企业并购的文化冲突

企业并购的文化冲突（精选10篇）

企业并购的文化冲突 第1篇

企业文化冲突的表现

1.企业物质文化冲突

物质是明显的, 物质层面的一些文化元素的物理形态, 如企业的产品、产品包装、广告和商业环境等, 这些可以帮助员工从更深的层次来认识和理解企业的观念文化。物质文化位于企业文化的表层, 具有直观表现, 因此, 处理企业物质文化冲突是相对容易的一项事务。

2.企业精神文化冲突

精神文化具有核心地位, 无论是企业的价值观、伦理, 还是企业具体的经营理念和宗旨等, 这些意识形态方面的内容都属于企业精神文化, 具有较强稳定性, 代表着企业的共同追求是财富最大化, 从而激发员工的工作积极性。当两个企业合并时, 一旦产生了根本分歧, 精神文化的冲突往往是最激烈、最持久的, 严重时甚至会削弱员工的斗志和积极性, 动摇其精神支柱。

3.企业制度文化冲突

企业的制度文化是员工必须遵守的行为准则, 是为企业目标的实现而服务的, 一般包含企业法规、企业管理制度和企业经营制度。一般来说, 往往是制度不健全、经营管理不善的企业最容易被并购。而优势的企业文化是非常严格的, 无情的, 这将不可避免的带来的原始组织变革, 领导的更换和规章调整。而被并企业员工往往无法适应新的严格的制度规范, 更多的是对原有制度、领导的怀念, 因此, 这容易导致员工从心理和行为上抗拒新的制度文化, 从而导致有意无意的发生冲突, 所以冲突在所难免。

4.企业行为文化冲突

企业行为文化一般产生于企业生产经营活动、员工学习和娱乐活动等行为之中。从企业层面上看, 企业行为文化包括企业的经营目标、经营风格等;从个人层面上看, 企业行为包含管理行为和风格, 模范人物塑造, 员工的行为和精神面貌等。一般来说, 企业行为文化冲突更易于被察觉, 因此, 当企业内部发生行为文化冲突时, 企业管理者通常能够及时、迅速地做出反应, 并采用一定措施以缓解冲突。

企业文化冲突产生的原因

1.地域文化差异

在不同的文化背景下, 不同的文化土壤下的国家、民族或地区逐渐形成了自有的工作、学习和生活方式, 并形成了自身特色的习惯。对文化差异应基于相互尊重为基本前提。作为生产经营的一种重要环境, 企业所处的地域文化, 社会文化、民族文化等背景都决定了企业的价值观以及行为规范, 同样也对企业组织的管理思想、经营战略产生决定性影响。因此, 地域文化的差异是企业文化冲突的根本原因, 难的是企业文化的整合。

2.文化刚性形成文化冲突

企业文化的构成是具有一定刚性的, 这导致了很多企业在并购以后, 往往都不容易被并购企业的文化影响;或是高度独立的企业在很短的时间内, 不易消化吸收, 也不容易同化到目标企业。因此, 企业并购后, 文化刚性易使并购双方产生文化冲突。另外, 企业越因循守旧, 其文化刚性越强, 员工尤其是管理人员因循守旧, 不愿改变, 他们更愿以企业原有文化为行事准则, 而不愿受到并购企业的文化影响, 这样更容易导致并购后双方文化冲突的发生。

3.双方员工个体文化差异

由于每个企业都有着自身的社会和文化背景、行业特色和企业性质, 其成长轨迹也各不相同, 这也造成了各企业具有不同的文化个性。即便是同一企业, 在不同的发展阶段, 文化个性也会表现得有所差异。这也影响到不同企业员工, 特别是企业管理人员的个体文化间存在必然的差异。企业并购后, 并购企业双方员工都会关注并购双方企业高管的差异, 如他们的领导风格、信誉等, 而不同高管的个体差异也往往会导致企业并购后的文化冲突。

4.经营方式和经营模式差异

在生产经营活动和发展过程中, 不同企业会逐渐形成自己特有的经营方式和管理模式, 这也是企业特有的文化之一。如果在企业合并后, 并购企业不能够快速、有效地整合企业的经营方式和管理模式, 那么这必然会在合并后相当长时间内影响企业的生产经营, 甚至于产生冲突。另外, 在企业并购中, 并购企业往往会自认为自己是拥有优势的企业, 而被并企业是由于经营不善才会被并购的, 因而并购企业往往具有自我优越感, 要求被并购企业必须按照并购企业的经营方式和管理模式来对并购后的企业进行经营管理, 这自然会引起被并企业的抵触和抗拒, 会产生摩擦, 导致文化冲突。

减少企业文化冲突的建议

1.发挥企业领导的领导作用

并购整合后, 企业文化的构建并不容易, 在文化建设过程中首先应积极发挥企业领导的主导作用。企业的发展方向, 很多时候是企业领导“领”着走的。企业领导在企业中具有的“权力”和主导因素毋庸置疑。企业要倡导什么样的文化, 很多时候取决于企业领导的能力和经验。企业发展需要建立什么样的文化, 如何建立这种需要的企业文化, 是企业领导要充分考虑和解决的问题。因此, 要充分发挥企业领导的作用, 指引、领导、影响企业文化建设向更有利于企业发展的良性方向发展。

2.建立规则和制度, 强化企业制度整合

当在员工内存在精神文化上的冲突时, 应大力宣传需要塑造的企业文化。新企业应在整合人力资源、组织结构等的同时, 针对新的企业文化, 重新制定相应的制度, 并严格要求员工按照新的文化规范和准则行事, 在实施过程中, 特别是实施初期, 严格、强化监督实施, 使每一个员工都自觉把企业目标、企业文化等渗透进自己的思想和行为中, 让员工从最初的管理要求遵循制度, 到员工自发遵循, 并形成无形的自主遵循的“企业道德”观念, 发挥企业制度文化应有的作用, 即形成“制度强制规范”向“自主遵循习惯”发展。

3.加强文化沟通

当文化整合模式基本确定、新的企业文化基本确立后, 新企业的领导层应与员工进行全面、深入的沟通和交流。有效的沟通工具包括不定期的员工面谈、电话通信、网络通信、互动讲座等。信息沟通的内容应是与员工切身利益直接相关的重要问题, 包括岗位调整、工资、福利等。为了加强员工在文化建设和完善中的参与感, 管理者应集思广益, 多听取员工的意见和建议, 建立畅通的交流渠道。

在文化整合的整个过程中, 沟通起着非常重要的地位, 因为在文化整合中发生的许多误解和冲突, 都是由沟通不畅造成的。公司领导应消除收购方的优势地位, 激励员工可以平等的双向沟通, 加强双方之间的了解与合作。只要员工感受到自己在文化整合的过程中具有不可缺少的重要地位和作用, 他们就会对领导者充满信任和期待, 并表现出更加积极的状态与行为, 从而对企业前景满怀信心。

4.做好绩效考核激励管理, 建立良好的用人机制

企业发展离不开人才, 如何让人才留在企业, 与企业同呼吸、共命运, 需要企业能让人才体会到公司发展的“红利”, 应从“温饱问题 (收入) ”开始提升到“精神层次 (岗位、认同) ”方面同时考虑。良好的员工职业生涯规划, 为员工自发为企业发展献计献策可以起到决定性的作用。员工到新的企业5年是个较为关键的节点, 若员工未能在5年内得到岗位提升方面的认可, 他们离开企业的可能性非常大, 一旦员工留在企业在5年以上, 则具有较高的稳定性。

5.做好整合后企业文化管理工作

企业并购后, 应认识和重视原两家企业经营理念和管理方式等企业文化中, 去其糟粕、取其精华。企业文化的整合是一个长期的过程, 新的企业文化形成以后, 需要在全体员工中宣传, 并不断增加新的内涵。此外, 还应结合实际情况和多方反馈, 对新文化做出相应的维护和调整, 这样才能强化新文化在员工中的认可度、接受度, 进一步巩固和促进文化整合后的积极成果。

参考文献

[1]王姣娜.文化和谐论视域下的跨国企业文化冲突管理研究[J].中国市场, 2014 (20) :111-114.

[2]谢小帆.对外并购企业之间文化冲突的原因及优化策略[J].中国商贸, 2014 (10) :104-105.

