全面预算功能范文

全面预算功能范文（精选8篇）

全面预算功能 第1篇

一、预算管理的作用

1. 细化经营目标, 促进战略落地。

战略是企业发展的长远规划与远景目标, 战略是一个相对较长的时间里企业的经营目标和计划, 战略的落地是通过在较短时间内如一年、一季度或一个月的经营计划来实现的。但经营计划是定性的、文字的, 在管理中需要将这些定性的计划转换成数字, 这就是预算。预算是对战略的具体落实, 是各预算业务单元的工作目标、工作计划及所需资源数字化表达。预算根据企业所拥有的资源量以及重点工作的需要进行统筹安排, 展现企业为实现年经营目标的投入与产出。

战略目标计划预算, 理论上是一条逻辑清晰的链条, 实践中一套科学的战略保障体系, 是企业实现战略目标和经营计划的有效路径。

2. 科学配置资源, 有效管理成本。

经济学的一个基本假设前提就是资源是有限的。企业作为经济活动中的基本单元之一, 为了实现其战略目标, 可持续发展是必然要求。而企业的盈利能力是战略目标的基本要求, 换言之, 企业为了达成一定的战略目标所使用的资源是有限的。预算的重要作用之一就是如何利用有限的资源达到最大的产出, 这就是预算的资源配置作用。全面预算管理要解决好资源配置的两个基本问题:一是投入方向, 即“用在哪儿”的问题;二是投入效益, 即“怎么用”的问题。第一个问题实质还是跟战略相关, 即为了战略目标的实现, 资源应该重点投向的领域, 跟战略一样是个方向性问题, 是战略层面的成本管理。第二个问题实质是资源的使用效率问题, 即花更少的钱办更多的事情, 是一个战术层面的成本控制问题。做好了这两方面, 企业的成本管理才能是有效的。

3. 控制经营过程, 防范经营风险。

完成资源的初次配置只是预算管理的起点, 而非终点。在实际经营过程中, 要对预算执行情况进行适时监控, 预算体现了企业的目标和计划, 因此预算的执行过程其实就是企业的动态经营过程。预算管理的一个非常重要的理念就是一切经营行为受控于预算, 由于在资源配置时候已经充分考虑了企业的经营目标和可能面临的风险, 那么通过预算可以有效的引导各单位以经营目标为中心开展工作, 这样就防范了企业经营偏离目标导致资源无效投入的风险。同时, 日常的预算管理中, 预算审批流程本身就是对企业资源使用的一种事前控制, 防范了资源的无效投入。因此, 预算控制本身就是企业风险管理体系中非常重要的方面。

4. 评价经营业绩, 实施考核激励。

预算管理闭环中一个非常重要的环节就是以预算目标为基础的业绩考核。无考核不预算, 离开了考核, 预算的执行效果就会大打折扣。将预算执行的结果纳入考核, 可以有效激励并引导各单实现其自身的工作目标, 从而实现企业的战略目标。同时, 通过对各单位和部门的预算完成进行有效评价, 还可以发现并改进经营管理中存在的问题。

二、全面预算管理的实施路径

1. 做好中长期规划。

对于企业的业务发展, 前期效益把控至关重要, 然而很多业务价值评估流于形式, 盈利规划存在缺失。一方面, 要用《商业计划书》引领业务筹划, 新业务推出前要制定明确的业务发展目标、资源投入需求、未来效益预估, 提升事前决策水平, 事中以此为标底监控执行质量, 事后根据发展效果好坏决定激励奖赏或者考核问责;另一方面, 要明确业务责任主体, 实施项目经理负责制, 根据业务开展情况, 对业务团队进行综合评估和绩效评价。

2. 优化经营业绩考核办法。

在考核导向上, 强调结果及效益类指标, 兼顾影响企业长远价值的关键因素, 通过增加考核区分度、提高薪酬弹性激励, 突出经营业绩考核的战略导向作用;同时, 对考核方式进行优化调整, 在确保考核压力适当传递的同时, 增强企业的经营灵活性。在考核体系的设计上, 可以借鉴平衡计分卡的思想, 对企业经营业绩的进行多维度评价, 这样也可以避免单一财务指标的不足, 更加科学的评价预算单位的经营业绩。

3. 建立成本归口分级管理。

预算归口管理是有效实施预算管理的重要手段。归口管理责任部门以资源使用效率为约束核定单位归口切块资源的预算额度, 落实内部经济责任, 推进组织效能提升;优化运营模式, 促进企业内部协同, 实现资源统筹安排, 确保资源投向与企业战略相适配。

4. 强化财务价值分析。

以挖掘收入潜力和成本效益为目的, 加强财务分析, 重点关注价值突破、增收节支、政策影响三方面, 以企业的战略为指导, 深入业务前端参与关键业务效益评价, 并提出管理建议, 实现财务分析对价值管理的引导作用、对价值创造的参谋作用和对价值突破的推动作用, 助力企业转型发展。

5. 搭建业财核算体系。

会计核算主要从财务披露角度记录企业收入成本信息, 难以满足灵活多样的价值管理需要。企业应推行业财核算, 搭建业财核算平台, 划小核算单位, 通过基础核算的变革, “以数据说话”的精细化价值管理全面夯实业财融合的基础。整体工作需按照精细到产品、客户、渠道的要求进行企业业务管理流程、信息化系统的变革与改造。

6. 建立预算信用档案。

全面预算管理 第2篇

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力。全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。

通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。

引导集团公司资源的有效配置。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

加强和完善投资等决策控制。企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。

完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现。以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。

提供管理标准。全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。

集团公司全面预算管理与控制存在的问题

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效但是也在预算执行过程中，暴露出不少问题。

企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，这直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。

为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。

缺乏有效的管理机制。全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到一些负面影响，现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算管理机构，导致预算控制不力、执行不力。

重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。

完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策

树立以战略目标为导向的管理理念。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该以市场调研为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期發展战略的基石。

建立有效的全面预算管理控制机制。全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。管理学家戴维·奥利指出：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。

预算管理是一个系统工程，以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。全面的预算组织结构的基本结构是三级组织，即预算的决策单元（董事会）、管理单元和责任单元。这些单元各司其职，相互配合，层层落实责任，严格执行各自任务，努力提高工作质量。

预算编制是预算管理的起点。预算编制一般由预算责任单元编制，在编制的时候要注意实事求是，科学客观地将生产科研任务目标和实现的途径综合考虑，制定出明确的细致到每个人，每个课题的预算编制，之后上报给预算决策单元进行审核，决策单元根据往年的执行水平和当下的实际情况，或批准或进行调整。

贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行，保证预算的准确性和预算控制的有效性。

预算调控是指预算协调功能以及在预算执行过程中的日常控制职能，它包括预算协调、预算调整、预算监控及其仲裁等。

预算考核是通过预算差异分析进行的，即对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小及差异原因进行分析。

加快信息化建设，提高预算管理效率

成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，这就要求企业应关注信息技术的发展，使企业拥有科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。一体化的信息处理能力，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，也使全面预算管理提高到一个新高度。

试论全面预算功能与成本管控的关系 第3篇

上世纪80年代初,在改革开放的一开始,国有企业面临两个问题:第一是转型:生产型转到生产经营型从生产型转到生产经营型,就是企业要从生产者变成经营者,包括变成生产商品的经营者。当时很多国有企业没有完全转型过来,结果难以适应市场经济的需要。

