pmp项目沟通管理

pmp项目沟通管理（精选9篇）

pmp项目沟通管理 第1篇

第10章 项目沟通管理

一.识别干系人

1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断

4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略

5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型

7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显著影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。

二.规划沟通

1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。

2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新）

5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。

6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。

8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境

9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通

三.发布信息

1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4.发布信息输出：组织过程资产（更新）

5.信息发布技术：发送-接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术

四.管理干系人期望

1.管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。

2.管理干系人期望输入：干系人登记册、干系人管理策略、项目管理计划、问题日志、变更日志、组织过程资产

3.管理干系人期望工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能

4.管理干系人期望输出：组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）5.管理干系人期望可确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项目成功的概率。6.人际关系技能：建立信任、解决冲突、积极倾听、克服对变化的抗拒 7.管理技能：演示技能、谈判、写作技能、公开演讲

五.报告绩效

1.报告绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。绩效报告过程包括定期收集、对比和分析基准与实际数据，以便了解和沟通项目进展与绩效情况，并预测项目结果。2.报告绩效输入：项目管理计划、工作绩效信息、工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产 3.报告绩效工具：偏差分析、预测方法、沟通方法、报告系统 4.报告绩效输出：绩效报告、组织过程资产（更新）、变更请求

5.简单的绩效报告包括：完成百分比的绩效信息，或每个领域（如范围、进度、成本和质量）的状态指示图。

6.详细的绩效报告包括：对过去绩效的分析；当前的风险和问题状态；本期完成的工作；下一时期需完成的工作；本期批准的变更的汇总；必须审查和讨论的其他相关信息。

7.绩效测量基准是一个经过批准的项目工作计划，用来与项目执行情况比较，以测量偏差，进行管理控制，通常是项目的范围、进度和成本参数的整合，有时也可包括技术和质量参数。8.工作绩效测量指标包括：实际进度绩效、实际成本绩效、实际技术性能

9.偏差分析是一种事后审查，以便找出导致基准与实际绩效之差异的原因，步骤：验证信息的质量；比较实际信息与项目基准，确定偏差；确定偏差对项目成本、进度及其他方面的影响。

10.预测是指以截至目前的实际绩效为基础，来预估未来的项目绩效。方法分类：时间序列方法（挣值、移动平均数、外推法、线性预测、趋势估算、成长曲线法）、因果/计量经济学方法（回归分析、自动回归移动平均数ARMA、经济计量方法）、判断方法（组合预测、调查、德尔菲法、情景规划、技术预测、类比预测）、其他方法（模拟预测、概率预测、总体预测）

pmp项目沟通管理 第2篇

 1:项目经理通知客户计划安排在一周内开始项目实施，期望客户团队参加，但在计划日期，客户团队未能参加。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.向客户强调团队参加的重要性

B.在计划日期前两天向客户发送提醒

C.向客户团队发送一份详细的实施计划并获得批准

D.向所有项目干系人发送一份详细的实施计划

 2:项目经理正在负责一个重要项目的执行，主管突然电话让你去验收另外一个项目，原项目经理辞职，pm怎么办？

A.查看所有文件，准备验收。

B.拒绝主管，正在负责一个重要项目

C.报告发起人

D.团队开会讨论

 3:建筑项目符合预算 符合进度，天气情况良好可以提前进度，问pm应该怎么办？

A.按原计划

B.变更提前

C.开会讨论 D.报告发起人

 4:项目经理在制定变更管理计划时要求所有相关的职能部门经理都要批准同意方可执行，但销售经理忙于业务一直无暇顾及审查文件，项目经理应该怎么办？

A.重新修订变更管理计划

B.找管理层协调

C.联系销售经理，再强调此事的重要性

D.不用他批准了，因为他业务忙

 5:项目接近尾声，开发工作完成，发起人要求项目经理提前向客户提交产品，项目经理应该：

A.找发起人洽谈，说服他收回请求

B.召开干系人会议

C.按原计划发布

D.让开发人员展开项目收尾，准备提前交付

 6:项目在ＱＡ阶段，项目发起人为了抢占市场商机，要求ＰＭ直接项目收尾。ＰＭ应该

A.提变更给CCB B.直接收尾

C.提请求和所有干系人商议

D.按照发起人的指示直接收尾项目

 7:以下各项主要用于项目控制，除了（）A.偏差分析

B.TCPI C.挣值管理

D.成本效益分析

 8:公司之前项目都由同一供应商提供服务，PM应该把这个内容当作：

A.制约因素

B.假设条件

C.项目说明

D.工作流程

 9:作为乙方ＰＭ，对于一个新产品有３种方案，你可以用以下哪种方法去选择合适方案

A.产品分析

B.专家

C.备选方案分析

D.访谈

 10:PM作为乙方，其所在公司的销售经理让他去参加甲方的kick-off会议。然而，PM告诉销售经理，一个必须的资源2周以后才能加入此项目，销售经理认为没有什么大影响，坚持让PM参加此会议，PM该 A.不参加kick-off会议，因为没写完管理计划

