培训机构教师绩效考核

培训机构教师绩效考核（精选8篇）

培训机构教师绩效考核 第1篇

第一部分出勤（10%）[5 元/分]

一、规范要求：

1、严格执行学校的作息时间（见附表）。按时参加考勤，严格履行请假、销假手续。教师有事情需提前向校长请假，并履行相关手续，电话请假需要补齐相关手续，特殊原因请假需要提供相关证明。

2、学校鼓励教师出满勤、干满点，出成效。教职工在上班期间外出或参加有关会议，一律实行外出登记，写明因公因私外出原因，以落实去向。凡不履行登记手续者按擅离岗位处理。病假必须出示医院病假条。

二、得分扣分标准

1、一个月出满勤得10分。以学校考勤统计数据为准。月内迟到、早退、无故不参加例会、值班不到岗等累计2次扣1分。一个月迟到早退累计3次本项不得分，累计5次考核为不合格。

2、教师因私请短假（不多于半天）不多于2次不扣分。多于2次每次扣0.5分。

3、教师因私请假多于半天，须向校长请假。不多于2次不扣分。多于2次每次扣1分

4、月累计因私请假达一个3天以上者按照请假时间与工作时间之比例进行绩效奖励考核。

5、婚假、病假、产假、护理假、丧假等按照学校内部管理规定进行休假。超出规定时间按照因私请假处理。

第二部分工作量（30%）

一、规范要求

主要考核教职工周工作量多少，周工作量包括实际上课节数和兼职工作折算。学校按实际确定平均工作量，满课时数分值为30分。

二、得扣分标准

1、标准工作量，根据教务部门下发的要求核定学校教师的工作量。

2、满工作量的得满分。工作量超出的，由校长核定计入加分。不足工作量部分扣分。

3、因学校安排造成工作量不足的，视达到工作量。因个人意愿与学校协商减少工作量的，则相应扣分。

第三部分工作主动性和创新（60%）

一、规范要求

主要考核教职工工作的主动性和创新能力，意在激发教职工的主人翁意识及工作创新能力，最大化的发散团队的思维。

二、得扣分标准

1、凡是能提出工作改进措施或创新的点子并给公司带来直观收益的，由教职工填写奖励申请，再由各校校长报送总部，并由总部呈送董事会审批。

2、对于未给公司带来直观收益，但是对某项工作的进展或效率有明显提升的奖励100元,由教职工填写奖励申请，再由各校校长报送总部，并由总部呈送董事会审批。

3、对既未给公司带来直观收益，又对某项工作的进展或效率无明显提升，但对各职员具有教育反思的作用的加5分/次。

4、各项目负责人或各科目教职工能积极主动的完成项目工作并主动思考各项工作的改进措施的得满分。

5、如因伤病或其他事由请假的，能清楚的交接本项工作的不扣分；若未交接清楚，造成工作延误但未影响到其他工作且未造成经济损失的则扣5分/次，影响到其他工作但未造成经济损失的扣10分/次，影响到其他工作且造成轻微经济损失的扣15分/次，若给公司带来严重的经济损失的，则需赔偿损失，超过3次的将解除聘用合同。

6、对各项工作有完成，但是未能主动对完成的工作进行改进反思的扣1分/次。

7、若有未完成的工作则此项不得分，并按工作量考核进行相应的扣分。

培训机构教师绩效考核 第2篇

第一节、教师薪资制度

一、工资组成：

培训中心的所有教师的工资实行基本工资和奖金制度基本工资应包含一定的课时量和办公时间。一般，以一周44-48小时工作计算，教师的基本工资应包含有一定课时的教学时间（一般可包含2-3个班级的课时量）和一定时间的办公时间。教师的奖金一般都视情况发放。

教学时间完全是课堂授课的时间，每节课按照40-50分钟计算。

工作时间工作任务包括有：公开课，招生咨询，教学准备，学生辅导，完成办公室工作，参与教研会议，以及培训中心分配的各项日常性工作。

1.课时奖金的计算标准按照：基本工资包含以外课时数×超额课时奖金。

2.培训中心授课安排根据以往学生及家长对教师授课质量的评价确定，评价高的教师优先得到课时安排。

二、教师等级：

1.见习教师

2.见习授课教师

3.授课教师

4.资深授课教师

5.资深教师

三、基本工资标准（仅供参考）：

教师级别

工资标准

直辖市

省会城市

地级市

县级市

县城

见习教师

1500

1300

1000

800

600

见习授课教师

1800

1600

1300

1000

800

授课教师

2000

1800

1500

1200

1000

资深授课教师

2200

2000

1600

1400

1200

资深教师

2400

2200

1800

1600

1500

说明：一般情况下，所有新招聘教师正式授课后均属见习教师级别，每半年根据绩效考核结果重新评定教师等级。

第二节、培训中心绩效考核

一、考核的目的和用途

1．为全面了解、评估教职员工工作绩效，发现优秀人才，提高团队工作效率，特制定本办法。

2．考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到团队的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

3．考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。

二、考核范围

培训中心全体员工均需考核，均适用本办法。

三、考核的原则

1．通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2．使员工有机会参与培训中心管理程序、发表自己的意见。

3．以岗位职能为主要依据，坚持定性与定量考核相结合。

四、考核时间

1．月度考评：以培训中心考勤时间段作为考核时间段，即每月7日至次月8日为一个月度考核时间。

2．半年考评：从人员入职之日起每半年为一个半年考核时段。

3．考核：培训中心的每一个营业为一个一年考核时段。

五、考核的内容

1．外勤岗位主要考核当月或当业绩指标的完成情况，根据业绩完成量发放奖金或升、降职。

2．内勤岗位考核根据本岗位职能规定的工作职责进行工作质量考核，按照考核成绩确定业绩奖金具体发放金额。并以此作为培训、调薪、晋级等依据。

六、考核的一般程序

1．内勤员工的考核由其部门经理来负责，具体执行考核程序。

2．外勤员工业绩收入由市场主管与财务人员核对共同给出，市场主管业绩收入由财务人员上报培训中心。

3．考核结束时，考核负责人应与被考核的员工单独进行考核面谈，指出工作成绩和不足及改进方向；

4．具体考核步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

七、教学部门绩效考核

考核方法：教学部门人员的绩效考核通过日常工作质量（行政部门、教学主管考核）、教学质量（教学主管考核）、家长回访（客户考核）、学员升级保留量（教学主管考核）四个方面，每个方面均占基数的25%，每半年评定一个最终分数，由最终分数在所有教师最终分数中的排名确定下一半的等级。

