平衡计分卡与企业战略

平衡计分卡与企业战略（精选6篇）

平衡计分卡与企业战略 第1篇

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解战略的内容；

● 知晓平衡计分卡四个维度的因果关系；

● 掌握平衡计分卡介入战略执行的途径。

平衡计分卡与企业战略执行

一、什么是战略

战略是组织实现其愿景与任务的方法。麦克尔•波特给战略定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关。战略明确有所为，有所不为。

企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容。

概括来说，战略包含三方面：

1.对竞争市场的清晰选择

选择的内容包括对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域三方面。

2.价值定位的选择

所谓价值定位，是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位。

3.独特的竞争能力

这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业要与其他竞争对手有区别。如果企业总采用跟随战略，就永远成不了行业的领先者。

二、战略执行的有效工具：平衡计分卡

企业要获取更高的效益，就要把有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上，这就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。战略重点要具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。

图1企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图

如图1所示，平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层转换为最终的战略结果。

1992年，哈佛大学教授罗伯特•卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫•诺顿（David P.Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。在随后的十余年间，各类企业丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，如图2所示。

图2平衡计分卡的演进过程示意图

1.平衡计分卡四个维度的因果关系

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来评价企业的绩效，其中，客户、内部流程、学习和成长三个非财务指标是在权衡股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的。

要点提示

平衡计分卡的四个维度：

① 财务；

② 客户；

③ 内部流程；

④ 学习和成长。

平衡计分卡全面考虑了所有利益相关者，并详尽描述了财务指标与非财务指标之间的因果关系。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。

如图3所示，平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：财务与非财务的平衡；外部和内部的平衡；驱动与结果的平衡；短期与长期的平衡。

图3平衡计分卡四个维度因果关系示意图

“学习和成长”中包含四部分：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。它与“内部流程“的关系是：

人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。

IT：IT系统是对流程的支撑。

文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。

管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。

2.平衡计分卡介入战略执行的途径

战略是实施平衡计分卡的前提。如果企业的既有战略不够清晰，可以运用平衡计分卡做为梳理战略的工具。

在成为一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，平衡计分卡可以弥合战略制定与战略执行之间的脱节。一个复杂的战略可以用一个平衡计分卡表现出来，就把平衡计分卡提升到战略执行的高度。

平衡计分卡与企业战略 第2篇

通过学习本课程，你将能够：

● 了解平衡计分卡与绩效管理的结构内容； ● 掌握平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题； ● 设计完善的平衡计分卡与绩效管理的运作体系。

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系

一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题

平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。

设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。

1.建立完善的战略绩效管理体系

完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。

组织层面的战略绩效管理流程

一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程： 第一, 每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。第三，每年8-9月完成部门战略图开发。

第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。

第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。

员工个体层面的绩效管理

员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：

第一，定目标。设定月度或者的周期目标或全年目标。在规定时间内保证任务高质量完成。

第二，跟踪指导。查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。

第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。

要点提示

员工个体层面的绩效管理步骤： ① 定目标； ② 跟踪指导； ③ 考核； ④ 薪酬激励。

2.设立组织架构推动平衡计分卡的发展

平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：

建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会

人员结构。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。

职责和权利。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面： 第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。

第二，设定公司中层以上干部、季度、月度的绩效目标。第三，处理中层以上干部的绩效考核的申诉。

第四，组织或者是委托战略管理部门、人力资源部门进行绩效数据的稽查。

合理分配战略管理部门和人力资源管理部门的职能

战略地图开发和绩效管理是战略管理部门的职能，员工个体绩效由人力资源部门管理。平衡计分卡的发展应当由战略部门参与甚至是主导，而不仅仅是人力资源部门的任务，多数时候，也需要两部门高度协同和配合。

战略管理渗透到每个员工的日常工作中

战略管理不仅仅是企业高层的事情，也是员工每天的必修课。各个部门经理要在整个公司平衡计分卡的大的体系构建之下，有效地运用管理方法和工具，主动把自身部门职能和公司战略嫁接起来，完成目标，可以从两方面入手：

第一，部门的管理者要学会给下属定目标。

第二，展开绩效面谈，对下属员工的绩效进行动态指导和反馈，同时提报下属员工的考核结果和薪酬的建议。3.规范数据处理传递的流程

公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

考核生产车间主任需要搜集关键岗位的认知资格达标率，指标的数据是人力资源部门提供的。考核人力资源部门或其中某个岗位需要用劳动生产率这个指标，指标中的主营业务收入需要财务部门提供。所以人力资源部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

图2 规范数据处理传递的流程

如图2所示，数据收集涉及数据处理、数据提供、数据需求三个部门，分为六个流程： 第一，数据处理部门（计划管理部门或者是人力资源部门）根据《指标解释表》填写《指标数据信息核对表》，供计划管理部门或者数据处理部门做内控用。《指标解释表》有五个基本信息：指标的名称、数据、数据频度、数据提供部门和数据需求部门。