B.不参加kick-off会议，告诉销售经理有一个资源2周后才能到位

C.参加，无大影响

D.参加，因为kick-off开始后，才能开始工作

 11:项目快接近尾声，客户提出新需求，PM应该

A.忽略

B.提出变更请求

C.和相关人员讨论，评估可行性

D.执行整体变更控制

 12:项目启动会即将召开(Kick-Off)，项目经理需要完成哪份文件？

A.项目章程

B.干系人管理计划

C.范围说明书

D.范围管理计划

 13:销售新签一个合同，通知pm第二天去客户那开kick-off meeting，项目成员两周后到岗，pm怎么办？

A.参加会议，告知客户不能开始。

B.拒绝销售，说资源两周后才能到

C.拒绝销售，说项目计划完成才能开 D.什么都不做，按时参加会议

 14:一个项目经理刚被分配到一个新项目上，项目时间有限，要保证项目干系人和项目团队成员意见统一，项目经理应该参考那个文件？

A.变更管理计划

B.沟通管理计划

C.项目管理计划

D.项目范围说明书

 15:公司内部有一个项目，范围说明书与去年的一个项目类似，项目经理可以直接借用以下哪个文件：

A.项目章程

B.预算

C.项目管理计划

D.工作分解结构

 16:项目经理把主要干系人和主题专家召集在一起讨论产品需求，用的什么工具？

A.头脑风暴

B.焦点小组

C.现场参观

D.访谈

 17:项目经理发现项目的可交付成果可能不满足政府的某些政策要求，但客户同意验收该可交付成果，请问项目经理怎么办？ A.将此情况上报至项目评审委员会，咨询意见

B.继续完成项目收尾工作

C.宣布项目失败

D.制定提前收尾程序

 18:Kick-Off Meeting前必须确认的是什么

A.章程

B.项目管理计划

C.范围说明书

D.A和B  19:在最后一刻，项目团队实施了范围说明书中未包含的新功能。若要取得客户的批准，项目经理下一步应该执行哪个过程？

A.制定范围管理计划

B.核实范围

C.执行整体变更控制流程

D.执行定性风险分析

 20:在收集需求过程中，需要逐

一、深入地了解每一个干系人的具体需求，最好使用下列哪个技术？

A.访谈

B.问卷调查

项目管理沟通研究 第3篇

一、制定有效的沟通计划

在项目管理体系中,所谓沟通,是人与人之间的思想和信息的交换,是将信息由一个人传达给另一个人,逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病,企业的机构越是复杂,其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及时反馈至高层决策者,便已被层层扼杀,而高层决策的传达,常常也无法以原貌展现在所有人员之前。沟通计划是项目整体计划中非常重要的一个环节,关系到整个项目的进展和质量。目前国内很多项目在前期准备中没有建立或制定完整的沟通计划,导致项目实施过程中各方沟通非常混乱。有的项目沟通虽然有效,但完全是依靠客户关系或成功的项目经验,或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而,对于一个科学的项目管理过程,高效的沟通体系不应该只在个别大脑中存在,也不应该仅仅依靠个人口头传授,而是应该落实到具体的项目前期准备文件中,落实到单个项目操作规范文件中。

在编制项目沟通计划时,先确定出项目沟通要实现的目标,然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务,进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务,并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算。最重要的是理解组织结构和做好项目干系人员分析。首先项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响,例如组织要求项目经理定期向项目管理部门做项目进展分析汇报,那么沟通计划中就必须包含这条;其次项目的成功与否直接关系到项目组人员的切身利益,因此在制定计划时必须考虑他们的需求;然后最典型也是最重要的项目干系人是业主,在项目实施计划中,业主的要求必须得到重视和保障。

二、建立积极有效的沟通

沟通管理的目的就是创造和提升企业精神和企业文化,完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化,使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式,认同企业核心的价值观念和目标及使命。而企业精神与企业文化的培育与塑造,其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通,是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通,就没有对企业精神和企业文化的理解与共识,更不可能认同企业共同使命。要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储,以及最终进行处置,保证项目组内部的信息畅通。

1. 与业务部门的沟通

沟通是管理的高境界,许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通可以使人际关系和谐,顺利完成工作任务,达成绩效目标。沟通不良则会导致生产力、品质与服务不佳,使得成本增加。与业务部门的沟通贯穿于项目的始终,需要注意以下几点:

(1)充分分析业务部门的专业特点及需求,抓住重点环节,沟通做到有的放矢;

(2)让对方在一定程度上了解项目组的现实情况,有困难一定先提出来,增进双方的相互理解;

(3)在需求沟通中,项目组在有条件的前提下可以深入的参与业务需求讨论,熟悉相关程序及标准,技术引导业务。

2. 与技术拥有方或专利方的沟通

在项目管理中,经常会遇到技术引进和购买。这时候作为项目管理方应该积极和专利商或技术拥有方沟通,通过多次开会研讨、学习、参观等途径熟悉技术的特点和对方的重点需求,根据项目组的实际情况来解决新引进的技术问题,通过沟通把引进技术最大程度地转化为工程实际,把因为技术方引起的、对项目的影响降到最低。

3. 与设备制造商或提供方的沟通

与设备制造商或提供方的沟通关系到项目整体的进度,也关系到工程的质量和造价。要建立合适的沟通平台,让对方了解项目和工程目的,通过收集多方信息,确定设备的相关制造标准,减少测试和安装方面的成本,让设备供货得以按工程进度及时完成。

4. 与建设方、施工方、监理方的沟通

在项目管理中,处理好与建设方、施工方、监理方三大主体的关系,对整个项目的顺利进行起到关键的作用。要通过全方位的、不间断沟通,了解建设方的意图、需要和关注的焦点,取得建设方的信任和支持;要通过项目前、项目中、项目后的紧密交流,与施工方、监理方建立稳固的、长期的沟通关系,了解对方的实际需求和困难,同时让对方了解项目组的实际情况和需要协调的问题,围绕合同,针对不同的沟通对象,以人文本,换位思考,让项目在理智、平和、友好的氛围中达到既定目标。

