的大幅提高，才能为员工的全面发展创造充分的物质条件和良好的客观环境。

3.2以情感人、以诚待人，不断增强企业凝聚力

人的一切行动内在动力源于他的思想意识、情感、价值、自身需求等内在因素。其中情感因素最能左右一个人的变化。情感是人对客观事物好恶倾向的内在反映。因为人与人之间建立良好的情感关系，就能产生亲切感，有了亲切感，相互的吸引力也就大，彼此的影响力也就越深。如果企业能够善待每一个员工，领导能够体贴关心下级，以情感人、以诚待人，与群众关系非常融洽，职工对你充满信任，其企业的凝聚力就会增强； 相反，如果企业

内部人员关系比较紧张，就会造成企业内部上下级之间产生心理距离。其结果最容易转化为一种对抗力和负影响力。企业领导要深入员工中间，经常性地了解他们的思想变化、心理变化，帮助员工尤其是困难职工的生活，把员工的冷暖放在心上，让企业职工实实在在地感受到企业大家庭的温暖，增强员工对企业的信心和凝聚力。

3.3注重员工的业余生活

在员工的的业余生活中应该多组织一些联谊活动，如篮球赛、乒乓球赛、歌咏比赛等等，丰富员工的业余生活，使其对公司有一种家的归属感，从而能够在公司一直干下去，并且能够为公司创造更大的利润。在假期多组织一些郊游活动，增进各部门员工之间的交流。这样员工才会更好的干下去。

我认为对于一个公司是否能留住一个人才关键看它公司的薪酬是否能够满足员工的期望值，并且能够有晋升的空间。对员工职业生涯规划也十分重要，这样能让员工明白自己的兴趣及爱好能更好的发展自己。以人为本化的管理更重要，把员工看的重于产品，时刻关注员工的心理动态和思想动态，能够更好的留住员工。

参考文献

[1]司海琳.如何建立高效的人力资源管理制度[J].人力资源.2012(117)

[2]黄秀莲.如何在薪酬管理中留住优秀员工[J].管理营销.2008(96)

[3]李广安.基于职业生涯规划的企业留人策略分析[J].人力资源开发.2012.5（80-81）

[4]王金星.企业管理应坚持以人为本[J].经济纵横.2011.1(17,19)

企业如何留住人才 第3篇

人去则企滞, 人留则财到。中国石化以“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”作为企业愿景。只有增强企业凝聚力, 队伍才能保持稳定;只有狠抓人才培养, 竞争力才能增强。

一、树立稳定是基础的理念

员工过度地流失会在企业安全生产、降本增效、市场开拓等方面付出沉重代价, 特别是在进行重大体制改革等敏感时期, 更要注意加油站员工队伍的总体稳定。2010年5月12日, 中国石化广东石油分公司决定对原肇庆区域分公司进行体制调整, 按行政区域重新一分为二, 划分为肇庆分公司和云浮分公司, 并要求在当年7月1日正式开始独立运作。两个分公司是在2004年4月份进行区域重组的, 迄今已达六年之久。要在短时间内完成拆分, 管理人员的安排最为棘手。在这个关键节点上, 加油站员工坚守岗位就尤显重要。地市公司要树立稳定是基础的理念, 把加油站员工流失率控制在一个合理的范围, 从而为企业的改革、发展提供持续的动力。

二、树立造福员工的理念

中国石化集团公司企业文化建设《纲要》指出, 中国石化以“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”作为企业宗旨。造福员工, 就要尊重和善待员工。

加油站工作艰苦, 劳动强度大。在一些偏远的小站, 就连必要的生活设施都尚需完善。几年来, 中国石化广东石油省市两级公司按照总部的要求, 在“深入群众促和谐, 凝心聚力促发展”方面下了不少功夫。如分配上向基层倾斜, 社保购买率达到了100%;大力推进包括小食堂、小药箱、小阅报架、小浴室、小活动室在内的“五小”建设, 使员工的生活和娱乐条件不断得到改善;把“冬送温暖、夏送清凉”作为规定动作来完成, 并提高了加油站员工的伙食补贴和防暑降温费标准。肇庆公司在西江航道上有十条加油船, 员工的业余生活相对单一和枯燥。为此, 该公司为每条船配备了电视, 准备了象棋、扑克等简易娱乐工具, 并订阅了一份信息量大、可读性强的《广州日报》。这些看起来都是微不足道的小事, 但在丰富员工业余生活、缓解精神压力方面作用不可低估。

三、树立争市场就是争人才的理念

地市公司在日益激烈的竞争格局下, 如何做到量价双保, 市场份额和终端销售比例不降, 关键是拥有出色的人才。

集团公司《员工守则》“行为规范”谈到了学习培训:倡导建立学习型组织, 学习和接受培训是员工的权利, 更是员工的责任。抓培训、抓学习, 实际上就是抓人才培养、抓队伍建设, 最终是为了在残酷的竞争中打败对手, 至少不被对手打败。集团公司苏树林总经理指出, 学习包括向书本学、向实践学、向他人学、向自己学四个方面。地市公司处在竞争第一线, 更应大力倡导勤学苦练之风, 切实树立市场之争就是人才之争的理念。