第二是改制:从国有制改成股份制从改制的深度讲,很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。改制,不只是名称变成了股份有限公司,而是要真正变成生产者、经营者,拥有企业股份。因此,从生产关系重大变革角度看,改制还没完全到位。

企业必须从5年、10年,甚至更长时间的角度来考虑企业的发展问题。于是战略问题就产生了。企业战略目标是很长的,要把它变成现实,要通过年度预算把指标分解,变成各年度都能够执行。

一、全面预算的功能

全面预算可以比做是企业经营管理和财务管理的纲,纲举目张。它的功能如下:

(一)明确目标

就是通过编制预算,明确企业总体经营目标和各部门的具体目标,这个经营目标实际上是企业未来经营活动预期达到的成果。经营目标通常谁来制订呢?按照一般公司法规定,应该是企业董事会来制定,董事会作为出资人代表,要求经营者必须达到经营目标。

企业的经营目标包括企业未来预期达到的利润目标,要实现利润目标,应该完成的收入指标,要控制成本费用目标等等。为了达到收入目标,还要完成多少产量、销量、市场占有率、质量等等这些指标。为了控制成本费用的消耗指标、安全指标等等,都是我们经营目标的重要内容。实现经营目标以后,经营管理者和职工应该得到什么利益,也应该作为经营目标的重要内容。经营目标虽然是由企业高管层来制订,但经营目标是全体职工共同努力才能实现的。所以,经营目标要让全体职工都清楚。

(二)配置资源

编制预算的过程是根据企业经营目标,合理地安排人力、物力、财力进行综合平衡,使企业的经济资源得到合理配置的过程。资源对于大多数企业来说都是短缺的,怎么把有限的资源利用好,预算是非常重要的方法。预算就是计划,计划就是事先的安排,围绕经营目标把有限资源安排好,才能最大限度地发挥作用。所以,预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。

(三)考核标准

通过编制预算,将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标,这细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。所以,预算管理和企业的绩效考核、薪酬制度是完全统一的,可以说预算管理是绩效考核、薪酬制度的基础,没有预算管理的指标体系,薪酬制度、绩效考核就是无源之水、无根之木。

(四)控制依据

就是运用预算规定的各项具体指标,对企业生产经营活动进行监督检查,发现偏差,分析原因,从而采取措施,使生产经营活动顺利地进行。企业管理中,大量工作是控制工作,年度预算有三两个月编制完了,月度预算有三五天编制出来了。但是执行期很长,执行过程中会出现很多偏离计划的现象,计划赶不上变化是是正常现象。

二、全面预算与成本管控的关系

(一)全面预算是成本管控的基础

绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的,而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分,具体到生产经营的各个环节,各个部门。加强企业的内控,建立完善的控制体系,形成良好的控制环境。另一方面,全面预算的“全员”特征,要求企业培养企业员工的全面预算意识,鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人,所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪,使之能更好的发挥预算的控制作用。

(二)全面预算是确定成本指标的依据

制造业成本控制有两层含义,一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。由成本控制的含义可知,企业成本既包括产品生产阶段的成本,也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理,既要突出重点,搞好产品生产成本控制,又要照顾全面,做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此,在现代制造业的成本管控管理中,企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本,确立标准成本体系,做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。但仅制定成本指标,并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此,要以成本标准为依据分解预算,要将成本预算层层分解,具体到各部门,实行责任制,严格控制部门耗费,确保成本不超标。

(三)全面预算是是划分部门职责的工具

现代制造业实施成本控制,一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系,在企业的统一安排下,明确各生产单位的成本管理内容,把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算,将成本指标从厂部到车间,车间到班组,按生产系统把指标层层分解和落实,实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。

(四)协调业务部门同财务部门之间的关系

全面预算包括业务预算和财务预算,业务预算由销售预算、生产预算、采购预算组成;财务预算包括现金预算和费用预算。通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系,明确各部门成本管理的内容,在主管财务的厂长、经理或总会计领导下,以财务部门为主,把财务部门同其他部门的成本控制结合起来,形成一个贯穿整个企业上下,连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上,将成本指标按构成项目分解为各项具体指标,落实到企业各业务管理部门,由各业务部门分别按各自的职责范围,分工管理各项成本控制指标。

(五)全面预算使产品生产成本控制具体化

现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。

1、直接材料成本

直接材料是产品生产成本的主要部分,一般占到70%左右,因此,是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类,然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。

2、直接人工成本

直接人工成本简单地说,就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时,称为人工效率,价格是指小时工资率。在实际产量下,当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异,我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析,寻找原因,制订对策。“量差”即人工效率差异,反映了工作效率的高低,也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异,在非计件制时,当工人的工资等级确定的条件下,“价差”反映了企业在用人调度方面的差异,一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做,就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此,全面预算要优化人力资源配置,制定直接人工成本标准,做到控制直接人工成本。

3、制造费用

制造费用的标准成本是按部门分别编制的,各部门制造费用的标准成本,也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时(或机器工时等其他用量标准)。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下,各费用项目的最低支付金额。明确了企业产品生产成本的组成以后,据此制定出准确的产品生产成本预算,并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。

(六)全面预算控制期间费用成本

企业对某一时期可能发生的这类费用,事先做出预算,日后按预算控制支出。预算编制后,控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额,审核批准的权限划归各责任部门,负责审核批准的部门应随时注意预算限额,不能超过,如有超过预算的开支,必须事先报上级部门单独审核批准方可。

(七)全面预算控制产品质量成本

它包括两方面的内容:一是预防和检验成本,二是损失性成本。前者与产品质量水平成正比,预防和检验成本增加,也就是相应加强了产品质量的控制,产品质量就会相应提高,这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成反比,产品质量下降,废次品及不合格品比率升高,损失性成本就必然增高,相反,若产品质量上升,损失性成本就会大大降低,因此,要想使一个企业的质量成本最低,就必须使两者之和达到最小。

现代制造业通过实施全面预算管理,对产品质量成本进行定额管理,对产品质量成本进行严格的分析、计算,找出预防和检验成本与损失性成本之间的平衡点,保证二者之间的和最小,是企业的质量成本最小。

摘要：本文先从介绍了全面预算的来源,分析了全面预算的四个功能:明确目标、配置资源、考核标准、控制依据,最后论述了全面预算与成本管控的七个关系:全面预算是成本管控的基础、全面预算是确定成本指标的依据、全面预算是是划分部门职责的工具、协调业务部门同财务部门之间的关系、全面预算使产品生产成本控制具体化、全面预算控制期间费用成本、全面预算控制产品质量成本,对企业发展中具有一定借鉴与指导价值。

关键词：全面预算功能,成本管控,关系

参考文献

[1]李克平.加强企业全面预算管理的思考[J].财经界(学术版).2016(09)

全面预算功能 第4篇

1 超越预算理念的发展概况

“超越预算”理念的正式提出是在1998年, 当时欧洲各大公司企业自行组织的BBRT经济会议上第一次对这个理念有了明确的概念。参加该经济会议的企业公司都是当时欧洲经济界的大型企业, 公司规模巨大, 实力雄厚。因此, 该会议对于经济发展的重要性自然也就举足轻重。针对当年世界经济发展中出现的一些问题, 一些经济学者、企业经营家也都发现了企业在经营中预算管理制度方面存在的问题, 也明确了预算管理制度对于企业的经营与良性发展所具有的重要性。因此, 在该经济会议上, 经过众多与会公司的讨论与分析, 最终提出了一套区别于传统全面预算管理制度的“超越预算”理念, 意图简化企业经营中在预算方面的投入力度, 增强企业的内在活力, 从而进一步提升企业应对快速经济发展的浪潮, 提高企业的竞争力。