第二，数据处理部门根据《指标数据信息核对表》发放、要求数据提供部门填写《指标数据收集表》。

第三，数据提供部门根据要求填写《指标数据收集表》。

第四，数据处理部门再进行数据审核，主要通过抽检的方式进行审核。

第五，数据处理部门根据《指标数据信息收集表》填写、发放《指标数据提供表》。第六，数据需求部门最后进行绩效考核流程。

平衡计分卡和绩效管理体系的实施，需要一些主客观的支持条件，其中信息化的支持是平衡计分卡实施的重要的先决条件。

4.指标以及计划的追踪

平衡计分卡绩效管理系统中，有四种常规的绩效指导和反馈方法。日常绩效指导和反馈

针对不同类别的员工下属，上级要采取不同的绩效指导和反馈方法：

第一，对刚刚具备基本认知背景的员工，采取“红外线扫描”方式，把做事的步骤，分成逐步的方式，对业绩进行动态指导。

第二，对在岗位有多年认知经验，且绩效表现卓越的员工采取“绩效指导”的方式，设定目标，要求结果。

第三，对岗位经验丰富，某些关键事情和环节容易出错的员工，采取“介入”的指导方式，做关键节点的控制。

战略绩效管理质询会议

战略绩效管理质询会议包括两方面的任务，一是进行会议体系的规划，二是进行绩效会议的内容安排。

绩效会议体系。绩效会议体系分为三层：

第一层级，公司级的战略和绩效追踪会议。发约人是公司的最高领导总经理或副总经理，受约人是部门的负责人，组织者是计划管理部门或人力资源部门，以季度或月度为周期。

第二层级，部门级的会议体系。发约人是部门负责人，受约人是各级主管或者是员工，组织者是部长，至少以月度为周期。

第三层级，为主管级的或者单组级会议。发约人是主管或者班组长，受约人是部门内部的员工，组织者是主管或者是班组长，以周为周期。

绩效会议的内容安排。集团型企业的战略绩效管理会议召开分为四个操作步骤。如图2所示：

图3 战略绩效质询会召开一般程序

第一步，经济运行分析报告，由战略管理部门进行公司经济运行分析的通报。第二步，战略绩效述职报告，部分的部门负责人或者是分子公司的负责人进行季度的绩效述职。述职报告要做成表格的形式，主要记载信息指标的名称，目标值，实际值，差异原因分析与改进措施。述职的内容是目标完成情况。为了节约战略绩效管理会议的时间，述职报告采取抽检述职的方式。

第三步，战略绩效的质询环节，包括定量指标KPI指标和定性指标计划类的指标。第四步，对一些任务类的指标采取合议评分的形式形成会议纪要。重点是做平衡计分卡绩效和目标的追踪，分析差异的原因，并不旨在解决问题。

平衡计分卡的报告系统

各级主管可以通过平衡计分卡的报告系统，对下属单位的绩效进行动态的指导和反馈。平衡计分卡报告系统，包括四个要素单元：

第一，公司战略地图报告。集团公司的总裁通过战略地图的报告系统监控每一个战略目标的完成情况，红灯表示低于该项战略目标的预先设定目标，即低于目标值。黄灯指的是完成的目标值。绿灯指实现的挑战值。白灯表示没有搜集到的数据。平衡计分卡战略地图报告一般是通过信息化系统来实现的。

第二，平衡计分卡报告。对每一个战略行动计划做进度的追踪，也可以做红绿灯的管理，仪表盘的管理，同样通过信息化系统实现。

第三，围绕战略主题和目标的特别说明。对于整个指标实际值和目标值的对比做一个附加的数据说明。

第四，战略KPI指标，即“定量指标追踪”。可以实现数据的同比分析和环比分析。

绩效面谈

绩效面谈是上级和下属员工进行日常绩效管理的重要手段，通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，只有找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，才能够确保整个绩效目标的实现。

5.防止数据造假

实施绩效评价体系，如果出现数据造假会严重影响考核的最终效果，失去考核的真实价值。控制指标数据的造假有三种常规手段：

数据搜集源的调整

尽量避免数据搜集源出自同一部门，防止数据造假，确保考核的公正性。

建立稽查制度

对数据进行稽查，比如，检查原始文件，数据稽查的原则是不能由一个部门来做，而是通过多个部门交叉稽查化解数据稽查过程当中的造假风险。

造假成本的设定

不能依据三公原则建立薪资架构表，要设计薪资保密制度，保护员工工资隐私。造假成本的设定，不能一蹴而就，需要通过时间不断地引导员工意识的形成。

要点提示 防止数据造假的方式： ① 数据搜集源的调整； ② 建立稽查制度； ③ 造假成本的设定。

6.考核结果与薪酬回报对接

个人绩效分数是指每个员工考核指标的得分乘以权重，最后加权平均所得出的分数。个人综合绩效分数等于个人绩效分数乘以70%，再加上部门的绩效分数乘以30%。同理组织层面的绩效评价也可以采取这种方式。计算出分数，确认绩效等级后，跟薪酬奖金进行挂钩。挂钩的方法包括层差法、正态分布法、计算公式法。