四、树立文化留人的理念

六七年前, 中国石化肇庆分公司就开始打造具有自身特色的企业文化, 并提出了一个形象的比喻:“企业是船, 文化是帆。”如何提升员工的忠诚度?老套的说法是, 感情留人、待遇留人、事业留人。其实, 只有三者综合发挥作用, 才能真正把人留下来, 单靠任何一项恐怕都难以奏效。

中国石化广东石油省市两级公司都设立了关爱基金, 对确实困难的员工实施“真困难、真帮助”计划。肇庆分公司从2006年2月正式启动关爱基金, 迄今已经坚持了四年之久。仅2010年上半年, 公司就先后向7名员工伸出了援手, 其中加油站员工五名, 共支付爱心款项23300元。虽然只能解其燃眉之急, 却带去了大家庭的温暖, 鼓起了他们战胜困难的信心和勇气。肇庆公司尤其关心站长的身体健康, 每两年为他们安排一次体检。对退休的基层员工, 更是时刻放在心头。2010年端午节前夕, 工会、政工办等部门连续第七年上门慰问了一位孤寡老人。这位姓冯的退休员工今年67岁了, 住在远离广宁县城的深山老林里。这些都是关爱文化的具体体现。

对在各方面表现突出的员工, 要及时给予精神鼓励、职务晋升和相应待遇。总部在全系统开展了“比学赶帮超”活动, 提出了“见红旗就扛, 有第一就争”的要求, 提倡在岗位上创先争优, 实际上也是强调正面引导, 让大家学有榜样、赶有方向。2009年7月19日, 肇庆公司康州加油站发生了一起持枪抢劫事件。以罗锦辉为代表的加油站员工临危不惧, 最终生擒劫匪, 并悉数夺回了44万余元货款。7月27日, 《中国石化报》以《康州加油站:生擒持枪劫匪》为题, 在头版头条进行了详细报道, 弘扬了他们的先进事迹。中国石化集团公司苏树林总经理也专门作出批示, 对他们机智、勇敢的表现给予了充分肯定。树典型、扬正气是中国石化的好传统, 其影响将是持久而深远的, 能让其他员工也接受一次深刻的主人翁意识教育。从1999年上划以来, 肇庆公司在岗位安排、职务任免和薪酬分配、福利待遇等方面, 对正式工、劳务工都是一视同仁。只要干得好、贡献大, 劳务工一样可以得到重用, 一样可以得到同等报酬。这些认可、尊重和回报, 必将起到拴心留人的作用。

企业如何留住人才 第4篇

关键词：企业管理;人力资源;人才管理;对策

二十一世纪企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源成为了现代企业实现发展的重要战略性资源，需要企业领导和管理者提起重视，打造一支高素质的人才队伍，才能让企业在激烈的市场竞争中取得优势，帮助企业实现发展。然而，目前部分企业面临的一个严重问题就是人才流失现象严重，非常不利于企业的稳定发展，这就需要企业管理者引起重视，抓住原因，对现有人才管理机制进行优化改革，不断提高人才管理和激励水平，从而使企业留住人才，最终实现企业在新时期的稳定持续发展。长期以来，天冠企业集团一直致力于人才的培养和发展，并且取得了一定的成效。

下面针对企业人才管理问题展开讨论。

1 导致部分企业人才流失的原因

1.1 员工缺乏足够的成长空间

优秀的人才总是会希望通过发展自身来实现自我价值的提升，这就需要有广阔的职业发展空间来满足他们能力的发挥，一旦员工意识到在企业当中不能实现自我价值的提升，没有成长机会便会选择离开。这也是导致部分企业人才流失的一个重要原因。再加上企业对人才培养和发展不够重视，人才看不到未来发展的希望，自然会选择跳槽，人才严重流失导致企业不能稳定发展。

1.2 员工的薪酬福利得不到保障

在现代企业的发展过程中，薪酬是影响人员流动的一个重要因素，企业如果没有一套完善的薪酬和绩效考核制度，不能为企业员工的发展制定合理的薪酬，一旦员工感到不公平的存在，就很可能造成企业员工流动。合理的薪酬福利是企业员工得以生存和发展的经济基础，更是企业对人才的肯定，如果员工在企业当中连最基本的薪酬福利都得不到满足，就很可能选择离开去寻找能够取得更好待遇的企业。

2 现代企业在人才管理和人才激励方面存在的问题

2.1 在招聘人才时过度看重学历，忽视了员工的能力

从目前的情况来看，很多企业在进行人才招聘的过程中存在误区，过于看重学历而忽视了人才的实际工作能力，部分企业管理者还认为学历、证书等就是人才能力的证明，在进行人才招聘时没有进行必要的专业操作能力考核就录用，导致招聘的人员难以胜任实际工作岗位，既浪费了企业的成本，又不能为企业创造实际的价值。这样的现象会给那些工作能力强但是学历较低的人才带来压力和不平衡，造成人才流失。