2 全面预算管理的发展历程

全面预算管理制度是多年来传统企业经营中的配套制度, 是指企业公司在经营过程中, 通过预算制度对企业公司内各个经营部门的财务, 计划所需的经济资金而做的一项资金计算制度。自从经济界出现商品公司经营以来, 全面预算管理制度就应运而生了, 它在企业公司经营发展的过程中所起的作用至关重要, 对于企业资源的合理配置, 企业人力的适当调整, 企业重心的恰当调配等方面发挥着重要的作用。企业全面预算管理制度作为公司企业在其经营管理过程中的一项重要制度, 对于公司经营中能够获取的利润价值同样有着重要的意义。经过几十年的传承与发展, 全面预算管理制度从一开始的单一、简洁、不全面发展到如今的涵盖面广、复杂、关联性强。其在企业经营制度中的重要性越来越突出, 也成为了企业重要管理制度中的一个重要方面。

3 超越预算理念的优点与弊端

3. 1 超越预算理念的积极意义

超越预算理念作为一种适应当下现代经济制度所提出的针对企业经营预算管理的制度与方法, 必然有其积极意义与影响。首先, 该理念是对传统全面预算管理的继承与发展, 是在传统全面预算管理出现弊端的基础上的一种弥补与改进, 其是针对现代经济制度所提出的一种新型的企业经营制度。其次, 该制度简化了企业经营中的烦琐步骤, 按照超越预算理念的提议, 抛弃企业预算这一企业经营中的步骤, 直接简化了企业在经营中的步骤与程序, 对提高企业的经营效率有重要意义。最后, 超越预算理念的提出, 推动了现代经济制度的发展与完善, 该项理念是针对现代企业经营中的弊端与漏洞提出的, 因而该制度对于现代企业制度的完善与发展也有着重要的意义。能够更好地推进现代经济制度的壮大与发展。

3. 2 超越预算理念的固有弊端

超越预算理念从根本上讲是针对传统企业经营中在存在的业绩全面预算管理方面的问题而提出的一种改进与补充的办法。因为传统的企业预算制度耗费时间较长, 消耗人力资源较大, 预算周期也较长的缺陷, 当代西方的一些企业经济学家应对这种缺陷而提出了具有应对传统企业预算中问题的超越预算理念。客观来讲, 超越预算理念并非是顺应经济发展的规律而自然出现的产物, 而是人为提出的、基于现代企业制度进行的一种补充与完善理念。相对于传统的全面预算管理而言, “超越预算”理念更是主张取消以往企业经营中的年终总预算制度, 试图将总预算分解到经营步骤中的各个环节, 因而企业的向心力也就相对比较分散了。对于企业整体的规划与走向有着不利的影响。

4 全面预算管理的优点与弊端

4. 1 全面预算管理的优点

全面预算管理经过多年来的发展与继承, 该制度所包含的意义是重大的, 其优点也是有目共睹的, 自从公司企业经营制的出现开始, 全面预算管理制度就开始了其发展过程, 伴随着公司制的一路发展, 全面预算管理制度如今也已经大体上得以完善, 趋于成型。全面预算管理制度的存在, 不仅对于企业在经营中能够提前预算出生产投入的成本以及可获得的效益多少, 而且对于企业的部门关联, 资源的优化配置, 企业的目标实现, 企业的发展壮大有着极为重要的意义。另外, 全面预算管理制度对于预测企业经营中存在的风险, 面临的危机都有提前的预测能力。对于维持企业的平稳运行, 发展壮大有着重要的作用。

4. 2 全面预算管理体制的弊端

在传统的企业经营模式中, 为了实现预算的真实确切性, 公司都设立了专门的预算部门, 投入了较大的人力, 物力, 财力来进行预算这一制度的实施。而且全面预算制度的周期性较长, 所涉及的涵盖面较广, 想要在短时间内高效率地作出全面预算并不是一件容易的事, 这就导致企业需要消耗较大的人力资源, 物力资源来进行全面预算, 也无形之中导致了资源的浪费与消耗, 过多地消耗人力物力资源来进行全面预算, 会影响公司经营中的正常工作效率, 不利于公司的长久发展, 长期以往必定会出现经营的问题。

5 超越预算理念与全面预算管理的内在联系

超越预算理念尽快是1998年才正式提出的新型企业管理理论, 发展历史也并不久远, 看似与已经拥有几十年发展历史, 拥有稳固根基的传统全面预算管理制度并不相干。然而究其根本, 便可发现超越预算理念与全面预算管理之间的内在联系。全面预算管理制度是企业制度自创立以来一直存在的企业经营制度, 而超越预算理念是在近年来才从企业的经营制度中新兴衍生出来的经济理念, 因此可以说明超越预算理念在一定程度上是对全面预算管理的一种传承与发展, 其延续了全面预算管理制度的内在本质, 并立足于现代经济体系的基础上加以发展改进。二者之间是一个继承与发展的关系。

6 基于超越预算的全面预算改良方式

6. 1 对全面预算管理结构的改良

传统的全面预算管理体制的结构模式是自上而下的梯级结构模式, 又最上层的管理人员负责对整个预算体制的统筹与安排, 而后将具体预算任务下放到下属的每个部门或单位, 然后依次下放, 最终落实到每一个人头上。而这样的管理结构相对比较松散, 权力过于集中, 无法有效地实施高效率的全面预算, 而结合“超越预算”理念的观点, 这一结构组织将得以改善, 通过对管理结构的调整, 提高整个预算管理机制的工作效率, 提高工作能力。

6. 2 对全面预算管理控制的改良

传统的全面预算管理机制中是按照一定的预算方式进行预算工作的, 比如会在一个固定的时间段周期内进行某一部分的预算, 或者针对某项经济贸易来进行局部的预算, 而这样存在的弊端就是无法全面地对整个经济情况有真实的了解, 增加了经济中潜在的风险。而结合“超越预算”理念的观点, 对公司业务的预算下放到每一个经济部分, 对每一项业务进行预算, 这样就有效地控制了公司经济的稳定性, 有利于对公司业务的整体预算。

7 结 论

通过以上的分析与探讨, 我们可以发现, 尽管传统的全面预算管理在现代企业制度的经营中已经出现了一些弊端与漏洞, 与现代企业制度的经营已经表现出了一种不能完全兼容的局面。然而其对于当下社会经济条件下的企业经营还是有着较大的作用与意义的, 因为传统全面预算管理经过了多年来的发展与完善, 它是基于中国的现实的经济情况, 企业经营所发展起来的一种经营制度, 即便在当下企业的经营运用中出现了一些不兼容问题, 其对企业经营发挥的作用还是相当大的。至于一些当代经济学者提出的“超越预算”理论, 单纯想要通过这种理论来完全取代传统的全面预算管理体制, 是不现实的。无论是从“超越预算”理论的实际性作用考虑, 还是从其发展的历史出发, 这种观点理论起码在目前是并没有较多的实践基础来对其进行支撑的。因此, 不能单纯讲运用“超越预算”来完全取代传统的全面预算管理, 应该正确处理二者的关系, 采取相互借鉴, 取长补短的做法, 才能更好地促进预算管理体制的良性发展。

参考文献

[1]郝妍君.基于超越预算理念的全面预算管理研究[D].哈尔滨商业大学, 2013.