企业并购的文化冲突 第2篇

熊维平称，在中铝实践中感觉到，作为并购一个不利的因素就是东西方文化的冲突。我认为至于按东方文化还是西方文化，取决于企业在西方国家还是东方国家参与并购。一条很重要的就是你要遵守并购所在国的法律法规、传统文化。

史贵祥说，我觉得如果大家能够很好理解各自的文化，以协调统一的方式协调文化问题就是符合所有人的利益。我觉得我们在做任何并购的时候，你先要搞清楚自己是完全不了解的，以一种虚心心态了解人家的文化，而且要明确自己的目标，收购对象你要重点研究一下他们的情况。所以我的回答就是不要着急，不要性急，你要搞清楚所有的风险，包括文化风险、战略风险、主权国家政策风险。但是我们都是做企业的，我们的目的都是为了赚钱，所以能够更加透明开放、更好地沟通的话，对于所有人来说都是有好处。中国人的说法就是双赢更赢，可以一种文化拥抱接受另外一种文化，大家共同求同存异，实现多文化、跨文化的沟通和融合，

沙特基础工业公司首席执行官阿尔-马迪说，我们在讲公司治理、职责分工，在有些文化当中是老板说了算，但是在一个全球文化当中肯定不是这样，必须有一定程度的分权。高层管理者一定把一定权力划分给低层管理者。如果独政处理文化问题，肯定会出问题。

沃尔沃集团高级副总裁潘伟博(Par Ostberg)则称，文化方面是非常重要的，要了解一个新的国家、新的企业、新的文化情况，才是成功有效的。我们是非常依赖本地化的管理者。如果你认为可以在遥远别的国家操控本地企业的话，你就是太天真了，所以必须有本地化管理者来支持企业。对于像我们这样的企业，我们在180多个国家和地区都有运营，对于我们来说必须要积累本地业务管理的知识和经验，这是需要时间的。但是只要积累起来，就会成为你非常重要的竞争优势。

并购中的文化冲突与整合 第3篇

企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论：并购10年后只有近1/4的公司获得成功。国际上关于并购有一个“七七定律”：指70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。

中国企业现在已越来越多地将并购作为企业快速成长的方式。但是，相当数量的并购未能产生应有的协同效应，尤其是对外并购。明基并购西门子手机、TCL的两次跨国并购均以失败告终。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。企业文化是企业在运营管理中所体现出的价值观念，它是每个企业自身发展的独特的组织粘合剂。当两个或两个以上的企业合并时，各自的企业文化未必能够有效融合。对于跨国并购而言，这种冲突可能会由于国与国之间在价值观、信仰、工作期望值及工作态度、管理风格以及其他诸多文化因素上的差异而加剧。

并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。

并购中的文化冲突

根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conferenoe Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。

价值观的冲突。每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和延续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。

行为规则差异。企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通其次，要进行内部人员的调整，在新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。

习俗、形象的冲突。并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。

劳动人事及薪酬政策方面的差异。并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。

企业文化整合模式选择

企业并购的文化冲突如果处理不好会影响并购双方的协作，给企业经营管理造成危害，甚至导致企业并购的失败。因此有必要对并购双方的文化加以整合，从而化解企业并购的文化冲突。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合模式主要有三种：

替代式文化整合模式

替代式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

海尔集团文化整合案例就是一个典型的替代式文化整合模式。海尔在中国经济市场化变革之初，通过并购大量的“休克鱼”而获得迅速的成长。“一个会计师、一个经理、一套海尔文化”就让被并购企业获得新生。海尔模式之所以能够获得成功，一方面源于海尔强势的文化，一方面源于被并购方的弱势。

渗透式文化整合模式

渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。作为收购后整合战略的一部分，并购方可以吸收被并购方企业文化中的一部分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于提升自身的能力十分有利。

“受全球经济低迷的影响，加上自身的战略执行不够到位，联想上季度的业绩未达预期。毋庸置疑，这不是一份理想的成绩单，董事会对我们的业绩感到失望。由于我们在中国其他地区以外的收入绝大多数是来自于美国市场，而这恰恰是这次经济的重灾区。”联

想集团董事局主席杨元庆在11月7日发布截至2008年9月30日止第二季度业绩时候如是说。联想“蛇吞象”式的并购震动了世界，当初就有相当数量的专家对联想的并购前途表示怀疑。但是，联想在并购的初期通过供应链的整合迅速取得了一定的成效，这在一定程度上打消了人们的顾虑，但是现在的情况表明，联想并购之后的整合还有相当长的路要走，其中文化的整合可能成为最大的瓶颈。业绩不佳固然有环境的因素，但是对比竞争对手的相对快速的增长，环境只是联想的一个借口，或者说是一个不那么重要的因素，其关键是联想文化与原IBM文化之间的冲突有加剧的倾向，这种冲突已开始破坏员工之间，尤其是高层管理者之间的信任，为此联想还专门召开董事会探讨解决之道。联想并购后采取的是渗透式文化整合模式，但原IBM的文化太过强势，整合的时间与难度均超过了联想原有的预期，但是联想只能是沿着这条模式坚定的走下去，因为另外的模式对并购后的联想伤害更大。

隔离式文化整合模式

隔离式文化整合模式是指因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

这一点上，IBM收购Lotus公司的成功案例可供借鉴，这是当时软件业中最大的收购案。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产品一样活泼、灵动，员工们可以随意穿着休闲服上班，这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解；而在IBM，日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。如果不能让两种企业文化得到很好的融合，对IBM将会是一个很大的打击。对此，IBM采取的是一种平衡的管理方式，IBM并未将Lotus拆解开来，而是决定将它组成一个全资子公司，仍然保留其原来充满活力的企业文化。员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。因此，Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11％降到6％。

文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择隔离式文化整合模式的可能性较大。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

论企业并购重组引发的企业文化冲突 第4篇

一、企业文化冲突

企业文化冲突是企业并购成败的重要原因。并购双方由于认识问题的角度、思维方式等方面存在差异, 因此, 并购后往往产生冲突。并购后的文化冲突是指企业并购后两个不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击甚至对抗的过程, 是并购后企业冲突的集中表现。

二、企业并购重组中企业文化冲突的表现

1. 物质文化冲突。

企业物质文化是指与企业生产直接相关的物质现象所体现的文化内容, 是企业文化的物质基础。在企业重组过程中, 直观地反映企业的意愿和需求。通过物质文化的整合能够进一步强化企业员工的协同感和对精神文化、制度文化的理解。企业重组, 不能由于企业的隶属关系、体制机制发生变化而流失原有的企业优秀文化资源, 造成重组后企业物质文化的巨大损失。

2. 精神文化冲突。

精神文化冲突是企业并购重组后最复杂的冲突。当新公司的价值观、经营理念发生较大变革, 且推广方式不当时, 往往会动摇员工经过长期熏陶而根植于内心深处的价值导向、主体意识和思维方式, 由此带来不安、恐慌、反感甚至抗拒心理。其中价值观是企业员工共同遵循的是非判断标准, 是企业文化的核心。当两个企业并购后, 其文化冲突集中地反映在员工价值观上。对于经营管理者来说, 主要是对风险所持态度的差异而产生的冲突。

经营理念是企业从事生产经营活动的指导思想。企业作为一个盈利性组织, 在追求企业财富最大化的同时还应承担更多的社会责任。由于企业原来的经营理念已经为员工们所认同和接受, 成为员工思想的行为准则, 当企业并购后这种主体意识将会受到冲击, 通常对新思想会产生排斥和抗拒, 阻碍新观念的形成和树立。

3. 制度文化冲突。

是指为实现企业目标, 而给企业员工行为制定的规章和制度。企业并购后, 必然会对原有的组织机构、管理制度和行为规范, 进行调整重构。在这个过程中, 新旧制度文化的冲突在所难免。这样, 企业并购后, 为转换经营机制, 提高管理和生产效率, 保障企业高效运行, 必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式, 因而会与职工的传统观念发生碰撞。

4. 行为文化冲突。

企业行为是指企业员工在处理生产经营、学习娱乐以及与竞争者、合作伙伴关系时的习惯性反应, 具体包括企业经营方式、领导风格、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动等。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现, 也是企业精神、企业价值观的折射。

5. 利益冲突。

利益冲突是主体基于利益而产生的人与人之间的不和谐状态。不同的企业文化安排意味着对企业员工不同的权益安排。企业文化的变迁必然会带来企业员工权力、地位及其利益的调整, 一旦新的企业文化安排损害了企业员工的利益, 它们就有可能从自身的利益出发反对、抵制企业并购。

三、企业并购重组产生企业文化冲突的原因

企业并购重组难, 但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素, 忽略两家企业并购后文化的兼容性, 冲突产生于矛盾和差异, 文化差异必然会产生摩擦或冲突。产生企业文化冲突的原因主要在于企业文化自身特征、企业内部因素和企业外部环境。

1. 企业文化自身特征。

企业文化具有鲜明的目的性, 紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。这是因为:企业文化与该企业生存发展同生死、共存亡;企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工, 员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关, 不利于企业发展的文化在企业无立椎之地, 纵使外来文化的干扰影响, 也没有太多的市场。

企业文化具有普遍性与差异性, 有企业就有企业文化, 这是不以人的意志为转移的客观规律。表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。。

企业文化具有渗透性、无形性和稳定性。企业文化存在潜在性、渗透性且难以捉摸使得并购后的文化整合很难引人重视, 常被视为财务和组织及产品整合之后的事。文化的存在长于组织的存在, 要改变或创新企业文化需要长期努力, 不断克服文化整合障碍。

企业文化缺乏定性标准。要使文化整合顺利进行, 就要对企业文化类型有一个客观评价标准。但企业文化优劣很难客观评价, 且企业文化有明显个性化特征, 难以对被并购企业文化形成客观统一的判断。