2.2 缺乏科学的人才激励机制

人才的发展需要科学合理的激励制度作为保障，才能激发员工工作的积极性。然而目前企业在人才管理激励方面还存在一些问题。

首先，薪酬分配制度不合理，激励手段单一。

主要表现在企业没有形成科学的薪酬制度，薪酬的制定缺乏统一的标准和规范，相关的配套绩效管理体系也不够完善，薪酬激励方面的手段也比较单一，导致薪酬激励制度难以发挥效用，不利于提高人才的工作积极性。

其次，缺乏必要的精神激励制度，没有为人才提供充足的发展空间。

企业大部分员工都是为了生存、挣钱才來企业工作，缺乏对自身价值的挖掘，造成了人才资源的严重浪费，如果企业加强对人才的精神激励，帮助员工认识到自身的价值，非常有助于人才提高工作的积极性，踏踏实实的在企业工作，从而有效减少人才流失。

3 新时期企业留住人才的建议和对策

3.1 加大人才引进力度，为人才提供充足的发展空间

多年来天冠集团一直以带动产业发展和技术进步为己任，从事着大量的产业技术攻关与项目开发工作，因此对人才的需求量也比较大，实践证明企业的人力资源优势不仅仅体现在人才的数量方面，更多的是体现在人才的综合素质、工作能力和人员结构方面。这就需要企业加大力度引进人才，并且为人才的发展提供充足的空间。

在这方面天冠集团一直做得很好，首先，本企业不断拓宽人才引进渠道，通过各种人才交流会、专场招聘会、校园招聘会等招聘人才。

其次，集团能够根据自身发展的实际情况优化人力资源结构，根据科技项目的需要对人才的数量和类型进行合理的配置，实现人才结构的动态平衡，最大限度发挥人才的效用，从而满足集团发展的需要。

然后，为了最大限度的发挥人才的价值，企业要为人才提供充足的发展空间，在企业范围内营造一个尊重人才、尊重知识的良好氛围，并且为员工的发展提供必要的物质保障，如合理的薪酬、完善的工作设备、和谐的工作环境等，从而能让人才全身心地投入到工作当中，进而提升工作的质量和效率。

3.2 加大人才培养力度

企业要想留住人才，必须重视人才的长期性培养，让员工感受到自身的价值和自我发展的空间。这就需要企业根据职工的个人情况为其制定合理的职业生涯规划，为员工提供充足的发展空间，以满足职工自我提升的需要。

首先，在知识经济时代，企业必须认识到每一名企业员工都有必要不断学习和提高自身的知识水平和工作能力，才能更好地为企业的发展服务。天冠企业一直都十分重视和爱护人才，积极地为他们创造学习条件和环境，用知识武装企业的人才队伍，在人才培养方面投入了大量的资金和精力，比如由集团公司出学费，选送有潜力的人才进修，进行在职硕士教育，以提高其专业水平和技术能力，从而提高人才对企业的忠诚度，能够更好地为企业的长期发展服务。

其次，企业还可以根据职工的个人发展需要制定科学的培训制度，比如可以采取工作轮岗、平调，以及培训、进修等方式，不断扩充员工的视野和知识面，从而成长为推动企业进步发展的重要力量，找到自身的发展方向，从而增强对企业的归属感和忠诚度，减少人才的流失。

3.3 设置和企业战略目标相一致的人力资源战略规划

只有当个人目标与企业目标大道一致时，个人的能力才能得到最大程度的发挥，企业的目标才能高效的达成，由此可见设置和企业战略目标相一致的人力资源战略规划和目标有助于企业留住人才、挖掘人才、发展人才，从而使企业的人力资源队伍保持生命力和创造力。

在这方面天冠集团也采取了一系列措施，比如在进行新技术和新项目的研发时，企业全面实施课题制，由专业技术人员对有发展前景的课题进行攻关和研究，对课题负责人进行公开竞聘，鼓励企业员工积极参与，引导人才发挥自己的潜能进行科技研发，并将自己的个人价值渗透到科研目标当中去，有助于人才明确自身的发展方向，从而提高工作的积极性。

另外，企业还根据自身的实际情况建立了一套完善的内部晋升机制。通过科学的内部晋升制度，可以让员工看到自身在企业发展的空间，相比外聘管理岗，内部晋升更有助于提升企业内部工作人员的积极性，还可以改善企业人才闲置和人才不足的状况。

随着职务的晋升，员工的社会地位、薪酬待遇、个人荣誉感等都会大大提升，提高员工个人的成就感，从而增加员工对企业的忠诚度，非常有助于企业留住人才。

3.4 建立合理的薪酬激励制度

合理的薪酬激励制度是一个企业吸引和留住人才的基本保障，也是满足企业员工基本物质需求的根本要求，因此，企业有必要完善薪酬激励制度。

第一，坚持以人为本的原则，根据员工具体的工作岗位制定科学的薪酬福利制度，满足人才最基本的物质需求。

第二，将员工个人的收入和业绩相挂钩，建立科学的绩效考核体系，根据企业各部门的实际情况制定相应的考核标准，并做好考核结果的反馈工作，让员工及时知道自己在工作中存在的缺点以及今后努力的方向，最后再根据员工的具体工作表现来确定他的个人收入。

第三，建立形式多样的薪酬体系，尤其对于特殊的或者对企业有突出贡献的人才，可以给予年薪制和股票期权等待遇，从而留住人才。

参考文献：

[1]郭喜艳.关于企业如何留住人才的探讨[J].新西部（理论版），2012（07）：64+59.