[2]官小春.高科技企业研发超越预算管理研究[D].长沙:中南大学, 2010.

全面预算功能 第5篇

一、预算的本质

安达信公司对预算定义, “预算是一种系统方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以一、通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支, 并预测企业的现金流量与利润”。

预算管理是是一种机制, 是对权力控制管理, 预算本身不是目的, 控制才是目的。预算用表格, 指标的形式, 确认各责任单位权力, 是对权力最低限度的控制。

整体利益的目标是企业追求的, 预算恰恰是低成本付出可以得到的相对合理方法, 在各单位之间, 界定权力和义务, 要有所为, 有所不为, 既不可多为, 也不能少为。预算管理权力控制是以机械化程序为外在表现形式, 其内在核心是对业务流程的控制, 并以激励和约束为制度控制的目标控制。

全面预算管理, 是涵盖了销售、采购、生产、盈利、现金流量等业务预算组成的指标体系, 是企业运营的年度计划, 又是期末奖惩的依据标准。

一般习惯上会认为, 预算就是对下一年的预测, 通过各种数据的罗列, 计算出各类财务报表, 很多数据就是套用上一年的, 诚然这确实是预算不可缺少的部分, 但是这样的预算是无本之源, 经不起推敲, 缺少了以业务为基础的数据提炼, 最终导致不切实际预算而被束之高阁。预算数据演绎要来自实际经营活动, 是对实际经营活动地预判和预演, 这样的得到的经济数据才是真实可靠的, 是源自实践的。这样预算管理就和企业经营活动紧密结合起来了, 这样的预算才有人看, 有人关心, 有人执行, 才能在管理中起到引导作用。这里强调引导作用, 就是引导大家往企业预设的目标是走, 因为是引导, 前进主体还是各责任单位, 这样就能发挥各自的主观作用。

二、不同企业管理者对预算管理的偏好

企业里不同岗位管理者对预算有不同的偏好, 销售部门希望制定一个稳妥的销售计划, 能确保完成, 年底还能超一点, 因此销售部门计划经常趋于保守。生产部门希望成本费用预算大一点, 这样调节余地就大一点, 也便于完成考核指标。要考虑到各自的偏好, 制定预算指标, 对于销售收入, 要在事实的基础上, 评估各种把握度小的订单, 确定哪些可以列入预算, 哪些应该剔除, 要让销售部门的人充分提供信息, 把可能和不可能的情况说清楚, 考虑到销售部门的保守偏好, 适当放大指标。对于生产部门成本费用, 一要尊重历史, 不能一下把指标提很高。二是尊重科学, 掌握生产成本参数, 不能任由生产部门漫天要价。这样做出来的预算指标才能有理有节, 大家信服。

三、业务预算是重点

预算怎么做, 应该是财务部门要考虑的事情, 可以闭门造车, 用历史数据也能作出大概的预算, 但这样的做法, 就不能体现全面预算大家参与、集思广益的作用。首先要抓营业收入预算, 这是预算管理的龙头, 有承上启下的作用, 重点是市场调查和预测材料, 根据这些材料可以制定生产、经营活动的合理计划。营业收入预算关系到整个预算的合理性和可执行性, 应当花时间充分论述和讨论。

在营业收入预算确定后, 成本费用是决定企业效益的关键因素, 也促使企业采取何种力度的降本减费措施。对制造成本和期间费用的控制反映出企业管理水平, 用较低成本得到产品, 体现了企业竞争力, 但低成本要有个限度, 不能以牺牲产品质量, 员工感受为代价, 这样不仅不能长久, 而且只会更快的垮台。

现金流量预算是企业运行的血液, 要有充份的考虑和预判断。还有个重要资本性支出项目的预算管理, 对维持性的资本类支出, 要精简有效为原则, 当省则省, 而对重大资本性支出, 情况比较复杂, 必须具体问题具体分析, 该大胆的要大胆, 该谨慎的要谨慎, 不可一概而论。

四、预算管理要服从企业总体目标

日常经营活动中要遵守预算, 但为预算而预算的行为是不可取的, 不能简单地执行预算。预算不能涵盖诸如可能失去客户、销售突然提前和滞后, 销量减少等经营形势。如果按时间进度执行预算, 就会强迫经营者眼光仅仅停留在短期数据上, 这样预算管理就迷糊了公司目标管理。不能因为预算约束, 在新的发展业务机会前犹豫不决, 因此, 一些比例指标, 弹性指标运用, 可以很好的引导经营者的决策行为。

因此树立预算管理是业务增值的观念, 对业务和绩效平衡考虑, 而不是凭借预算来管理各种成本。也就是说, 业务流程决定预算, 预算反过来约束业务流程, 但这种约束不能减少业务的增值, 妨碍业务的发展。

五、预算编制要追求内在的合理性

预算是计划, 一系列的指标也是预估, 有很强的主观性, 不管怎么努力考虑各种不确定因素, 但人毕竟有认识的盲区, 实际执行结果往往与预计指标存在差异, 甚至很大。当然我们希望预计值和实际值尽可能接近, 能够完美的执行既定方针, 结果往往是大大偏离预算指标。这时, 不能简单的从数据吻合度来判断预算准确与否, 而是看差异巨大原因, 是因为外在条件发生巨大变化引起预算巨大差异, 说明预算本身体系是合理的, 反之就是预算本身制定的就有缺陷。

什么是预算本身制定合理, 就是指预算考虑各种因素, 结合起来计算的逻辑是合理的。预测的结果只是逻辑推导出来的结果, 当参数变化是, 结果也发生变化。在这个合理基础上, 通过对预算相关的合理参数调整来解决。

预算调整有预算目标调整和预算内部调整两类。预算目标调整属于重大战略调整, 因此要制定严格的限制条件, 仅对突发事项进行调整, 一年一次为宜。后者是内部资源调整, 不影响目标实现, 可以设定一定审批流程, 每季度调整一次, 或者根据需要调整, 这样就能灵活地运用预算管理了。

六、围绕绩效实绩奖惩兑现

期末客观的公正地作出预算执行情况的评价, 是预算管理比不可少的部分, 也是对预算的一次检验, 从中可以学到或认识当初编制预算时的种种不足。可以按季度考核, 年终清算, 这样预算管理就和企业的其他管理形式有效结合起来了。

在考核时要避免发生消极的引导作用, 比如对费用考核, 超支罚, 节约奖励, 导致管理部门可能会削减一些必要的活动而节约费用, 得到相应奖励, 其实这都是和预算管理本质相违背的。对预算执行的好坏, 评价的依据是, 其依赖的业务活动是否高质量完成, 只有在100%完成业务活动质量下的预算完成结果, 才是值得奖励的。

预算管理在企业管理中有独特的作用, 越来越引起人们的重视。预算管理作为一种有效的管理手段, 要抓住预算管理本质, 纠正和避免犯认识上的错误, 克服一些似是而非的观念, 才能是预算管理真正为企业管理服务。

