企业裂变智慧范文

企业裂变智慧范文（精选9篇）

企业裂变智慧 第1篇

欢迎参加思八达课程

《企业裂变智慧》

—— 高巍

河北省政协委员

河北省青年创业家指导师

河北省腾飞集团董事长

2012感动承德市十大新闻人物 承德市工商联副主席

思八达《领袖运营智慧》主讲老师

思八达《全员生发系统》高层主讲老师

高巍经营企业20多年，全国思八达落地标杆企业，2011年就有8700多人次来自全国各地的企业家学习、参观、考察，其中腾飞学院被誉为“中国的西点军校”，他励志为中国中小企业家传播商业智慧。

小老板学习往进装东西

大老板学习往外长东西 生发

小老板学习学招术

大老板学习改变思维

小老板学习算计人

大老板学习成就人 第一版块

经营企业就是经营人

小老板经营事

大老板经营人 放下一切为我所用 问：经营企业为的是什么？

做企业为的是幸福快乐

中国的老板是怎么死的？

要让钱成为我们的奴隶，不能让我们成为钱的奴隶

前半辈子我们是用命挣钱，后半辈子是用钱买命

A 装死的

事业是做大的，不是装大的

B 累死的

你把你自己当回事别人就把你当一堆屎

你不把自己当回事，别人就把你当一尊神

越想要面子，你就越没面子

为什么累？就是因为干了不该干的事-----累

C 撑死的

一个人连自己的身体都经营不了，他休想经营大企业 什么叫小人？小胸怀，小格局，小心眼，长不大的人

刘一秒老师广州15000人《领袖影响智慧》

上海2万余人《领袖运营智慧》

当你懂得放下的时候你才是真正飞翔的开始 观人 识人

经营人必须要了解人，认识人，进入人，爱人 成就人

识人几法：

①观照：观察别人，对照自己，观察自己，照耀别人

②高手走进一个场

他们快速融入

把生人变熟人

把熟人变朋友

把朋友变情人

把那些做事的高手整成情人，你就是做事的高手

③小老板炫耀

大老板照耀

大老板像太阳，走到哪里哪里亮

太阳能给人带来温暖 太阳能给人带来光明

太阳能给人带来希望

欢迎光临

④大老板心大，爱大，爱遍天下，能容天下

⑤有人和你玩你就是人物，没人和你玩你就是物

⑥一个没心没肺的人

一个不会说人话的人

一个没有人味的人

一个不懂人事的人

此生成不了大事

（3）观人几法

a，观谁

①观老板

②观女人

③观年轻的创业者

④观下属

⑤观别人家下属

（做对比，差什么？）

观什么？ ①观状态

力不从心，大势已去，状态决定结果

②观情绪

一个人没有心情哪来的事情

③观细节

一个不懂得尊重别人的人，同样得不到别人的尊重

戒 定 慧

一识，二观，三测

老板带高管来

第一，是对过去工作的肯定

第二，培养你的未来培养的价值

什么人能做大？永远情着一颗感恩的心

高手就是三句话不离本行，老板，产品，企业

心在哪里，财富就在哪里

欢迎各位家人回到

思八达智慧场

下午分享：

二十一世纪谁心静谁就赢

第二版块：家和万事兴 A 女人

女人不开心，不快乐更是悲哀

女人的天性就是美

女人的天性就是温柔

男人出轨都是女人逼的

一个伟大的女人就是去征服一个优秀的男人，让那个男人去征服世界

男人的天性：好奇，探索，喜新厌旧

财 智 丽

B 男人

一个男人连家庭都经营不好，事业一定经营得不怎么样

女人的三件事

三分之一的时间照顾好你的老公

三分之一的时间培养，照顾好孩子

三分之一的时间进入职场

和喜欢的人，在喜欢的地方，做一件喜欢的事（比如咖啡厅，瑜伽馆，美容院等）

孩子就是家的希望

孩子就是家的未来

不是给孩子留钱，而是用钱来培养他的本领

第三版块：成功人身上的特质

一、坚定的信念

1、相信自己，相信自己是这个世界上独一无二的奇迹

人的潜力是无限的，没有像你想象的那么难，也没有像你想象的那么可怕，人最大的敌人是自己，都是自己把自己打倒的，都是自己把自己千刀万剐的，一个连自己都不相信自己的人，不要指望别人相信你