层差法

把绩效等级假设分为A、B、C、D四个等级，按百分制计算，根据分值来确定绩效等级。

正态分布

正态分布是指把部门绩效的结果和优秀员工人数的比率进行结合。理论原理是：一个当期业绩优秀部门的优秀员工人数比率，超过最差部门员工的人数比率。正态分布法规定内部员工的平均得分不能够超过部门经理的当期绩效得分。公司也可根据实际情况对此种方法进行相应调整、组合运用。

计算公式法

算出部门的平均分值，计算每一个部门所占平均值的百分比，按百分比与工资挂钩。部门内部的奖金分布可以同样操作。按百分比与工资挂钩有利于薪资总额的控制。

7.绩效申诉的处理方法

绩效申诉的处理涉及到两个核心问题，申诉处理的流程和原则：

申诉处理的流程

坚持间接上级申诉原则，被考核人认为直属上级评价不公平时，可以越级向直属上级进行申诉。平衡计分卡和绩效制度规定直属上级在五个工作日之内，即使不处理也务必要回应。

申诉的原则

第一，坚持书面申诉，不接受口头申诉，必须填写绩效申诉表格、表单。

第二，确保管理的权威性。原则上要维护管理者的管理权威性。如果下属员工能很随意越级向间接上级进行申诉，直接上级的权威受到损害，最后将没有办法管理部门事务。

8.建立战略绩效管理保障制度

为确保战略绩效管理的正常运作，需要建立组织纪律保障。针对否定指标和在考核中破坏平衡计分卡和绩效管理制度的人员，要设立严格的处理制度和方法，决不能姑息纵容。

【案例】

某企业战略绩效管理保障制度的具体条款

有以下任一情况，并经平衡计分卡与绩效管理委员会进行责任认定，将取消重大责任领导干部绩效考核资格，绩效考核结果按0分计算，同时给予其他相关领导干部不低于10分的绩效扣分：

1)因履职不当造成公司发生一般及以上安全事故、一般及以上环保事故，或在事故应急处理中严重失误；

2)因履职不当造成公司发生严重社会影响事件，或在危机事件处理中严重失误； 3)因领导干部本人职业或非职业行为，造成公司重大经济损失或恶劣影响； 4)发生重大党风廉政事件；

5)经稽查或申诉查实，在绩效考核过程中打击报复或包庇他人，严重扰乱绩效管理秩序；

6)经稽查或申诉查实，领导干部或其直接管理的下属在考核指标数据中弄虚作假，情节严重的给予责任人行政处分；

7)BSC绩效管理委员会合议认为需要严厉处罚的其它重大职业过失或渎职行为。

影响企业绩效管理成败的往往不是工具和方法的问题，恰恰是员工和管理者自身的错误价值观导致企业损失惨重，只有用完备的保障制度加以约束，才能确保绩效管理的有效运行。

二、平衡计分卡与绩效管理的七大挑战

企业绩效评价是企业管理的核心内容，平衡计分卡和绩效评价体系的提出为实现企业价值最大化提供了方法。在实际的操作中，平衡计分卡与绩效管理的实行面临多种挑战。

1.企业文化和人员认识的挑战

依靠平衡计分卡管理企业不仅仅是一个管理体系的导入，更重要的是企业文化的变革，需要各级员工，尤其是中层以上的干部转变原有管理思想。企业最高领导应大力倡导企业文化，做到身先士卒的引导，号召中层积极参与，非人力资源部门踊跃加入到平衡计分卡的整个设计过程当中。2.战略管理体系的挑战

战略管理体系的挑战主要存在于一些中小型的民营企业。这类企业多采用隐式的自发战略管理方式。管理者对于企业的管理没有预见性，做事毫无计划性，容易变化。整个平衡计分卡管理的推动，首先要从企业最高领导的计划管理开始，只有具备战略远见和眼光，建立战略管理和计划管理的意识，才能从容应对各种突发状况。

3.全面预算管理的挑战

管理体系是牵一发而动全身的整体系统，当企业的预算管理体系薄弱的时候，可能会导致整个绩效管理无法实施。平衡计分卡的实施也不能局限于人力资源部门，要建立全面预算管理的体系，高效地使用企业资源，有效地监控和考核，提升战略管理能力，降低管理经营风险。

4.流程化管理的挑战

战略地图的开发、部门绩效指标的设计都与流程有关系。在战略地图的开发过程中，流程会形成各个部门和岗位的职责，企业要把内部流程跟客户的价值主张和财务指标进行对接。企业的管理流程出现差错可能会导致绩效管理的失败，最终造成给平衡计分卡推动的失败。