1、日常工作质量评分表（总分：25分，每月考核）

表1：

岗位名称：

姓名：

考核日期：

序号

评估内容

标准分

（百分点）

项目评分

乐于接受教学部门安排并制定自己的教学计划、教学投入

课堂准备充分、有教案或其它讲课依据

教案规范、完整

有教师相互听课记录及相关评语

不无故缺课、调换课程、不上课迟到

严格按照授课计划安排教学并按时完成3

能虚心听取同行、专家的意见并不断改进

命题符合教学大纲、分数分布适当

考试不划重点、不以任何形式泄漏试题内容

意见：

（如分数在__分之下则离岗或调岗）

****年**月**日

合计：

考评人：

日

期：

2、教学质量评分表（总分：25个分，每月考核）

表2：

岗位名称：

姓名：

考核日期：

序号

评估内容

标准分

项目评分

认真备课、授课、合理布置作业及细心批改、耐心指导

关心并严格要求学生、虚心听取各方意见、及时改进

讲课熟练、条理清晰，对难点问题能够深入浅出、分析透

板书清楚、一目了然，授课时能抓住要领、快慢适中

不断更新教学方法、追求教学创新，2

因材施教、不厌其烦的为学生解答问题，启迪学生

针对学生的错误，能给出错误原因及改正方法

注重传授知识与培训能力相结合，调动学生学习积极性

学生学完课程后，能达到相应的教学大纲规定要求

意见：

（如分数在__分之下则离岗或调岗）

****年**月**日

合计：

考评人：

日

期：

3、家长回访评分表（总分：25个分

每月考核）

表3：

岗位名称：

姓名：

考核日期：

序号

评估内容

标准分

项目评分

家长对授课是否满意？

家长对教学服务是否满意？

家长对教师关注学员的程度是否满意？

学员对教师是否喜欢？

对学员家长提出的意见和建议，是否及时改进？

家长对老师的总体评价如何？

意见：

（如分数在__分之下则离岗或调岗）

****年**月**日

合计：

考评人：

日

期：

4、学员升级评分表（总分：25分，每半年考核）

表4：

岗位名称：

姓名：

考核日期：

绩效评分

（升学率：高年级学生中低年级升学人数/原低年级总人数）

评

分

70%以上（30%内的流失属正常）

50%—70%

30%—50%

20%—30%

20%以下

0

意见：

（如分数在__分之下则离岗或调岗）

****年**月**日

考评分：

考评人：

时

期：

(注：升学率大于100%，指孩子家长介绍而新增学员等情况。)

八、行政部门绩效考核

岗位名称：

姓名：

考核日期：

序号

评估内容

标准分（%）

项目评分

把工作放在第一位，努力工作，勇于授受新工作

忠于职守，严守岗位

敢于承担责任或对部下的工作敢于承担责任

正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划，并适时完成10

及时与有关部门进行必要联系，顺利推进工作

妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务

定期进行工作总结并保证真实性

对单位工作流程、绩效方面提出过建设性意见

了解自己工作中存在的缺点并能听取同事意见、改进

意见：

（如分数在__分之下则离岗或调岗）

****年**月**日

合计：

考评人：

日

期：

九、市场人员绩效考核

1、考核办法：

A．

见习期为自到职日起3个月。在见习期内，如果完成拟定的业务指标，则其可在见习期满后转为正式的员工。如在见习期内不能完成规定的指标，则可终止聘用或延长一个月见习期。如在延长的一个月见习期内完成目标，则可以转正，否则终止聘用。

B．

培训中心应根据实际，为每个员工制定月度任务指标；如连续两个月每个月

都不能完成拟定的月最低业务目标，则降职为见习销售，见习期为2个月，考核办法同A。如某月超额完成指标，则给其一定的奖励。

注：如见习期的招生指标为10人/月，聘用期的招生指标为15人/月。

2、考核步骤：

每月1日前由市场主管将所属项目内的员工及其本人当月销售业务收入上报培训中心财务部门，培训中心财务部于3日前核对完外勤员工的业务收入，由市场主管5日前制作完成外勤员工业务奖金分配表上报培训中心校长审核，培训中心校长于6日完成审核，于工资发放日由财务部统一发放。

3、市场主管岗位：

考核办法：

市场部经理根据当月规定的团队最低业务目标完成情况进行考核。如果该团队该月完成了规定的业务指标，培训中心可以根据实情给予一定比例的奖励，如业务指标的一定百分比。

考核步骤：

市场部经理于每月1日前制作核对本月完成的团队业务指标情况，上报培训中心校长，培训中心财务部门于6日完成审核，报送培训中心校长。

外勤岗位绩效工资发放标准：所有外勤岗位的绩效按照业绩评定标准来评定，详见下表：

外勤岗位绩效比例评定表：

表1：

业绩完成比例

绩效工资比例

（绩效工资标准为基本工资的30%）

120％以上

150％

100％－120％

125％

80％－100％

100％

60%—80％

75％

50％－60％

50％

25%-50%

25％

<25%

0％

1、某培训中心招生人员张三基本工资为1000元，绩效工资标准为基本工资的30%，张三本月招生指标为10人，实际招生人数为15人。问张三的本月实得工资数？

解：张三的销售业绩比例为15/10*100%=150%>120%。根据表1，张三的绩效工资为：300*150%=450元。张三本月的实得工资数为：1000+450=1450元。

2、如张三本月实际招生人员为3人，其它条件不变，问张三的本月实得工资数？

解：张三的销售业绩比例为3/10*100%=30%，根据表1，张三的绩效工资为：300*25%=75元。张三本月的实得工资数为：1000+75=1075元。

十、年终综合考核及奖金分红

1、培训中心应当在次年的1月份之前完成全的绩效考核，即全年的实际完成业绩—全年的目标业绩，差额作为整个的盈余。

2、年终分红的总体原则：有盈则分，无盈则不分

。全体员工都应参与年终盈余的分红。

3、培训中心根据自身实情可拿出总体盈余的30%—40%作为分红的基数，剩余盈余作为投资者出资的回收或作为对培训中心的追加投资。

4、按部门进行第一次分红，具体比例由校长来决定，财务来分配给各部门经理，参考比例如下：

销售部门：教学部门：后勤部门（如财务、行政）=4：3：3

（以总体盈余的30%作为基数）

5、由各部门经理进行第二次分红，分红时需要考虑如下事项

A：为培训中心服务满一年的员工且处于同一级别的，所得分红应相同，个别员工成绩突出，可适当增加分红数，但相差不到20%。

B：为培训中心服务不满一年的员工，应当按月计算分红数，即与其相同级别的员工分红数/12

*

其为培训中心服务的月份数。但当注意，为培训中心服务≤3月的员工不参于培训中心分红。（处于试用期的员工不参于培训中心分红）

C：相差一个级别的员工，分红数不应相差20%。

E：对部门主管的分红不得超过对最低员工分红数的五倍。

F：二次分红的权限在部门主管，部门经理在制定出分红方案后应报校长审批，在校

长审批后交财务，由财务放发年终奖。

G：年终分红并没有一个统一的标准格式，各培训中心应根据以上规定，结合培训中

心的内部构架，制定恰当的分红方案。

十一、试用期员工考核表：

姓

名

部

门

应聘职位

入职日期

考核日期

附注：

员工自评

（来培训中心后在遵守培训中心规章制度、工作适用程度、工作态度等方面表现，今后的打算）

员工（签字）

日期：

****年**月**日

主管领导

评

语

主管（签字）

日期：

****年**月**日

试用期

考核成绩

(附上试用期工作总结作为参考)