只要你相信，一切皆有可能

二、认识自己

回忆一下你的人生，由于你的不坚定，曾经无数次与成功擦肩而过，因为所有好的商机他们都有一个共同的特点： 稍纵即逝

三、树立高手的思维

小人物怀疑

大人物坚定

小人物困惑

大人物探索探索再探索

小人物遇到问题就说不可能

大人物遇到问题就说一切皆有可能

小人物活在后悔当中

大人物活在感觉当中

小人物活在对过去的后悔中，对未来的恐惧中

大人物他们心动就立刻行动，他们听从自己内心的呼唤 小人物头天晚上想好了千条路，早上起来走老路

四、挑战自己

特别是我们葫芦岛人

一方水土养育一方人

葫芦岛山青水秀、人杰地灵

学习就是为了找回你自己，让自己更有信心

相信你自己 我不比别人差

不断的告诉自己叫他行我也行

干事业就是心的力量

我们赶上了一个伟大的时代，未来的中国20年会高速发展，特别是葫芦岛这个城市，未来的潜力巨大

一个企业家的成功什么也大不过踩上节奏，抓住势

大势所趋，趁势而上，势在必得

通过学习要找回来你创业时的激情，找回来你创业时的那三颗心

第一，不服输的心

第二，永不放弃的心

第三，好奇探索的心

五、高管的信念

高管与老板最大的区别就是信念不够坚定 好像墙头上的草飘来飘去，最后飘死

干一个行业三年得其要领，五年小成，十年磨一剑

没有不好的行业，只有你那颗动摇的心

单打独斗的时代已经过去，联盟合作的时代已经到来

中国汽车服务行业联盟

万众一心，黄土也能变成金

人为别人干，叫闲死也报怨，为自己干，累死也心甘

成功者的特质二：感恩的心

一个懂得感恩的人，就是有智慧的人，就是拥有美好未来的人。

感恩是成功的基石。

那些大成者都是懂得感恩的人。他们都是感恩在当下。

滴水之恩当涌泉相报

普通人都是知道的多做到的少

大成者是把知道的全都做到

1、精英如何感恩？

一个精英在背后议论老板，更有甚者骂老板

出功不出力，在这和老板靠，还有人等，靠，要，这是你一生最大的悲哀

看那些打工的高手怎么玩？

①要么全力以赴，要么辞职不干 ②等、靠、混就是在浪费自己的生命

③拿老板的平台快速把自己练出来

④把企业当家，把老板当爹

爹妈只给了我们肉身，生身父母，老板是我们的衣食父母

要想让亲爹妈过上好日子，就得靠这个人（老板）

⑤打工就打成老板的心腹之已（一伙人）

⑥打工的三重境界

1、小姐

2、情人

3、老婆

你是什么样的心态，就获得什么样的结果

⑦你们和老板的关系就是不上床的夫妻

什么叫老板？

就是比鸡起得早，比狗睡得晚，就叫老板

什么叫企业家？

就是晚上睡不着觉，总起夜，叫企业家

贪，狠，黑

大贪者大成，老板为什么黑？ 老板钱来得不容易

一个老板在恨铁不成钢的时候才发脾气

大老板翻脸就像翻书一样

大老板心中有爱，但下手无情

老板最大的死穴就是心慈手软

大恨即大爱

从今往后，了解老板，理解老板，老板不容易，老板不简单

心服口服加佩服

就要崇拜他，乃至于爱上他，拜他为师，老板就是你最好的老师，当下师为无上师

拜谁不如拜老板

拜谁你就成为谁

拜谁你就超越谁

拜的人心生敬畏

被拜的人心生神圣

拜的不是他的肉身，拜的是他的精神，拜的是他无中生有的品质，拜的是老板绝不放弃的精神

跪下去的是身躯，升起来的是灵魂

最好的拜佛就是让家人过上好日子

老板就是咱们家的** 老板就是我的恩人，老板就是我的贵人

小人物腰硬心软

大人物腰软心硬

二、老板的感恩

一个精英跟着你干7年8年10年，什么都没有

一个优秀的老板永远都把高管当成自己的孩子带（就是你有的也要让他们有）

未来的老板比的是境界，比的是格局，比的是胸怀，比谁对国家的贡献大，比谁的家庭过得好，比谁的员工过得好

未来中国的贵族就是谁成就的人多，谁就是贵族

感恩就使你强大！！

欢迎各位家人回到

《企业裂变智慧》场

老板永远都要培养在关键时刻挺身而出的人

致达宏图装饰---张楠（没对象）

朝代装饰-张总：发至内心的拜高老师为师

拜师最大的行动就是--超越

老师的回报是让你成长

大人物活在感觉当中。

有人和你玩你就是人物；有人和你玩你就会成为领袖。成功的人：心动立刻就去行动。

第四版块：如何用人？

用人的核心：如，后勤处长

用人的标准：谁用谁制定

用人的核心：

1、意愿大于一切

2、具有强烈的企图心

他今年想把他妈从农村接到城市来；他想让他的小孩上本城市最好的学校；

报仇血恨的力量

3、有立场（和老板一伙人）高度认可企业，认可老板并且感恩戴德，企业的事比家里的事还重要

半年之内只要曾经提出过离职，就没有资格竞聘

本溪木工机械 张凤伟

4、有结果

必须在你上一个岗位上做出结果，才有机会参与竞聘

5、独挡一面（能胜任此职，对此职熟悉，有了解）

6、看人看他的优点 用人用他的特长

发现他的特长，培养他的特长，使用他的特长，把他的特长发挥到特别特别长

7、要想提拔和调动，必须培养接班人

8、平级不定期进行交流

交流的好处：利于干部的成长和提高，利于组织发现人才

9、平级晋升必须差额进行

10、企业就是在适合的时间把适合的人放到适合的岗位上去，真正实现百花齐放，优势互补。

11、生命力必须 欢迎各位家人回到

（企业裂变智慧）场

下午分享：

第五版块：

1、学会承受

伟人的胸怀是用委屈撑大的，委屈是你一生最大的财富，永远感恩那些给你委屈的人。

伟人的胸怀是用委屈撑大的

所有那些成功的人，他们都是在委屈中成长，在挫折中前行

没有人能随随便便的成功

小成是磨难，大成是灾难

2、交给的力量

①主动断掉自己的后路去迎得新的出路，不然的话我们就会心存侥幸和安逸，前进的步伐就会放慢，断掉后路我们就会全力以赴勇往直前，只有绝路才是成功的路，富贵险中求 如：老板创业

②认定交给就会拥有

你把你自己交给事业多少，你就能获得多少事业，你把你自己交给什么你就能获得什么。你获得的程度取决于你交给的程度，今天你的人生事业如果还不如意，你就问你自己你究竟交给了多少？人要么你就迷上一个人，要么你就迷上一件事，迷到巅峰的状态，有普通人眼里看起来像疯子，像傻子。别人笑我太疯癫，我笑别人看不穿，在普通人眼里看起来根本不可能的事，千遍万遍的做，每一次都做到位，奇迹就会出现，苍天都会为你开道。如科学家

③带着爱，朝着梦想奔跑，把你所做的事，把他做到极致，把他做到出神入化，把他做到不可替代。做事做到魂牵梦绕，什么叫梦想？做梦都想，就叫梦想

与事一体，专注当下

与自己事业无关的事，断绝一切来往

高手围着他的事转，这个世界就会围着他转。你行一切都行

成长你自己是永恒的主题

每天问自己：我要什么？

我现在所做的和我所要的，有关系吗？如果没有，立刻停止

我没有时间在乎别人的眼神，我的眼里只有目标，因为这个世界不是掌握在那些嘲笑者的手中，恰恰掌握在被人嘲笑却一直前行的手中，每天早晨不是被闹铃叫醒，而是每天被梦想叫醒，带着爱，朝梦想奔跑。