5.组织架构与岗位分析的挑战

很多企业尤其是国有企业常常出现部门虚设，职位混杂的现象和问题。组织架构与岗位分析包括岗位职责的不清晰，导致机构冗杂，职务无意义，管理复杂化，也是平衡计分卡与绩效管理的七大挑战所带来的一种挑战。

6.信息化管理的挑战

如果企业员工数量庞大，手工进行数据的传递，将会是不可想象的数据处理量，会给企业带来繁重的工作负担，影响工作效率，所以平衡计分卡与绩效管理的最后实施需要信息化管理进行支持。

7.薪酬管理体系支持的挑战

完善的平衡计分卡绩效考核评价体系，必须有相应的薪酬激励体系作保障，薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。

平衡计分卡与企业战略 第3篇

一、BSC与ERM整合的可行性分析

(一) BSC基本原理战略管理工具。

平衡计分卡的理论出发点重在追求战略实施过程中矛盾的平衡, 包括了战略目标与其驱动因素之间的平衡、近期目标与战略远景之间的平衡、内部经营与外部需求之间的平衡, 旨在全过程地进行战略沟通、全方位地促进企业战略的实施。平衡计分卡最初主要广泛应用于绩效管理, 推广与应用的过程中, 其理论体系得到不断地丰富与完善。Kaplan和Norton发现平衡计分卡能够传递公司的战略, 平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具, 更是一个公司战略管理的工具。平衡计分卡能够基于企业识别的愿景和价值, 依次驱动战略的制定, 然后将战略分解为目标并以战略地图表达目标之间的因果假设关系。没有度量就没有控制, 因此目标被进一步分解为可度量的指标, 对组织的各个部门和员工的绩效进行评价和引导, 将战略规划落实为具体的经营行为, 并对战略的实施进行实时、动态的控制。财务、内部业务流程、客户、创新与学习四个方面涵盖企业战略管理的各个方面, 使得战略制定得到现实的准确的反馈, 在战略制定和战略实施之间搭建一个桥梁, 从而使得战略更加有利于企业的长期发展。

(二) ERM基本原理战略导向的风险管理。

2004年9月COSO的《企业风险管理整合框架》的出台标志着风险管理进入了现代风险管理阶段, 在企业的风险管理和评估中, ERM已经越来越流行。COSO对企业风险管理的定义分别为:“风险是对取得目标带来负面影响的可能发生的事件, 而相反地带来正面影响的事件则称之为机会”, “企业风险管理是一个流程, 是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的, 应用于战略制定及企业各个层次的活动, 旨在识别可能影响企业的各种潜在事件, 并按照企业的风险偏好管理风险, 为企业目标的实现提供合理的保证”。与此定义相一致COSO提出了图1所示的《企业风险管理整合框架》, 该框架由三个维度的立方体组成, 其中顶部的平面用以反映ERM的背景与目标, 侧面的平面说明ERM必须在企业的各层次展开, 正面的平面则是企业风险管理实施的八个要素。该框架为企业应对各种风险提供了一套应用指南。

ERM框架中, 第一维度是风险管理目标维度。企业战略目标与风险管理的风险要求紧密联系, 决定着组织经营活动中对风险的容忍度。整体框架所界定的目标有四类:战略、经营、报告和合规。风险管理维度强调企业应以战略为导向进行风险管理, 不仅因为战略本身与风险密切相关, 更因为战略风险在企业面临的各类风险中所占的比重越来越大。第二是风险管理要素维度。由于ERM不是针对某一特定风险的管理, 也不可能像管理特定风险那样采用某种特定的方法或技术, 而必须在方法论层面上进行风险管理, 将企业风险管理活动标准化为八个方面的要素, 即内部环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控。这八个要素和企业管理流程整合在一起, 相互独立、相互联系又相互制约, 共同构成了全面风险管理的有机体系, 对企业风险管理的实施具有更为明确的指导作用。第三是企业组织层级维度, 强调“企业”的概念。传统的风险管理一般针对各种可能发现的风险独立进行管理, 忽略了风险喷井间的相互影响, 而ERM的风险管理是系统论意义上的:企业本身是个复杂系统, 不同的层级和部门之间存在着整体与部分、原因与后果、时间前后的复杂关系, 相应地对其存在的风险进行管理时也应从系统角度出发, 进行全面的、组合式的风险管理。