三、有效的沟通方法

1. 正式沟通与非正式沟通

正式沟通是通过项目组织文明规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好,有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。主要有会议沟通、报告沟通、培训沟通、面谈沟通、书面沟通、计算机平台交流等。

非正式沟通是正式沟通之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便,沟通速度快,且能提供一些正式沟通中难以获得的信息,缺点是容易失真。主要有私下沟通、休闲旅游沟通、组织活动沟通等。

2. 上行沟通、下行沟通和平行沟通

上行沟通是下级的意见向上级反映,即自下而上的沟通。在项目过程中,各种关系错中复杂,困难在所难免,项目经理要根据单位特点和具体沟通计划,把困难的事情合理的向上级反映,争取得到上级的理解和支持,这对于项目的顺利开展至关重要。

下行沟通是领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。作为项目的负责人,在推进项目的同时要积极与项目组成员沟通,了解各方面的需求和困难,及时作出判断和抉择。

平行沟通是组织中各平行部门之间的信息交流。根据单位组织结构,做好平行部门之间的沟通很重要。在实际项目中,部门与部门的衔接有很多的相关细节需要协调,思维和技术都有可能产生矛盾,这一沟通是最难处理的。

四、有效的沟通原则

1. 尽早沟通、主动沟通

在项目中,很多人也知道去沟通,可效果却不明显,似乎总是不到位,由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握,尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则,实践证明它们非常关键。针对不同的沟通对象,如上司,同事,下属,朋友,亲人等,即使是相同的沟通内容,也要采取不同的声音和行为姿态。沟通中的肯定,即肯定对方的内容,不仅仅说一些敷衍的话。这可以通过重复对方沟通中的关键词,甚至能把对方的关键词语经过自己语言的修饰后,回馈给对方。这会让对方觉得他的沟通得到您的认可与肯定。沟通中的聆听,聆听不是简单的听就可以了,需要您把对方沟通的内容、意思把握全面,这才能使自己在回馈给对方的内容上,与对方的真实想法一致。

2. 保持畅通的沟通渠道

要明确沟通的目的。如果目的不明确,就意味着你自己也不知道说什么,自然也不可能让别人明白,自然也就达不到沟通的目的。必须知道什么时候说,就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时,你要求他与你商量下次聚会的事情,显然不合时宜。所以,要想很好地达到沟通效果,必须掌握好沟通的时间,把握好沟通的火候。必须知道对谁说,就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好,但你选错了对象,自然也达不到沟通的目的。必须知道怎么说,就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么,也知道该什么时候说,但你不知道怎么说,仍然难以达到沟通的效果。

五、结语

总之,在所有的项目管理过程中,只有通过有效沟通才能推动一个项目的前进,才能调动所有参与人员的主观能动性,才能使得项目内部和外部联系顺畅。要做好项目每个阶段的工作,达到预期的效果,就必须在项目组内部,以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道,快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致,使项目成员明确各自的职责,了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。通过广泛和深入的良好沟通,找出项目管理的问题,预估项目过程当中的问题和风险,制定出相应的对策和解决方案,并跟踪控制问题的解决情况,全过程、全方位地保证项目的高效运行。

参考文献

[1]侯灵明.企业项目管理体系标准模型研究[J].项目管理技术,2004,(3).

[2]汪小金.项目管理方法与理念[M].北京:人民出版社,2003.

[3]牟善红,赵雪涛.工程项目管理沟通与协调[J].价值工程,2010,(15).

信息系统项目的沟通管理 第4篇

随着电子政务的发展，各单

位业务管理的信息化水平越来越高，这极大地提高了管理的水平和效率，但由于各部门各自开发自己的业务系统，特别是在系统网络化时代，各垂直管理部门信息系统也实行了垂直管理，导致条条部门与同级政府部门之间出现数据鸿沟，无法进行综合数据分析及业务协同。

2008年6月，同安区启动了《区级经济运行数据综合管理与分析系统》项目。该系统以企业基础库为基础，旨在整合工商、税务、发改、经贸、财政、招商、各镇（街）、电力、水务等部门的业务数据，提供各部统一的数据管理与应用接口，实现信息的统一和共享，并形成各类经济运行综合分析报表，为各业务部门管理分析及领导决策提供支持。

由于涉及多个部门、多种角色、多种业务需求及多个业务系统，沟通成为项目成败的关键。在该项目沟通管理中，通过召开项目启动大会、分级讨论、分组讨论、项目组例会、头脑风暴、快速原形审议等多种沟通方式，广泛听取各方、各级意见，形成完整统一的需求说明书，为系统设计奠定了坚实的基础。

笔者作为甲方项目经理，全程参与项目开发及推广应用全过程，主要负责系统的需求分析和系统设计。因此，对于项目的沟通管理，笔者感触颇深。

做好项目干系人分析，是有效沟通的前提和基础

在本项目中，笔者将主要项目干系人分成以下几组，并进行了相应的特点分析：

项目干系人中主要有：A、项目发起人，即某领导。他是系统设计目标的提出者和确认人。其关注的重点是系统是否能够提供各类综合报表及灵活查询方面等大的功能。但由于其工作繁忙，能投入到项目中的时间比较有限；B、各业务部门分管领导。他们对各自分管的业务有整体的、综合的认识，能够调动本部门的资源，他们对系统的支持程度将直接影响项目的成效，但他们同样时间比较有限，而且对开放本系统数据往往心存疑虑；C、各部门科室领导及信息系统管理员。他们是具体业务的承办者和信息系统的管理者，对业务和系统最了解，所以他们是系统设计阶段最重要的沟通对象，同时他们也是新系统的最终用户，所以他们往往更关注系统具体的功能和细节。