考核项目

配分

得分

评

语

行为得分

出勤得分

业绩得分

总

分

校长意见

考核结果:

□合格,予以录用;

□暂未达到要求,考虑延长试用期;

□不合格,不予录用

备注:

广电系统公共机构绩效考核研究 第3篇

2014年8月18日, 中央深改组审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》, 习总书记提出要“着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体, 建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团”。要实现这个目标, 有效提升广电系统内部公共管理部门的管理服务水平, 为一线的节目生产播出部门提供良好的保障和服务是必不可少的支撑条件。

在广电系统内部, 公共管理部门 (内部又称公共机构) 是支持性部门, 其工作结果并不会直接带来节目生产的提升、广告及活动收益的增长或收视率的提高, 其主要通过为一线部门提供资源或保障而产生间接作用。相对于一线的节目生产播出部门的考核, 对公共机构的绩效评价难度更大。一是因为其多数工作只适宜定性评价, 缺少可量化性;二是其工作内容各不相同, 缺乏可比性;三是其很多工作成果, 如制订出来的规划和制度, 需要一段时间才显出效果, 缺乏时效性。但若不能进行公正客观的评价, 分出孰优孰劣, 就难以督促各公共机构改进和提升管理服务水平。

二、某广电集团公共机构考核情况

某广电集团是某市唯一省级广电主流媒体机构, 目前设有党群办公室、纪委办公室、办公室、总编室、总工办、审计监管办公室、计划财务中心、人力资源中心、技术制播中心、信息技术中心、行政后勤中心等公共机构。和全国大多数广电机构一样, 其最初对公共机构的管理是粗放的, 表现出来就是“吃大锅饭”, 干好干坏一个样。

2007年, 其出台了《公共机构工作目标考核办法》, 办法规定:各公共机构的目标内容总分为100分, 分常规工作目标和单项工作目标进行考核。根据部门工作内容的不同, 这两个目标的权重不同。常规工作实行累积加减分, 最高减分不超过10分, 最高加分不超过15分, 单项工作实行倒扣分制。月底对目标考核情况进行综合评议, 集团领导对公共机构评议和各业务部门对公共机构的评议分别按30%和70%计算综合得分。

2011年, 其启动频率频道运营责任制改革, 出台了《一级机构和直属企业单位绩效考核实施办法》、《关于加强一级机构内设部门及员工考核与分配管理的指导意见》等制度, 并于2012年开展了对公共机构的考核改革。根据部门特点, 将全集团的下属部门和单位划分为任务成本中心与利润中心两种责任类型, 公共机构是按照任务成本中心进行管理, 其目标内容包括任务指标、成本指标和管理指标, 三项指标的权重分别为70%、20%、10%。任务指标主要考核部门职能范围内的工作事项以及阶段性任务的完成情况, 主要通过常规工作、单项工作以及督办督查工作进行评价;成本指标主要考核部门可控成本预算的执行情况, 采取加扣分制;管理指标主要考核部门执行管理制度与流程、班子建设、团队建设、内部管理等方面的情况, 采取扣分制。

尽管改革相比以前已有很大改进, 但仍存在细化评价难与业务部门绩效联动不够的问题。笔者建议采用灰色关联分析法对公共机构管理服务水平进行评价, 并建立与业务部门绩效联动的机制。

三、对公共机构绩效进行评价

灰色关联分析法是灰色系统分析方法的一种, 其基本思想是根据相关数值构成的序列曲线几何形状的相似程度来判断其联系是否紧密。由于灰色系统分析方法对信息不精确、不完全确知的小样本系统有明显的理论分析优势, 故采用灰色关联分析法对公正客观评价公共机构绩效具有相当的科学性。

(一) 评价指标选择。通过实际调研和专家咨询, 选择价值与贡献、管理与服务等3大类, 工作质量、价值贡献、管理水平、队伍建设等8个指标作为评价指标。

(二) 确定指标值数列。由集团领导、各业务部门对公共机构的评议以及公共机构互评, 累加得出各公共机构在这些指标的得分。选取部分公共机构得分见表1。 (表1)

(三) 归一化处理。方法是用标准数列中的最大值除以表中所有数值, 以百分比数值表示各公共机构的考评情况。归一化结果见表2。 (表2)

(四) 确定评价因素的权重。通过实际调研和专家咨询, 确定各评价因素的权重, 按上述评价指标顺序排列的权重为:

W= (0.3, 0.3, 0.1, 0.1, 0.1, 0.03, 0.04, 0.03)

(五) 计算灰色关联系数。由灰色关联系数公式:

经计算, 对公共机构1而言, 两级最小差与两级最大差分别为:

取ξ=0.5, 则:

ξ1 (k) ={0.45, 0.38, 0.71, 0.45, 0.71, 1.00, 1.00, 0.56}

同理可得:

ξ2 (k) ={0.40, 0.50, 0.40, 0.40, 0.50, 0.67, 1.00, 0.67}

ξ3 (k) ={1.00, 0.71, 0.71, 1.00, 1.00, 0.38, 0.56, 0.56}

ξ4 (k) ={0.71, 1.00, 0.56, 0.45, 0.38, 0.45, 0.71, 1.00}

ξ5 (k) ={0.56, 0.71, 0.33, 1.00, 0.45, 0.33, 0.56, 0.33}

ξ6 (k) ={0.45, 0.33, 1.00, 0.38, 0.33, 0.38, 0.38, 0.45}

(六) 计算灰色关联度, 建立关联序。根据灰色加权关联度计算公式:

代入上述数值计算, 各公共机构的灰色关联度值分别为:

r1=0.527, r2=0.480, r3=0.836, r4=0.726, r5=0.602, r6=0.449

因此, 上述公共机构的灰色关联度排序为:

从以上计算过程和结果可看出, 公共机构3的管理服务水平最高, 在绩效考核中得到认可。

四、相关建议

在用灰色关联分析法对各公共机构绩效进行排序评价的基础上, 笔者建议应进一步根据其价值贡献、管理服务等对公共机构进行分类分级, 以确定其部门薪酬系数;同时, 根据一线业务部门当月的平均绩效水平, 得出公共机构整体浮动系数, 以便于与业务部门的绩效挂钩;月底进行综合评议, 由集团领导、各业务部门对公共机构的评议以及公共机构互评计算综合得分, 得出考核系数。将这三个系数进行加权计算, 笔者认为能够实现对公共机构绩效的公正客观评价, 若能实现这种改革, 必将极大提高公共机构人员的管理服务意识和水平。

摘要：本研究以某广电集团为例, 运用灰色关联分析法对广电系统内部各公共机构绩效考核评价作了研究, 为解决实际工作中对公共机构的绩效考核缺乏可量化性、可比较性和时效性问题提供新的思路。

关键词：人力资源管理,灰色关联分析法,广电,绩效考核

参考文献

[1]共同为改革想招一起为改革发力群策群力把各项改革工作抓到位[N].人民日报, 2014.8.19.1.