[2]郑道斌.中小企业如何留住人才[J].企业改革与管理，2012（12）：57-58.

企业留住人才的标语 第5篇

1、选人要正，用人要公;育人要勤，管理要严。

2、运转有序的用人机制，优胜劣汰的用人法则。

3、人才有用不好用，庸才好用没有用。

4、没有执行力，何来竞争力。

5、机制激励人，文化塑造人，感情温暖人，事业凝聚人。

6、不识人才是失职，浪费人才是渎职，人尽其才是天职。

7、无德无才，坚决不用。

8、为了招聘到理想的人才要做大量工作。

9、以人为本，以德为先，为自己的工作加油，为别人的成功喝彩。

10、要重视别人能干什么，而不是不能干什么。

11、大胆提拔、任用年轻人。

12、效益靠质量，质量靠技术，技术靠人才，人才靠教育。

13、要奖励聪明工作的，不奖励忙乱工作的。

14、把人才作为资产来经营来管理。

15、诚信合作每一事，创新收获每一天。

16、能者上，平者让，庸者下。

17、高背椅不是随便给人准备的。

18、不敬业就失业，不爱岗就下岗。

19、知人善用，适才适用。

20、先造人才，再造名牌。

21、岗岗有人才，绩效论精英。

22、发展靠人才支撑，业绩靠人才创造。

23、培训要付出，不培训将付出更多。

24、人尽其才，各尽所能。

25、创新用人理念，引入竞争机制。

26、以德为重，德才兼备。

27、人人平等、公平竞争、关爱员工、优胜劣汰。

28、透明平等的用人途径，唯才是举的用人标准。

29、我们不以伯乐慧眼识人，只任骏马竞赛驰骋。

30、只要能发光的的.员工就要利用他。

31、贤者上，能者中，立者下，智者侧，庸者退。

32、知识从学习中获取，素质从改善中进步。

33、用你善意的批评，校正每一位员工。

34、尺有所短，寸有所长。

35、忠诚、奉献、严格、效率。

36、用人之长，容人之短。

37、改革首先就是要革除不适应企业发展的人。

38、忠诚第一，能力第二。

39、可信又可用的重用。

40、能力小、放心的人，人尽其才，适当岗位。

41、人力资源的浪费，是企业最大的浪费。

42、选择同盟，就要选择能相互帮助的人。

43、不敬业，就失业;不爱岗，就下岗。

44、员工培训是企业风险最小;收益最大的战略性投资。

45、唯才是用，唯德重用。

46、以忠孝廉洁为基础，看学历、重能力、论作为。

47、企业即人：成也在人，败也在人。

48、员工要聪明，中层要精明，高管要高明，老板要开明。

49、有德有才，破格重用。

50、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。

51、能力强、不放心的人，加大约束力度积极用。

52、不转机制就转岗，不换观念就换人。

53、以公正之心选人，以道义之理待人。

54、岗位靠竞争，收入看贡献。

55、挖墙脚是获得好人才最快最直接的办法。

56、金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力。

57、海纳百川，唯才是用。

58、重视人才、善用人才、培养人才、留住人才。

59、有才无德，限制录用。

60、首先是选好人才，其次是用好人才。

61、让每个人都肩负着公司的使命。

62、唯才是命爱才之德识才之能用才之长。

63、要以岗位招人，不能以人定岗。

64、众智思考，独裁决定。

65、科技是第一生产力，人才是第一资源。

66、管理是严格的爱，培训是最大的福利。

67、选人不能私情，用人必须公道。

68、用好现有人才，稳住关键人才，吸引急需人才，储备未来人才。

69、人人是人才，赛马不相马。

70、学习是员工成功之母，学习是企业发展之母。

71、爱护天才，保护人才，珍惜奇才。

72、做不好岗位的主人，谈何做企业主人公。

73、不可信不可用的人，坚决淘汰出局。

74、选人靠眼力，育人靠能力，用人靠魄力，留人靠魅力。

75、用人才不用奴才。

76、有德无才，培训任用。

77、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。

78、把所有经理的椅子靠背据掉。

79、人人是人才，能位匹配。

80、市场如水，企业如舟，质量象舵，人是舵手。

81、如果你不选拔、培养人才，你就不会得到提拔!