参考文献

[1]赵海龙, 肖泰敏.完善企业预算管理控制系统的思考

全面预算功能 第6篇

关键词：把握,预算特性,搞好,企业全面预算管理,刍议

二十世纪二十年代, 发达国家为了对内部进行严格的控制与管理, 以提高自身的竞争力, 在实现企业发展目标的过程中提出了全面预算管理的理念。直到二十世纪九十年代末期, 全面预算管理才被应用在我国企业的管理中, 先是大型国企实行, 从企业整体的机制和制度进行更新和制定, 目前, 全面预算管理已经成为企业中重要的管理体系。而企业在全面预算管理过程中面临的主要困难就是市场的干扰, 是因为市场具备不确定性与波动性两大特性, 但是, 就目前而言, 要想实现企业的快速发展与日常工作的开展, 就必须实行企业的全面预算管理, 才能为企业在日益激烈的国际竞争中争得一席之地。

一、企业实行全面预算管理制度的重要性

企业的整体规划和未来发展的方向可以通过全面预算管理制度来体现, 不仅对企业中各部门的工作和关系进行协调, 并明确各部门的权责, 而且还能督促企业部门提高自己部门的绩效, 通过企业部门的提高, 实现企业整体质的飞跃。

1、对企业进行全面性的规划。

企业全面预算的管理制度最主要的特征就是全面性, 由于它在实施的过程中需要对企业发展涉及到的各个方面进行规划和考虑, 有效的降低了企业发展过程中存在的风险, 并在企业日常工作开展的过程中有体现, 是企业发展规划和计划的另外一种体现方式, 全员参与, 进行监督和提建议, 以保证企业实行的全面预算管理制度符合企业发展的总体规划。

2、权责明确。

企业所实行的全面预算管理制度不仅具有全面性的特征, 而且还将企业实现的发展目标分解为多个部分, 分配给企业中的各个部门之中, 具备较为明确的权责界定。当然, 在某个部门开展工作的过程中, 少不了其他部门的帮忙协助, 在为实现企业发展目标的同时, 也要正常的进行自己部门的日常工作。

3、对企业中各个部门的工作进行协调。

现阶段, 企业中实行全面预算管理制度, 主要是由于能够对企业中各个部门的工作进行协调, 不再是某一个部门孤立的进行自己部门工作的思考, 而是要与其他部门联系在一起, 实现全面发展, 提高了企业的整体发展水平。企业实行全面预算管理制度, 可以将企业中每个工作人员的工作目标进行有机的配合和统一, 提高企业中各部门之间的协调和发展, 将企业的工作效率和发展速度提升了很高的一个层次。

4、方便进行企业绩效考核。

企业在没有实行全面预算管理制度之前, 通常都是使用企业的历史数据来对企业的绩效进行考核和评价, 但是这种绩效考核的方法中存在着很大的缺陷, 社会经济无时无刻不在发生着变化, 可是变化中隐藏的发展机会却往往被忽略。企业在实行全面预算管理制度之后, 就能够很好的解决这一问题, 能够实现企业的长远发展。提高了企业对于市场变化的敏感度, 并可以根据实际的变化情况, 来对企业实行的全面预算管理制度进行调整, 以保证最适合企业发展的需要, 能够将企业发展的水平真实的反映出来。

二、企业实行全面预算管理制度所具备的特征全过程

全面预算管理制度的这一特征, 要求全面预算管理制度贯穿在企业生产活动开展的全过程中。

全面预算管理制度属于企业系统中的一项工程, 关系到企业发展的活动开展和企业管理方面, 能够准确的对预算要素进行把握, 并将全面预算管理制度中的影响因素所具备的关联性和联动性展现在工作人员的眼前, 属于全面预算管理制度中最为关键的一步, 也是企业实现快速发展的最为有效的途径, 但是全面预算管理制度在制定的过程中还是会受到多种因素的影响。

1、政治要素。

在这里政治要素还有另外一种称呼就是宏观要素, 比如说国际形势、财经政策等一系列的因素, 对企业制定的中长期的发展预算有着较为深远的影响。

2、环境要素。

环境要素在全面预算管理制度中也可以被说成是中观要素, 比如税收政策, 都对企业实行的全面预算管理制度有着很大的影响。

3、经营要素。

在全面预算管理制度中, 经营要素也可以被称为是微观要素, 比如是劳动力资源、人员薪酬、生产方案以及销售方案等, 也影响着企业实行的全面预算管理制度。

4、管理要素。

管理要素是企业的管理层为了实现企业的发展目标而下发的指令要求, 不属于常见的影响因素。

三、搞好企业全面预算管理的建议

1、建立全面预算的平台, 并由领导带头。

企业在实行全面预算管理制度时, 就需要建立全面预算的平台, 由领导带头。因为在企业中领导具备影响企业决策的能力, 只是带头组织而已, 全面预算管理工作的实施还是由财务部门担当, 并将制定好的全面预算管理制度, 分配到企业各个部门之中, 在全面预算管理制度中明确了各个部门的权利和责任, 预算的流程也就更为明显。在企业中所有工作顺利开展的前提条件就是企业领导的支持, 才能将企业全体工作人员的积极性调动起来, 才能充分的协调好企业各部门之间的关系, 才能保证企业预算工作的顺利开展。

2、企业中的全体员工参与。

企业中实行的全面预算管理制度具备极为明显的全面性和全过程性, 是对企业进行跟踪和控制的制度, 能够保证预算制定的目标顺利实现, 就必须发动企业全体工作人员都参与进来, 不管是直接的参与方式, 还是间接的参与方式都可以。对企业实行的全面预算管理制度中的预算目标进行分解, 分解之后的小目标就分配到企业中的各个部门中, 然后再由部门的负责人根据部门中每个工作人员的实际情况, 再将部门的目标分成很多个小的个人目标来实现, 保证部门中的每个人员都有要实现的目标存在, 并将个人目标实现的程度与绩效和薪酬制度挂钩, 提高企业工作人员工作的积极性和自觉性, 以推动企业的快速发展。在企业中营造浓厚的全面预算管理的文化氛围, 以保证全体工作人员对企业实行的全面预算管理制度充分的理解和支持, 以实现工作人员与企业发展的有机统一, 构建企业工作人员所具备的企业荣辱观, 最大限度的推动企业的快速发展。

3、加强企业预算执行和控制的力度。

在企业中当预算编制完成之后, 需要企业工作人员全面配合与执行, 才能够发挥企业预算应有的作用和效果, 是因为企业预算虽说是编制完成了, 但是它不具有自动贯彻的性能。而企业预算的执行是整个企业全面预算中的关键环节, 应该制定相应的措施和制度, 保证预算的执行, 或者是在企业内部让预算的执行具备相应的法律意识, 或者是与企业工作人员的绩效考核相挂钩, 以提高预算的执行力度。将整个企业的总体预算责任, 根据企业内部部门的实际情况进行划分, 将预算的责任落实到企业的每个部门中, 保证人人头上都有指标。

4、对预算执行过程中存在的差异进行分析。

在预算的执行过程中一定要时刻关注预算中存在的差异, 并对差异进行分析, 以及时的找出造成差异存在的原因, 并将预算执行的情况与企业的经营发展状况连接在一起, 制定出科学、可行性强的解决措施出来, 以实现企业在预算时制定的发展目标。在对预算差异进行分析的同时, 也可以完成预算的执行情况的分析, 并对企业中实行的奖惩措施和制度的合理性和科学性进行考核, 为下一步考核制度和奖惩措施的制定提供可靠有效的依据。