培训机构教师绩效考核 第4篇

关键词 培训机构 绩效考核 问题 对策

20世纪90年代初至今，我国的培训机构作为人力资源服务业中最重要的组成部分，积累了较丰富的培训师资源、课程资源及客户资源，进入了一个快速发展的通道。一方面是培训机构规模的扩张与高效的人力配置，但我们也清楚地认识到培训企业属于知识密集型服务行业，企业员工知识结构及综合能力素质高于服务业平均水平，所以对员工管理难度高于一般服务行业。因此，成功实施的绩效考核可以为培训机构改善绩效管理提供事实依据，帮助企业不断提高管理水平及有效性，打造一支优秀的团队，最终使企业与员工达成“双赢”的效果。

一、绩效考核的意义

1.增强员工成就感。成就动机是个体追求闩认为重要的有价值的工作，并使之达到完美状态的动机，即一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机。通过马斯洛需求层次理论的自我实现需求也指出，人必须做自己力所能及的事情，完成与向己能力相称的工作，并且能够得到人们认可，这样才会让他们感到快乐，也是员工努力工作的最大动力。所以，大多数人把在工作中付出的努力所获得的荣誉感以及相应的报酬为基础，并通过施展才华将自我价值转化为社会价值，就会激励他们更加努力的工作。

2.对员工职业生涯发展有积极影响。绩效考核管理和员工职业生涯规划管理是现代企业在挖掘员工潜力，促进企业发展常用的方法。首先，绩效考核能科学的对员工工作成绩进行评估，为企业人力资源规划提供基础信息，有利于企业根据员工的特质对其进行职业规划。其次，员工个人职业生涯规划也促使员工超越单纯的薪酬激励，实现更高层的闩我价值，同时也形成了企业的特殊凝集力和文化，为社会积累高素质人才发挥了重要的作用。

3.有效提升企业整体管理水平。人力资源管理是现代企业管理的第一要素，而绩效管理则是企业人力资源管理的核心。完善的绩效管理是一个整体的管理体系，绩效考核作为绩效管理的重要手段，是一把“双刃剑”，有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到良好的促进作用，会有效地提高每个员工的工作积极性，最终促进企业目标的实现。

二、培训机构现有绩效考核方案存在的问题

1.员工绩效考核流于形式。绩效考核是一门管理工具，考核的目的是通过对员工及部门进行考核评价，针对考核结果反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善，同时考核结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩，起到正确的导向作用。因此对于管理者来说非常重要。而许多培训机构管理部门没有完整的考核方案，或只是到了年底需要给人力资源管理部提交绩效考核结果时才开始绩效考核，而目的也仅仅为了奖金分配，没有发挥绩效考核的真正作用。

2.绩效考核指标存在一定的不合理性。培训机构企业员工的绩效指标大致分两部分，一部分是可以量化的，比如考勤率、管理质量、数量、收入等方面进行考核，另一部分是不可量化的，比如说行为规范、工作态度等，这些可以通过评价打分进行体现。绩效考核应根据岗位职责和内容来设计合理的绩效目标及考核权重，否则会造成考核结果不公平、不公正。

在部分培训机构中，培训教师具有高学历、高智力群体性的特点和良好的专业理论素养和技术攻关能力，他们所從事的大都是创造性的工作，劳动过程复杂无形，使得对他们的工作进行单一的量化是不可取的。因此，通过完全量化来对培训教师进行评价是不科学的，也是不合理的。

3.考核目的存在偏差，未引起员工重视。就现在来看，多数培训企业的绩效考核工作都是简单撰写述职报告，通过考核小组在年底进行统一考核，考核结束后，将结果上报给人力资源管理部就算结束了。中层管理者很少关心考核工作中存在的问题，更没有部门跟进考核结果。这就导致员工将主要精力放置在考核结果上，很少对工作中的不足进行深刻反思，因此，这种考核方式是不能达到考核目的的，也不能提升员工闩身的工作水平。

三、完善培训机构绩效考核的对策

1.明确组织结构与组织职责。绩效考核的核心问题就是考核的定位问题，考核标准应当是根据实际工作情况来设定。为了能充分发挥出绩效考核的作用，培训机构人力资源管理部在制定考核标准时要依据各部门的工作职责和内容，在经营管理层的指导下对各部门进行组织架构及岗位职责的梳理，制定出不同类型岗位的绩效考核标准。同时，要积极鼓励基层员工参与讨论，完善绩效考核制度，并且部门领导应对员工开展绩效辅导，对考核标准进行调整，使得员工重视绩效，提升企业的管理水平。

2.设定客观公正的考核评分标准。绩效考核是帮助企业提高员工绩效、激发员工工作积极性与主动性，使得员工与企业共同发展，而只有客观公正的考核制度才能提高员工的效能。因此，在绩效考核的设计过程中，一是要考虑企业发展的方向和目标，二是根据一定时期一定阶段对员工设置不同的考核目标。建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容，例如对培训讲师就要从讲课质量、效果、学员反馈的满意度等方面进行考核。同样，对中层管理者要依据其工作职责制定针对性的目标责任书，使得中层管理者能有效地开展工作。同时，建立好完善的评分标准与制度，并且将绩效考核标准公示出来，让所有的员工都能够明确评价标准。

3.积极沟通，开展有效的面谈机制。在绩效考核的过程中，企业管理者与员工之间常常存在着信息不对称的情形，要实现信息的均衡分布，管理者与员工应该经常就绩效进行及时的沟通。为此，管理者可以建立长效的沟通管理机制，成立专门的绩效考核小组，由小组成员与员工进行有效的沟通和交流，了解员工的心声与难处，关注员工的工作状态，及时解决他们的问题。

4.提高绩效考核的沟通反馈。由于培训机构人员多，人员的整体素质也不尽相同，在快速发展的过程中，很多员工未转变思想，存在思想波动，甚至通过绩效考核有些个别员工不符合岗位要求。中层管理者通过发现的问题可以及时与员工探讨绩效不佳的原因并制定出绩效改进计划；克服员工在考核中反映出来的问题。

四、结束语

绩效考核培训总结 第5篇

这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。

绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

1． 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。

2． 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3． 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