(三) BSC与ERM整合的可行性分析。

由于平衡计分卡 (简称BSC) 能够将企业战略转化为行动, 是一个具有巨大执行力的工具。在过去的企业实践中, 战略管理和风险管理是分开执行的, 各业务单元和部门的设计是按照传统的业务和职能来进行划分的, 单元或部门间经常会出现所谓的职能墙, 即在为各自的目标而努力, 之间却缺乏协调和沟通。战略、风险和企业绩效之间信息流中断, 各自为政的战略管理部门和风险管理部门之间沟通不畅, 导致这两类管理活动互相抢占企业有限的资源, 影响企业价值的增长, 不利于企业的长期发展。因此William G.Shenkir和paul.L.Walker指出企业风险管理应与现有的管理活动相整合, 这些管理活动包括战略计划、平衡计分卡的应用和公司治理等。Matthew Leitech还特别指出风险管理和战略管理的整合是目前内部控制和风险管理的七个前沿问题之一。学者们认为在一定程度上, 战略管理和企业风险管理是相互联系的。平衡计分卡和企业风险管理是不同类型的企业战略管控系统, 两者之间有着许多相同的内在特征。下面对两者的共同点进行总结, 如表1所示。

在应用本质上, 平衡计分卡与企现目标的行动方案和活动来达成这些目标, 而ERM则通过识别可能影响企业的各种潜在事件, 并按照企业的风险偏好管理风险, 为企业目标的实现提供合理的保证, 是应用于战略制定及实施的各个层次的活动。

总的来说, 风险管理的战略视角需要有一个基于战略的管理工具作为平台来实现, 而平衡计分卡内在地需要平衡收益和风险, 平衡经营管理和风险管理, 这使二者的整合有了主观上的需要。这两类管理工具之间的诸多共同点有利于两者的整合。同时, 平衡计分卡作为一种强大的信息共享、跨部门沟通和组织学习的管理系统, 可以与其他管理流程进行良好的结合, 为有效的企业风险管理提供了一个理想的接口。业风险管理的作用类似于一枚铜币的两面, 其共同目标是实现企业战略, 为企业各方面的利益相关者创造更多价值。平衡计分卡通过识别市场机会、开发企业战略, 并通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面来衡量企业的业绩达成情况, 其最终使命是实现企业战略, 提升企业价值;风险以风险成本的形式增加了企业的成本, 风险成本的高低影响着企业价值的大小, 因此风险管理关注于识别、消除或减少影响战略目标实现的潜在威胁, 以此来确保企业战略得到良好的实施, 其最终目的也是保护企业价值。

BSC与ERM的共同点

在具体实施上, BSC与ERM都有着一套完整的实施框架, 两者的实施均从目标的设定开始, 且都包含了目标、组织层级以及具体的流程。BSC通过产生一系列的战略目标和相应的实

二、BSC与ERM的整合框架设计

在整合过程中, 企业应以企业整体为考虑对象, 坚持“平衡”观念, 将企业风险管理的思想及其八个相互关联的要素 (包括内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通和监督) 融入平衡计分卡, 此处战略管理主要运用平衡计分卡和战略地图工具。整合后的BSC-ERM框架如图2。

结合图2, BSC-ERM整合管理的基本思路是:企业在确定其愿景、使命和企业价值后, 通过对企业所处的内外部环境进行综合分析后, 制定出战略方案, 同时考虑企业风险偏好, 分析潜在的战略风险。再以公司战略与相关的战略风险分析公司目标, 围绕战略目标进行风险评估, 为战略目标的实现提供合理保证。将战略分解到不同层次, 再分析各个战略层级的目标实施过程中的风险, 在此过程中应用关键绩效指标 (KPI) 和关键风险指标 (KRI) 进行监控, KPI与KRI之间的信息流动, 能促进企业决策制定的有效性, 尤其在当高层管理者需要重新调整战略时其作用更大。然后根据相关目标和风险设计行动方案与风险应对方案, 由此, BSC行动计划与ERM控制活动进行综合考虑, 有效运用企业现有的资源, 以最低的人力、物力和财力资源消耗保证企业目标的顺利达成。同时, ERM的监控和信息与沟通功能也需整合到该框架中, 确保战略决策是一个连续的过程, 其实施过程和风险控制过程能够得到有效的监控与沟通, 避免出现信息分散或不一致的情况, 并整合、简化行动方案与风险应对方案, 提升战略实施过程中产生的信息价值和可用性。

三、BSC-ERM整合框架的实施方法

Kaplan-Norton (2008) 提出的战略执行模型描述了企业进行战略制定、实施和反馈的六个阶段, Kaplan (2009) 在“风险管理与战略执行模型”一文中指出可以将企业风险管理各个流程整合到Kaplan-Norton提出的战略执行模型中, 具体整合过程可分为如下六个步骤:

1.开发战略。在这一阶段确定企业的使命、愿景和核心价值观, 通过分析企业所处的内部环境和外部环境, 考虑企业风险偏好, 在宏观的风险管理计划背景下确定企业的愿景和战略以及潜在的战略风险。

