配送中心自动化
配送中心自动化（精选10篇）
配送中心自动化 第1篇
业务调整带来的物流需求
JARSAU (Juan Alberto Recio S.A.U.)隶属于西班牙Recio集团,主营香水及日用品的销售,目前已有超过200家连锁店,并取得了许多第三方特许经营权。此外,该公司还拥有超过2000家批发商客户。
Recio集团的成立要追溯到1905年,是西班牙第一个做香水和家具用品的零售商。20世纪90年代末,随着创始人的长子Juan Albtrto Recio Flemmich的接管,Recio集团发生了重大改革,销售量迅速攀升。然而,随着喜人业绩的出现,其供应链存在的一些问题也相继浮出水面,尤其是订单处理能力已达到饱和,不堪重负。因此,公司开始思考如何改善现有物流设施,计划引进更多自动化和高效的物流装备。
毫无疑问,无论是过去、现在乃至未来,物流都是企业发展的一个关键因素。从供给的角度看,JARSAU公司位于萨拉曼卡(Salamanca)的分拣中心成为核心关注点。该中心一年大约要处理15000个SKU,需要一个快速可靠的拣选系统,以减少连锁门店的库存,做到精准补货,并且对每个销售网点的要货需求快速响应。
萨拉曼卡是一座举世闻名且拥有许多历史景点的城市,而不是一个工业区,在这样一个城市找到一处合适的位置建设新的物流设施并非易事因此,JARSAU必须考虑如何更好地利用现有的场地,设计一个强大且可靠的自动化物流解决方案
另外,JARSAU想要通过线上商店模式来大幅增长销售额,那么新订单处理系统需要将最现代化的智能技术和一些传统的设备与流程融合在一起,新系统所需处理的订单量会变成原有系统的1.4倍之多除此之外,退货的处理也是一个巨大的挑战,因为退货处理量占比将近40%。
与范德兰德的首次合作
2002年,JARSAU选择范德兰德(Vanderlande)和Labware公司作为技术合作伙伴实施总的仓库改造,范德兰德负责提供物流系统技术方案。JARSAU提出了具体明确的目标:
1.以同等数量员工和在花费更少时间的前提下来完成更多的订单;
2.对一个现有物流建筑进行改造;
3.提高生产率,降低拣选错误率
对于日用品拣选,范德兰德提供的解决方案是ODS（订单分配系统),作业人员直接通过RF终端进行拣选;从IT系统方面来说,不同的应用架构可分为MFC、WMS以及ERP系统。
2003年10月,JARSAU全新的自动化仓库投入使用,这成为整个集团公司甚至整个西班牙使用自动化物流设备方面的一个重要里程碑。该项目得到广泛认可,在2004年被授予CEL奖项,这是西班牙最高级别的物流创新奖。
通过此次合作,JARSAU对范德兰德的技术和执行力有了深刻了解,并建立了深厚的信任。
引入更高效灵活的自动化系统
2009年,JARSAU开始考虑如何更好地改善分拣中心的流程, 其中包括:批次分拣流程自动化、减少库存量,以及引入一套能够处理日用品和奢侈品的拣选系统。JARSAU计划将位于帕伦西亚 (Palencia)和奥伦赛(Orense)的两个仓库关闭,把所有的订单都集中到萨拉曼卡配送中心进行处理,新的解决方案是引入一个全自动化的存储和拣选系统。
为了满足客户的需求,在之后的两年中,JARSAU和范德兰德基于MiniLoad和HDS方面的技术共同研究了不同的解决方案,但是由于受到现有建筑物的限制,如建筑的高度和长度不够、建筑的A型屋顶结构限制等,如果采用该类解决方案,会产生过高的投资要求。另外,JARSAU想对于既定的存储空间使用一个可灵活扩展的方案,来实现初期投资低,又能随时进行扩展,以应对不可确定性的快速业务增长。
JARSAU针对自身的业务特点评估了“货到人”解决方案 (ODS),现在是时候来借此实现自动输送商品到拣选工作站以避免人工二次拣选了。这样的系统还提供了其他优势,可更好地进行订单排序并减少批次的处理量。