在信息项目管理中，不同的项目干系人对系统有着不同的影响力和重视度，因为角色、业务水平、信息化水平存在明显差异，他们对系统的认识和需求也都不一致，而且在业务和技术两个方面往往是互补的。因此，必须做好项目干系人分析，筛选和分析沟通对象，并制订相应的沟通计划。既要保证对需求的全面掌握，有必须进行合理的取舍，既要避免沟通出现局限性或片面性，又要避免沟通没完没了，需求蔓延，这是沟通管理的前期和基础。

在信息化建设领域，大家普遍认为这是“一把手”工程，这在一定程度上是正确的，因为领导的重视程度和认识高度，往往决定项目的建设与否，以及项目的目标定位。然而，在项目的具体实施中，项目的沟通应该是全方位的，应该中和各方的认识和意见，才能确保项目的顺利开展，使项目产生的效益最大化。

选择合适的沟通方式和沟通工具，提高沟通的效率

“工欲善其事必先利其器”，根据不同的沟通目标和沟通对象，选择相应的沟通方式和沟通工具，是提高沟通效率的根本途径。

以本项目为例，在与项目发起人，即某领导的沟通上，我们主要采取阶段汇报会的方式，沟通工具前期主要采用报表和幻灯片演示，后期主要采用系统主要功能的演示和汇报。由于领导工作较忙，而且对项目的目标要求往往也比较高，所以，定期的预约领导听取汇报会，及时收集领导的意见，不断深入挖掘领导的思路和期望，并不失时机的引导交流，既要保证系统能够满足领导的要求，又不能使系统偏离整体目标。在与业务部门分管领导的沟通方式上采取正式会议和单独走访相结合的两种方式，通过正式会议统一各部门的思想认识，取得各部门领导的重视和支持，这是项目顺利开展的重要保障；通过单独走访，无论是听取部门领导的意见，还是解决沟通问题都能起到很好的承上启下作用，沟通工具主要采用会议纪要和访谈日志的形式。在与科室领导及信息系统管理员的沟通中，主要采取走访和座谈会的形式，沟通工具主要是报表和系统原形。前期通过走访，了解他们的系统及需求，收集各类报表，中期通过系统原形设计和演示，确认他们的系统功能需求，后期通过座谈会进行阶段性的讨论和通过系统阶段设计的成果。

以上，笔者按自上而下的顺序说明沟通方式和工具的选择，但这并不代表现实沟通能够顺利进行，实际沟通的顺序是由系统设计的阶段需求和项目开发过程中遇到的实际问题而选择的，而且这往往是一个循环的过程，如先自上而下，再自下而上，类似PDCA循环。

灵活的沟通方式和良好的沟通技能是沟通良性发展的催化剂

前面谈的项目干系人分析及选择合适的沟通方式，属于战略范畴，主要阐述沟通的路线和方向的选择。在具体的沟通进程中，采用灵活的沟通方式，掌握良好的沟通技能是实现沟通目标的重要手段，我们可以把这当作战术问题来对待。

在项目干系人分析中，我们主要以其在项目中的角色及对项目的影响度来划分，是粗线条的分类。而在实际的沟通中，每个人的思想、认识、个性及语言表达能力等各个方面都不尽相同，这就要求项目经理在沟通上不能机械、呆板，而应该具备足够的洞察力和灵活性，沟通才能顺畅，才能深入，才能形成良性循环。对于项目团队内部的沟通，这尤为重要，几乎贯穿于团队建设的始终。

以本项目为例，项目团队内部的沟通方式有以例会、小组讨论会、普通座谈，甚至是茶话会等多种方式，沟通工具有电话、邮件、网络办公系统、BBS及报表等多种形式，管理工具主要采用project　2003。灵活的沟通方式能够提高工作效率，也能够更好地满足不同人的沟通习惯和需求，能够碰撞出不同的思路和灵感的火花。当然需要强调的是，在关键节点正式沟通及书面沟通不容忽视，要做到收放自如。例如我们定期都会召开例会，进行工作汇报和进度评审，在每个里程碑，我们都会召集相关单位及领导，召开汇报和讨论会，对之前的工作进展及阶段设计进行总结汇报和讨论确认。

良好的沟通技能对于项目经理而言，一方面是要善于应用各种沟通方式，能够轻松掌控沟通的氛围和边界，以达到沟通的目标；另一方面则是要善于运用倾听和反馈，综合各方的需求和建议。尤其是在冲突管理中，倾听和反馈往往能够平衡系统的目标和各种不同意见，不断优化和改进团队的沟通方式和沟通效率。

综上所述，沟通无所不在，尤其在信息系统项目管理中，沟通的质量往往决定着者项目的成败或成效，作为项目经理，应该认真分析项目干系人，制订合理的沟通计划，并能够灵活的应用多种沟通方式，不断改进和提高沟通的技能，才能更好地发挥团队的效率，使项目以及项目团队不断取得成功。

PMP项目管理风险管理试题 第5篇

某公司正在项目选择过程中，有新建工厂和扩建现有工厂两个方案可供选择。如果新建，在市场需求强的情况下，能盈利10000万美元；在市场需求弱的情况下，将亏损4000万美元。如果扩建，在需求强的情况下，可盈利8000万美元；在需求弱的情况下，可盈利2000万美元。经过分析，发现60%的可能性需求强，40%的可能性需求弱。正确的做法是()。（分值：1 答错扣0分）