2.转换战略。将战略开发阶段评估的潜在的战略风险应用于制定战略地图和平衡计分卡。此阶段将战略转换为财务、客户、内部流程和组织与学习四个维度的目标, 根据企业战略目标和风险偏好, 为企业设计风险评估流程, 对各目标的实现可能产生影响的事件进行识别和评估, 确定关键风险, 并设计关键绩效指标 (KPI) 和关键风险指标 (KRI) 用于监控战略的实现情况和风险控制程度。整合了风险管理的平衡计分卡如图3所示。

3.组织校准。这一阶段包括业务单元、支持单元、人力资源和企业平衡计分卡的校准, 整合企业风险管理的“信息与沟通”要素。重点在于将企业的战略目标和相关的风险信息向企业各级人员传达, 进行充分的沟通, 保证企业各级人员理解并支持企业的战略, 共同实施风险管理。

4.行动计划。此阶段进行行动计划的开发、关键流程的识别和预算等, 企业风险管理的风险控制措施与行动计划相结合, 综合分配资源, 以确保目标的实现。

5.监督与学习。此阶段整合企业风险管理中的“监控”功能, 通过战略审查、运行情况审查和战略风险审查, 检验和评价既定战略的实施进度, 保证企业战略和风险管理有效的执行。

6.评估与适应。此阶段包括收益性分析, 并结合目前企业所处环境的变化和发展, 对企业的发展战略做出有针对性的、动态的调整, 并进行相关的战略风险评估, 使战略执行和风险管理成为一个持续不断的过程。

BSC与ERM整合后, 不仅平衡计分卡对企业风险管理有促进作用, 而且企业风险管理同样能反向加强平衡计分卡的作用。随着这两个管理工具的整合, 平衡计分卡能够获得更多的关于风险管理目标和绩效考核的信息, 打破“职能墙”, 避免战略管理部门和风险管理部分相互独立运作, 实时进行信息沟通, 发现信息分散或不一致的情况, 提升战略实施过程中产生的信息价值和可用性。通过整合行动方案与风险应对方案, 各业务单元和部门之间通过相互的需求分析和行动计划支持, 从而保证了组织内部横向协同。业务单元和部门在开发自己的平衡计分卡时以组织的平衡计分卡作为指导, 从而保证了组织上下的纵向协同。风险管理通过消除或者减少关键业务流程中的风险, 最终促进企业内部业务流程的改善;从而企业可以向客户展示积极、健康的形象, 改善客户关系, 提高客户满意度;客户满意度提高能促进企业的产品和服务的销售, 最终提供企业的财务业绩。可见, 平衡计分卡与企业风险管理的整合应用是两者共性和个性的统一, 优势互补, 应能产生协同效应, 共同促进企业创造更大价值。S

摘要：企业风险管理水平直接影响着企业战略的制定和实施效果, 进而影响着企业经营目标的实现, 如何实施风险管理是目前企业实践中面临的一大难题。本文对平衡计分卡及企业风险管理的原理和核心功能进行了对比, 发现两者之间存在诸多相似特征, 可以对其进行有效整合。在提出整合框架后, 结合Kaplan-Norton战略执行模型阐明了整合方法的实施过程。

关键词：平衡计分卡,企业风险管理,整合,战略执行模型

参考文献

[1].党星.基于平衡计分卡的企业风险管理研究[D].兰州:兰州大学, 2007.

[2].严复海, 张冉.企业风险管理与业绩评价整合:基于平衡计分卡的研究[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2008, 23, (5) .

平衡计分卡：战略执行的有效工具 第4篇

平衡计分卡——战略管理工具 第5篇

平衡计分卡的根本作用在于衡量和管理组织战略的有效实施，而无论是实务界还是学术界在应用平衡计分卡时，更多的将平衡计分卡视为战略实施的绩效评价工具，忽略了其系统实施管理的作用。平衡计分卡在很大程度上更是一种行之有效的管理理念。

就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡积分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功地执行战略的管理工具。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理和经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。

简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统（学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。这是从战略管理实施工具的角度来衡量的平衡计分卡，往往在实际应用中会得到更加惊人的效果。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：

财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

战略管理、绩效管理与平衡计分卡 第6篇

企业管理是一个系统

认识企业一定要从全面的角度来看，不要把它割裂开来。企业是一个系统，企业管理也是一个系统。我们知道企业首先是存在于一个大的宏观环境当中，离不开政治、经济等环境的影响，其次企业存在于一个行业当中，离不开组成一个行业的各种元素，比如供应商、竞争对手、经销商、消费者等等。为了很好的适应多变的市场环境，企业要进行战略的管理。在企业的战略指引下，我们来进行组织结构的调整，来设计我们的业务流程，来进行绩效管理。同时为了很好的完成我们的业务流程，企业需要信息系统的支持。在现今信息化的时代，企业离开了信息系统似乎变得寸步难行。

上面我们描绘了一个企业管理系统的概貌。也表明了战略在企业管理中处在一个重要的位置。同时我们也看到了，企业作为一个管理系统，各项工作是围绕着战略有机的结合在一起的。而在企业管理实践当中，往往是割裂了企业管理这个系统，形成了职能管理的壁垒，降低了企业管理系统的效率。