范德兰德为JARSAU规划了ADAPTO解决方案。它引入一款创新的3D穿梭小车,可以在有限的空间内处理日益增长的订单和库存商品。这是一个灵活度高的存储、拣选和输送系统,在不影响现有系统运行的前提下,可以根据业务的增长需求灵活增加巷道和穿梭车来提高产能。此外,这套系统实现了每台穿梭小车可以到达系统中任何一个货位。获取订单需要的任何一个商品。其货架结构的灵活设计,可以使穿梭小车精确定位。货架前的提升机可以让穿梭小车到达货架的任何一个位置,并输入输出货架区域控制软件可将系统的性能最大化, 并最小化订单商品发货时间和可用接口, 提供了一个实时的系统。
新的ADAPTO系统包含:一座自动仓库,存储能力为10360个周转箱;6个“货到人”拣选工作站,每个工作站有32个货位;一条环形的周转箱分配线,2个进入ADAPTO系统前的换箱区域,新系统被安置在B-2楼,通过输送线与现有的设备完全相连,通过输送线将商品周转箱送到系统中,将订单周转箱送到发货分拣机范德兰德建议新的方案中需要包含存储周转箱,使用穿梭小车,并且改进现有的拣选工作站。此外,如果有需要的话,还可保留额外的空间以便增加拣选工作站。
JARSAU采用“货到人”方案的主要目的是,淘汰人工的作业方式来喂料到ODS,为日用品和奢侈品配置一个通用的标准的工作流程。而ADAPTO系统恰好能够很好地满足上述需求,对于JARSAU乃至在全世界范围内,这是第一套投入使用的3D穿梭小车ASKS系统。
在此方案中,分拣中心现有每栋建筑的功能被重新定义:
A楼:收取和存储药店的商品,商品流动性大且数量大;
B楼:收取和处理整箱的商品订单以及大部分加急订单商品;
C楼:收取和处理整箱的商品订单;
B-2楼:收取、补货以及自动化仓库(ADAPTO),含6个“货到人”拣选工作站来处理相关订单。
ADAPTO自动化仓库用来处理以下商品:B楼的商品、C楼的商品、中慢速流动的商品、奢侈品、加急商品等。此系统中有6个拣选工作站,每个工作站都符合人体工程学,可以同时高效处理32个订单。每个订单箱可以放置在拣选架上的任意一个位置,用拣选提示灯和手持终端进行信息绑定。商品周转箱到达拣选工作站后,操作人员对订单中要求的商品进行拣选,相关周转箱中需要商品的数量会在PickToLight (电子标签拣货)系统中显示,显示屏会显示每个订单箱中需要这种商品的数量。
周转箱的进出库输送都是完全自动化的当周转箱到达拣选位时,条码被自动读取,显示屏会显示需要被拣选的商品数量。在最后一个拣选动作被确认后,这个已完成拣选的周转箱会自动离开,再进行下一个周转箱的操作。
系统优化效果显著
JARSAU萨拉曼卡配送中心在实施上述解决方案后,取得了如下效果:
a.拣选+打包的效率提高了50%,从130条订单/人/小时上升到200条订单/人/小时;
b.对于日用品及奢侈品采用统一标准的拣选流程;对于奢侈品类仅需一步的收货和存储流程;
c.减少了人为接触奢侈品而造成的商品损坏和偷窃情况;
d.将补货流程和拣选流程分开;
e.大部分的拣选工作量转移到“货到人”工作站;
f.将批次最小化以改善合单的操作流程,减少分拨作业的场地面积;
g.减少日用品的最小订单量,降低库存量;
h.在相同人力的条件下,提高拣选处理能力;
卷烟配送中心配送车辆管理考核细则 第2篇
为严格卷烟配送中心的车辆管理，根据《交通安全管理制度》相关规定，结合卷烟配送中心实际，特制定如下管理考核细则。
1、钥匙上交工程管理
钥匙保管箱严格执行双门双锁制度，钥匙保管箱外柜门钥匙由送货部值班班组长轮流掌握，并负责值班期间外柜门的开启和关闭。
所有配送车辆的备用钥匙必须全部上交送货部负责人进行集中管理，无故不上交的则扣除其三个月考核奖金；驾驶员如因使用备用钥匙（包括非备用钥匙）驾驶配送车辆进行非工作行驶的，将按照私自出车进行处理，每发现一次扣除该驾驶员当月考核奖，当年绩效考评直接进入D类；如造成事故的，则上报市局（公司）进行处理。
驾驶员在当日送货结束后必须将配送车辆停放在指定地点，将本人所驾驶的配送车辆钥匙、车辆的行驶证、本人的中国烟草机动车驾驶员上岗证自行放入钥匙保管箱内；值班班组长在送货全部结束后一小时内关闭钥匙保管箱。
凡是驾驶员当日送货结束后没有按照规定的时间，将本人所驾驶的配送车辆钥匙、车辆的行驶证、本人的中国烟草机动车驾驶员上岗证放入钥匙保管箱内的，将视为无故不放入，每发现一次，则扣该驾驶员当月绩效10分，如造成事故，则上报市局（公司）进行处理。