82、员工没有业绩，没有发挥优势，就是人力资源的浪费。

83、全员培训，同步提高，创新进步。

84、先学会做人，再学会做事。

85、宁可小材大用，不可大材小用。

86、我们的基本人才观是：德才并举，以德为先，敬业为本，团队第一。

87、人尽其才，才尽其用。

企业怎样才能留住人才 第6篇

人员的流失，特别是高素质人员的流失，是企业不可估量的损失。这表现在三个方面：第一，在充分就业的今天，企业很难快速招聘到其急需的人员；第二，这些新招来的员工需要一定的时间熟悉公司的环境和工作；第三，人才流动到竞争对手公司对自己是一个直接的威胁。此外，更换一个专业人员的代价可能是离去人员工资的1—2．5倍之间。优秀人才的替换成本则更大。因此，留住人才，特别是留住优秀人才，是各企业需要时刻面对的难题之一。

大量的案例研究和调查表明，富有挑战性的工作、有竞争力的薪酬和可信赖的领导，是留住人才的最重要和最有效的三个因素。

富有挑战性的工作。

企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性；另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。研究表明，使工作具有挑战性是激励员工的一个非常重要的方法。在这方面，人们愿意工作的100家美国公司的做法主要表现在以下几个方面：首先，给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够做自己想做的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。

第二，通过内部提升为员工创造发展途径。许多公司有明文规定，职务空缺由内部提升来填补。

第三，通过内部工作轮换来保持员工对工作的兴趣，在同一岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，许多公司就采取内部换岗的方法，定期或根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工在一个新的工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更有挑战性，同时，也能通过不同工作时间的比较找到更适合自己的工作。

第四，为了吸引员工，许多公司提出了不解雇员工的政策。在100家人们最愿意工作的公司中，有18家公司实行的是“铁饭碗”制，明文规定，即使在不景气时也不解雇员工。例如，在3M公司，1997年自动离职和被公司解雇的员工比例为70：1。

与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。

虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平：在企业内部，适当拉开薪资分配的差距。

可信赖的领导。

员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢?他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”一样，在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。

员工职业发展设计和实施。

突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。

弹性工作制。

据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，在弹性工作制方面推陈出新，想出了不少

招数，诸如自愿缩短工作时间、压缩工作周、灵活的上下班时间等。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人乔治，五年前，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后，当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。

所有者身份。

企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系，或者通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。另外，授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等，也是一种给予员工所有者身份的方法。

主动介入市场选择。

欧美一些大型企业的最高负责人每年一度公然鼓励每一位高级主管，接受管理较为先进的企业招聘面谈.目的在于使他们了解，他在同类专业市场中的“身价”有多高;在另一企业中如何做他在本企业所从事的工作；以及在另一企业中的类似工作对比之下，他对自身工作所发挥的绩效，到底是偏高还是偏低。面谈之后，企业最高负责人会详细分析每一位高级主管在招聘面谈中所搜集的资料，通过分析来确定他们的工作表现，哪些强于其他企业同一层次主管，那些弱于其他企业同一层次主管；本企业提供的待遇偏高还是偏低。通过分析，企业最高负责人可以与相关高级主管协同行动，诸如调整待遇，重新划分工作，改善现有的管理体制等。倘若本企业所提供的条件与机会远不及其他企业所提供的，而且在短时期内无法做出相应的改善，企业最高负责人可借此安排双方皆有利的离职条件。乍看起来，以上措施有庸人自扰，甚至自毁长城之嫌，但要知道，在互联网信息与人际沟通、接触几乎已达无孔不入的今天，在猎头公司激烈竞争的时代，能力高强的高级主管早已成为各行各业争相罗致的对象，企业若不针对他们的跳槽采取防范措施，则可能会因他们的猝然离去而动摇根本。这种按“攻击是最好的防御”策略所设计出来的防范措施，具有三种潜在的好处：首先，以坦诚与公开的方式处理跳槽问题，可使企业免于关键性人物突然离职所带来的窘境；其次．企业最高负责人所表现出来的开明作风，有助于士气的维护；第三，当高级主管发现，自身工作表现不及其他企业同一阶层人士的工作表现时，他不但将力求改善，而且对企业的向心力也随之加强。

沉淀福利制度。

山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％的现金，其余70％沉淀下来，五年后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能够全部拿走的。

灵活的福利计划。

自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。

愉快的工作环境。

上海惠普有限公司认为，良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”，包括“硬件”和“软件”两个方面。“硬件”包括物资报酬、办公设施等，惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工的健康，使他们即使在较大的压力下也能保持工作与健康的平衡，所以惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，成立专门的“Environmentedhealthy&safety”小组，对办公桌、椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普还在每天上、下午设立专门的休息时间，员工可以放轻音乐来调节身

心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着比较成熟的企业文化。惠普遵守这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予合适的环境，他们一定能成功。”这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面也尽可能地发挥作用，一方面注意协调公司内部的人际关系，另一方面还专门开设各式各样的课程，免费对员工进行培训，比如开设“Working style”课程帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式等。

企业怎样留住优秀人才 第7篇

“花開的時候，你卻離開我，離開我……”齊秦憂鬱的歌聲似乎成為了某些企業的“咒語”：每年春節之後三四月份，一些企業將可能遭遇一場人員離職的高峰——年終績效考核已經完成，該獎的該罰的“胡蘿蔔”與“大棒”各歸其主。當企業對員工不滿意時，可能採取末位淘汰“吐故納新”，而當員工對企業失望時，也會主動選擇離去。

一位做HR的朋友曾對我說：“做人力資源部經理以來，幹得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到員工的辭職信。”人員的非正常離職，尤其是核心骨幹員工的離職，往往讓管理者倍感被動。“就像影印機用光了紙，就像釘書機沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時候離開。這種現實會刺痛你，當優秀的人才——尤其是那些你特別想挽留的人決定離開時。”