在这样一个知识爆炸的时代，我们可能有这样的经历。我们可能听过某一位企业文化大师或者是某一位学习性组织建设的专家的演讲，在他们看来似乎企业只要做好企业文化的建设，企业只要有了学习型组织这样一种工具，企业就可以高枕无忧了。但割裂企业的管理系统谈某一项管理对企业是无益的。管理的理论知识与管理的实践之间是有很大的差距的。在理论界，为什么会有很多的战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理方面的专家呢?这是因为存在这样的知识领域。为了研究的方便，学者从不同的角度作为切入点来研究企业，这是必须的。但在将这些理论的知识运用到企业的管理实践过程中，企业按照学者们的研究割裂了企业的管理系统，形成了各种职能管理。德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知’而在于行’;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。我这里这样说并不是说企业不应该存在职能的管理，只是说企业不能把各种管理割裂开来看待。比如战略管理，绩效管理，都应该是贯穿在企业管理始终的，而不应该作为一项单独的职能管理来看待。如果企业这样来看管理，那么就会形成职能管理上的壁垒，损害了企业的管理效率。

战略管理和绩效管理绝对不是某一个部门的事情，是整个企业需要关注的事情。在《挡不住的趋势》这本书里，趋势科技的CEO张明正认为，现代CEO的工作主要有三项：一是找到一个能够在特定商机下制胜的策略;二是找到对的、好的人才加入团队;三是建立一些衡量绩效的工具、方式让每一个人知道自己的努力方向。也就是说战略管理、人力资源管理、绩效管理是CEO需要关注的。既然CEO关注的工作，当然也是企业每一个职能部门，每一个业务单元需要关注的工作。

既然战略是企业管理系统不可或缺的重要一环，企业应该对战略的管理引起足够的重视。企业可以请咨询公司来做战略管理的咨询，但他们带来的是方法和工具，试问有谁比企业的一把手更了解市场的变化、更了解企业内部的运作呢?把战略管理交给别人去做是危险的。这也是为什么很多企业请咨询公司作了战略，但做完之后战略却得不到执行的原因之一。

战略管理

谈到战略管理，大家都会想到虚无缥缈的战略以及枯燥无味的宏观环境分析、行业分析以及竞争对手分析。总认为企业的价值创造，离战略还远呢。

我们知道战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理，很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢?因为企业存在这样的疑惑，在企业制定了战略之后，如何才能得到实施?这样的疑惑总是难以解决，战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。

战略制定制定的是什么?制定的当然是我们行动的指南。战略实施实施的是什么?当然是相应的行动计划。所以我们在谈战略实施的时候包括：年度计划地制定、资源的配置以及预算的支持等等。但企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为。战略评估评估的是什么?当然评估的是企业执行战略的效果。但如果企业在将也就是说我们制定了战略计划，然后要对计划进行实施，实施完成之后要进行评估，评估完成之后要根据存在的问题进行下一轮的战略调整，这不就是我们所熟悉的PACA吗?另外，战略评估的是什么?是企业的战略性绩效。说到这里我们是不是觉得与我们的绩效管理相似?

绩效管理

谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩了。很多企业将绩效管理等同于绩效考核，失去了原来的意义。

绩效管理一般包括：绩效计划地制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。

绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。

中国人力资源开发网(www.ChinaHRD.net)进行了“中国企业绩效考核/管理现状”调查。调查表明，从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的，也就是把绩效考核作为绩效管理的主要目的。这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，损害了绩效管理的效果。

另外企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。上面我们在讨论企业管理系统的时候，谈到企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说，企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分，从战略实施到战略评估的过程，就是从制定绩效计划到绩效评估的过程，

平衡计分卡

平衡计分卡作为一个管理工具已经被广泛的认同和使用。被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”，的一项研究更表明了世界各地运用平衡计分卡的组织比率：美国超过60%的组织运用了平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用了平衡计分卡;新加坡70%以上的组织运用了平衡计分卡;澳大利亚有40%以上的组织运用了平衡计分卡;我国只有少数的优秀企业在探讨平衡计分卡的使用。

平衡计分卡的创始人开普兰和诺顿有三本经典的著作，按照写作的顺序依次是《综合计分卡》、《战略中心型组织》和战略图。从写作的顺序我们不难发现两位大师对平衡计分卡研究的不断深入。一开始平衡计分卡是作为绩效管理的工具来使用的，但随着研究的深入，两位大师发现，平衡计分卡是一个很好的战略执行的工具，他将战略转化成具体的经营行为，使战略变得可测量可管理。