四、结语

综上所述, 企业实行全面预算管理制度是对企业未来发展的方向和目标进行规划和安排, 能够实现企业的有序发展, 发动企业的全体工作人员都参与进来, 和众人之力, 实现了企业的快速发展。企业中实行全面预算管理制度, 大大提高了企业的管理水平, 大大增强了企业所具备的市场竞争力, 保证企业在日益激烈的国际竞争中争得一席之地。企业在发展的过程中把握好预算的特性, 才能实现企业的全面预算管理, 才能真正实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]许婉月.论全面预算管理在我国企业管理中的应用[J].科技致富向导, 2012 (35)

[2]夏朝恒, 夏勇.企业全面预算管理刍议——新形势下如何做好企业全面预算管理[J].科技信息, 2009 (33)

[3]张红梅.企业全面预算管理的特点及功能[J].魅力中国, 2008 (19)

[4]龚丽华.浅谈企业全面预算管理的问题及对策[J].公用事业财会, 2013 (01)

浅析全面预算管理 第7篇

一、全面预算管理在我国的发展及现状

1、预算管理在我国的发展中国有句俗话:“凡事预则立, 不预则废”, 反映的就是一种朴素的预算管理思想。在计划经济时代, 企业的预算只是附属于国家财政预算, 没有形成自己完整的、独立的预算管理体系。

20世纪50年代后, 我国部分企业开始实行定额管理, 60年代推出班组核算, 到80年代又推出责任会计制度以及经济责{壬制、全面质量管理、市场预测、目标管理等18种企业管理方法。西方国家的现代化管理理论和管理会计理论也被引入国内, 并被广泛采用, 推动了全面预算管理在我国的应用。

20世纪90年代, 随着我国市场经济进程的加速, 一些以市场为导向的预算管理模式、以成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式和以现金流为导向的预算管理模式相继出现, 这些模式率先在市场竞争激烈的家电行业涌现, 如奥克斯集团、美的集团等, 其预算管理绩效十分显着。

2、预算管理应用在我国的现状在我国, 能真正实行全面预算管理的企业只是少数, 全面预算管理还没有能引起企业管理界和实务界的重视, 在预算管理的实践上仍然缺乏一个完整的、坚实的理论体系和方法。

而且, 我国企业在推行全面预算管理的实践中, 还存在诸多问题。例如, 预算管理的概念模糊、观念滞后;预算管理导向不明确;绩效评价、激励机制相脱节。因而, 企业在推进全面预算管理时困难重重, 很少听到国内有典型的成功案例, 这项工作往往成为企业管理者眼中的“鸡肋”, 食之无味、弃之可惜, 最终难免以失败而结局。

二、全面预算管理存在的主要问题

1、与战略脱钩情况比较严重。

目前我国企业全面预算管理与战略结合情况并不理想, 有的企业脱钩情况还比较严重, 导致企业只注重短期经营细则, 而忽视长期战略执行。战略是企业长远的目标和发展方向, 而全面预算管理又是实现企业战略的有效工具, 预算只有与战略相结合才能有的放矢, 否则就会使企业的目标规划和资源配置偏离航线;战略也只有与全面预算管理相结合才能有基础、有依托, 否则就会变成空中楼阁、无本之木。

2、全面预算管理的概念模糊。

在现实当中往往由财务部门作为牵头部门, 负责制定企业预算管理实施细则, 贯彻落实上级下达的预算管理工作要求, 以及预算编制、执行、调整过程中的组织协调和汇总分析工作。以至于很多人全面预算就是财务行为, 把预算管理归为财务部门的事情。实际上, 全面预算管理是一种全员、全方位、全过程的管理, 必须由企业最高管理层进行组织和协调, 预算执行的各责任主体共同参与, 绝非财务部门能够独立完成的。

3、全面预算编制不够科学。

预算编制是企业实施预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。但是, 目前我国企业全面预算编制不够科学, 主要体现在几个方面。第一, 缺乏可行的编制流程。第二, 缺乏科学的编制方法。第三, 缺乏弹性的预算调整。第四, 缺乏先进的编制工具。由于全面预算编制不够科学, 直接影响了全面预算后期的执行、控制与考核。

4、预算管理与奖罚挂钩不够紧密。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”, 只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩, 才能保证预算落到实处。而目前我国大多数企业的全面预算管理与奖罚挂钩不够紧密。有的全面预算管理一套, 绩效考核也搞一套;有的绩效考核, 根本不考虑预算执行的结果。导致全面预算管理做与不做一个样, 做的好也不好也是一个样, 伤害了参与者的积极性, 影响了全面预算的有效性。

三、改进全面预算管理的几点建议

1、建立健全组织机构。

企业的全面预算管理要想取得成功, 组织必须先行, 必须先从组织上做好准备, 改变由财务部门“唱独角戏”的局面。成立全面预算管理委员会 (或类似机构) , 统一领导、组织、协调企业的全面预算管理工作, 同时明确预算管理委员会 (或类似机构) 、财务部门和企业内部预算责任单位三个层面的职责和权限, 并按相应的职责和权限共同参与企业的预算管理。一般应由企业主要领导担任预算管理负责人, 领导全面预算编制工作;财务部门为预算管理牵头部门, 负责制定企业预算管理实施细则, 贯彻落实上级下达的预算管理工作要求, 从中组织协调;企业内部各业务部门是预算管理的具体责任部门, 必须配合财务部门做好预算管理各项工作, 将预算落到实处。

2、紧密结合战略规划并适时调整预算。

全面预算应紧密结合战略规划。全面预算编制或实施目的是为了执行并保证企业战略贯彻落实, 它对企业战略起着全方位的支持作用, 是与企业发展战略相配合的战略保障体系。如果全面预算与企业战略规划结合不紧密, 那么全面预算将偏离企业的战略规划轨道, 不能有效的保证企业中长期发展战略的实现。

3、加强全面预算的执行与控制。

全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法, 实现对企业的经营活动进行动态管理。全面预算的执行与控制是全面预算管理的核心阶段, 企业应通过预算执行跟踪, 掌握预算执行进度与效果, 进行实时评价, 发现和纠正执行中的问题:一是结合季度经济运行分析工作, 对预算执行情况, 按质量、进度、完成率等方面进行事后评价, 强化预算编制执行分析工作;二是结合财务风险预警管理工作, 发现财务风险, 分析风险产生原因, 及时采取应对措施, 强化全面预算执行的监督力。

4、预算考评与绩效考核相结合。

预算考评是对企业内部各责任单位和个人预算执行情况的考核和评价。在企业全面预算管理体系中, 预算考评既起着检查、监督各级责任单位和个人积极落实预算任务, 又要提供相关信息以便纠正实际与预算的偏差, 进而实现企业总体目标的重要作用。绩效管理是一个完整的系统, 是以目标为导向, 以绩效合约为标准, 进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。

在实施全面预算管理时不能将企业的预算管理作为一个孤立的管理系统, 而必须将其放入企业大的管理系统中, 使预算考评与绩效考核有机结合起来。没有考核就没有预算。针对不同的责任中心, 应该确定不同的考核指标。如利润中心:收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等;成本中心:成本指标、费用指标、生产率指标等;投资中心:收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率等。下面将利润中心为实例, 具体分析预算考核与绩效考核的密切关系。