无怨无悔，勇往直前

④对社会有价值的人

作为一个老板要时刻怀着一颗感恩这个国家，做一个5+2，做一个白加黑，恨白天太短，恨夜间太长，恨不得向上天再借500年，必须做一个热爱生活的人。人是被带动的，人是被影响的，找回创业的激情。

做一个热爱生活的人，做一个积极向上的人，做一个对社会有价值的人

我的生命没有多少时间让我浪费，让生命绽放

企业裂变智慧 第2篇

第一种是帅才孵化能力。基于产业领军人才孵化系统进行扩张，由不断涌现的帅才来驾驭庞大的产业帝国，这是企业最高层级的核心能力。从杰克韦.尔奇、施振荣、柳传志、张瑞敏等身上，都充分了证明这一点。

第二种是创业精神传递能力。华为、阿里巴巴成功的关键，是在组织内部有效传递了任正非和马云倡导的不断创业的精神。这背后，是他们传递创业精神的一整套企业文化系统，管控机制和激励机制。

第三种是战略前瞻能力。前瞻性的战略发现力，是领导力的一个部分。复星资本+产业发展的多元化模式，需要在不同的领域选择机会，表面看风险很大的选择，复星集团打造了迄今为止最有“发现力”的战略组合，抓住了多个行业的发展机会。

第四种是自运转型组织能力。企业战略明确，但创始人无法撒手企业运营，根源问题在于高速发展，但“标准化、规范化、柔性化”的自运转型管理缺失。万科、海尔等制定一整套管理规章制度，从下至上实现员工的自我驱动，实现组织的自我运转，构造了良好的执行力，不断推动企业向前发展。

第五种是用户体验创造能力。苹果公司能够从苹果电脑，到ipod、iphone、ipad，其不断取得的革命性成功，均是围绕“创造最佳用户体验”这一核心能力展开。

企业裂变智慧 第3篇

关键词：品牌,“核裂变”效应,竞争力

在现代市场经济社会中, 市场风云万变, 企业之间的竞争日益激烈, 品牌的塑造与发展已成为企业竞争力的核心。美国品牌价值协会主席拉里莱特认为, “市场营销的战争, 正是品牌的战争。拥有市场比拥有工厂更为重要, 而拥有市场的唯一途径是拥有占统治地位的品牌。”品牌经营是当今世界经济发展的主旋律, 品牌是企业生存发展的生命力, 品牌也体现了一个国家的综合国力, 它已成为跨国公司实现全球战略目标的锐利武器。所以, 2 1世纪是品牌竞争的时代, 谁能够充分发展并利用了自己的品牌, 谁就能在市场竞争中取得优势。

一、品牌及品牌的“核裂变”效应

品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案, 或是他们的相互组合, 用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务, 并使之与竞争对手的产品或服务相区别。

“核裂变”原本是一个物理概念, 又称核分裂, 是一个原子核分裂成几个原子核的变化。现在把它用在品牌研究领域, 可以形象地阐释企业品牌发展的扩张及给企业带来的影响。品牌的“核裂变”效应, 是指当品牌发展到一定阶段后, 它积累、聚合的各类社会资源及营销力量, 管理经验就会产生“核裂变”, 不断衍生出新的产品, 新的服务, 核裂变效应在名牌的聚合效应下使企业积蓄力量, 成长壮大, 在名牌的光环效应下使企业有效的发展, 并适合开拓市场, 占有市场, 形成新的名牌。例如, 迪斯尼成立于1923年, 由沃尔特迪斯尼与他的哥哥罗伊发起成立迪斯尼兄弟制片厂, 当时资金捉襟见肘, 当时只是一个专一性的品牌主要是面向儿童的世界级动画片。但是时至今日, 迪斯尼的经营范围已经扩展到了电影、电视、出版、电脑软件、主题公园、酒店、游览等行业。到2003年, 迪斯尼总资产达499.88亿美元, 销售收入270.61亿美元。现在迪斯尼的名字所代表的意思更加广泛, 是“老少皆宜、有益健康的娱乐活动”的象征。

二、品牌的“核裂变”效应产生的原因

经济学领域主要研究资源的合理配置与利用, 企业只有合理配置各种资源, 并使其充分发挥作用才能使企业走向良性发展道路。品牌作为企业重要的资源, 甚至对于一些企业来讲品牌是其最主要的资源, 所以应该充分、合理地利用它, 使它发挥最大的经济效益。在研究品牌资源合理利用的时候, 就不得不研究品牌的“核裂变”效应, 那么到底品牌产生“核裂变”效应的原因是什么呢?

1. 企业良性品牌价值链延伸。

消费者在使用某个品牌产品或接受某种品牌服务并且感觉满意后, 就会对这种品牌形成满意的评价和良好的消费经验, 并把这种经验积累下来, 为将来的消费决策形成依据。尤其消费者在消费某一名牌并获得了满意后, 会形成一种品牌的“光环效应”, 使该品牌产品在消费者或用户心目中形成了美好的记忆。例如, 消费者在购买了NIKE牌运动鞋, 穿过之后并觉得满意 (认为其质量好, 保护脚, 穿着舒适等) , 由此消费者就会赋予NIKE品牌美好的情感, 这样消费者对NIKE牌的其他产品如运动服、体育器材等也存在好感, 并影响人们将来对此类产品的消费行为。中国有句成语“爱屋及乌”便说明了这种心理效应。

2. 企业规模化发展的推动。

从企业实施品牌战略的功能来看, 一个品牌不仅仅是一个产品的标志, 更多的是产品的质量、性能、服务、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、精益求精的精神文化内涵, 决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此, 发挥品牌的市场影响力, 带给消费者信心, 给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。企业经过一段时间的发展, 积累了一定的实力, 形成了一定的网络、资金、人才、技术、管理经验等优势, 特别是一些名牌企业, 它们一般具有较大的规模和较强的经济实力, 这就为品牌“核裂变”提供了可能。在企业实力发展的推动下, 企业就会主动地进行品牌“核裂变”, 以充分利用企业资源, 在这方面的表现主要是利用品牌优势, 扩大产品线或控制上游供应企业, 或向下游发展, 或是几者的综合。