2. 企业内部因素。

企业文化的差异。不同企业的文化差异客观存在。企业新提出的东西, 如果没有达成共识, 目前就不能称之为文化, 只能说是将来有可能成为文化的文化种子。由于人的素质参差不齐, 人的追求呈现多元化, 人的观念更是复杂多样, 因此, 企业文化通常只能是相对的共识, 即多数人的共识。

对文化整合的轻视。大多数企业认为企业文化很虚无, 把它看成是企业点缀, 认为文化不属并购考虑的因素, 使得文化整合难以良好推进。因而只注重企业文化整合的形式, 忽视企业文化整合的内涵。有效的并购重组在于企业文化整合。

3. 企业外部环境。

政府行为的影响。目前, 我国许多企业并购都有政府参与。从本质上讲, 企业并购应属企业行为, 由市场主导, 即使政府参与企业并购, 更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看, 企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征, 而非市场的自发选择。

传统文化和旧体制下落后观念的束缚。我国企业并购不重视并购文化整合。在西方国家, 许多并购公司表现出较好的文化观念及对文化差异的重视, 认真考虑职工需求并建立互信, 通过向经理层提供股票选择权, 尊重其所有权需求等传统观念。

参考文献

[1]崔茂中温艳萍:企业并购的文化整合及其模式选择[J].生产力研究.2008 (2)

[2]周化举:企业并购中的文化冲突及融合途径[J].研究.2009 (7)

[3]廖作鸿彭萍:企业并购的文化冲突.现代企业[J].2008 (9)

企业并购的文化冲突 第5篇

摘要：文章将关系资本引入跨国并购文化冲突的测度研究中，提出了基于时间纬度的跨国并购文化冲突的测度模型。通过问卷调查，采用Likert测量法对跨国并购文化冲突中国家文化冲突、企业文化冲突以及关系资本三个层次的测度指标进行量化。把计算结果通过Matlab拟合出跨国并购文化冲突曲线，该曲线与美国著名文化人类学家Kalvero oberg提出的文化冲突规律示意图得到了很好的吻合。对得出的文化冲突曲线演变规律进行分析，指出文化冲突分为潜伏、爆发、缓和、创新四个阶段。采用灰色理论中速率关联度的计算方法对四个演变阶段中的测度指标的重要性进行研究，并分析原因。

关键词：跨国并购；文化冲突；测度；演变规律

一、引言

适度的文化冲突将会导致企业文化多样性优势，要把跨国并购文化冲突的程度控制在合理适度的范围之内，就要清楚文化冲突的大小如何。以往学者在对文化冲突水平的评判中，基本未考虑时间因素，而是运用模糊综合评判的方法，给出一个文化冲突水平的评判――“高、中、低”。可是从理论上来讲，跨国并购文化冲突水平不应该是固定不变的，应该是随着时间的变化而变化的，仅给出一个综合的文化冲突水平的评判，对于研究文化冲突问题还有些不充足；没有给出随着时间变化的文化冲突测度值，即没有基于时间纬度进行文化冲突测度值的研究，这不利于分阶段研究文化冲突和分阶段解决文化冲突问题。

二、关系资本的引入

跨国并购文化冲突包含了国家文化冲突和企业文化冲突两个层面，即双重文化冲突；其形式是心理对抗和行为对抗。关系资本是衡量跨国并购企业对跨文化冲突感知能力和适应能力的指标，它对增加企业对异质文化的理解能力和适应能力，从而对降低双方之间因各种文化差异所引起的文化冲突起到很大的作用。跨国并购中企业良好的关系资本有助于跨国并购双方企业在相互信任的基础上进行交流和沟通，学习和进行创造性活动，从而有效地协调并购企业之间的文化冲突，降低文化冲突所导致的负面影响，故本文将关系资本引入跨国并购文化冲突的测度计算中。

三、跨国并购文化冲突的结构框架

跨国并购文化冲突是一个多变量的错综复杂的过程。跨国并购双方企业由文化差异的客观存在相互接触的过程中必然会产生国家文化层面的冲突和企业文化层面的冲突，但是文化冲突的产生还与不同文化背景成员对不同文化的认知态度和感知程度等心理因素有着密切的联系。据此，我们提出了跨国并购文化冲突测度模型的结构框架，跨国并购文化冲突测度模型的结构框架见图1。

四、跨国并购文化冲突测度模型

根据图1跨国并购文化冲突测度模型的结构框架，本文认为跨国并购文化冲突的测度指标来源于三个层次：国家文化冲突、企业文化冲突、关系资本。

通过文献研究分析我们可以得知，国家文化冲突与企业文化冲突是跨国并购文化冲突的冲突来源，而关系资本可以减缓和降低跨国并购文化冲突中国家文化冲突和企业文化冲突的激烈程度，因此本文在构建跨国并购文化冲突测度模型时将国家文化冲突和企业文化冲突放在模型的分子上，将关系资本放在模型的分母上，故提出跨国并购文化冲突的测度模型为：

VC=

其中，VC为跨国并购文化冲突测度值，WN为国家文化冲突的权重，NC为国家文化冲突测度值，WC为企业文化冲突的权重，CC为企业文化冲突测度值。R为关系资本测度值。

对于测度模型分子中的国家文化冲突和企业文化冲突测度的计算方法，本文采用Habib?Ghazi提出的测量方法：首先分别测量国家文化冲突和企业文化冲突中各项冲突的频率和强度总分值，然后将各项冲突的频率得分与该项的强度得分相乘。

即国家文化冲突的度量由两个维度决定：冲突的频率和冲突的强度。国家文化冲突=国家文化冲突频率NF乘以相应强度NI。

国家文化冲突的表达式为：

NC=NF×NI

NF=ηh

?kNf（h，k）

NI=ηh

?kNi（h，k）

其中NC表示国家文化冲突测度值，NF表示国家文化冲突频率，NI表示国家文化冲突强度，Nf（h，k）表示某个企业第h大类第k个测量题项国家冲突频率的得分值，Ni（h，k）表示某个企业第h大类第k个测量题项国家冲突强度的得分值。?k表示第k个测量项目的因子权重，ηh表示第h大类的权重。

跨国并购企业文化层面的文化冲突水平同样也由两个维度决定：企业文化冲突的频率CF和企业文化冲突的强度CI，测试步骤与测试国家文化冲突水平的步骤一样。本文中关系资本的测度值用R表示。其测试步骤与国家文化冲突频率的计算步骤类似。

五、案例分析

1.问卷设计与数据收集。为了验证本文提出的跨国并购文化冲突测度模型的有效性和正确性，并根据模型定量计算出跨国并购文化冲突测度值，因此本文选取了联想并购IBM PC作为研究对象并进行了问卷的调查研究，以探索企业跨国并购文化冲突的测度问题。

调查问卷共分为四个部分。第一部分为被调查者基本信息。

跨国并购文化冲突的测度值理论上来讲不应该是一个固定值，应该是随着时间的变化而变化的，故第二、三部分中的调查表格均是基于时间纬度，其纬度区间为自并购交易完成后的第一个月份开始到并购交易完成后的第二年结束为止，该时间区间内每3个月为一个测度点。参照Hofestede的文化五纬度理论，第二部分“国家文化冲突频率和冲突强度”测量问项，分为权力距离冲突、不确定性规避冲突、个人/集体主义冲突、男性/女性度冲突和长/短期导向冲突五个方面，共包括18个测量题项。参照大多数学者对企业文化层次的纬度划分，第三部分“企业文化冲突频率和冲突强度”测量问项分为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突、精神文化冲突四个方面，共包括16个测量题项。第四部分“关系资本”测量问项包括信任、沟通等四个纬度、14个测量题项。

第三：磨合阶段。并购交易完成后的13个月～18个月为该阶段，该阶段的关系资本测度值基本出上升的阶段，处在正“U”型曲线的右侧曲线部位，国家文化冲突测度值、企业文化冲突测度值以及跨国并购文化冲突测度值处于下降的趋势。主要是在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后，企业员工逐渐找到了对付新文化环境的办法，解开了一些疑团，熟悉了跨国并购后新企业运作的方式及特点，同时也认识到对方文化上的优点。他们心理上的混乱、沮丧、失落感渐渐减少，正在逐步适应新的企业文化环境。这一阶段是文化冲突的缓和期。

在磨合期内，国家文化冲突中个人主义/集体主义对跨国并购企业的文化冲突的影响仍然占据重要位置，双方仍然在承担个人责任、合作、归属感以及组织干预个人生活等方面持续不断的存在的分歧和矛盾。

在磨合期内，是跨国并购企业快速发展的阶段，此时由物质文化所带来的文化冲突对整个跨国并购文化冲突的影响起着至关重要的作用。沟通的重要性被显示出来。在跨国并购企业中，中西文化差异导致的不同沟通方式是造成沟通误会的一个重要原因。