上述实例基本做法是, 上级定指标, 下级报预算, 加权平均定考核。少报惩罚 (设惩罚系数) , 多报不奖;超额奖励 (设奖励系数) , 不足吃亏。而预算考核数直接影响到预算责任单位或责任人的奖金数, 可见预算考核数重要性。通过方案分析, 下级报预算并不是越多越好, 也不是越少越好, 需要科学合理的预报预算。

5、建立预算管理信息系统。

高度信息化的时代离不开有效的信息化管理工具, 有条件的企业应尽量选用先进的信息处理工具来进行全面预算管理, 如专业的预算编制软件等, 以提高预算管理的效率和信息加工的有效性。在建立预算管理信息系统中, 应关注以下三点。第一, 实行资源共享, 节约成本。如受国资系统管理的国有企业, 在编制全面预算管理时, 就可以同国资委牵头负责编制适合国有企业的预算管理软件, 在国资系统中广范应用, 实行资源共享, 成本分担, 进一步搞高国资企业预算管理水平。第二, 将预算管理系统与财务系统有机结合起来。目前, 我国绝大数企业已实行会计电算化软件, 那么上预算软件时, 应该有机结合企业已实行的财务软件。把预算项目明细与财务软件中的末级会计科目一一对应, 通过各业务部门输入预算项目明细, 在软件中可以生动生成财务专业的报表数据。第三, 将预算管理系统与财务预警系统有机结合起来。当实际发生值与预算目标值发生较大偏差率, 就会发出财务预警信息, 上报预算管理委员会 (或类似机构) 。通过财务预警系统, 严格控制各项预算指标, 确保有效控制财务风险。

总之, 全面预算管理是一项系统的方法, 在分配企业的人、财、物各项资源的基础上, 衡量与监控企业及各部门的经营绩效, 以确保实现企业既定的战略目标。

参考文献

[1]、《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》中国财经经济出版社

[2]、赵仲杰《新全面预算管理实务与操作》云南大学出版社

全面预算管理概述 第8篇

一、预算、全面预算和全面预算管理的关系

预算是在对企业业务情况进行预想的基础上, 对企业的有限资源进行整合和优化配置, 最后通过财务数据和表格等形式来表明企业未来某一期间各种活动的计划和战略目标。预算提供了业绩标准, 促进了组织内部的沟通与协调。

全面预算是在未来某一特定期间以实现企业的战略为目的, 将损益计划、资金收支安排等按企业各种活动的内容及其相互关系组成的有机整体, 涵盖了企业活动的各个方面, 包括经营预算、筹资预算、投资预算、财务预算等内容。全面预算关注以下三方面:企业通过长期预测和决策提出战略目标, 通过短期预测和决策提出短期目标;企业实际贯彻执行决策所选的最优方案, 才能实现既定目标;企业研究并找出实际贯彻执行最优方案的方法即实现企业目标的方法。

全面预算管理是以全面预算为基础的, 强调企业预算管理的系统性。全面预算管理是一个全员、全方位、全过程的刚柔并济的不断循环的管理系统, 是一种兼具战略性、系统性、全面性、机制性、适应性于一体的现代企业管理控制体系。全面预算管理可以解决企业内外部资源的协调与优化配置问题, 实现整体目标最优化。全面预算管理是一个保持动态循环与更新的系统, 可结合平衡计分卡、关键业绩指标、作业管理、ERP等工具与企业战略紧密链接, 从而适应知识经济时代的企业需求。

二、全面预算管理的内涵

(一) 全面预算管理的内容模块

全面预算管理以全面预算为基础, 两者的内容模块区分基本一致。全面预算综合反映企业未来一定期间经济活动的各方面目标和行动计划, 其内容一般包括:经营预算、投资预算、融资预算、财务预算。也有学者认为全面预算由经营预算、专项预算 (资本预算) 、财务预算组成;而专项预算 (资本预算) 即指投资、融资预算。

经营预算是企业在预算期内日常发生的各项活动的预算, 包括销售预算、生产预算、采购预算、存货预算、生产成本预算、期间费用预算、税金预算等。销售预算是经营预算和全面预算的起点。投资预算是企业在预算期内项目投资和其他投资等的资本支出计划, 是反映资金运用的预算。融资预算是指公司在预算期内需要新借入的长期借款、短期借款以及对原有借款还本付息的预算。财务预算是反映企业预算期内预计财务状况、经营成果以及现金流等的预算, 包括预算损益表、预算资产负债表和预算现金流量表等内容。财务预算是综合性最强的总预算, 是全面预算体系的核心。

(二) “全面”的含义

全面预算是企业在预测与决策的基础上, 对企业未来的销售、生产、采购、成本费用、现金流等方面以财务数据和表格的形式具体系统地反映出来, 从而有效组织、协调与控制企业的全部经济活动, 完成企业的既定目标。全面预算覆盖了企业经济活动的各个环节和所有部门, 是企业及其所属各部门未来全部活动的量化。全面”即全员、全额、全程。

“全员”是指全员参与预算编制, 预算目标层层分解到个人, 全体员工参与预算编制的过程, 也是企业内部层层博弈的过程。“全员”体现于企业各部门协调和科学配置企业资源的过程中, 透明的预算程序把各部门的需求与利益和公司资源进行整合配比, 区分优先级, 实现了资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性, 是包括经营预算、融资预算、投资预算、财务预算的完整数据。经营活动为企业造血, 融资活动为企业输血, 投资活动为企业活血。全面预算统筹了成本与售价、需求与产能、资金供给与投向等各方面, 将企业各项活动与资源的使用结合起来, 优化了企业资源配置, 实现了有效控制。

“全程”是指预算管理的全程关注, 是涵盖了预算编制、预算执行和监控、预算分析、预算考评的全部过程。预算编制过程“全员”参与, 层层博弈。ERP中预算执行过程嵌于会计核算过程 (会计核算设置预算关卡) 。ERP中的预算预警功能对预算执行进行实时监控。预算差异分析过程帮助企业对症下药。预算考评过程激励和约束着企业员工。

(三) 全面预算管理的功能

全面预算管理具有规划、控制、协调与沟通、考核与激励等功能。

1.规划功能

全面预算是战略规划和年度经营计划的落地, 全面预算明确细化了企业一定时期的经营总目标, 将经营总目标在企业各部门层层分解;这实现了各部门目标之间以及其与总目标之间的良好衔接, 使各部门和各员工认识到自身对于企业总目标的作用和责任, 最终实现企业战略规划。

全面预算管理对企业未来的机会与威胁进行了规划, 降低了风险。企业环境日益错综复杂, 不确定性和风险日益增大, 必须进行预先规划。全面预算管理促使企业对各种变化事先加以预测, 洞悉未来潜在的机会与威胁, 并采取相应措施。

2.控制功能

全面预算的核心功能在于控制, 控制功能体现于四个方面。第一, 企业以预算目标为基准, 开展各项活动, 执行预算与战略。执行过程中关注企业活动是否背离目标, 偏离程度严重时如何采取纠偏措施。第二, 预算分析帮助企业发现执行中的问题。预算差异分析帮助企业对症下药, 改善经营管理。第三, 预算考核减少浪费与无效率的现象。预算考核使各部门、各员工经济有效地运用其分配到的资源, 大大减少了资源浪费和经营不利。第四, 基期的预算可作为下期规划的依据和参考, 基期预算的分析有利于公司未来的决策。