為什麼有些人加入公司時“高高興興上班來”，最後卻“陸陸續續離職去”？當企業的非正常離職從“個體行為”發展為“一種現象”、“一股潮流”時，管理者應該反省：是雇主不仁還是雇員不義？是招人策略有問題還是用人機制出了毛病？是經營思路產生偏差還是企業文化變了味？——所以，離職管理決不是一個簡單或輕鬆的話題。

危險的“三中”與“三期”人群

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜誌曾研究發現：一個員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那裏則是更大的成本損失。

誰要離開？為什麼要離開？他們要去哪里？如何能讓他們不離開？這是企業在進行“離職管理”時最想知道的。調查顯示，有三類人、三個時期的員工他們是比較 “危險”的。三類人指：人到中年、中等收入、中層幹部；三個時期指：試用期間的新人危機、工作二年後的升遷危機、在職5年後的工作厭倦危機。

留人第一步：招正確的人

無論是“三中”還是“三期”，甚至非“三中”、“三期”員工也會產生離職，員工離職大體原因無外乎內因、外因兩方面：外面有更好的機會，有更多的誘惑等待。外因只是促進因素，內因才是根本的決定因素。內因可以從以下八個方面來考察：希望改善薪資福利、看不到發展前景、厭倦了所從事的行業、受人際關係影響、對工作環境不滿意、缺少學習機會、追求職位升遷、個人原因等。

員工決定離開或留下，通常不是單一的原因，而是綜合因素在起作用，而且不同人、不同職位、不同年齡、不同性別、不同教育背景，他們的離職原因各不相同。紛繁複雜的原因，變化莫測的心態，企業管理者該如何從根本上來把握、構築企業的人才管理工程？千頭萬緒，從頭抓起！因此，留人第一步是：招用合適的人。

除了價值觀的衝突，人還有個性、行為風格、職業興趣等方面的差異。不同的人職業興

趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道；有的人是研究型，對有深度、難度的事情有好奇；有的人是藝術型，對美的事物很敏感；有的人是經營型，對數字、對結果很敏感。不同的興趣取向對職業的期望不同，適合從事的工作不同。

事業留人：讓想做事的人有事可做

事業的機會與發展的空間，這是很多企業在吸引人才、保留人才方面“低成本”卻屢試不爽的經驗。

一個追求上進的員工，總希望能積累更多的經驗，擔當更重要的責任。我愛我家房地產置介公司人力資源總監陳海瑛在人才管理上有一個絕招，那就是“讓他們忙起來”。“當他們處於一種忙碌狀態時，他們在這種忙碌中會得到很多做事的經驗，會感到很充實，有收穫，能力也被認可和提升。”

不是每個企業都有著大量職位空缺，只等人才成長起來。首信集團副總裁李溶說：“首信股份員工平均年齡是30.5歲，包括總經理在內，人員結構比較年輕。如果老闆32歲，你已經28歲了，你看不到有升遷的機會，就會轉身離開。首信設計了一套自己的職位序列，設計出員工職業發展的三個方向：管理上、業務上、技術上，這三方面如果要發展，應該怎麼去努力，怎樣一步步前進。”多方向發展計畫就是為了滿足不同崗位員工的成就動機，讓他們獲得來自職業的滿足。

待遇留人：最實在的留人招式

“錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的。”用這句俗語來形容薪資福利等金錢因素對留住員工方面的作用也許比較恰當。

薪金對人才的吸引力有多大？HR們是最有發言權的。一份調查顯示：看慣了“人來人往”的HR們，對“高薪吸引人才、低薪影響熱情”這樣的論斷表示了理解，超過80%的被調查者認為，高薪對於人才的吸引無疑是第一位的，“因為對於大多數人來說，首先需要相對富足的收入來解決生活之需，然後才能靜下心來做自己的專業工作。”有超過60%的被訪者認為“高薪能挖到人才”。

運用薪酬手段來吸引人才，已經在企業界得到廣泛認可與應用。

感情留人：四兩撥千斤

無論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而“欲壑”總是難填。所以HR們認識到，留人“上上策”是“感情留人，從心做起”。和企業有過同甘共苦經歷、對企業產生了感情的員工一般不輕易離職。“一個人有可能因為外面的高薪挖角而動心，但最後他決定留下，不是我們提高了他的薪水，而是他捨不得那些同事。”一位人事經理說。

現代企業雇傭關係，不僅僅表現在企業能夠對員工提供直接或間接的貨幣報酬，還需要提供足夠的職業安全感、歸屬感、因企業對個人業績和能力的認可而產生的自豪感、受尊重感，以及由於個人能力的發揮而帶來的成就感和自我實現感等等。當員工從組織中獲得的這些感情越強烈，員工對組織的歸屬感越強，跳槽動機越弱。

而那些獲得“最佳雇主”的企業往往會注重對人才的感情投資，往往不吝其資、不吝其

力：人性化的辦公環境，彈性的工作時間，為媽媽們建立托兒所，提供好的福利等。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰在大學階段就開始了，建立企業獎學金，為大學生提供實習項目等。