4． 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。

5． 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。

培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。

培训师绩效考核办法 第6篇

(一)考核目的：将培训中心现有培训师打造成高质量的培训师团队,提高

教学质量，提升个人业务能力，激发培训师的工作热情，特制定本考核办法。

(二)适用范围：培训中心培训师、承担中心培训任务的临时培训师（暂

时不包括外聘培训师）

(三)考核原则：

1、业绩考核+行为考核

2、考核结果与培训师收入挂钩

3、考核体现拉开差距，以奖为主的原则

4、考核过程确保客观、公平、公正

5、业绩考核以结果为导向，行为考核以过程为导向

6、考核以培训师业绩的提高为最终目标，兼顾培训师自身的长期发展

(四)考核内容：对培训师的考核主要是基于授课质量和工作行为的评价。

授课质量的考核内容包括：学员满意度，工作行为的考核内容包括：培训实务管理、培训技术与手段、教学的组织管理与实施。

(五)考核周期：业绩考核根据每次培训效果进行考核，行为考核按

进行考核

(六)考核程序：

业绩考核程序

1)每次培训前，业务经理将培训质量调查表交给培训师或者主任。

2)培训师或者话务管理在每次培训结束后发放学员培训质量调查

表，由第三方（部门主任）收集入信封并加以密封字。

3)培训师或者主任将话务员培训质量调查表带回交给业务经理，业

务经理检查密封无误后接收。

4)业务经理负责对学员培训质量调查表抽样选取调查（不少于20

份），除去最高和最低的评分各三份，得出平均质量得分，作

为考核依据。

5)业务经理在培训后和地方教育干部沟通，了解培训师培训效果

（这里的培训效果不包括业务经理在设计开发培训项目方面的效果）。如教育干部对培训师存在负面评价，则启动特别调

查程序——将教育干部调查表寄给教育干部，由其填写后寄

回，作为考核依据。

6)业务经理综合学员培训质量和教育干部满意度对培训师的此次

培训质量进行考核。

7)业务经理将考核结果通知培训师，提供相应的书面材料。

8)培训师和业务经理进行充分沟通，对考核结果、出现问题以及

改进方法达成共识。

9)考核结果将和培训师课酬直接挂钩。

行为考核程序

1)针对培训师日常工作（非培训期间）中的行为进行考

核，月度汇总。

2)考核形式为培训师小组讨论，由组长进行汇总

3)根据月度考核结果汇总，获得培训师全年行为考

核结果

4)考核结果和培训师年终奖直接挂钩

5)培训效果评估表

课程内容：

培训日期：培训地点：受培训者姓名：培训师姓名：请就下面每一项进行评价，并请在相对应的分数上打“√”：

? 课程内容

很差一般良好很好

课程适合我的工作和个人发展需要56

789 10

课程内容深度适中、易于理解56

789 10

课程内容切合实际、便于应用56

789 10

? 培训师

培训师有充分的准备56

789 10

培训师表达清楚、态度友善56

789 10

培训师对培训内容有独特精辟见解56

789 10

培训师对进度与现场气氛把握很好56

789 10

培训方式生动多样、鼓励参与56

789 10

? 参加此次培训的收获有（可多选）：

A.获得了适用的新知识。

B.获得了新的管理观念。

C.理顺了过去工作中的一些模糊概念。

D.获得了可以在工作上应用的一些有效的技巧或技术。

E.促进客观地观察自己以及自己的工作，帮助对过去的工作进行总结与思考。F.其它（请填写）：

? 对本人工作上的帮助程度： A．较小B.普通C.有效D.非常有效

? 整体上，您对这次课程的满意程度是： A．不满B.普通C.满意D.非常满意

您给予这次培训的总评分是（以10分计）：

? 其他建议或培训需求：

说明: 1.请如实填写，并请在填妥后及时交培训主管。

2.请给予你真实的评估意见，以帮助我们对培训课程、形式等进行改进。谢谢您对我们工作的支

持！

行为考核表

5分-非常优秀

4分–很好

3分–合格, 称职

2分–需要改进

1分–不称职

对上述五各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.1.专业知识 评定

1.1 熟悉公司对培训师工作要求以及技能和工作程序

1.2 熟悉管理咨询培训行业及本公司产品

1.3熟悉并了解对管理培训的工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向

1.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）

1.5了解下属工作及职责（无有下属不填）

评语

2.主动性和创造性 评定

2.1 为达到工作目标而积极地做出有影响力的尝试

2.2 主动开展工作而非一味被动服从

2.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果

2.4 主动开展工作力求超越预期目标

2.5 将有创造性的思想加以完善

2.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的尝试

2.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性

评语

3.对客户的关注程度 评定

3.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求

3.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务

3.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法

3.4以客户为中心进行沟通并付诸行动

3.5赢得客户的信任和尊重

评语

4.培养及领导下属的能力 评定

4.1 能够建立并保持一个高效的工作团队

4.2 能够与他人很好的沟通并分享信息资源

4.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估

4.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见

4.5 能够协助徒弟确定未来具有挑战性的目标

4.6 能够与徒弟建立双向沟通

评语

5.判断力及时效性 评定

5.1判断准确并能够同时考虑到其它选择的后果

5.2能够及时并根据工作时间表做出判断

5.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够面对风险完成工作

5.4 能够针对严重问题提出解决意见

5.5 能够判断潜在的问题及形式

评语

6.沟通能力 评定

6.1 能够倾听并表达自己对有关问题的认知

6.2 能够征求意见并做出积极的回应

6.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果

6.4 能够撰写高水平的课件并进行演示

6.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性

6.6 能够在有关交谈中引述相关资讯

评语

7.工作责任心 评定

7.1 出席会议发问及遵守时间情况

7.2可信度和可依赖度

7.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度

7.4 乐于与其他人共事并提供协助

7.5 能够节约并有效控制开支

7.6 能够对其他人起到榜样的作用

评语

8.计划性 评定

8.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源

8.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度

8.3 能够预测课程开发中问题并制定相应的解决方案

评语

9.工作质量 评定

9.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视

9.2能够按时高质量地完成工作（制作课件）

9.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平（1068原则的标准）评语:

10.团队精神 评定

10.1 能够与其它培训师一起有效地工作并共同完成本组织工作目标10.2 能够与同事分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题10.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏

10.4能够与他人共享成功的喜悦

评语

评估人对被评估人的综合能力概述：

教师绩效考核 第7篇

（2011年1月第三次修订）

根据教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》(教人［2008］15号)、省教育厅《关于义务教育学校教师绩效考核工作实施办法》（晋人字[2009]55号）、市教育局《关于印发<太原市义务教育学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）>的通知》（并教人字[2009]51号）和区教育局《迎泽区义务教育学校教职工绩效考核工作实施办法（试行）》文件精神，结合我校实际，制定如下教职工绩效考核工作实施方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以服务和促进义务教育的科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以提升教师工作绩效水平为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育、办好人民满意的教育贡献智慧和力量。