3.协调与沟通功能

企业总目标的实现需要各部门的协调配合, 部门目标最优化对于企业整体来说不一定是合理的。全面预算将各部门纳入统一有序的体系中, 使各部门目标和企业总目标一致。全面预算的编制中通过统筹兼顾、综合平衡等技术手段, 在确保企业总目标的前提下, 为各部门制定科学的分目标, 各部门的预算相互衔接, 环环相扣, 避免了部门间的利益冲突, 加强了部门间的联系, 促使各部门、各环节的经济活动协调进行。

全面预算管理沟通了执行层与管理层, 能减少预算执行的障碍。“全员”参与的预算编制过程促进了执行层与管理层的沟通, 员工的需求与意见得到了表达, 管理层的期望与态度得以强调。有效沟通促使员工努力达成目标, 减少了预算执行的障碍, 全面预算管理的目标也便于达成。

4.考核与激励功能

全面预算管理使得企业目标明确, 奖惩分明, 是企业奖惩的标准和激励约束的重心。编制预算时“全员”参与, 各抒己见, 层层博弈后员工目标与公司目标一致, 这个过程有很好的激励效果。预算执行与预算奖惩制度挂钩, 促使员工全力以赴, 在达成企业目标的同时实现个人增值。

全面预算数据是考评各部门、各员工业绩的重要“标杆”, 明确了企业各个层次的考核指标。预算差异分析明确责任, 预算考评与奖惩挂钩, 促使企业各部门为完成预算目标而努力工作。

三、全面预算管理的特征

(一) 战略性

全面预算管理为企业战略提供保障与支持, 没有预算支撑的公司战略是空洞的、不具备操作性的;没有战略导向的企业预算漫无目的、难以提升企业核心竞争力。企业战略目标必须通过预算目标落地, 战略意图才得以具体贯彻, 长短期预算计划才得以衔接;预算管理沟通了企业战略与企业活动, 形成具有良好循环和操作性的预算系统。预算的战略性还体现在战略差异导致预算差异, 不同企业或同一企业不同时期的战略不同, 导致其预算管理的目标与重点不同。

(二) 系统性

全面预算管理是出资者与经理层的“游戏规则”, 平衡了现代企业治理中出资人与经理人的委托代理关系。企业只有通过全面预算才能明确两者的权利和义务, 预算目标反映了出资人的权益、对经营者的约束和经营者对出资人的责任。全面预算同样体现了企业各层次的管理者与其下属员工各自的权利与责任, 全面预算形成了企业从上到下各层级完整的委托代理关系系统。全面预算管理是整合性系统管理, 使企业各部门和各环节统筹规划、协调行动, 形成强有力的有序集合, 具有全面控制的能力。

(三) 全面性

全面预算管理是“全员、全过程、全方位”的管理活动。全面预算管理是全员参与的管理活动, 预算编制、预算执行、预算控制等均需要公司各部门及其员工的积极参与与配合。全面预算管理是全程关注的管理活动, 预算编制主要体现事前控制, 预算执行与控制主要体现事中控制, 预算分析与考核主要体现事后控制。全面预算管理是全方位的管理活动, 涉及企业未来一定期间的全部活动, 包括经营活动、投资活动、融资活动等一切活动。

(四) 机制性

德鲁克指出:包括预算在内的经营指标不是列车时刻表, 它可以比作轮船航行的罗盘。在航行中如果没有罗盘, 轮船找不到港口, 无法估算到达港口所需的时间。全面预算管理早已成为西方企业管理控制中最有效的常规机制;全面预算管理包括编制、执行、监控、分析、考评等程序, 本身是机制化的;全面预算是企业各项活动的控制机制和标准。企业一切支出都必须以预算指标为准绳, 超出预算或无预算时不允许运行。如有例外情况, 可提出预算调整或追加的申请, 经批准后才可实施。

(五) 柔性 (适应性)

知识经济条件下, 全面预算管理不是完全刚性、一成不变的, 应保持一定的柔性即适应性。当企业内外部环境有较大变化时, 才能及时调整以应对变化。公司的经营管理受到内外部多种因素的影响, 编制预算时很难准确预测未来一年或几年 (投资预算) 的情况, 企业编制的预算易偏离实际情况, 预算追加、预算调整及预算外事项都体现了预算的柔性。基于预算管理的严肃性和权威性, 一般不允许频繁追加预算, 更不允许调整预算, 但如果内外部的巨大变动已使预算失去科学性, 则应追加预算或对预算加以调整。

四、全面预算管理的循环系统

从流程上来看, 全面预算管理系统由预算编制、预算执行、预算监控、预算分析、预算考核等模块组成一个循环系统。预算编制模块是从战略、股东要求和市场状况开始的, 首先管理当局将战略、股东和市场信息传递到各部门和各员工;其次将战略落地转化为可操作的业绩指标, 结合平衡计分卡、KPI等工具, 可将战略、预算数据、企业活动贯通。执行模块通常和监控模块交叉重合, 关注预算目标的顺利实现以及企业活动在预算允许的轨道内运行。分析模块是分析差异、寻找差异原因和追溯差异责任, 将预算执行的结果反馈给管理当局。考核模块带来预算执行的原动力, 企业各部门和各员工有了完成预算目标的动力的同时, 也有了为优化自身预算考核而歪曲预算数据的内在冲动, 从而导致预算松弛。

如图1所示, 以某企业2015年的预算工作为例, 该企业在2015年8月左右开始编制2016年预算, 历时半年左右, 至2016年元旦前编制完成2016年预算。从2016年元旦开始, 按月为单位, 进入2016年预算的执行阶段, 每个月的预算执行过程中可能包含本月预算的事中监控和偏差修正。每个月月度终了月度预算执行结束, 在下个月月初如2016年2月初, 进行2016年1月预算执行情况的分析, 及时发现问题, 以后期间纠正。每个季度终了, 该企业需评估内外部有无巨大变动使2016年预算失去科学性, 如有预算调整的必要, 则需谨慎、严肃地进行2016年预算的调整。

至2016年8月左右, 2016年预算的执行、控制、分析等工作如常进行, 此外要开始编制2017年预算。直至2017年元旦前, 2017年预算编制完成, 2016年预算执行完毕。在2017年1月进行2016年预算执行情况的分析与反馈。企业的全面预算管理系统, 如此月复一月、年复一年, 不断循环往复。

综上, 全面预算管理是一种“全员、全过程、全方位”的管理活动, 具有规划、控制、协调与沟通、考核与激励等功能, 其兼具战略性、系统性、机制性、柔性。预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算考评等组成全面预算管理的有机循环系统, 随着这个有机循环系统月复一月、年复一年地不断循环往复, 企业的战略与经营计划得以推进与实现。

参考文献

[1]王晓翔.全面预算管理在中国企业的适应性改造和应用研究[D].西南财经大学, 2008, 4.

[2]谢佳鑫.ERP环境下的全面预算管理系统研究[D].西南财经大学, 2008, 12.

[3]胡杰.基于战略视角的全面预算管理在证券公司的应用研究[D].财政部财政科学研究所, 2012, 6.

[4]张艳军.湖南网通基于价值链管理的全面预算编制应用研究[D].湖南大学, 2010, 2.