因此，在磨合期内，国家文化冲突中个人主义/集体主义、企业文化冲突中物质文化冲突、关系资本中的沟通度对跨国并购文化冲突的影响较大。

第四：适应阶段。并购交易完成后的19个月～24个月为该阶段，该阶段的关系资本测度值基本出上升的阶段，处在正“U”型曲线的右侧曲线部位，最后达到了较高的5.66的水平，但是距离吸引期的关系资本测度值还有一定的差距。国家文化冲突测度值、企业文化冲突测度值以及文化冲突总测度值处于下降的趋势，而且分别达到了最小的值5.66、6.52和0.81。在这一阶段，企业员工的沮丧、烦恼和焦虑消失了。他们基本上适应了新的企业文化环境，内心慢慢产生并建立起了对新企业的自豪感和归属感。这一阶段是文化交汇的创新期。

在适应期内，国家文化冲突中个人主义/集体主义对跨国并购企业的文化冲突的影响仍然占据重要位置，双方仍然在承担个人责任、合作、归属感以及组织干预个人生活等方面仍然存在一定的分歧和矛盾，但总体冲突水平在降低。

六、结论

本文提出的跨国并购文化冲突测度方法可以为其他企业进行跨国并购后的文化冲突管理提供一定的借鉴和参考。

参考文献：

[1] 朱勤，刘??.我国上市公司跨国并购财务绩效的影响因素分析[J].国际贸易问题，2013，（8）：151-160，169.[2] 文风.从广州标致公司的解体看跨文化冲突与整合[J].科技进步与对策，2004，（4）：127-129.[3] 范玲芝.中国企业的跨国并购文化冲突研究[D].天津师范大学学位论文，2009：53-69.[4] 齐善鸿，张党珠，程江.跨国并购“经济―文化”综合博弈模型[J].管理学报，2013，（11）：1588-1595.基金项目：北京市社会科学基金研究基地项目（项目号：14JDJGC040）。

作者简介：王庆华（1977-），女，汉族，山东省菏泽市人，北京工业大学经济与管理学院助理研究员、博士生，研究方向为跨国并购与文化冲突管理。

企业并购的文化冲突 第6篇

一、企业并购存在的文化冲突分析

企业文化作为一种组织文化, 是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的管理风格, 是企业内部人员共同遵守的价值观、信念和行为方式。而企业并购带来的是两种不同文化的冲击, 意味着原有企业文化模式的打破, 从而在整合过程中充斥着种种矛盾和冲突。这些冲突主要有以下几个方面:

1、价值观念冲突。

价值观具有极强的主观性, 它决定着人们的行为准则, 构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系, 每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时, 企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。

2、管理思想上的冲突。

有些企业的管理思想是“重视别人、待人以宽”有一种舒适的团队效应;但有些企业的管理思想是“以我为主、以己度人、盲目使用”的“自我参照原则”, 并且坚持以自我为中心的观点来对待与其思想并不一致或截然相反的企业员工, 这种行为极有可能在员工中引起怨恨、遭到抵制, 这样就不可能有效地管理企业。

3、行为方式上的冲突。

有些企业做事直率、行为计划性强。管理人员习惯于在法律比较完善的环境中开展经营与管理, 会用法律条文作为行动根据。遇到问题时会立即解决;而有些企业做事含蓄, 管理人员的行为缺乏计划性, 习惯于按上级行政管理机构的指令行事, 遇到问题时往往拖到以后解决等方法。

4. 管理方法及决策上的冲突。

首先在方法上有些企业的管理缺乏完善的制度和程序, 管理过程中也不太重视数字的作用, 主要依赖经验的判断;而有些企业管理体制强调数字化、程序化、制度化, 并购后往往让另外的企业的职员感到新公司的管理过于程序化、没有灵活性、不讲情面、重预算超过重控制等, 在这方面, 人员就经常会产生一些误解和矛盾。其次在决策上有些企业受传统文化“求稳怕变”影响管理人员缺乏风险意识和冒险精神, 在决策中显得保守, 在激烈市场竞争中难以抓住好的机会;而其他企业的管理人员则敢于创新和冒险, 在采用新技术、开拓新市场等方面勇于冒险和探索。

二、上汽双龙罢工的跨文化分析

企业文化根植在组织中, 并受到企业员工的信奉。它作为企业的指导力量, 决定性地影响员工的价值观, 引发员工的归属感、激发员工的创新性。因此, 在企业并购中, 并购是基础, 整合是关键, 而文化整合尤为重要, 企业在并购过程中一定要做好文化整合工作。

中国本土企业并购海外企业, 首当其冲就是面临着如何协调和融合东西方企业文化的问题。作为“中国汽车业海外收购的第一案”, 上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界广泛关注。2005年1月27日, 上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续, 获得双龙汽车48.92%的股份, 正式成为其第一大股东。此后, 来自双龙工会的反对浪潮始终没有平息, 在并购以来一年半的时间内, 上汽先后经历了三次双龙工会罢工, 显然对于如何调节好两个不同国家之间的文化差异, 像了解自己国家一样去了解他国的文化, 以及更好地让异国企业为己所用, 上汽此前考虑不足。

通过跨文化视角分析, 我们可以将上汽双龙工会频频组织罢工症结归纳为以下三种理由:

1、中国与韩国的价值观念差异。

虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化, 但是韩国民族文化具有其不同于中国文化的特点, 这些特点反映在强烈的民族情绪。韩国人已习惯于韩国企业到中国投资, 双龙汽车公司要出售给中国企业, 异样地拨动了韩国人难以名状的心理, 引起了与正常的国际交易不甚和谐的声音。韩方职员从心里上有抵触情绪, 这种情绪一触即发。因此, 文化的磨合将成为关键, 特别是在收购一个有着民族主义传统的韩国汽车公司时, 文化的磨合尤为关键。

2、管理上的差异。

双龙的企业文化当中最独特的是工会文化, 韩国的强势工会世界闻名, 工会不仅是一个劳方利益代表或发言人而且质变为一个管理者、权力拥有者和政治机构, 双龙汽车公司是一个以强大工会力量著称的典型韩国企业, 就在2004年7月上汽被双龙汽车债权团选中为优先谈判对象的时候, 面对上汽的并购, 双龙工会除了提出增加工资外, 还提出“关于为建设海外工厂和合作而进行资本转移的特别协约方案”、允许工会参与董事会决策过程、引进责任经营制度、保障雇用等条件。但是上汽没有足够重视韩国工会在企业中的地位和影响, 反而以中国工会的概念看待韩国工会, 处理工会问题。导致中方一直处于被动局面。

3、行为方式的弊端。

早在收购之前, 韩国双龙的工会就担心双龙汽车公司被中国企业收购, 其先进的汽车制造技术会流向中国, 从而影响双龙工人的就业, 同时可能会造成韩国国内汽车产业的崩溃。双龙2006年8月大罢工的理由也就是与收购当初工会所担心的问题有关。面对双龙工会的这种担心, 上汽总裁胡茂元承诺将确保双龙汽车管理层和工人的职位, 表示目前没有转移设备到中国生产的计划, 将维持双龙汽车在韩国生产。所谓“目前没有转移设备到中国生产的计划”, 对同属亚洲文化的中国和韩国双方而言, 会有几种可能性。一种可能性是, 收购方在商谈收购事宜之时, 收购方确实没有这种考虑。另一种可能性是, 有时往往为了达到某一目的而用这种措辞来搪塞, 含糊的措辞或沟通也就成为今后合作的障碍。这就是上汽今天所出现困惑的主要根源, 也是上汽明天的心病。

上汽双龙罢工事件, 说明上汽并没有进行有效的跨文化培训以提高管理者的跨文化意识和跨文化能力, 也没有致力于双方企业文化差异分析, 而进行有效沟通, 消除文化障碍从而建立员工共同的核心价值观。同时, 事件也告诫了中国汽车企业, 要学会跳出国内管理的惯性思维, 正确处理好劳资关系。

企业并购, 特别是跨国企业并购犹如过古蜀道。并购意向的达成仅仅是个好的开端, 此后进行的整合才是检验并购是否成功的试金石。如何留住被并购的海外企业中的优秀人才, 如何让这些海外人才愿意成为中国企业的员工, 如何激发被并购企业原来的管理团队和营销团队的积极性, 是折磨中国海外并购企业家的一大难题。

三、文化整合建议

跨文化整合的重点在于通过文化整合过程, 建立并购双方相互信任、相互尊重的关系, 拓展并购双方员工全球化思维, 培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力, 使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识, 以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合, 为同一目标而努力。

虽然2006年8月底上汽通过取消裁员计划和做出明确的投资承诺平息了罢工冲突, 但是一旦承诺不能兑现, 今后仍然会面临双龙工会再次组织罢工的可能性。不处理好并购后的文化整合、避免文化冲突必将会给上汽未来对双龙的管理造成严重的障碍。通过对上汽双龙并购后文化冲突的上述剖析得出以下启示:

1、要在并购前作好准备。要实现成功整合, 在真正合并前两家企业就能具体描述新公司的远景, 并清楚实现这个远景的计划和步骤。这些计划和步骤包括许多因素, 其中文化、人和合并后新公司的能力非常重要。因此, 要提高合并后文化整合的成功率, 企业在必须在并购前就要入手。

2、要建立合作双方相互尊重彼此学习的平台, 探讨适合本公司的文化价值观, 制定企业的管理行为准则, 建立第三文化作为双方合作共事的基础, 切忌以一方的行为准则作为新公司的准则标准, 这会酿成严重的后患, 也是以后合作失败的根源。

3、提高管理者的跨文化意识。作为跨国公司或合资公司, 要解决好文化差异问题, 搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。作为管理者应该率先垂范, 确立各民族文化平等的观念, 尊重不同的文化, 了解不同的价值观, 以及产生文化冲突的根源, 提高文化差异意识。

参考文献

[1]、马炎.跨国企业并购中的文化整合的模式[J].分析时代经, 2006, (35) .