○A选择新建，因为预期货币价值为4400万美元 ○B选择扩建，因为预期货币价值为5600万美元 ○C暂时不做出决策，因为不知道市场需求中的概率和盈利 ○D综合考虑项目干系人的风险态度后，再选择新建或扩建

正确答案：B 试题解答：A．新建的预期货币价值低于扩建，故不选择新建。B．正确答案。扩建的预期货币价值大于新建，故选择扩建。C．只要每个方案之下的各条分支的概率之和等100 %，就可计算出预期货币价值。D．预期货币价值分析是一种风险中立的决策方法，与人们的风险态度无关。爹见：PMBOK指南第298~ 299页 考点与解题技巧：预测货币价值分析、决策树技术。

 第15题:

房屋建设项目所在地即将进入雨季。经过认真分析，项目团队决定进行赶工，以便在雨来之前完成全部建设任务。项目团队所采用的是以下哪种风险应对策略？()（分值：1 答错扣0分）

○A风险接受 ○B风险回避 ○C风险减轻 ○D风险转移

正确答案：B 试题解答：A．风险接受包括预留风险储备和不采取任何措施。B．正确答案。通过改变项目计划，使项目不受雨季的影响，这属于风险回避。C．风险减轻是指采取措施降低风险概率或影响。D．风险转移是指以一定的费用代价把风险转移给第三方，如保险公司或承包商。参见：PMBOK指南第303~ 304页。考点与答题技巧：风险应对策略。

5、在风险识别期间，你和你的团队识别你的项目很多风险。你担心对每个风险进行定量分析会是你投入大量时间成本，不是每个风险都是确实相关而且重要到需要评估。你应该接下来做什么？

（分值：1 答错扣0分）

○A识别风险可能的“扳机’’（风险征兆）。对没有找到“扳机的”风险进行定量风险分析 ○B使用定性风险分析来对风险进行优先排序便于采取未来行动（如定量风险分析）○C评估每个风险数量上的可能性，只在未来对可能性高的风险进行分析 ○D评估每个风险数量上的潜在影响，只对未来有重大影响的风险进行分析

PMP项目管理考试备考心得 第6篇

光环广州1304班 ：张志坚

经过前一段时间老师辛苦讲授，班主任老师的悉心辅导，以及各位学员的积极配合和认真备考，6月29日的PMP结束后，我们的成绩和通过率一如既往地名列前茅。这离不开我们团队的合作，离不开每一位参与其中的老师、学员和工作人员的努力，更离不我们坚持学习PMP、坚持提升自己的信心。作为一名从事多年项目管理的人员，更作为一名光环的PMP学员，我感触良多，收获颇丰。

我们的主讲老师都非常的尽职尽责，李敏老师给我们带来了很多课外的知识，是我们到哪里都学不到的；苏朝辉老师给我们带来了课本的精髓知识，是我们看书和学习的重点；招阳老师给我们带来了答题和分析题目的技巧，是我们考试做题的重要手段；冯振华老师给我们带来了考试的重点知识，是我们提高考试通过率的保证。

我们的班主任孙娟老师是一位漂亮、勤劳、可爱、坚强和有韧性的老师，即使班里有三百多好人，她都不厌其烦的通过短信、邮件去通知大家学习，甚至每到关键点她都会逐个逐个学员打电话问情况、督促学习和讲每个阶段的重点，这样的老师使我们非常感动和佩服。

学习备考方面呢，我觉得应该注意一下几个方面：

1、备考时间最佳为3个月，PMBOK最好能保证看过3遍。

2、要重视模考和冲刺环节的作用。有20%-30% 是在模考和冲刺题里见过的，其它的基本是要靠基本工了，这次考试感觉多了一些“干系人” 的相关考题。

3、给我印象最深刻的考试要点有：变更、干系人、风险，个人印象最深的几个是知识领域覆盖了：整合、范围、风险、沟通、采购。计算题数量在4至5道，超纲题不会超过3道。

4、建议答题时间控制在4个小时之内，边答题边涂答题卡。

项目管理PMP考试心得02 第7篇

一、组建备考小组

4月10日培训第一课，陈老师即要求我们参加考试培训的同学进行分组，实践证明这是一个非常有效的做法。受小组成员的推荐，本人担任了本小组组长。即小组成立当天，小组召开了一次非正式会议，讨论本小组的考前准备方法，并制定了初步的目标。

二、制定小组基本规则、坚持执行

组长在酝酿后于4月12日制订了小组的基本规则，并得到了小组成员的认可，其中一条是：小组成员必须准时参加小组预定的活动，若不能参加必须活动前1天向组长请假；不能参加活动的人员须对PMBOK的一个章节写详细的学习心得，交组长并分发小组各成员。团队成员务必遵守小组规则，团队成员应互相帮助，不允许任何一名成员掉队。

在后来的活动中这些基本规则逐步完善并得到了较好低遵守，这在客观上保证了小组成员的学习进度基本一致，水平也基本在一个层次上，大家的考试成绩证明了这一点。

三、确立活动主题、避免漫无目的小组成立后，我们确定了第一次小组活动主题：小组成员各自准备PMBOK的一章，随机抽取为大家分享讲解，分享过程中其他小组成员可以提出自己的不同见解。4月12日，发出了4月15日活动通知，并在通知中再次明确了小组规则。