二、基本原则

1、尊重规律，以人为本。尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。

2、以德为先，注重实绩。完善绩效考核内容，把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现。

3、激励先进，优绩优酬。向教育教学骨干和班主任倾斜，合理拉开分配档次。鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高教育教学能力。

4、客观公正，科学合理。坚持实事求是，结合学校实际，自主管理，校长负责，民主公开，程序规范，讲求实效，力戒繁琐。

三、绩效考核奖励经费来源及实行原则

1、每学年绩效考核奖励经费来源，以学校人数为单位测算的奖励性绩效工资总额，作为学校绩效考核奖励的专项资金。

2、奖励性绩效经费不得截留或挪用，必须全部用于发放教职工的绩效奖励。

3、绩效奖励以工作绩效考核结果作为分配的主要依据，实行动态管理。原则上以学期为单位进行考核，每月公示当月考核项目的考核结果，年终一次性兑现绩效考核奖金。

四、考核对象

双西小学在编在岗的全体教职工。

五、考核内容

教师绩效考核的主要内容是：教师履行《中华人民共和国教育法》、《中华人民共和国义务教育法》、《中华人民共和国教师法》等法律法规规定的教师法定职责，履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩。

（一）专任教师绩效考核

考核量化以百分计算，包括：师德和德育工作占25%（师德和德育15%、出勤10%）；教学工作占50%（工作量20%、教育教学过程20%、教学效果10%）；教育教学研究和专业发展占25%（教研活动10%、教学改革与论文10%、专业发展5%）。班主任工作另加10%，副班主任工作另加2%，工作实绩（教师获奖）另加5%。

1、师德和德育考核（25分）（1）师德和德育（15分）遵守《中小学教师职业道德规范》，为人师表、爱岗敬业、关爱学生、教书育人、廉洁从教、团队合作、无违法违纪记录。

坚持德育以课堂为主渠道，注重在教学中渗透德育；积极开展和参加对学生的德育教育活动；加强家校联系，针对性对学生进行教育；注重学生心理健康教育和安全教育，培养学生良好的思想品德和行为习惯，促进学生身心健康发展。

（2）出勤考核（10分）

主要考核教职工出勤情况。鼓励出满勤，满勤者奖励1—3分。病事假1天减0.5分，迟到早退5次减0.5分。本项得分减完后继续请假者，从总分中核减，即病事假1天核减1分，迟到早退5次核减1分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核以学校考勤记载为依据。

2、教育教学工作考核（50分）（1）工作量考核（20分）

学校专任教师工作量参照《山西省义务教育学校教师工作量参考标准（试行）》，结合学校实际确定教师的工作量，使教师工作量基本均衡。

满工作量计10分，不足工作量按比例酌减。完成工作量计10分，未完成工作量，按比例酌减。

（2）教育教学过程考核（20分）

主要考核教师在教育教学过程中教学准备和教学实施情况。考核教师的教学计划总结、教学设计、课堂教学、作业布置批改、辅导补差等情况。

（3）教育教学效果与其他考核（10分）

主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据。考核教师考试实施与效果、课外活动组织与效果情况。

3、教育教学研究和专业发展（25分）

重点考核教师参与教研活动、参与开发校本课程、进行课堂教学改革和教后反思，自我研修及对学生成长过程和教育方式的研究等情况。

（1）教研活动（10分）

教研活动主要考核教师参加各级教研常规活动的情况，及听课、议课、评课、反思等的情况。

（2）教学改革与论文（10分）

考核教师承担课题情况，接受课改理念，转变教育观念，构建高效课堂，指导青年教师，参加各级公开课、示范课、研讨课等情况。考核教师积极参与校本教材的编写及教育教学论文的撰写，并在报刊杂志上发表，或在各级部门获奖。积极参与教具、课件的制作并使用等。

（3）专业发展（5分）

教师专业发展主要考核教师参加教育理论等各类学习的情况，学习笔记、学习交流情况，读书活动情况，参加各种培训、研修及考试取得合格证等的情况。

4、班主任工作考核（10分）

班主任是义务教育学校教育教学工作中的重要岗位。班主任的工作任务作为教师教学工作量的重要组成部分，计入教师基本工作量。班主任的考核在学科教师考核的基础上按照教育行政部门的规定进行。重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班队活动、关注每个学生全面发展的情况。

考核可从班主任的培训学习、任职年限、班级常规管理、班队会开展情况、班级文化建设及其他日常工作完成情况进行考核。

5、工作实绩考核（获奖情况）（5分）

主要考核教师的工作任务、目标完成情况。实绩考核分值参考工作中获奖情况及家长、学生对教师工作评议及社会反响。

本荣获国家、省、市、区、校各级教育部门以上个人综合奖或在各级各类教育行政部门组织的活动中荣获集体奖、为校争光者分别给与奖励分值。取最高奖项，不累计。

（二）行政、后勤人员绩效考核

从事非教学工作的学校管理人员、教辅人员、工勤人员的绩效考核量化以百分计算，包括：职业道德占30%（工作态度5%、关爱学生5%、服务意识5%、学习与活动5%、出勤10%）；履行岗位职责占50%(工作量20%、工作能力15%、工作过程15%)；工作效果占20%（工作质量15%、满意度5%）；工作实绩另加5%。

1、职业道德（30分）（1）工作态度（5分）

拥护党的领导，拥护社会主义，爱国守法。贯彻国家教育方针，依法履行职责和义务。爱岗敬业，工作负责，服从安排，顾全大局，谦虚谨慎，团结协作，乐于奉献，积极参加公益活动。

（2）关爱学生（5分）

尊重学生人格，平等、公正对待学生。保护学生安全，维护学生合法权益，促进学生全面发展。发现有损坏集体财产和学生人身安全的现象能挺身而出。

（3）服务意识（5分）

树立为教学服务、为师生服务的思想，严格执行本部门的工作制度，做到记载详细、过程性资料齐全。认真听取意见和建议，语言规范健康，衣着整洁得体，举止文明礼貌，微笑服务。

（4）学习与活动（5分）

积极参加各项学习和活动，学习笔记记载认真；按时参加上级主管部门组织的业务学习和会议，并积极组织落实。

（5）出勤（10分）

主要考核出勤情况。鼓励出满勤，满勤者奖励1——3分。病事假1天减0.5分、迟到早退5次减0.5分。本项得分减完后，从总分中核减，即病事假1天减1分，迟到早退5次减1分。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。考核以学校考勤记载为依据。

2、履行岗位职责（50分）（1）工作量（20分）

以学校行政后勤分工的工作职责为准，能积极、主动出色地履行各项职责，兼课、听课达到规定要求。满工作量计10分，不足工作量按比例酌减。完成工作量计10分，未完成工作量，按比例酌减。

（2）工作能力（15分）

认真学习政治理论和现代教育理论，准确把握教育内在规律，掌握科学有效的管理方法，形成自己的管理特色。能自觉执行上级指示，协调上下级各种关系，调动班子与教职工积极性，善于动脑，思路新，方法多，能创造性完成工作任务。