[2]、崔沪, 江伟.谈企业文化对企业并购的影响[J].商场现代化, 2006, (17) .

企业跨国并购文化冲突与整合研究 第7篇

关键词：跨国并购,文化维度,文化冲突,文化整合

1 文化维度理论:企业文化差异何在

(1) 权利距离。

就权利和财富的社会分配而言, 人与人之间是有差异的。在有的社会中, 人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中, 人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2) 不确定性回避。

任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同:在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险, 而高不确定性回避的文化中则正好相反。

(3) 个人主义与集体主义。

这个维度主要关注个人同集体的关系:在做出行动决策的过程中, 人们是否考虑到其所在群体中他人的利益, 个人对组织是否具有义务等等。

(4) 男性化与女性化。

有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功, 属于男性化社会, 有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高, 属于女性化社会。

(5) 长远导向与短期导向。

不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划, 而短期导向的社会则恰恰相反, 它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异, 才能从根本上化解冲突, 促进企业的健康稳定发展。

2 霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1) 美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义, 具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响, 美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险, 具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向, 但近年来人们也越来越重视生活质量的提高, 有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前, 就事论事。如果成功, 再开始拓展关系, 考虑长远合作的意向。

(2) 日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓, 实行集体决策, 不鼓励个人主义, 所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向, 因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显:既有强调事业成功的男性化倾向, 也有以和为贵, 注重培养良好人际关系的女性化倾向。

(3) 中国。

受到儒家思想的影响, 中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大, 等级秩序严格。在不确定性回避方面, 尽管有由低向高发展的趋势, 但整体上较美国企业来说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似, 呈现混合性态势。企业重视传统和资历, 凡事都要考虑未来长远利益, 在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4) 西欧地区。

霍夫斯泰德 (1980) 曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知, 欧洲地区的情况较为复杂, 各国在文化维度上的差异明显。但总的来说, 西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向, 男性化程度中等偏高, 重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定, 减少不确定性, 但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化” (胡军, 1995) 。在权利距离方面, 英德等国权力距离较小, 而法国则较大。

3 跨国并购企业的文化整合:化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模, 增强企业的竞争优势, 许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现, 企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利, 仅关注物质和技术方面的并购, 却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化, 运用一系列整合手段创造出一个统一的, 适应各方的新的企业文化的过程。郭江 (2008) 指出, “跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异, 也不是要以一种文化全盘取代另一种文化, 同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展, 在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上, 这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式, 产生自卑或逆反心理, 更有可能会激化双方矛盾, 最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前, 企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解, 也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行, 企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况, 选择适合自己的文化整合模式。总结起来, 这些模式主要有如下四种:针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况, 通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式;针对并购双方企业文化都发展得较为成熟, 从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式;针对并购方企业文化已经发展得比较成熟, 而被并购方则相对不够完善的情况, 将前者文化植入后者企业中去的文化同化式;以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想, 从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中, 除了选取合适的文化整合模式, 还可以根据实际情况, 综合运用各种手段, 实现最优的企业文化整合。例如, 在跨文化交流培训方面, 企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流, 培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观, 并认识到其存在的合理性, 他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异, 并以宽容的态度“求大同、存小异”, 真正做到“想对方之所想”, 创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

需要注意的是, 无论选取何种整合模式, 采取何种手段, 都应该注重在跨国并购双方之间培育起共有的价值观, 这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识, 但在实际操作过程中, 往往只注重到表面摩擦的化解, 并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的, 这样只会导致冲突越来越多。正确的做法是, 在不同的企业文化中寻求共性, 将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上, 这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突, 实现企业文化的融合。

参考文献

[1]陈春花.企业文化管理[M].广州:华南理工大学出版社., 2003.

[2]陈晓萍.跨文化管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[3]郭江.跨国并购企业文化整合的战略选择[J].经济导刊, 2008.

企业并购的文化冲突 第8篇

美国麦肯锡咨询公司对近十年来发生的企业并购作过一次大规模的调查,结果显示,只有四分之一的企业在并购后实现了并购前的计划。 有国外学者研究表明,35%~45%的兼并重组企业是以失败而告终的,其主要原因是忽略了文化差异对企业经营管理带来的影响。

从2010 年开始,由煤炭资源大省山西率先发起,河南、内蒙古、山东等煤炭资源富集省区纷纷效仿,神华、中煤等国有特大型煤炭企业推波助澜,掀起了国内煤炭企业大规模并购重组的热潮。

2012 年7 月, 中煤大屯煤电集团公司( 以下简称大屯公司)与山西石楼煜隆煤气化公司举行煤电一体化项目合作签约仪式,成立山西中煤煜隆能源有限公司(以下简称煜隆公司),“走出去”发展迈出了坚实的步伐。

从目前的情况看, 煜隆公司的整合工作主要侧重于资源、资产、人员、财务等具体事项的整合,而企业文化整合相对滞后,文化矛盾略有显现,文化融合亟待解决。

1煜隆公司并购重组情况简介

中煤大屯煤电集团公司地处江苏省沛县,是隶属于中煤集团的大型、骨干、综合型能源企业,现有正式员工2.7 万人。经过46 年的开发建设, 形成了以煤炭开采为基础、 发供电、 铝加工、铁路运输、洗选加工、煤炭销售、国内贸易等综合经营的产业格局,销售收入、资产总额双超百亿元。 大屯公司在煤炭及相关产业领域,有着丰富的经营经验、优秀的专业技术队伍和管理团队,有为支撑产业发展的融资平台,这些都是大屯公司进行跨地区的发展并购的有着重要的支撑作用。

山西石楼煜隆煤气化公司成立于2007 年3 月, 是集原煤生产、洗煤、炼焦、化工产品综合回收利用、焦炉煤气发电、城市供气、供热于一体的综合性企业,承载的石楼煤气化建设项目属省“两区”重点项目之一。 公司所承载的石楼煤气化建设项目于2007 年底动工建设,公司累计完成总投资1.7 亿元,“四通一平”、改河取水工程,100 万吨焦炉基础工程已全部完工。

大屯公司拥有资金、技术、人才、管理优势,石楼(县)拥有资源优势,双方合作具有良好的互补性和延展性。 为贯彻落实山西省委、省政府“转型发展、跨越发展,再造一个新山西”的战略部署和吕梁市“大上项目、上大项目、上好项目”,实现转型、跨越发展的战略,围绕石楼县“十二五”发展新目标。 2012 年7月,中煤大屯煤电集团公司与山西石楼煜隆煤气化公司煤电一体化项目合作签约, 大屯公司在完成对煜隆公司增资扩股后,将其名称变更为“山西中煤煜隆能源有限公司”,并负责投资建设100 万吨/ 年焦化项目; 以及项目配置煤炭资源———山西省河东煤田石楼县后庄井田资源的探矿权申请、资源勘查以及资源开发建设等工作, 最终建设形成240 万吨/ 年的煤炭生产基地。 通过整合重组煜隆公司,一方面公司可整装获取石楼县后庄井田资源,缓解公司煤炭接续资源的不足;另一方面也为公司在山西省搭建了煤炭资源整合平台,进一步推动山西省范围内的煤矿资源整合工作。

2并购重组后企业文化的主要矛盾

文化矛盾是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的现象和过程。 主要具有非线性、间接性、内在性和交融性等特征。

煜隆公司并购重组后,主体产业、生产规模、人员结构、资产总额都有了大幅度提升。 在企业硬实力显著上升的同时,双方企业文化不同所带来的差异和影响有所显现。 主要有以下几个方面。

2.1 地域文化的冲突

大屯公司既有海派文化的精细严实,也有北京文化的兼容并蓄,更有地方历史大汉文化的深远传承。 人员来自五湖四海,思想观念文化激荡交融,形成了开放、包容、精细、创新等为特色的大屯文化。 煜隆公司地处山西吕梁革命老区,受地域环境影响,粗犷、豪放、朴实、真诚的文化烙印比较深厚,但由于地处中西部地区,与沿海地区交流较少,思想观念有些保守,信息获取相对滞后。