通知发出后，作为组长，我心里并没有太多底，大家来自不同的单位且又都在项目上，在都比较忙的情况下能有几人参加呢？为确保没人收到通知，4月14日（即活动前一天），我又分别与每个小组成员通电话进行确认。

4月15日傍晚，8人参加，4人请假并按约定发来了学习心得邮件。活动原定18：30开始，22：00结束。由于大家均做了较充分的准备，讨论非常热烈，活动一直持续到23：15才结束。

第一次活动非常成功，这为后面的活动奠定了良好的基础。4月16日，我通知大家对活动方式发表意见，征求完善活动建议。这些建议，对小组建设起到了非常好的作用。在后面的活动中，我们均明确主题、确保效果。

四、坚持小组活动、成员互相督促

第一次活动的成功，获得了大家的认可，参加活动的积极性明显增加。在此基础上，大家约定每周四晚上固定为小组活动日，每次活动为下次活动制定主题。普遍认为这种讨论分享非常有效，不仅对考试准备有效、对提高项目管理水平亦十分有益。考试结束后，我们至今仍在坚持小组活动。

PMBOK词汇很多且中文翻译不尽人意，语言简练、高度概括，阅读起来较为枯燥、效果较差。

每个人都有惰性，需要有人督促。小组活动有主题、有要求，每个人均要听别人讲解、给别人分享，这给了大家压力，客观上起到了督促作用。一个月后，大家均发现水平有了明显长进，对小组活动也越来越认可。

五、模拟题要做、更要认真讨论和记忆

模拟题要做，做完后要认真核对答案，对模棱两可的题目要在PMBOK找到依据。我们的做法：对有疑问的题目进行小组讨论，找到依据并形成共识。模拟题最好做两遍，来得及不妨做三遍。模拟题不在多，4-6套足够。做错的题目进行标示，以便做第二遍时做

比较，促进理解和记忆。考前翻一遍错过的题目，尽量做到同样的错误不重犯。

六、熟读PMBOK、至少5遍

PMBOK是PMP考试的基本资料，书读百遍、其义自现，熟读PMBOK是通过PMP考试的基本要求。我们认为：如果条件允许的话，读出声来是十分有效的方式，这样可以调动感官、集中精力。

七、对输入、输出、工具、技术的记忆以理解和总结为主

PMBOK中输入、输出、工具、技术较多，死记硬背将十分困难。建议还是尽可能理解并做好总结，促进记忆。

我们总结出了一些基本规律，并在小组中进行了讨论和分享，对大家记忆起到了很好的作用。

八、选择好的和培训机构和培训老师

PMP备考就是一个项目，好的项目离不开规划，好的培训机构会告诉你这个项目的最好规划。好的培训老师直接决定这个项目的规划质量。培训机构会告诉你怎么复习，用什么书籍，做什么模拟试题等等。

功夫不负有心人。因为我们的坚持，尽管平时工作较忙，小组活动曾经改为2周一次，但我们准备的非常充分，信心满满。

论信息系统项目沟通管理 第8篇

一、制定切实可行的沟通计划

针对项目基本情况, 制定一份详细的项目沟通计划, 明确项目干系人的沟通需求, 是项目沟通管理的首要任务。首先, 对项目干系人信息做全面收集和整理, 将所有信息纳入沟通数据库管理。经过细致分析, 对于大型信息系统项目, 一般可以确定四类重要项目干系人:项目需求方、项目开发团队本身、公司高层领导、有关职能经理。可以说, 这些干系人对于项目需求的获取、项目成果的验收、项目团队凝聚力的形成、团队效率的提高、项目工作的正常稳步推进都起着至关重要的作用。因此, 对他们的沟通需求必须逐一重点分析, 明确针对他们的沟通项目、沟通目的、沟通频率、起止时间和沟通媒介。

同时, 在沟通计划中制定统一的沟通文档, 以及标准的沟通流程。例如:针对不同层次干系人的周进度报告、月进度报告、阶段评审报告、紧急事件报告等。项目管理实践证明, 通过采用成熟的沟通工具、过程和文档模板, 项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通才更加顺畅, 可以明显提高沟通效率, 保证项目的按时完成。

沟通计划中还可以明确工作汇报方式, 如项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相关人员的工作汇报、汇报的具体时间和形式。

二、采取主动沟通确保项目质量

项目团队与项目需求方的沟通是沟通工作的重中之重, 项目经理应倡导主动沟通。为了确保能够准确获取项目需求、项目工作能正确实施、项目成果能够顺利交付, 在整个项目进程中, 应始终保持与需求方的充分沟通。

在需求开发阶段, 针对需求方提出的《需求说明书》, 系统分析人员应尽可能深入基层部门了解需求, 并将经过重新整理的《需求说明书》与需求方进行沟通, 通过反复讨论和磋商, 力求达到一致理解。通过以上充分沟通后, 项目组制定的《需求规格说明书》才能顺利经过需求方签字认可。

项目实施中, 项目经理应每月定期将系统详细实现情况形成报告提交需求方, 同时要求需求方工作人员进入开发现场参与测试和体验, 以确保系统符合要求, 并由需求方提供书面确认。上述范围确认过程中, 开发组与需求方应就系统的后续开发经常交换意见, 这种沟通既有利于适当吸收需求方的新意见, 完善开发工作, 又能促使需求方对系统形成正确、合理的看法, 抛弃不切实际的要求。

在项目验收阶段, 如果上述主动沟通工作能做到位, 基于准确获取需求, 开发成果分阶段得到确认, 并且双方在持续的沟通中对信息系统达成了共识, 需求方将对项目成果高度认同, 实现顺利验收。