（3）工作过程（15分）

能认真学习上级文件精神，不折不扣的按文件精神办事；能认真制定分管工作的工作计划、总结；按时参加上级部门组织的会议和培训活动； 出满勤，干满点，分管的工作井井有条，过程性资料完善，按时完成各项任务；分管工作取得一定成绩，受到师生、校领导、上级主管部门的好评。

3、工作效果（20分）(1)工作质量(15分)工作思路清晰，目标明确，职责分明，中心工作突出，计划、决策科学、合理，常规管理规范，措施得力，任务落实，能按时保质保量圆满完成自己的本职工作任务。（2）满意度（5分）

教师测评满意率在90%以上记5分，85%以上记4分，80%以上记3分，60%——70%记2分，59%以下不计分。

4、工作实绩（5分）

依据本获得的荣誉考核，国家、省、市、区、校级分别加5、4、3、2、1分。取最高奖项，不累计。

（三）学校校长、书记的考核由迎泽区教育局按照《山西省义务教育学校校长、书记绩效考核工作实施办法（试行）》的规定进行考核。

六、总计分及绩效奖金核算办法：

1、对教师的综合考核要与学生评价和出勤相结合。

学生评价：学生对教师满意评价在90%以上，考核总分记100%；学生对教师满意评价在85%——89%，考核总分记98%；学生对教师满意评价在60%——74%，考核总分记90%；学生对教师满意评价在60%以下，考核总分记50%；

2、职称：高级职称在考核总分中加3分，中级职称（小教高级）在考核总分中加2分。

3、副校级在考核总分中加4分，中层、大队辅导员、后勤管理人员在考核总分中加3分，教研组长在考核总分中加2分。

4、超代课及加班补助根据未完成工作量的减分情况核定。

5、核算办法：个人奖金数=（奖励经费总额-班主任津贴总额）÷全体人员总得分×个人得分。（班主任津贴每人每月50元，以全年12个月计算。）

七、考核方法和程序

绩效考核由学校按规定的程序与考核结合进行，每年考核一次。具体要做到三个结合：定性与定量评价相结合，自评与他评相结合，形成性评价和终极性评价相结合。要充分听取年级组、学科组、任教班级学生及学生家长评价。

具体考核程序为：

1、述职。组织教师以年级组或教研组为单位，对履行岗位职责情况、主要业绩和师德表现做出符合客观实际的自述自评。对履行岗位职责情况、主要业绩和师德表现做出符合客观实际的自述自评。

2、考核评议。学校考核组结合平时考核记载，采用多种评价方法，组织学生、家长、教师、考核组等评价主体实施考核评议。低年级教师的绩效考核，不进行学生评议。

学生和家长评议：以班级为单位，采取问卷调查等方式进行。考核组随机抽取每个班级一定数量的学生和家长对任课教师进行评议。所教班级较多的任课教师，每年抽取不同任课班级进行评议。

教师评议：采取年级组教师与学科组教师评议相结合的方式进行。

3、确定考核等次。考核组根据教师平时考核量化得分，结合学生、家长、教师评议结果和师德考核结果，在考核量化的基础上，综合分析，逐 一确定考核等次。

4、公示考核结果。教师考核等次要在本校公示5个工作日。公示无异议的教师，按考核等次兑现绩效工资。考核结果存入教师人事档案。

学校管理人员、教辅人员、工勤人员的绩效考核程序，参照教师考核程序执行。

八、考核结果及使用

1.绩效考核等次分为优秀、称职、基本称职、不称职。优秀率一般控制在参加考核教职工总数的15％。对做出突出贡献的教职工学校要进行重奖，比例一般控制在参加考核教职工总数的5%左右。考核不称职的无奖励性绩效工资。

2、凡有下列情形之一的，绩效考核确定为不称职：

（1）歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生的；

（2）有旷工现象或请假每学期累计超过2个月的；

（3）以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序的；

（4）违反规定进行有偿家教或到校外社会办学机构兼职兼课的；

（5）发生安全事故，本人负主要责任的；

（6）违反法律法规或规章被追究责任的；

（7）在绩效考核中弄虚作假的；

（8）有损害教师形象或声誉其他行为的。

3、绩效考核结果作为教职工奖励性绩效工资分配、岗位聘任、专业技术职务晋升和评模评先的主要依据（具体办法依据太原市教育局的有关规定执行）。考核结果为不称职的教职工，不发当年奖励性绩效工资。

教职工对考核结果有不同意见，可以向学校仲裁组申诉。

九、组织领导

1、学校成立以校长为组长的绩效考核领导小组，负责制定本校教职工绩效考核实施办法，并组织实施绩效考核工作。领导小组下设监督组和仲裁组。

领导组 组长：王宪云

组员：孟焕珍 张彩云 陈 晔 潘高燕 监督组 组长：张艳蕊

组员：陈建峰、各学科教研组组长 仲裁组 组长：魏 斌

组员：王春梅 黄 梅 穆秀萍

2、学校绩效考核实施办法须经教职工代表大会讨论、学校考核领导小组集体研究决定，并报教育局人事科审核备案后实施。

十、纪律要求

绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大教职工的切身利益，要以高度认真负责的态度扎实开展。

1、校长是学校绩效考核工作的第一责任人。在绩效考核工作中，要从实际出发，不断开拓工作思路，完善绩效考核方法，严格考核程序，杜绝平均主义，确保学校绩效考核工作的公开、公平、公正。

2、学校考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核，并认真做好考核后的复核及申诉答复工作。

谈如何做好科研机构绩效考核 第8篇

1 如何做好绩效考核, 尤其是科研机构的绩效考核, 是摆在事业单位人力资源从业人员面前的一个课题

众所周知, 一个机构的管理核心是战略管理, 战略管理的核心是人力资源管理, 而人力资源管理的核心是绩效管理。绩效考核则是绩效管理的关键环节, 绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。在科研事业单位中, 传统的考核大多采用的仍是年终考核方式, 即制订同一个标准来衡量每个人, 按得分高低相互比较分出优劣, 而绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量职工在职务上的工作行为和工作效果, 是为每个人量身定做, 所有人都是和自己的目标比较, 看完成的情况如何[1]。

科学的绩效考核是工作结果和工作过程的结合, 不仅可以使单位发展目标与职工发展目标保持一致, 提高工作效率及工作积极性, 增强职工责任感及单位凝聚力, 还能够帮助先进者持续发展, 鼓励落后者前进[2]。通过考核可以科学合理地评价职工及选拔职工, 并能对职工的工作业绩作出及时的肯定并给以表彰奖励。因此, 绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。

随着人才竞争的日趋激烈, 现代科研机构对科技活动越来越重视。对科技人员实施科学、合理、公正的考核, 已成为绩效考核工作的一个重点。科技人员又是科研技术创新的主体, 他们的工作成果直接影响着机构的效益和竞争力。那么应该采用什么样的绩效考核方法对科研机构人员进行考核呢?