2.2 理念文化冲突

大屯公司在46 年发展历程中,形成了“艰苦创业、改革创新、团结奉献”为主要内容的企业精神和具有自身特色的企业文化建设体系,这些打上深深烙印的大屯公司企业文化,是支撑大屯公司持续发展的强劲动力。 山西煜隆煤气化在生产实践过程中,形成了“以人为本、以诚取信”的经营管理理念、“开拓进取、奉献创新”的企业精神、“自主开发、勇于创新”的科研方向和“我们很简单,但是我们很努力”的人文情怀。 重构后的企业,由于两者精神文化的差异,必将产生新的矛盾,在一定程度上减少了新生企业文化的影响力。

2.3 制度文化冲突

大屯公司是国企“正规军”,有着一整套完整严密的企业安全生产、经营管理、党建民生等方面的规章制度,这些制度是支撑、确保企业正常高效运转的法宝。 山西煜隆煤气化公司属于民营企业,组建时间刚刚9 年,是民营“游击队”,管理方式较为粗放,管理制度不够健全完善。 企业并购重组新的企业后,必然会对原有的组织机构、管理制度和行为规范,进行调整重构,使其在新的制度架构上运行。 在这个过程中,新旧制度文化的冲突在所难免。

2.4 物质文化的冲突

这里指的物质文化,是泛指企业的战略规划、薪酬分配、形象识别、管理体系等,对企业发展起着基础作用的表层文化。 煜隆公司并购重组后,随着时间的推移,来自大屯公司派驻员工和隆煤公司本土员工之间,一定会有一个文化矛盾和调适的过程。 同时,不同群体员工之间的心理状况也存在较大差异,对公司战略、既定政策的理解也可能产生分歧。 必须要切实正视这种矛盾和差异的存在,采取切实的措施化解分歧,弥补隔阂,使新生企业能够在新的管理架构下尽快投入正常运行。

3并购重组企业文化建设融合的基本路径

来自两个不同的企业,并购重组后必定带来企业的文化差异。 文化差异会影响管理,不一定有负面影响,但是文化矛盾对组织管理往往具有破坏性。 如何利用和控制文化差异,消除已有或即将产生的文化矛盾,进行文化融合,是并购重组企业对不同文化背景员工进行管理的关键。

解决并购重组企业文化融合问题,没有现成的规律可以遵循,必须要因地制宜,按照科学的规律和方法,作出全面、统筹、科学的安排,促进企业文化建设的深度融合和广泛认同。

3.1 诊断分析,整体设计

企业并购整合后,要从企业现有的文化状况出发,对在尊重文化差异的前提下,结合地域文化的特征,通过细致的调查分析,发现购并双方企业文化的长处与不足。 通过分析比较双方文化方面的异同,区分双方的文化障碍和文化差异,增强相互之间的了解,加强协作。 煜隆公司需要对现有企业文化进行全面系统“会诊”,迈出重构和再造企业文化建设的第一步。 要充分利用内外部资源,采取科学的手段和方法,进行整体设计,确定框架体系、发展方向、方法步骤,实现系统推进。

3.2 宣传动员,营造声势

构建全方位宣传教育平台,加大宣传教育力力度,注意宣传的广度和深度,广泛宣传大屯公司的企业文化和煜隆公司的企业文化。 利用领导宣讲、小型演讲、知识竞赛、全员讨论等生动活泼、丰富多彩的活动形式,向全体职工讲清大屯公司企业文化的深厚底蕴、发展脉络和精神内涵;讲清煜隆公司与大屯公司企业文化之间的内在关系、结合点及融入点。 通过强势宣贯,使企业文化理念不断深入人心,全方位影响职工,形成思想的共识,汇集发展的智慧,凝聚发展的力量。

3.3 制定标准,提供依据

紧密结合企业实际,采取定性和定量相结合的办法,制订出可以操作、可以测量、可以追溯的标准。 以此为基准,来引导和规范煜隆公司企业文化建设工作有序推进,使各职能部门不仅知道为什么要做,而且知道怎么做,达到的标准是什么,努力的方向是什么,还有哪些方面需要加强和改进等等。

3.4 加强考核,提升效果

通过测量和考核,用强制的手段和方法,使煜隆公司倡导的文化理念和方法逐步内化为各部门的自觉行动,转化为广大员工的自觉遵循的标准和依据。 通过定期对企业文化建设进行测量、考核、评价,掌握企业文化建设的进展情况、发展动态,进而作出评价、适当调整、推动发展。

3.5 选树标杆,示范引领

通过在煜隆公司内部选树企业文化建设标杆,使大家瞄准先进,自我加压,奋起直追,实现超越。 要加大对企业文化建设先进个人、先进集体的扶持和奖励力度,激发标杆部门的荣誉感,形成人人积极争先、人人乐于学习、人人敢于创新的良好氛围。 以标杆为集聚、引领和辐射,实现以点带面、点面结合、千帆竞发、全面发展的文化建设生动态势。

3.6 持续改进,循序提高

在并购重组后的煜隆公司企业文化建设的过程中,要持续地进行跟踪调查,诊断、解决企业文化运行中出现的问题,通过不断校正、改进、提高、完善,发扬原有先进的企业文化,抛弃不良的企业文化,构建改进创新机制,是大屯公司和煜隆公司企业文化有机结合、相互融合,打造出符合大屯文化要求、独具煜隆特色,具有强大生命力和创造力的煜隆文化,文化塑企、文化治企、文化强企,提升煜隆公司的核心竞争力和软实力,为公司科学发展、永续发展提供有力的文化支撑。

4结语

通过对煜隆公司并购重组后企业文化建设冲突与融合分析,笔者认为在企业做大做强、并购重组过程中,必须要把企业文化冲突与融合纳入企业发展战略高度统筹考虑,必须因地制宜,结合地域文化的特点,尊重并购双方企业文化差异的事实寻求合作融合的有效路径,就一定能够找到最佳企业文化建构之路,为新建企业的正转运转、实现“1+1>2”的并购重组做强做大目标提供强有力的文化保障。

摘要：企业并购重组是搞活企业管理、盘活企业资产的重要途径,是企业扩大经济规模、提升竞争能力的有效手段,是当前不少企业迅速做强做大的战略选择。是否重视兼并重组各方企业设计的文化差异、冲突等矛盾,进而能够适应和协调不同企业文化,对兼并重组企业的成败起着至关重要的作用。

并购企业的文化融合 第9篇

如今让我们重新回味这段对话, 恰恰指出了并购企业失败的重要原因文化不能融合。

并购企业的文化冲突

近年来随着中国经济的发展, 海外并购的例子举不胜举, 金融危机暴发导致大量国外具有技术和管理优势的企业挂牌出售, 这一信息像一针强心剂, 激发了大量国内企业赴海外“抄底并购”的热望。然而回头去看近年来中国企业的跨国并购, 其效果却并不理想:TCL并购后长期处于亏损状态;联想在并购IBM的PC业务后, 已经体现出“消化不良”的后遗症;平安收购富通浮亏最高时超过200亿麦肯锡咨询公司曾经对公司并购重组进行过一次大规模的调查, 结果表明, 重组10年后只有1/4的公司获得成功。

过去中国企业的并购大部分发生在国内, 由于文化的共性大于个性, 其矛盾并不十分突出, 且容易化解, 但随着近年来跨国并购的增加, 企业文化的融合成为并购后的管理过程中最棘手甚至是导致并购失败的关键问题。所以, 中国化工集团总经理任建新说:“国际并购不仅仅是商业行为, 而且是人的沟通, 文化的融合。”

并购企业文化冲突的根源

企业合并中强势的一方会把其文化强加给弱势一方, 这是导致冲突的主要原因。

美国学者弗兰西斯说:“你能用钱买到一个人的时间, 你能用钱买到劳动, 但你不能用钱买到热情, 你不能用钱买到主动, 你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切, 都可以通过企业文化而争取到。”企业员工凝聚在一起是出于对文化的认同, 但是当这种被广泛认同的文化要被强行改变时, 抵触心理就会产生。同时, 当伴随着新的文化诞生的制度触及到员工的利益时, 抵触心理就会变成行动。

我们曾经服务的一家山东大型制造集团, 为了开拓南方市场, 并购了一家生产同类产品的湖南企业。由于该集团在山东创业, 该企业文化有典型的“服从”的特质, 企业管理也是以强调执行力为主;而其所收购的湖南企业具有非常强的技术和人才优势, 企业管理也更加人性化。集团在收购该企业之后首先从总部派出管理人员接管各关键岗位的工作, 由于缺乏对该企业文化的研究, 派出的管理人员强行以山东企业的管理方式进行管理, 不到一个月, 其核心技术人才几乎全部离职, 剩下的员工与管理层发生强烈冲突, 集体罢工, 围攻家属楼, 要求与领导对话。

管理大师德鲁克曾指出, 到不同的地域、文化背景进行跨地域经营的企业, 作为“一种多文化的机构”, 一般会产生文化差异, 而文化差异的客观存在, 又会在企业中造成文化冲突。著名学者戴维A克斯也提出:“大凡跨国公司大的失败, 几乎都是仅仅因为忽视了文化差异基本的或微妙的理解所招致的结果。”