此外，總經理對於他身邊的高管們都十分信任與重視，形成了一個穩定的核心領導層，再以這幫人為核心形成一個穩定的人才圈，上級帶下級，一級級傳遞，形成了一條以信任和尊重為紐帶的留人感情線，這對保留人才是有幫助的。

歡迎吃“回頭草”的好馬

在現代企業人才管理上，好馬不吃“回頭草”的觀念已經過時，真實的情況是：如果一個人與企業有過一段聯繫（如曾經在這裏工作、參加過面試等），雇用他就比較容易，因為如果一個優秀的人根本就不瞭解你的企業，把工作推銷給他會更難。

一個企業如何對待它的離職員工，不僅反映了公司領導的胸懷與氣量，根本上也是企業文化的體現。重視人性，追求親善、和諧、以人為本的“惠普之道”信任並尊重每個人，它相信：只要給予員工適當的手段和支持，他們都願意努力工作並一定會把工作做好；它鼓勵人才流動，更不歧視離開惠普的員工，因為公司認為跳槽並不等於背叛。這也才有了中國惠普公司助理總裁、惠普公司戰略規劃總監、首席知識官高建華“兩出三進”惠普的故事。

越來越多的中國企業認識到：離職員工也是一筆人才資源的財富。除了等著離職員工的“自我覺悟”，更積極的做法是：像摩托羅拉的創始人賴炳榮先生那樣，在員工（譬如陳永正）離職後，仍然關心他（們）新工作的發展，並瞭解他（們）離職的真正原因，一有可能就把他（們）再找回來。

正確看待離職，培養人才成長土壤

山因勢而變，人因思而變。我們不應把員工想發展、求變化的心態責難為“朝三暮四”，或者“這山望著那山高”，問題的關鍵是“要使員工的求變心態成為企業的可控狀態”。人力資源專家笪開源曾說過：“如果員工追求職業生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業可以通過內部輪崗或者交流工作地點來實現內部職業生涯的多元性；員工追求創業的刺激，企業可通過實施內部創業的孵化器機制，或成立事業部來滿足員工的創業欲望。對於絕大多數員工而言，他們希望自己所處的企業有一個良好的人才成長環境，要有適宜的成長空間和生存土壤。”

如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候是企業行為的折射。當企業發生員工離職，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，要反省的是“是否企業的人才環境惡化？”同時，並非所有人員的離職都是損失，因為“泡桐”適宜的成長環境和“紅松”是不同的。

企业如何留住人才 第8篇

下面针对企业人才管理问题展开讨论。

1 导致部分企业人才流失的原因

1.1 员工缺乏足够的成长空间

优秀的人才总是会希望通过发展自身来实现自我价值的提升, 这就需要有广阔的职业发展空间来满足他们能力的发挥, 一旦员工意识到在企业当中不能实现自我价值的提升, 没有成长机会便会选择离开。这也是导致部分企业人才流失的一个重要原因。再加上企业对人才培养和发展不够重视, 人才看不到未来发展的希望, 自然会选择跳槽, 人才严重流失导致企业不能稳定发展。

1.2 员工的薪酬福利得不到保障

在现代企业的发展过程中, 薪酬是影响人员流动的一个重要因素, 企业如果没有一套完善的薪酬和绩效考核制度, 不能为企业员工的发展制定合理的薪酬, 一旦员工感到不公平的存在, 就很可能造成企业员工流动。合理的薪酬福利是企业员工得以生存和发展的经济基础, 更是企业对人才的肯定, 如果员工在企业当中连最基本的薪酬福利都得不到满足, 就很可能选择离开去寻找能够取得更好待遇的企业。

2 现代企业在人才管理和人才激励方面存在的问题

2.1 在招聘人才时过度看重学历, 忽视了员工的能力

从目前的情况来看, 很多企业在进行人才招聘的过程中存在误区, 过于看重学历而忽视了人才的实际工作能力, 部分企业管理者还认为学历、证书等就是人才能力的证明, 在进行人才招聘时没有进行必要的专业操作能力考核就录用, 导致招聘的人员难以胜任实际工作岗位, 既浪费了企业的成本, 又不能为企业创造实际的价值。这样的现象会给那些工作能力强但是学历较低的人才带来压力和不平衡, 造成人才流失。

2.2 缺乏科学的人才激励机制

人才的发展需要科学合理的激励制度作为保障, 才能激发员工工作的积极性。然而目前企业在人才管理激励方面还存在一些问题。

首先, 薪酬分配制度不合理, 激励手段单一。

主要表现在企业没有形成科学的薪酬制度, 薪酬的制定缺乏统一的标准和规范, 相关的配套绩效管理体系也不够完善, 薪酬激励方面的手段也比较单一, 导致薪酬激励制度难以发挥效用, 不利于提高人才的工作积极性。

其次, 缺乏必要的精神激励制度, 没有为人才提供充足的发展空间。

企业大部分员工都是为了生存、挣钱才来企业工作, 缺乏对自身价值的挖掘, 造成了人才资源的严重浪费, 如果企业加强对人才的精神激励, 帮助员工认识到自身的价值, 非常有助于人才提高工作的积极性, 踏踏实实的在企业工作, 从而有效减少人才流失。