三、建立畅通的沟通渠道, 强化过程沟通

为了达到良好的沟通效果, 项目团队需要建立畅通的沟通渠道。首先, 应将所有的项目干系人按照职能进行分类, 制定通讯录便于联系。并在邮件系统中分别建立群组, 使得使用电子邮件沟通时准确、高效、不会遗漏相关人员。

项目会议被定位成高效沟通的重要渠道, 每次会议前应及时发布会议通知, 明确会议的目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题, 并下发会议资料, 以便大家提前准备, 有效地节约会议时间。会议中由专人做好会议纪要, 会议结束前进行总结, 重申会议决议。

与公司高层领导的沟通则要突出重点、简要高效。高层领导事务繁忙, 对项目工作更关注整体而非细节, 因此项目经理应每月定期提交《项目整体进展报告》, 报告应涵盖项目进展情况、当前主要工作和项目重点难点等。项目经理还可以向高层领导做简短的当面汇报, 一方面了解领导对于项目进展的反馈意见, 另一方面可对重要项目问题进行说明。

项目开发团队内部还应建立灵活多变的沟通方式, 并适时开展技术交流。如果项目团队集中同地办公, 则很多问题可以当面直接交流、或写在公告栏上, 但重要问题需以邮件通知相关人员, 并抄送给项目经理, 以便项目经理及时跟进, 并酌情将部分问题纳入例会讨论。团队内部还可以建立技术交流平台, 不定期举行技术讲座, 例如:开发技巧研讨、热点技术探讨, 并且可以邀请需求方专家讲解实务流程。技术交流力求紧密联系项目工作, 既能提高项目成员的个人技能, 也对项目进度和质量有很大的促进作用。

四、注重沟通技巧, 以绩效确保项目进度

在项目管理中, 还可以采取一项提高项目整体工作绩效的重要举措:将项目团队成员的工作绩效定期反馈给职能经理。由于项目团队成员可能来自各个不同的职能部门, 项目工作结束后将各自返回, 职能经理的认可影响到团队成员的职业发展。

项目经理在项目工作中应与各职能经理保持紧急联系, 取得职能经理对项目人力资源的持续支持。每月末将项目成员的工作绩效向其本人和职能经理同时进行反馈, 反馈情况主要包括:该成员的工作完成情况、对项目工作的突出贡献以及不足之处 (例如工作质量问题、进度未及时完成及有关原因) 。

由于反馈信息的激励鞭策作用, 项目成员将专注于合理安排时间, 积极主动的发现和解决项目工作中存在的潜在问题, 努力提高工作质量。项目管理实践证明, 采用这一沟通措施, 项目工作较少出现进度落后的情况, 项目质量也能明显提高, 项目经理和职能经理共同对项目成员给予书面或口头肯定, 有利于项目成员保持工作热情, 对项目按时保质完成起到一定作用。

五、结束语

在信息系统项目中具备良好的沟通和团队管理, 才能保证项目如期高质量完成。合理的沟通计划、主动沟通、良好的沟通技巧有助于项目经理控制项目进度和质量, 保证项目成功。当然, 每个项目都具有自身的特点、沟通方法、沟通形式可能不尽相同。但是无论怎样, 作为项目经理, 必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行, 因此, 在进行项目沟通管理时把握规则与人性化管理的平衡是我们继续努力的方向。

参考文献

[1]PMI.项目管理知识体系指南, 2000

论信息系统项目沟通管理 第9篇

关键词：沟通管理；网络系统集成；运用

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02

1引言

随着社会的发展和科技的迅猛进步，计算机也被撩开了其神秘面纱，已不再是国家机关单位与富裕人家的专利，通过几十年的发展历程，计算机的功能在不断完善，其外形也越来越便携化，渐渐走入寻常百姓家，成为生活中举足轻重，甚至是不可缺少的工具。而随着社会越来越信息化和科技化，网络系统集成也越来越普遍，因此，沟通管理就显得尤为重要。

2沟通管理的概念和重要性

2.1沟通管理的概念

沟通就是指人和人之间的思想和信息进行交换的过程，在此过程中，可以把信息从一个人传到另一个人身上，并且在传播的过程中，得到广泛推广。有一位著名的组织管理学家就曾说过，沟通就是把组织中的各个成员联系在一起，从而实现共同的目标，沟通是一种手段。可以说，没有沟通，就不会有管理。在企业中，沟通不良是一个非常普遍的现象，企业的规模越大，其机构就越复杂，那么沟通起来也就更困难。对于一个企业来说，有很多基层的意见都没有反馈给高层决策者，往往在反馈的过程中，就已经被扼杀，而对于高层决策传达的消息，也不会真正的展现在所有员工面前。作为企业组织的生命线，沟通管理发挥着至关重要的作用，对于企业的管理来说，这是一个沟通的过程。为了让广大的客户能够更加的了解和对各种资源进行运用，让公司创造出来的产品更加满足客户的要求，那企业就必须加强沟通，这不仅可以为企业创造更多的财富，还能为社会创造很多价值。作为一个有生命的有机体，企业的沟通是企业本身内部的血管，如果血管没有流动，那就无法给组织带来充足的养分，从而无法实现企业的良性循环。所以说，沟通管理不仅是企业管理的核心，而且还是企业管理的实质内容。如果没有做到有效的沟通，那么管理的意义也将显得苍白无力，没有沟通的管理只是一种机械的行为，缺乏必要的活力。沟通是保持企业正常运转的关键，如果企业的哪个环节中不存在沟通，那就无法正常运行，每个环节的工作也会滞后，从而影响企业的经济效益和社会效益[1]。