按照平衡计分卡的逻辑，两位大师的三本书的顺序应该依次为：战略图、平衡计分卡、战略中心型组织。战略图用来描述公司的战略。它将战略分成四个角度：财务、客户、内部业务流程以及学习和成长，并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略，将公司的战略转化成具体的衡量指标，并且为衡量指标设定目标值，设定相应的责任人，配置相应的资源，并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。战略中心型组织是为了来管理战略和平衡计分卡。保证平衡计分卡用于企业的日常管理流程，实现战略的评估和绩效的考核。在一个战略中心型的组织里，企业利用平衡计分卡作为个基础的工具，设计相应的模板，定期对平衡计分卡的完成情况进行跟踪回顾，对战略的完成情况进行评估，并且将评估的结果与浮动薪酬挂钩。

使用平衡计分卡实现战略管理与绩效管理的融合

在对平衡计分卡是什么的讨论中，各执一词，有的人认为平衡计分卡是战略执行的工具、有的人认为是绩效管理的工具，有的人认为是绩效考核的工具。在一家平衡计分卡专业网站上的一项调查表明：18%的人认为平衡计分卡是一个绩效考核的工具;22%的人认为平衡计分卡是一个绩效管理的工具;31%的人认为平衡计分卡是一个战略管理的工具;29%的人认为平衡计分卡是一个综合管理的工具。

那么平衡计分卡到底是一个什么样的工具?

要弄清楚这个问题，先来回答两个问题：第一个问题战略管理管的是什么?在上文我们分别对战略管理、绩效管理和平衡计分卡进行了讨论。通过讨论我们知道，战略管理管的是公司的战略，实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题绩效管理的目的是什么?绩效管理的目的是为了提高组织的绩效水平，是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明，战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理，包括了战略分析、战略制定(战略的梳理)、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。

如何实现战略性绩效管理的整个过程呢?我们用平衡计分卡作为工具来实现。所以，这里就回答了平衡计分卡是什么的问题。平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。我们用战略图来梳理公司的战略，用平衡计分卡制定战略性的绩效计划，设计跟踪回顾的模板进行战略性绩效评估，然后根据评估的结果进行与浮动薪酬挂钩，进行绩效的考核。

另外我们知道绩效管理包括组织的绩效和个人的绩效。平衡计分卡本身是一个层级的概念。首先制定出公司的战略图和平衡计分卡，然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级组织的战略图和平衡计分卡，直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。实现了组织绩效和个人绩效的对接。也就是、保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。

企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。也就是实现了战略与绩效的对接。所以我们没有必要再去争论平衡计分卡是一个什么工具。还是让我们回过头来看看德鲁克对管理的本质的描述：管理是一种实践，其本质不在于知’而在于行’;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。在深刻理解战略管理、绩效管理和平衡计分卡的基础上，去进行管理的实践，真正重要的不是平衡计分本身的知识(什么是平衡计分卡)，重要的是如何运用平衡计分卡。

最后平衡计分卡还回答了趋势科技CEO张明正提出的CEO的三项工作。战略图用来梳理公司的战略;平衡计分卡作为战略性绩效管理的工具，让每一级的组织，每一位员工知道应该做什么样的事情;我们知道战略图分成了四个角度的内容，财务、客户、内部业务成长和学习与成长。其中学习和成长角度的人力资本回答了应该找什么样的人加入你的团队，当然是那些具有实现公司战略能力的人。平衡计分卡很好地解决了CEO需要关注的重点工作，也就很好地将战略管理与绩效管理结合了起来。

运用平衡计分卡培育战略中心型组织

战略中心型组织是开普兰提出的一个概念。不难理解，就是以战略为中心的组织。通过制定公司的平衡计分卡，将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为，然后层层分解，将公司的战略落实到每一级组织，每一位员工;通过平衡计分卡的实施实现组织的变革，实现横向的协同，包括与外部供应商和经销商的协同;实现纵向的一致，聚焦组织资源;通过平衡计分卡的层层分解，使战略成为每一个人的工作，并且与浮动薪酬挂钩，使每一个人享有与战略相关的激励;通过平衡计分卡的制定，配置相应的资源，实现战略与预算的对接;通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度，使公司的管理会议围绕着企业的战略进行，使管理层有更多的时间来讨论战略，并且对战略进行实时的调整;最后公司将平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行，公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功，从而可以增强企业的领导力和执行力。

还是德鲁克的那句话：管理是实践。重要的不是战略中心型组织的含义，而是如何去做，去实践。企业通过战略中心型组织的建设，会得到以下的利益：

打造一个以战略为中心的企业管理系统，增强企业对环境的适应性。

使公司的战略转化成具体的经营行为，使战略变得可执行;战略管理的过程变得可操作;战略不再难以理解和沟通。

形成战略学习的氛围，适时地对战略执行情况进行评估，适时地根据实际情况对战略做出调整。

使企业的绩效管理与战略相连接，真正的实现战略性绩效管理。

提高了管理层的领导力，和员工的执行力，有利于企业执行文化的形成。(孙新平)