3. 企业外部经营环境发展变化的需要。

企业是在一定的外界环境中生存、发展的, 外界环境及竞争对手会对企业的发展、品牌的扩张产生重大影响, 外界环境下造成的压力常常也是企业进行品牌“核裂变”的原因之一。企业生存的外部环境某一因素的变化都可能导致企业进行适应性变革, 这些变革很多是品牌“核裂变”的内容。例如, 对于石油产业, 当石油资源枯竭时, 企业必须进行品牌扩张, 向新的产业转移。再如, 肯德基也必须进行全球扩张, 以抵御麦当劳实力增长给其带来的竞争压力, 否则, 肯德基便在这场竞争中处于下风, 并可能导致肯德基的失败。

4. 产品生命周期的结果。

有人曾比喻现代产品就像一头吃生长激素的猪, 长得快也死得快。产品生命周期日益缩短, 越是高科技, 越是短寿命。而品牌远比产品长寿, 通过品牌的“核裂变”效应, 能使品牌的价值成倍的增加, 寿命不断的增长, 从90年95年, 一万美元IBM电脑降到了不足一千美元, 价格落了9成, 而同期品牌价值却从34亿上升到171亿美元, 价值上涨了5倍。“一切都将过去, 只有品牌永存”。所以, 品牌“核裂变”是利润倍增器, 是为企业实现超额赢利而架起的一座金桥。

5. 规避企业的经营风险。

企业在发展过程中, 既要规避品牌单一、销售依赖少数品牌的经营风险, 又要学会防止出现品牌规格过多引起的竞争过度、品牌培育难度大的问题。因为如果企业只是单一产品、项目或业务, 经营的失败就会给企业带来的致命打击。由此, 众多的企业在发展中往往发生品牌“核裂变”效应, 步入多元化经营和品牌扩张阶段, 从而规避经营风险。所以, 品牌“核裂变”使保证企业平稳发展的需要。

三、品牌的“核裂变”效应的价值分析

1. 减少新产品投入市场的支出, 降低企业的总营销成本。

品牌是产品对应的消费群体的情感需求, 消费者往往对品牌具有某种忠诚的心理, 即在购买商品时, 多次表现出对某一品牌的偏向性行为反应。这种忠诚心理, 为该品牌新产品上市扫清心理障碍, 并提供了稳定的消费者群体, 从而保证了该品牌产品的基本市场占有率。因此, 当企业品牌产生“核裂变”效应时, 对新产品概念以同一品牌投放市场时, 就可以利用消费者对该品牌已有的知名度、美誉度、信任度及忠诚心理, 以最少的广告、公共、营业促销等方面的投入, 迅速进入市场, 提高新产品的开发的成功率。利用品牌“核裂变”就可有效降低营销成本, 新品上市很容易“沾”原品牌的知名度的“光”, 可共享企业的渠道资源, 节约渠道再建的成本。

2. 成功的品牌能为现在的品牌带来新鲜感, 增强活力。

品牌“核裂变”的成功可为主品牌注入许多新的元素, 增加品牌价值, 特别是那些容易与某一产品产生强烈联系的品牌, 可有效摆脱“品牌就是产品”的束缚, 为品牌的提炼奠定基础。娃哈哈品牌最初是代表儿童营养液, 属于保健品品牌, 之后转向果奶、八宝粥等, 后来涉足纯净水, 启用“明星+广告”模式为娃哈哈加入了快乐时尚元素。近年又推出娃哈哈非常可乐, 成为民企自强不息的象征。这些都使娃哈哈品牌超越了儿童品牌的局限, 使娃哈哈品牌得以增值为“快乐和时尚”。品牌的“核裂变”效应扩大了企业目标市场领域, 为消费者提供了更多的选择对象, 增强了品牌的竞争力。品牌“核裂变”效应能使品牌群体更加丰富, 对消费者的吸引力更大。

3. 增强企业实力, 实现收益最大化。

企业一般在市场营销初期, 都是针对特定的细分市场, 在细分的基础上选定与公司资源最匹配的目标市场率先进入, 并在这一市场上站稳脚跟, 占据明显优势, 建立自己的品牌。之后, 企业会发现其他细分市场更有利可图, 就往往采取品牌延伸的方式来占领更多的细分市场。品牌“核裂变”在一定程度上使企业规模扩大, 充分利用闲置资源, 合理进行闲置配置, 从而实现“规模效益。同时企业在品牌“核裂变”中, 实现了多条腿走路, 企业在多个方面发展, 降低了单一经营带来的风险, 抵御外界变动的能力也增强, 从而使企业实力得到了增强。品牌“核裂变”也就是在某种程度上发挥核心产品、品牌的形象价值, 充分利用品牌资源, 提高品牌的整体投资效益, 使得企业产销达到理想的规模, 实现收益的最大化。

总之, 品牌“核裂变”是企业发展的重要手段选择, 如果运用得当, 会大幅度提高产品及企业的实力和竞争力, 并扩大企业效益。品牌“核裂变”可以带来利润、市场占有率、市场竞争力、市场亲和力、企业效益等多方面内容的提升, 已成为企业发展战略的核心内容。当然, 并不所有品牌的“核裂变”效应都会产生积极良好的效果, 有时反而会使企业陷入困境, 不能自拔。因此对于品牌“核裂变”效应要把握裂变的方式、时机, 而且必须紧密围绕品牌核心价值及品牌核心力进行裂变。品牌核心价值及品牌核心力是“品牌之灵魂”, 是统帅品牌“核裂变”的纲, 只有在品牌核心能力基础之上的“核裂变”, 才会真正有营养、有动力、有灵魂, 否则即使偶然成功, 也不会长久。

参考文献

[1]陈放:品牌学[M].北京:时事出版社, 2002, 1月:9～10

[2]陈放:品牌学[M].北京:时事出版社, 2002, 1月:228～230

[3]俞利军:国家营销[M].北京:华夏出版社, 2001, 1:355

[4]杨思卓:赢利模式--品牌扩张模式.[EB/OL].http://www.21et.com.cn/shownews.asp?id=779. (2008～11～12) [2008～12～1]