我们知道绩效考核方法, 按照所选择的效标不同, 可分为品质主导型考评法、行为导向型考评法、结果导向型考评法及综合型考评法四大类20种方法, 但不是所有的考核方法在实践中都会被经常应用[3]。在实际操作中, 用人单位可根据人员状况及实际条件选择考核方式, 一般多采用量化的客观指标加以考核。

下面我们结合某研究机构在绩效考核中的实际操作谈一下如何做好科研机构的绩效考核:

某研究机构原有的考核方式是以年复一年的、重复撰写工作总结的形式进行考核, 在国务院要求推进事业单位岗位绩效工资制度改革后, 该研究机构结合单位自身情况对原有的年终考核进行了改革, 对科技人员采取了结果导向型的成绩记录法与自评法相结合, 根据不同人群分类等多种有效的考评方法综合考核的方式进行绩效考核。

该研究机构将在职人员按照聘任的岗位分为七大类, 分别为科研人员、技术人员、社团人员、行政管理人员、生产销售人员、后勤辅助人员、开发实验室人员。结合该单位的实际情况, 根据岗位的不同制订不同考核指标, 使用《科研人员考核测评表》、《专业技术人员考核测评表》、《社团人员考核测评表》、《行政管理人员考核测评表》、《生产、销售人员考核测评表》、《后勤辅助人员考核测评表》、《开发实验室人员考核测评表》七类不同岗位类别的考核表格。考评的内容为德能勤绩, 分别从个性表现、工作能力、工作态度、工作业绩制订符合该岗位的效标。

由于该研究机构内科技人员的工作具有复杂性、创造性, 该单位特别制定了《科研人员量化考核细则》制度, 科技人员的考核得分由民主测评+量化考核两部分组成。科技人员通过本年度的实际工作情况填写科研业绩工作表, 人事部门根据制订的量化指标及评分办法计算出科技人员的考核分数。非一线科技、生产销售、开发人员的考核, 由于客观性指标存在许多局限, 则考核过程中主要采用主观性指标考核方法结合360度综合考评方式进行考核。考核结果根据分数给予评优奖励, 若达不到制订的最低标准也将得到相应的处罚。

2 实施绩效考核还必须把握好几个关键环节

根据该单位实际运行的情况来看, 虽然由人力资源管理部门与科研管理部门预先设计了一套绩效考评指标和标准体系, 并确定了不同人员的具体考评方法, 但在考核运行过程中, 仍会出现大量不可预见的困难和难以预料的问题, 因此, 实施绩效考核还必须把握好几个关键环节:

2.1 考核成绩必须进行公开公示

这不仅仅是考核工作民主化的反映, 也是组织管理科学化的客观要求。只有做到了这点, 才能保证改革后的绩效考核方法能够深入人心, 从根本上改变旧有的形式化的考核方式, 使绩效考核真正起到促进个人发展与提高工作效率相结合的目的。

2.2 考核的关键应放在考核的过程而不是考核的结果, 考核的意义是让职工更好地工作

考核评价做出以后, 应及时与职工沟通, 将考核结果反馈给职工, 若考评者发现问题时, 需找到问题的根源, 寻求解决的办法。这不仅履行了管理者的责任, 也加强了与职工之间的感情, 使职工了解自己的业绩状况和考核结果, 也使管理者了解职工在工作中的问题及意见, 创造一个公开、通畅的双向沟通环境, 使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流。这样, 绩效考核才能真正发挥其效用, 推动职工素质的提高, 实现组织发展的目标, 激发职工的能量, 提高职工对工作的信心。

2.3 建立和完善有效的绩效考评制度及程序和方法, 在实际运行中还需要与研究机构职工文化相融合, 需要得到职工的认同

要针对考核体系对运行初期发现的问题及时改进。如:考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。在这个基础上, 严格落实奖惩兑现, 不断完善考核方式, 建立了有效的激励竞争机制。强化目标考核, 按照科学化、精细化、规范化的要求, 将工作做到有目标、有指标、有措施、有标准。从制度上确保各项目标有可操作的标准, 形成较为严密的考核奖惩体系。

2.4 充分运用考核结果, 构建导向机制

绩效考核结果不仅仅只是衡量绩效高低的一个简单数据, 通过结合职工考核过程, 已拓展升值成为职工年终考核评优及干部晋升的重要依据, 最大限度地调动了干部职工的工作积极性, 建立起职工行为与单位目标的正相关关系。 (5) 监督考评的管理者, 需有效地组织职工的绩效考评工作, 针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究, 提出具体的对策, 对职工考评结果进行必要的复审复查, 确保考评结果的公平和公正性, 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别, 防止诱发不必要的冲突。

3 结语

通过实际实施绩效管理考核, 笔者还有如下几点经验和体会:

3.1 领导的重视是绩效管理考核顺利推行的前提

任何一项新的管理机制的引入均离不开领导的支持。在推进绩效管理的过程中, 领导要不断强调绩效管理的必要性, 提供组织、人员保证。

3.2 协调合作是绩效管理顺利推行的基础

日常工作中, 考评者对被考评者进行辅导;考核时, 考评者与被考评者共同认定成绩和不足;考核结束后, 考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上, 共同实现“双赢”。

3.3 持续改进是绩效管理顺利推行的动力

绩效管理是一项长期、复杂、需要不断优化的过程, 应坚持与时俱进, 勇于尝试, 根据实际发展需要适时进行调整、磨合。动态持续改进机制将推动绩效管理不断地走向完善。绩效考核是人力资源管理中最能体现管理的一项策略, 通过量化考评, 可以对职工的素质和能力水平作出正确的评价, 进而可以通过转岗、晋升、辞退等手段, 对员工的工作分配进行调整, 使每一个员工可以发挥出最大的工作潜能和效率, 同时, 也可以对单位目前的人力资源和成本作出正确的分析, 为以后的单位发展设计提供有效的依据。

综上所述, 通过制订行之有效的绩效考核体系, 可以帮助科研机构组建一支良好的科技开发团队, 并保持该团队的持续稳定性和工作能力的持续提高, 为研究机构的发展提供了充足的源动力。

摘要：绩效考核是绩效管理的关键环节, 绩效考核的成功与否关系到整个绩效管理的有效性。本文从如何做好绩效考核及实施绩效考核须把握的几个关键环节进行了阐述, 旨在进一步帮助科研事业单位制订行之有效的绩效考核体系, 为科研机构的发展提供充足的源动力。

关键词：科研机构,绩效考核,绩效工资

参考文献

[1]叶龙, 史振磊.人力资源开发与管理[M].北京:北京交通大学出版社、清华大学出版社, 2006:232-236.

[2]加里.德斯勒.人力资源管理[M].6版.北京:中国人民大学出版社, 1999:332-361.