2.2沟通管理的重要性

要想让企业的日常管理工作做到完善，那就应该时时刻刻和沟通联系在一起。在工作中，如果没有沟通，那工作就无法顺利进行，也就是说，业务管理和人力资源管理要依据管理沟通才能够进行。在了解顾客和市场的同时，还要向企业的目标市场和目标顾客群提供良好的服务和产品，从而满足其需求，这就可以在一定程度上加强和市场的互动，这也是业务管理的核心。一种最为明显的沟通行为就是对财务管理中及时获得的财务数据进行整理、分析和汇总，与此同时，还要保证其能够安全分发和传送，这也是企业管理层用来监督企业运行状态的主要依据。

3信息系统集成项目管理中的沟通管理分析

3.1外部沟通

外部沟通是指通过公共关系手段，在利用一些途径，包括大众传媒和内部刊物等，就可以和客户、政府职能部门、周边社区和金融机构建立良好的关系，从而争取社会各界的支持，这也可以为其发展创造良好的氛围。企业通过把一些系统的有机整合，包括理念系统、行为系统和视觉系统等，就可以良好的宣传企业形象，从而提高企业的知名度和美誉度，为企业的健康和持续发展创造良好的条件[2]。

3.2内部沟通

内部沟通则是指通过建立健全公司的会议系统，就可以让公司的指令和计划信息能够及时传达，从而根据企业的指标更好的完成工作。为了让信息能够有效地为传递，还可以利用月会、周例会和座谈会这些形式，让大家能够按计划的进行，从而保持目标的明确性，来提高工作人员的工作效率和效能。除此之外，还可以建立公司的内部刊物，每月发一期，这可以让员工更多的了解公司的各个方面，更好的对公司的生产经营状况进行汇总，对公司信息进行整理。每个车间还可以定期办黑板报和报纸专栏，丰富他们的精神生活，这也是一种沟通形式。公司总经理的门不应该时常关闭，让各级层员工都能够进来沟通和谈话。不管是意见还是建议，只要是良好的，都应该采纳，并且对公司制度改进，满足各级层员工的需求，提高他们的满意度。当员工过生日时，还应该给员工举办生日餐会，公司在给每位生日员工发生日蛋糕和聚餐的同时，还应该送上总经理签名的生日卡，让更多的员工感受到大家庭的温暖，强化企业的向心力与凝聚力，从而更好的为企业服务，在最大程度上提高他们对公司的忠诚度。

4案例分析

CBM是一家专业从事网络系统集成和服务的IT公司，将鸿运公司合作接洽了一个网站建设项目。CBM公司主要负责机房布置，系统安装和集成，应用软件开发，人员培训，技术支持以及对整个项目的管理。并且，CBM公司将提供一千个小时的服务。而鸿运公司负责提供场地，供电，空调，资金以及合格的工作人员、CBM公司的工作范围是负责机房的布置，网络布线和办公设备的采购和调配工作，应用软件开发，派出相关技术人员，与其合作伙伴公司的业务人员合作，开发产品信息，并负责对鸿运公司有关人员进行培训。最后，负责整个项目的管理协调工作。本项目的初步费用估算为五十万元，其中设备三十五万元，服务费十五万元，预期总工期为两个月，假设自己被聘请为此项目的经历，将如何管理好该项目，有节制，不浪费的运用资金，为企业节约资源并争取到更多的业务量，这就是企业管理的重中之重。然而，只要在项目中做好沟通工作，也就奠定了成功的基础。

所谓良好的开端是成功的一半，在系统集成项目中，成功源于有效的沟通与管理。要做好管理沟通，必须做好以下几点：第一，建立有效的沟通渠道。按照職能，将项目的相关人员进行分类，并制定相应的联络方式，以确保信息的及时传递与反馈。第二，主动沟通。为了项目的成果交付，需要项目团队主动及时地与项目需求方进行充分有效的沟通。第三，制定一份行之有效的沟通方案。项目团队应该针对项目的实际情况，制定出科学有效的沟通计划或者方案，将相关的项目人员信息进行整理与收集，有计划地去实施项目的方案，并将整合的信息输入到企业的项目管理数据库中，为企业提供有效的管理依据。第四，注重沟通技巧。拥有良好的沟通技巧，才能确保沟通的有效性，进而保证项目的整体进度。

5结语

对于人力资源管理来说，其更是无法脱离沟通，因为人力资源管理是以人为管理对象的，要想为企业创造更多的价值，挖掘出人的潜在能力，那就必须进行良好的管理沟通，从而打通人们的才智和心灵之门，对员工进行激励。沟通管理不仅可以提高企业精神，还可以创造企业文化，从而更好的完成企业管理的目标，这也是一种主要的方式和工具。没有沟通，就无法对企业精神和企业文化有足够的理解。企业在管理上想要得到创新，就必须加强沟通管理。而很多新方法和新技巧的颁布，就是无数次沟通和碰撞的结果，其根本目的就是提高企业管理沟通的效率和绩效[3]。

参考文献：

[1]刘亚军.浅析项目管理在信息集成系统工程的应用[J].科技信息,2011,22.

[2]徐辉.项目管理沟通技术在信息系统开发中的应用[J].中国科技信息,2009,6.

[3]王丛笑.海外工程项目管理中的沟通技巧[J].建材市场,2009,6.