[5]潘红梅:关于品牌延伸战略正负双向作用的理性思考[J].集团经济研究, 2007, (11) 221～223

企业裂变智慧 第4篇

不要相信干股

很多企业的老板给了员工应有的权力和地位，还承诺送其股份，但为何员工还是会离职？偏激一点的老板甚至会想到背叛甚至员工的素质问题。但情况往往不是这样。首先，离职员工和老板都不相信干股。毕竟，对老板来说，风险是不共担的，利益也不共存。尤其是对职业经理人，盈利了会担心老板不兑现奖励承诺，万一亏损则会直接导致离职，这时候老板有可能还得自己亲自上场救火，如果是普通的公司则还好，如果是互联网公司可能只有死路一条。

对于企业来讲，无论是互联网公司还是传统商业模式，如需员工参与到公司的管理中去，就必须公司每一只股票都是要用钱买的，每个人的价格都是一样的。特别是传统企业向互联网企业转变的过程中，不仅要实现员工参与管理和持股，还必须要保证企业的产品是跨越中间环节、面向大众；行业巨无霸不敢轻易模仿；优秀的现金流模式；创建一个线上、线下协同运转的模式，如此，合理的持股和模式变革才能保证企业的转型获得成功。

设计合理的创业大赛

创业氛围不仅仅是说出来的，更是做出来的。对于二次创业的公司来说，设计一个合理的创业大赛，不但能刺激员工的斗志，还能收获员工创业和投入的热情。这种激励会让很多人都想参加。此时，合理的设计或者奖惩就显得很有必要。例如，除了参与人员，剩下人员可以安排坐在下面，企业可以要求这些人员填一张表，明确投资多少钱，并正式签名。但为保证这种创业的严肃性，可以根据要求制定几条纪律，如投资实施时不兑现有重罚、竞选人是大股东、自己投资的项目不得参赛、获得投资额最大者获胜等。

除此之外，企业还必须规避此过程中的风险。毕竟，那么大一笔款项，必须放到德才兼备的人手里。第一就是道德水平，不能出现携款潜逃的情况。第二确保经营能力。因此，这个时候每个人都需要很认真，企业可以提前一个月通知，这一个月基本上每一个员工都会研究这些报名的人，最关键的是第三条，老资格竭尽全力支持年轻人。作为公司董事长，最难的就是每一次在提升干部的时候，尤其是高级管理干部的时候，不管提拔谁总会有那么几个人不高兴，每次都会出现有人离职。但一旦引入内部创业机制，管理者就可以轻松了，支持员工参赛就解决这个问题了。只要能参赛，可以代表公司把钱投给他。所以就算选一个年轻人上去，老资格的人也不会跟他们对着干，因为他们也可以投资，作为这个项目或者成立新的事业部的股东。

有人说，创业成功就像美好的爱情，憧憬的人多，遇见的人少。这些年，创业造富梦、上市敲钟情怀，催生了一大批创业节目与创业训练营。对于企业内部的创业来说，不仅仅是一种转型需求，更多的是一种员工成就感的需要。在此过程中，如何强化员工创业过程中管理的收益及激励最大化，就需要企业的创业者认真考量了，通常来说，其主要措施有以下几条： 1.一切以利润共享为原则，总经理自己定待遇。一方面可以让参与投资的员工能看到主导者的姿态，另一方面也能最大限度保证新项目运转的成本最小化。 2.监管变得没那么重要。对于创业团队来讲，其自律意识将会得到进一步的加强，企业的工作效率将会得到提升。3.对创业团队，有限资金将获得最大股份比例，降低了投资总额。4.吸引人才，管理人员离职率低。当创业团队都对这个项目或者事业投入真金白银后，其会追求一种长期效益，不会因为短期的低盈利而产生逃离。

企业内部的创业大赛，会选出优秀的年轻人，会吸引更优秀的年轻人进来。最关键的是，过程也很精彩。首先，在开始的时候，你会发觉组队是哪些人？这些人首先就要重点关注，因为他有勇气，他敢去抢这个东西。第二，抢人。张经理今天在A队、明天在B队、后天在C队。这种人就是要提拔的人，既然三个队抢，说明他不错。有些队抢不到人，有的队兵强马壮，这就是领导力的问题。

企业裂变智慧 第5篇

Fritzma

记得有人提出过一个疑问：如果荆轲刺秦王成功了，最后一统天下的还会是大秦吗？我认为还是会的，因为虎狼秦师之所以能东出函谷关平定天下，靠的不仅仅是贤君良臣名将，更靠他高效的政体与灵活的社会阶层，而这一切的缔造者，正是商鞅，强秦之“强”正源自秦孝公时期的商鞅变法。从孝公始，到秦始皇嬴政，秦国经历了七代君主，前后约130年，但商鞅定下的一些律令从未改变，不管是后来的吕不韦，还是中期的范雎，还是张仪，都未尝试修改，后来的《秦律》也是在这个变法的基础上修订、补充、累积而成的，可以说没有秦始皇，秦国还是会统一天下，而没有商鞅变法，秦国就不一定能问鼎中原了。

本人不太懂政治，只爱看些历史小说，前段时间读了孙浩辉先生所著的《大秦帝国：黑色裂变》，虽然小说不同于史实，但还是比较真实得还原了商鞅变法这一时期的秦国政治生态，波诡云谲的邦国外交，勾心斗角的既得利益者，坚韧不拔的名士，让人身临其境，似乎卷入了两千多年前的这场风云之中。

作者把书名定为黑色裂变，我却觉得称其红色裂变更合适，因为该变法虽然包含着政治，军事，商业，农业很多方面内容，但其中最重要也是争议最大的内容是“轻罪重刑，刑多赏少，一人犯法，连坐治罪”，对百姓来说，是残酷甚至残暴的，是以流血为代价的。商鞅认为，以德治国并无益处，反而会使国民懒惰，使国家贫困，秦风本就剽悍，好勇斗狠，如同驯化暴躁的野马，必须用霹雳手段方见成效，另外，商鞅推崇法家，罢黜儒术，在实施高压政策的同时并没有施教于民，崇尚暴力，未行教化，个人认为有愚民之嫌，这是历史的局限性，再先进的改革都未脱离封建礼制的束缚。