并购之前的文化评估

中国企业在并购之前往往会针对被并购企业的资产、战略、技术、人员、组织等问题进行严密的调研与分析, 确定其未来整合的难易程度, 并以此作为是否进行并购的依据, 但却忽视了文化差异可能带来的矛盾和冲突, 更没有针对性地提出解决方案。据波士顿咨询公司的一项研究发现, 只有不到20%的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划, 其结果导致了两个价值观念与行为方式差异很大的企业为了商业目的而强行合并在一起。

上汽并购韩国双龙的失败就是典型的例子, 并购初期上汽连会韩语的中高级管理人员都没有, 派不出合适的人去管理双龙, 尽管上汽保留了双龙的原管理团队, 但双方的文化沟通还是存在障碍, 再加上韩国人的民族主义情绪, 导致并购之后麻烦不断, 最终宣告失败。

在企业并购之前, 需要对被并购企业的文化进行严密的评估。首先是价值观的评估, 判断被并购企业的价值观是否是该企业的关键成功要素, 如果不遵循此价值观是否会导致该企业的失败;找到双方价值观念与基本行为准则中的共性和差异, 并分析哪些是未来协同的基础, 哪些是矛盾的隐患, 评估一下未来合作伙伴的文化是一种资产还是一种危险;同时要判断文化差异能不能调和, 需要怎样调和。

对企业文化的评估过程中不仅限于企业的内部文化, 也要考虑双方地域文化、行业文化等方面的差异, 如台湾明基并购西门子公司的手机业务后, 便派2名台湾主管去管理3000名德国员工, 由于德国员工自视清高, 不顺从台湾主管的管理, 从而很难实现工作的顺利开展, 导致了新产品无法按期上市等一系列问题出现。

2006年, 中国化工集团一举并购3家海外企业, 成为中国企业“走出去”战略的经典案例, 中国化工集团总经理任建新本人也被外界称为中国化工行业的“并购之王”, 其并购的成功, 正是得益于并购之前的评估工作。中国化工集团并购的多家公司都是与其打过3年以上交道的外国企业, 在业务往来过程中, 双方高层人员频繁接触, 大大增进了双方对对方文化的了解和认同, 这无疑为日后的并购奠定了良好的文化基础。

并购企业的文化融合

文化是无法移植或复制的, 对于并购中的双方都是如此, 那么如何让双方的文化更好地融合?

清晰地对价值观进行描述

这是企业文化融合中最简单的一种方式, 即把自身的价值观不做任何调整, 作为一个决策去实施, 不考虑其与被收购企业价值观是否一致。

例如, 企业秉承诚信的价值观, 决不允许任何形式的欺诈行为。在其并购的企业中也将此价值观作为企业行为的准则, 即使该企业曾经通过商业欺诈行为获得过成功, 此时也别无选择地要遵循诚信原则。

通常这种模式适用于地域文化与行业文化没有差异或差异很小的企业。

以被并购企业的方式描述价值观

这种模式是保留企业的核心价值观, 同时也站在被并购企业的角度进行考虑, 并为价值观赋予新的涵义。

如企业强调团队成功, 而被并购企业强调个人英雄, 并通过个人英雄的树立取得了丰富的成果, 成为行业中创新突破的典范, 在文化融合过程中就要充分考虑被并购企业的文化现状, 对价值观的描述进行调整, 强调团队的同时突出个人的能力, 保留原有的对个人的奖惩制度。

这种模式适用于地域文化或行业文化有一定差异的企业。

两种价值观并行

当并购企业与被并购企业的文化存在很大差异, 甚至相悖, 且双方的文化都很强势时, 就要考虑两种价值观并行。保留被并购企业的价值观, 允许多元文化的存在, 恰恰是最大限度地保护了企业文化为该企业创造的价值。然而这种模式的前提是双方业务不一致, 不会因为文化差异而产生矛盾。

在前面我们提到的那家山东企业在遇到文化冲突之后请我们为其解决文化矛盾, 经过调研分析, 我们认为地域文化的差异是导致其文化矛盾的主要原因, 位于山东的总公司深受孔孟文化的影响, 遵章守纪、踏实肯干、吃苦耐劳是其主要特点, 而湖南公司所处的地域素有“唯楚有才”的美誉, 员工头脑灵活、思路清晰, 同时又具有一定的反叛意识, 在管理中必须允许亚文化的存在, 充分发挥当地人才的优势。因此在对湖南公司的文化规划中, 我们更加强调以人为本, 尊重员工, 高度重视人的价值, 充分发挥员工个体的创造力, 同时建议企业撤回大部分山东来的管理人员。目前这家湖南公司是整个集团中效益最好的一家公司。

企业文化融合的关键点

尊重对方的文化

化工集团总经理任建新把国际并购定位为“在经济全球化的背景下, 顺应产业转移潮流, 分享新兴市场机遇”, 他表示, 双方整合的成功“主要是靠文化融合, 学习、尊重企业所在国的文化。并购不能有占领军的心态, 而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作, 让他们感到是受尊重的, 是相互平等的, 从而赢得对方的理解和尊重, 确保并购后的人员稳定、业务稳定。”

任何一种文化的存在, 毫无疑问都是该企业成功的重要因素, 也是凝聚对方员工的关键条件。在并购中对对方文化的尊重是双方文化融合的前提, 也是留住人才的关键。

文化的融合贯穿并购全过程

文化的融合不是从并购之后才开始, 而要贯穿并购的全过程。

在双方最初接触时, 就要通过各种渠道让对方了解自己是一个负责任的公司, 并购是一件双赢的事情, 并潜移默化地进行文化的灌输, 寻找双方文化的契合点, 了解对方文化的同时让对方认同自己的文化, 并要让对方认为并购的成功也会给自己的文化带来更先进的元素, 这样才能为未来的文化融合奠定成功的基础。

制定周密的文化融合计划

企业并购过程中文化的融合需要一个过程, 有些甚至持续几年、十几年, 但大多数企业在实际的并购工作完成后, 采取简单粗放的方式进行文化融合, 强硬地把企业文化灌输到被并购企业, 同时强行推行新的管理模式, 既不做任何沟通说明, 也没有耐心的导入, 导致文化被强行改变, 从而引起了被收购方员工强烈的抵触。

企业文化的融合需要制定周密的计划, 根据双方文化的差异, 以及事先对工作难度的预估, 设定工作步骤与时间节点, 并根据实际情况不断对计划进行修正, 使企业文化融合工作循序渐进地进行下去。

用文化提升企业价值

丹麦学者杰斯帕昆德说:“消费者不只是简单地购买产品, 同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时, 消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰。此时的购买动机产生于关于品牌的卓越性的信仰和本能。消费者希望知道他们所购买的产品背后的人, 他们希望了解生产该产品的公司。他们希望知道公司的想法和观点, 而如果公司越是能够将其理念和宗旨进行宣传和散播, 公司就会变得更强大。”

企业文化只能有一个目的和作用, 那就是持续提升企业的核心价值, 或者说提升企业的核心竞争优势。因此在文化融合中, 首先要考虑什么样的文化能够持续提升企业的核心价值。保留一种能够持续提升企业核心价值的亚文化, 远比为了文化的统一, 而用一种损害企业核心价值的文化进行替代要重要得多。

设立专职人员负责文化融合

重组并购企业的文化融合 第10篇

一、企业文化融合问题产生的背景

要想解决好这个问题, 首先要从两大方面分析问题产生的背景:

1.重组并购企业的文化融合需求。企业重组并购的方式, 有的是市场化并购, 有的是行政性重组, 重组并购的方式不同, 被重组企业的实际情况不同, 给重组并购的成功带来了不同的挑战。通常情况下, 重组企业主要担心如下几点: (1) 如何才能真正实现重组并购1+1>2的目的? (2) 如何评估被重组企业文化资产的优劣? (3) 被重组企业的现有文化会对重组后的企业产生什么影响? (4) 对重组并购企业的文化融合策略是什么?

2.被重组并购方的文化融合需求。重组并购是企业发展过程中的一项重大事件, 它会给被重组、被并购企业的管理层和员工队伍带来巨大的心理震荡。较为常见的心理担忧表现在以下几点: (1) 被并购后, 本企业的业务将会如何发展? (2) 在新公司的业务布局和架构中, 本部门的定位与重要性将会发生什么变化? (3) 业务整合会不会消弱本企业的市场竞争力和市场地位? (4) 进入新公司后, 本企业的员工会不会沦落为“二等”公民? (5) 自己与自己所在的部门会不会被边缘化?