3 新时期企业留住人才的建议和对策

3.1 加大人才引进力度, 为人才提供充足的发展空间

多年来天冠集团一直以带动产业发展和技术进步为己任, 从事着大量的产业技术攻关与项目开发工作, 因此对人才的需求量也比较大, 实践证明企业的人力资源优势不仅仅体现在人才的数量方面, 更多的是体现在人才的综合素质、工作能力和人员结构方面。这就需要企业加大力度引进人才, 并且为人才的发展提供充足的空间。

在这方面天冠集团一直做得很好, 首先, 本企业不断拓宽人才引进渠道, 通过各种人才交流会、专场招聘会、校园招聘会等招聘人才。

其次, 集团能够根据自身发展的实际情况优化人力资源结构, 根据科技项目的需要对人才的数量和类型进行合理的配置, 实现人才结构的动态平衡, 最大限度发挥人才的效用, 从而满足集团发展的需要。

然后, 为了最大限度的发挥人才的价值, 企业要为人才提供充足的发展空间, 在企业范围内营造一个尊重人才、尊重知识的良好氛围, 并且为员工的发展提供必要的物质保障, 如合理的薪酬、完善的工作设备、和谐的工作环境等, 从而能让人才全身心地投入到工作当中, 进而提升工作的质量和效率。

3.2 加大人才培养力度

企业要想留住人才, 必须重视人才的长期性培养, 让员工感受到自身的价值和自我发展的空间。这就需要企业根据职工的个人情况为其制定合理的职业生涯规划, 为员工提供充足的发展空间, 以满足职工自我提升的需要。

首先, 在知识经济时代, 企业必须认识到每一名企业员工都有必要不断学习和提高自身的知识水平和工作能力, 才能更好地为企业的发展服务。天冠企业一直都十分重视和爱护人才, 积极地为他们创造学习条件和环境, 用知识武装企业的人才队伍, 在人才培养方面投入了大量的资金和精力, 比如由集团公司出学费, 选送有潜力的人才进修, 进行在职硕士教育, 以提高其专业水平和技术能力, 从而提高人才对企业的忠诚度, 能够更好地为企业的长期发展服务。

其次, 企业还可以根据职工的个人发展需要制定科学的培训制度, 比如可以采取工作轮岗、平调, 以及培训、进修等方式, 不断扩充员工的视野和知识面, 从而成长为推动企业进步发展的重要力量, 找到自身的发展方向, 从而增强对企业的归属感和忠诚度, 减少人才的流失。

3.3 设置和企业战略目标相一致的人力资源战略规划

只有当个人目标与企业目标大道一致时, 个人的能力才能得到最大程度的发挥, 企业的目标才能高效的达成, 由此可见设置和企业战略目标相一致的人力资源战略规划和目标有助于企业留住人才、挖掘人才、发展人才, 从而使企业的人力资源队伍保持生命力和创造力。

在这方面天冠集团也采取了一系列措施, 比如在进行新技术和新项目的研发时, 企业全面实施课题制, 由专业技术人员对有发展前景的课题进行攻关和研究, 对课题负责人进行公开竞聘, 鼓励企业员工积极参与, 引导人才发挥自己的潜能进行科技研发, 并将自己的个人价值渗透到科研目标当中去, 有助于人才明确自身的发展方向, 从而提高工作的积极性。

另外, 企业还根据自身的实际情况建立了一套完善的内部晋升机制。通过科学的内部晋升制度, 可以让员工看到自身在企业发展的空间, 相比外聘管理岗, 内部晋升更有助于提升企业内部工作人员的积极性, 还可以改善企业人才闲置和人才不足的状况。

随着职务的晋升, 员工的社会地位、薪酬待遇、个人荣誉感等都会大大提升, 提高员工个人的成就感, 从而增加员工对企业的忠诚度, 非常有助于企业留住人才。

3.4 建立合理的薪酬激励制度

合理的薪酬激励制度是一个企业吸引和留住人才的基本保障, 也是满足企业员工基本物质需求的根本要求, 因此, 企业有必要完善薪酬激励制度。

第一, 坚持以人为本的原则, 根据员工具体的工作岗位制定科学的薪酬福利制度, 满足人才最基本的物质需求。

第二, 将员工个人的收入和业绩相挂钩, 建立科学的绩效考核体系, 根据企业各部门的实际情况制定相应的考核标准, 并做好考核结果的反馈工作, 让员工及时知道自己在工作中存在的缺点以及今后努力的方向, 最后再根据员工的具体工作表现来确定他的个人收入。

第三, 建立形式多样的薪酬体系, 尤其对于特殊的或者对企业有突出贡献的人才, 可以给予年薪制和股票期权等待遇, 从而留住人才。

参考文献

[1]郭喜艳.关于企业如何留住人才的探讨[J].新西部 (理论版) , 2012 (07) :64+59.

[2]郑道斌.中小企业如何留住人才[J].企业改革与管理, 2012 (12) :57-58.