虽然百姓所受的压迫与剥削加重了，但商鞅变法却使秦国真正强国强兵了。“秦起于夷狄”，秦部落一直以来被视为异族，偏居一隅，积贫积弱，完全不被晋、齐、燕等国放在眼里，直到西周故都镐京被围，出师勤王有功才被正儿八经册封为诸侯国，可是东周几百年来仍未甩掉“穷国”的帽子，所谓弱国无外交，最直接的体现便是丢城失地，连函谷关都一度失手落入死对头魏国的手里，要不是关中平原易守难攻，国早已不国，多少代老秦人呕心沥血，奈何强国无法，强军无法，找不到康庄大道，()何时能一吐胸中恶气？商鞅做到了，他废除井田制，实现土地私有化；推进郡县制，废除分封制；统一度量衡，大力发展商业；更重要的是他打破了固化的社会阶级，贫民子弟军功显赫也能封爵，也能当将军，这大大提高了军队的战斗力，才使秦军有了“虎狼之师”的称号。总而言之，商鞅变法不仅在短期内全方位地提升了秦国的国力，更是为秦国的兴邦富国绘制了蓝图，指明了道路，堪称百年大计。

从古至今，变法伴随的都是既得利益者的倾轧和打击，远有吴起变法，近有戊戌变法，谁人能得善终？商鞅施行的新法无一不在损害贵族阶级利益，抢他们的田，抢他们的隶农，抢他们的爵位，他们就会想着要你的命，我一直有个疑问，商鞅在治罪太子，割掉秦孝公弟弟鼻子的时候有没有犹豫过，我觉得肯定会有，只是箭在弦上不得不发，不如此做，怎么打压保守派的嚣张气焰，变法还怎么推行，这份明知不可为而为之的勇气今人谁还拥有，这可能就是人们常说的气节吧，所以商鞅的结局似乎早已注定，在读到他被车裂的时候，我没有感伤，我觉得临刑前的他应该也不会感到后悔和愤怒，自己一生功业已遂，何憾之有，借用王阳明言“此心光明，亦复何言”。

裂变式创业 第6篇

在年前公司的高层就流行的一本书叫《裂变式创业》，在各种会议上，也会在大会小会上提起这个词“裂变式创业”。起初我对这个词非常好奇，心理想着什么叫做裂变式创业。创业就是创业，怎么个裂变法，听起来有点象核武器爆炸。之后公司给中层干部下发了这本书，在16年的春节认真拜读了这本书，这本书对我的启发很多，其中提出的一些观点我也非常深的切身感受。

这本书的作者是叫宗毅，是芬尼公司的创始人兼CEO。作者从自身的创业经历和在对公司管理中，具有创新性的管理模式。这本书主要分为两个部分：第一部分讲裂变式专业。主要芬尼公司的裂变发展过程。第二部分讲“无边界疯狂”一个讲了疯狂的特斯拉，第二个叫互联网大篷车。先后创立8家裂变公司，创业成功率100%，裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例。通过连接的力量，凭一己之力打通了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路，发起“互联网大篷车”公益行动，组织“芬尼粉丝走天下”，创办超级幼儿园......2010年创立芬尼电器，从传统制造业成功转型互联网，开创了从制造商直接到消费者，在互联网上销售家用热泵、净水、空气净化等设备的线上线下一体化的O2O商业模式；缔造芬尼克兹企业基本法：总经理5年一大选，最多连任一届。宗毅信条：一生一定要做一件很酷的事。我觉得在书中描述了自己在管理公司中自己的切身经历。其实芬尼也是传统的制造性企业。在当下互联网冲击和电商的凶猛发展下，芬尼从传统企业在成功转变为一个带有互联网企业性质的O2O企业，并且发展出自己独有的企业发展和扩张模式，打破了传统企业的管理模式，创立了裂变式的企业发展模式，并且创业成功率为100%。

第一次裂变式创业 割肉。割肉是割谁的肉，是割老板的肉，是割老板自己的肉，实际上是老板企业管理观念的一个转变。在今天，老板的个体利益至上失效，怎样从一个老板变成大家是老板的转型中让组织平稳过渡？用何种激励能让员工能从混日子走向自驱动。从企业管理角度从集权经济到分享经济。在当今社会才能留住人才，把员工从打工仔变为创业者。

第二次裂变 换心

渠道是制造者难以言说的痛

过去是线下渠道强势，扣点加欠款；现在的电子商务平台更加强势，不但和线下一样苛刻，而且还需要厂家出钱购买流量，竞价排名。而大多数传统企业以为电商就是从线下渠道搬到线上，实际上利润不是多了而是更少了。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能吸引用户流量谁就是王道。自建渠道不是在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由王国。互联网可以卖一切

这个模式成立需要四个原则： 1 跨越中间环节，直接面向大众；

2、行业巨无霸不敢轻易模仿；

3、优秀的现金流模式——类融资模式；能够占用上下游的资金增加周转频率，让新公司用极少的自由资金可以运作。

4、创建一个线上、线下协同的模式。线上吸引流量和成交订单，线下进行售后服务和活动体验，纯互联网公司很难颠覆这种O2O模式。

裂变的核心在于竞选

对于制造企业，最难找的就是互联网转型的人才。裂变式创业的选举办法

用人民币选总经理、用人民币投票。选票：第一行：你选谁？ 第二行：你投给他多少钱？ 第三行：签名。

具体评选方法：只能投一票，金额不兑现罚款，你选出的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。竞选人及竞选团队要申明个人投资额度，带头人投资要超首期投资的10%，自己不投票不得参赛。获得投资额最大者获胜。

用人民币选出来的人才是德才兼备的，用真心换员工的信心 不要相信干股：创业者能否创业成功，关键是看创业带头人是否自己掏钱出来创业。

出让最大收益权：

如注册资本为1500万元，总经理最低出资为150万元，管理团队优先持股，必须真金白银，共占50%，大约还有25%的股份是由集团内其他公司的高管和老员工出资，这样所有人利益就跟这家新公司的成败绑定了。裂变创业机制的核心2点是：