二、企业文化融合的原则

企业文化融合, 要从根本上理清几个关系, 坚持好以下几个原则:

1.处理好“体”与“用”的关系, 一切从实际出发。理论为体, 实践为用。企业文化融合的理论很多, 但不能照搬套用。重组并购企业要不忘重组的初衷, 根据所在行业的企业文化整体水平、重组的方式、被重组企业的文化现状等综合因素, 能动地将理论与企业实践结合起来, 量身定制适合本企业、有利于重组成功的文化融合模式, 创造性地推进文化融合工作, 为企业的产品整合、品牌整合、人才整合、市场整合铺平道路。

2.处理好“和”与“同”的关系, 文化有容乃大。文化的真正力量在于“以文化人”, 而“化”的前提是“融”, “融”的根本在于“包容”。企业在重组并购过程中, 首先要具有文化的包容力, 即善于发现被重组并购企业的优秀文化基因和文化优势, 并加以保护利用, 最终为重组后的企业所用。“和”的前提是存在不同, 不同而和, 才是多元并存, 多元协同, 才能体现出大企业大文化的繁荣与向心力。尤其是对于全产业链和跨行业经营的大型企业, 多元并存、多元繁荣的企业文化局面是最好的文化融合境界, 千万不可只为表面一致, 粗暴取消被重组企业的文化印记, 实施文化垄断, 挫伤被重组企业的文化创造力。因为文化创造力是企业创新的原动力, 是最应受到保护的宝贵文化资产。这种文化创造力, 通过不断转化, 最终会成为企业品牌的扩张力。

3.处理好“法”与“情”的关系, 文化融合重在融情。企业重组并购过程中会出台许多相应的制度, 制度具有刚性, 必须执行, 但是考虑到被重组企业的员工在心理上需要一个适应期或是转变期, 所以企业文化融合工作更需要展现出特有的柔性, 切记生硬、冰冷、粗暴的做法, 否则欲速不达, 基至适得其反。因此, 在这方面, 尤其要注意企业融合的方式方法, 使重组企业的员工充分体会到被尊重、被关心、被理解、被信任、被期待的感受, 为企业文化的深度融合打下情感认同的基础。

三、重组企业文化融合的主要路径

重组企业文化融合的方法各有不同, 是否真正可行, 要与企业重组的方式与重组企业的文化现状相适应。因此, 需要分门别类进行方法介绍。

1.针对产业链打造的企业重组并购, 文化融合适宜选择战略驱动与愿景引领的路径。这类企业重组并购是为了打造全产业链, 完成企业在整个行业的布局, 形成巨无霸地位。从这个意义上来看, 被重组并购的企业填补了重组企业的某项业务空白。因此, 被重组并购企业的重要性显而易见, 而且在新的平台上, 被重组企业拥有了更大的发展空间和资源配置能力, 企业未来的发展前景更加值得期待。针对这类企业重组并购的文化融合, 应当通过向被重组企业明晰企业战略与愿景, 提振被重组企业的员工精神和信心, 通过战略驱动与愿景引领的方式完成文化融合的第一阶段任务。

2.针对同业整合进行的重组, 企业文化融合适宜选择标杆文化示范推广的路径。此类企业重组是为了进一步整合资源, 内部消肿, 提升企业的运营效率, 使企业经营管理再上层次。这类企业重组, 一般都发生在内部, 是兄弟企业之间关系的重新调整与定位。针对这类重组企业的文化融合, 适宜走标杆文化示范推广的路径。具体来说, 就是在同类企业中树立标杆企业, 并总结该标杆企业的文化模式, 在全集团推广。在推广过程中, 可能会遇到各种阻力, 但是这是企业重组的需要, 是文化管控的必由之路, 否则, 任其自然, 就失去了同业重组的意义。在必要的情况下, 可以适当从标杆企业选派中高层管理人员, 把标杆企业的优秀文化与管理经验带到被重组企业去, 快速完成对被重组企业的文化融合与管理提升, 从而使整个企业的内部凝聚力和市场竞争力在短时间内得到提升。

四、重组企业文化融合的策略与方法

具体到文化融合的策略, 有以下几个要点: (1) 稳中求变, 宁缓勿躁, 把准节奏。 (2) 以柔克刚, 人性化关怀, 创新性操作。 (3) 注重细节, 时时处处展现新文化魅力。只有明确了这三大策略, 从长计议, 着眼未来, 才有可能在具体工作中, 针对具体问题, 创新工作方法, 使文化融合产生潜移默化的作用, 尽显新文化亲和力和凝聚力。

文化融合的方法很多, 只有与真实案例相结合, 才能道尽此方法的真谛。我们介绍方法并不是希望企业照搬方法, 而是通过学习典型企业的成功方法来启发自己找到最适合本企业的方法。

1.文化融合如何从“头”做起?企业文化融合从领导做起, 这个方法已是老生常谈, 但是如何做?做什么?如何保证成效?其中确有高下不同之别。众所周知, 宁高宁入主中粮后, 开启了中粮大规模兼并重组的新时代, 宁高宁本人被业界誉为企业整合的高手。其实, 宁高宁还是一个文化融合的高手, 否则, 中粮集团从田间到餐桌的全产业链打造也不可能在几年之间一蹴而就。作为集团头号人物的宁高宁, 如何率先垂范, 带头进行文化融合?两件小事可见一斑。2005年3月, 在原中央企业中国土产畜产进出口总公司加入中粮后的第一次集团经理人年会上, 董事长宁高宁在大会的第一天提议, 中国土畜公司经理人就坐, 其余中粮经理人全体起立, 用持久的中粮式三遍“爱的鼓励”欢迎中国土畜经理人加入中粮大家庭。2010年, 在中粮一年一度的新春峰会上, 宁高宁上台致辞前主动要求换上蒙古族服装, 因为不久前中粮刚收购了蒙牛乳业, 蒙牛也成为了中粮的一员。对于被重组的企业而言, 这些“意外”的仪式或举动, 足以让他们感到温暖与感动, 但对于中粮而言, 这些“意外”都是精心设计、刻意而为的“意中”之举, 这其中蕴含了中粮文化尊重伙伴、接纳伙伴的诚意。

2.文化融合如何从“体系”做起?企业文化融合不光需要以情动人, 更需要以理服人。这个“理”, 可以理解为企业文化理念体系, 它是企业文化融合的思想基础。所以, 实施重组并购的企业, 必须有完善企业文化体系。还以中粮为例, 2004年12月, 宁高宁从华润转战中粮, 上任伊始, 即刻开始企业文化再造, 通过一系列重组并购的举措, 很快将中粮从传统的单纯贸易型企业发展升级为全产业链企业, 并将中粮的管理干部层改造成最具市场化的职业经理人团队。在这一过程中, 以“忠于国计, 良于民生”为核心价值观、以“忠良”命名的中粮集团企业文化理念体系同步形成。在这个体系中, “忠”文化的内涵, 主要体现在忠于职守, 忠于股东的“放牛娃文化”和坦诚向上的“阳光文化”。“良”文化的内涵, 主要体现为“产业链, 好产品, 安全优质好生活”的产品理念和“高境界做人, 专业化做事”的人才理念以及“源于自然, 重塑你我”的品牌理念等。正是因为有这样一个思想先进包容性强的企业文化理念体系, 使“忠良”文化在企业迅速扩张的过程中, 稳居主导地位, 并日益显现出强大的凝聚力和融合力。

3.文化融合如何从“载体”做起?文化融合必须借助载体。但是在载体的建设方法与建设水准上也有高下之分。先说会议。宁高宁执掌中粮以后, 会议方式发生了很大变化。集团将会议与研讨、培训等功能整合在一起, 形成“结构化会议”。这种新会议模式将“学习文化”、“业绩文化”、“团队文化”、“阳光文化”等贯穿其中, 不仅大大提高了会议效率, 更重要的是, 把传统的“会议”提升为团队学习、团队决策、团队融合的有效手段。再说内刊。同样的企业内刊, 2004年以前的《今日中粮报》从形式到内容很像一份党报, 2004年后的《企业忠良》杂志从刊名到设计到内容, 更像是一本企业管理类的畅销杂志, 真正起到用思想引领战略, 用文化融合各方的目的。再说企业大学。中粮的企业大学也有一个很文化的名字忠良书院, 通过这个冠名, 使来过书院的人都对“忠良文化”留下了深刻印象, 此乃无声胜有声的传播。书院借曾国藩的一幅名联:“千秋邈矣独留我, 百战归来再读书”, 给来这里学习的人一种莫大的精神激励。在中粮企业大学的设计理念中, 忠良书院不仅是中粮人学习充电的地方, 更是接受忠良文化熏陶的场所, 是锻造新中粮人的大熔炉。忠良书院常年开设中粮历史展览, 书院的内部装饰采用中粮员工的字画摄影等艺术作品。再说企业年会, 中粮将企业传统的春节联欢会改造升级为“新春FENG会”FENG是什么?是中粮的年度庆丰, 是员工的智慧峰会。只此一个名称的变化, 足以给员工带来无限的想象空间, 也无不体现了中粮营造文化融合氛围的良苦用心, 以及从内心深处尊重员工、欣赏员工的情怀。

总之, 企业重组并购成功与否, 文化融合是关键, 更是难点。但如果不忘初心, 用心创意, 一定会有新的建树。