1、创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队。

2、创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来，这样他们的决策和行动才会像真正的创业者。

股权与收益权分离，让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的控股。假如新公司有盈利，每年是强加分红的，税后利润分成20%，30%，50%三个部分，50%的税后利润是按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能及时感受到投资收益，这样才能及时激烈，大部分人都会期待年终分红。

为什么两位创始人要持有50%的股权。主人、财务意识、股份最多，意味着风险最大。忍人所不忍，能人所不能。以小博大的游戏是设计出来的，创业团队在在立项时就必须展现出足够的发展空间和远景才能博得选民们的信心，让大家觉得把钱投给他们是最值得的。参赛团队的老大必须自愿从积蓄中拿出至少10%的钱，这个规定便对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。倒逼自己设计出一个以小博大的商业模式，如何利用社会资源，分享利益，主动去占用上下游的资金。

把最优秀的人聚集在一起

新总经理在给自己设计薪酬时5万元，原来是芬尼海外部部长，年薪70万元。新企业在前三年很少有盈利能力的，但是撑十年的企业一般都是盈利的，其实很多时候，创业成功就是把对手熬死。

所以，创业根本不是比谁厉害，而是比谁的生命力强。很多时候创业成功不是因为老大厉害，而是因为公司成本更低，资源配置更节约、更高效。他的生存空间就会比别人大，能够活的更久。一个项目初始资金到底应该设定多少的真谛。

一、把所有的相关利益者的资金都按比例放进去；

二、让创业公司总经理把整个身家都投进去。根据这两条，一个项目的资金就很容易计算出来。员工的钱也是钱。不需要监管的失控：企业老板经常和下属发生冲突很大程度上市因为没有安全感，想用伦理实施监管。裂变企业根本就没有监管的必要，其实总经理最痛苦的就是监管。

员工自愿投资后就不会总想着跳槽，心定则行为定，行为定则专注，专注则强大。在芬尼工作三年以上可以成为裂变公司的股东。把投资变成一种福利。

1、虚拟股份是对裂变创业的一个补充。

随着企业发展，越来越多员工进入新企业，需要激励，参与主体是入职三年以上的员 工，单笔资金额，最少1万元，红利来源：公司按当年净利润的10%作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率是10%，根据公司盈利计算分配率，超过10%的按实际计算，不设上限。这里面影响红利的关键指标，净利润，公司的财务总监每年年底都会把分红的明细当着所有投资者的面公开，并且注明，如果想要退回本金，请在几号前提交申请。如不提交，就自动认为是继续在下一年参股。

这个持股计划有个好处就是只占有虚拟股份，享有分红权，不占有实际的股份。员工通过投资获取高收益，而且在工作中明确以纯利润为核心目标，自然会杜绝浪费、提高效率。对于企业来说，降低了融资成本，把本来需要对接银行的融资换成了发给员工的福利。用员工的钱创造了收益，再给员工一杯羹，一举三得。

2、芬尼基本法，从《美国宪法》得到的启示

体制决定组织长期竞争力，创始人要设立组织基本法。裂变机制中，并没有包括总经理撤换的内容。而且股东级的总经理不是说换就可以换的。2013年通读了美国宪法。学习美国人是怎样的制度进行接班人的更迭。总经理为五年一大选，大选获胜可以连任，但最多连任一届。明确规定了在企业一把手的位置上，任何人不能在同一个公司连续任职超过十年。卸任的总经理可以参与芬尼其他平台公司的竞选。隔代学习班、弹劾委员会。

革命先革自己：核心：创始人是否遵守。第三次裂变 选人

1、老板必须亲自招人

2、成功是因为千里挑一：目前裂变企业都还活着，除了运气，另一个原因是创业者是千里挑一。平台创业比独立创业胜算高。

3、创业者热爱与风险为伴。做草原狼的缔造者，干掉你企业的小白兔。

4、用钱买来的团队是靠不住的：慎重使用空降兵。

5、创建一个有信念的企业。第四次裂变 失控

1、组织存在决定业务模式：众生畏果，菩萨畏因。

2、组织的目的是要匹配客户需求，一种组织形态只能对应一种业务模式。

黑白裂变诗歌 第7篇

因为姓煤

改变了肤色

皱纹舒展，睫毛张合

撑起黑白的世界

呼吸煤的味道

黑了白，白了黑

轮换、交替

血肉的灵魂

揉进了皱褶的生活

默默地燃烧生命

心是热的

丈量白与黑的距离

却丈量不了自己的`宿命

因为，选择了黑白

就选择了生与死的博弈

游离于黑白之间

命运，同矿井捆绑

奔波在黑暗的蚁道中

身后的矸石山

已不再挺拔、高耸

想不通的愤懑

被雾霾淹没

心笺，叠成断了线的风筝

纠结、恐慌，想到了改变

不再犹豫黑白

期盼中

眼前的没落、荒芜

渐渐地模糊、变得苍翠

摆脱黑白

货运战场的裂变 第8篇

2016年, 我国道路货运行业面临着前所未有的机遇和挑战:货运市场需求下行压力加大, 结构调整速度加快;新一轮科技革命深入推进, 新模式、新技术风起云涌;政府新政密集出台, 市场监管和治理逐步走向规范。是时候寻找新的前进方向了!

号称“史上最严”的“921”一系列治超新政来袭, 曾经承担大部分长途货运的公路运输局面即将改变, 却也使得多式联运迎来了春天;互联网时代, 大数据在变革车货匹配、运输线路分析、供应链协同管理等方面不仅改变和影响着货运物流人的思维方式与运营路径, 也掀起货运O2O平台热潮;改革速度加快, 倒逼道路货运业延展产业链、整合资源, 构建行业生态体系。

实际上, 货运物流的本质还是货物运输服务。要让司机赚到钱, 服务质量才能提升;要让货主不愁运力, 没有后顾之忧;还要让收货方也满意, 保证货物安全准时到达。只有让货主、司机、平台各司其职, 三方共赢, 才能从根本上革除行业痼疾, 于“阵痛”中迎来一场自我救赎。

企业裂变智慧 第9篇

相似于原子核的聚变，企业在实施一体化发展战略时，也有这样的聚变过程。企业的聚变是指企业发展到一定阶段，根据自己所面临的竞争形势和市场变化等，为追逐一定的发展目标，通过兼并、联盟、重组、创新、整合等手段，最终形成以母公司为核心的集团性公司的一种快速发展模式。一体化过程中，企业的聚变是通过兼并或联盟供应链上、下游企业或同类企业来使自身的规模、技术、生产、装备、资金等迅速扩大或增强，从而增强企业的竞争优势。企业聚变的发生，需要具备一定的条件，即本身具有实施一体化所需的各种资源，如技术、资本、人才、经营管理经验等，这样，企业实施聚变式发展，就具有坚实的基础，一体化过程中就具备主动性。

企业在实施一体化聚变发展时，必须要认真分析聚变对象，包括：1．分析聚变对象的优劣势及其可能存在的包袱或所隐藏的问题。2．酝酿聚变后可能实施的体制和运行机制并预测可能的结果。3．研究聚变后原各企业文化之间如何整合。但聚变对象的选择也要遵循如下几个原则：①适合战略布局的原则。②整体筹划分布实施的原则。⑧择优而聚的原则。

聚变后的企业要通过一定的途径来增强其竞争优势，主要有：1．重新整合资源，为聚变后的企业发展创造良好的物质基础。如技术力量、资金状况、人才结构等资源的整合和重新配置能增强企业的经营效率和晶牌形象，为企业的发展打下坚实的基础。2．聚变后的企业要加强市场开发，拓展产品的需求空间。企业聚变后，其面对的市场将扩‘大，但产品的拓展面低，因此，聚变后企业要想成功，必须要加强市场开发，以拥有更多的顾客群体。3、加强管理规范和制度创新，消除可能的隐患，创造完整、和谐、统一的制度体系，使原各企业之间能相互协作，共同发展。4、加强企业文化整合，形成核心企业文化，为聚变后的企业创造良好的、积极向上的文化氛围。企业文化对企业集团的作用是持久的、内在的、不易改变的，同时也使顾客因感受了企业健康的、“用户至上”的企业文化而形成高的忠诚度，从而为聚变后企业拥有稳定的、忠诚的顾客群体发挥作用。

因此，企业实施一体化战略聚变后，企业规模增大，从而获得规模经济效益，但也可能存在一些问题(如大企业病)，需要采取一定的方式整合、重组，扬长避短，为企业走向良性发展奠定墓础。企业的裂变

相似于原子核裂变，企业在实施一体化战略过程中，同样也进行着裂变(如伊利和蒙牛是最典型的裂变例证)。如前所述，当企业发展到一定阶段，在规模、技术、生产、装备、资金、品牌、管理、盈利能力和企业文化等竞争优势各要素具备以后，企业为谋求进一步发展，同时又寻找不到合适的供应链上、下游合作企业时，企业将采用一体化裂变式发展，在供应链上不同方向进行裂变。

当企业规模达到一定程度时，一方面，对上游产品需求量大幅度增加，另一方面，企业产品(或服务)距离消费者群体较远，从而使产品(或服务)在提供给消费者过程中增加了大量的成本。此外，大企业本身易患有形成官僚体制、缺乏生机和活力等症状的“大企业病”。因此，将企业在供应链上裂变成两个或多个企业，通过产权纽带联系起来，是解决大企业病问题的一个较好的方法，也是企业更好发展的一种策略。

裂变式发展过程中，首先，要分析上、下游产品市场行情，如行业竞争状况、是否有发展空间、可能的利润率等，通过对这些方面的分析，企业领导层做到心中有数，为进一步决策打好基础；其次，要评估企业的资源如资金、没备、技术、人才等是否充足，通过评估，如果能满足裂变的要求，接下来裂变便开始了。裂变是企业对资金进行评估，再进行重组，最后剥离出来独立运行这样一个过程，但一体化裂变式发展是企业的裂变在本企业供应链上进行，通过裂变可以使企业得到很多好处：1．可以把有效资产剥离出来独立运行，建立新的增长点。一方面，影响企业的资产质量和结构；另一方面，无效资产还会衍生出更多的无效资产，成为企业安全的隐患，通过裂变使之剥离出来，既提高了企业资产的质量和结构，也有利于盘活这部分资产。2．可以诊治大企业病。通过裂变，一方面可以精简机构，解决冗员问题，提高绩效，为企业注入新的生机和活力：另一方面，可以使经营专业化便于财会核算和经营指标的考核。3．有助于企业形成完整的供应链，更多更好地服务于市场。企业一体化裂变后，形成了完整的供应链，这样既保证了产品和服务的数量和质量，也能快速响应顾客需求，同时，由刁；成本的节约而使产品的价格下降，有益于消费者利益的保扩。

通过裂变使大规模的企业裂变成若干个新的企业，使其瘦身、减肥，释放出原来的能量，变得灵活而有生机活力，通过供应链关系和产权纽带共同协作，增强竞争力，有利于企业的发展。

一体化后的管理模式探讨

一体化聚、裂变后对企业的管理一般有三种典型的模式，即纵向一体化、供应链—体化和价值一体化形态。此三种管理模式是随着企业所面临的竞争环境发生改变而发展的。在一体化发展初期，核心企业为了加强对原材料供应、产品制造和销售全过程的有力控制，以使自己在资源和市场竞争中占据优势地位，而采取投资自建、控股等形式组建辅段性企业，并使之与核心企业之间人为址形成一种基于所有权关系的模式，这种基于资源的所有权而形成的自上而下的控制管理形态就是纵向一体化管理模式。这种管理模式适合于资源短缺的竞争环境，企业领导层可以利用有限的资源进行合现决策，赢得竞争。

但随着市场由卖方市场向买方市场转变后，企业与企业之间的竞争方式出发生着变化，主要是基于产品研发、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空的整体性竞争，这种企业之间形成完整的供应链的竞争，被称为供应链与供应链的竞争。而供应链是围绕核心企业通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。这是一条范围更广阔的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，不仅是一条供应商到用户的物料流、信息流、资金流，而且是一条增值链，物料因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。这种企业形成完整供应链的管理模式被称为供应链一体化管理形态。供应链一体化形态是基于核心优势而形成的核心竞争力管理形态，供应链上的各企业是通过动态联盟而结集成利益共同体。