卷烟配送中心精益管理研究 第3篇
【关键词】物流中心；精益管理；精益物流
近年来，烟草行业运行压力增大，面对宏观经济下行、政策法规日趋严厉、市场竞争更加激烈的新形势，烟草企业必须不断加强自身建设，展开先进管理模式。烟草行业的物流配送环节，更急需由传统的粗放型管理转变为精益化管理。全国烟草行业物流工作现场会上，国家局提出“努力建设科技物流、精益物流、人本物流，是行业各级工商企业现代化物流建设的重要任务”。
一、物流配送中心开展精益管理概述
1.精益管理的定义
精益管理是一种新的管理思想和方法论，本质是利用最小的资源创造最大的价值。精益管理的核心理念是消除一切浪费和不断改善，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
2.物流配送中心存在的浪费
卷烟从商业企业入库到配送至商户手中，有卸车、扫码、组盘、入库、存储、出库、扫码、分拣缓存、拆盘补货、分拣、打码、包装、笼车暂存、装车、配送等15个环节，这些环节之间、环节之内存在不同形式的浪费。
（1）库存的浪费
从表面看，卷烟库存过多会产生不必要的搬运、堆积、放置、寻找、防护处理等的浪费动作；库存还要使用过多的仓储设备，产生场地及建设的浪费；库存要产生保管费用。进一步而言，库存过多将占用大量流动资金，降低资金周转率；同时这些资金也具有机会成本的损失；在库卷烟有销售不出去和霉变的风险。物流配送中心开展精益管理，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。
（2）等待的浪费
等待就是闲着没事，等着下一个动作产生，这种浪费是肯定存在的。上下环节之间，例如卷烟在暂存区的等待；设备故障，打码设备漏打后暂停，分拣设备或者人力分拣上烟的等待；人机不均衡等造成等待的浪费。物流配送中心开展精益管理，从平衡产能入手，可以减少设备故障、品质异常等造成的停线，减少等待上的浪费。
（3）搬运的浪费
搬运是一种不产生附加价值的动作，具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，并由此带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。卷烟从高架库到暂存区，从暂存区到分拣线，不可避免存在搬运的浪费，这都需要人力投入，并且搬运还需要工具设备投入以及额外的设施空间。在卷烟搬运途中，增加了损坏、挤碰等可能性。搬运的存在必然拉低了物流中心的周转效率，有些地方甚至在节假日期间出现过二次搬运、重复搬运等现象。物流配送中心开展精益管理，通过合理布局，尽量机械化、人工化、标准化，以便于现场作业和消除搬运浪费的产生。
（4）加工的浪费
加工的浪费是指在加工过程上的投入造成企业资源浪费的情况，主要是指制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。条烟打码后包装，PE热收缩膜、标签纸、碳带使用都会造成加工的浪费。
（5）动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。动作的浪费主要因素表现为：生产场地不规划、生产模式设计不周全，生产工作不规范统一。最主要表现为异形烟分拣上动作的浪费，目前异形烟的分拣较多物流中心仍是以人工分拣为主，造成备货时间长、出库效率低。
（6）不良品的浪费
主要是指出现不良品，需要进行二次处置，浪费了时间、人力、物力等。产品的报废，不仅仅浪费了材料，还包含了制造中付出的原材料、人工、制造费用以及管理、财务费用，这些产品价值本来可以计入营业额的，但报废了，利润下降。挑选、检查、维修带来的损失，产品不良了，就存在处理、挑选、检查、维修，这一过程中的全部付出都是浪费，包含时间、人力、设备、场地、辅材等。工业企业卷烟运输造成的残烟、商业企业配送到户造成的残损，以及不良的服务等，都是不良品的浪费。
二、精益管理工具
1.“6S”现场管理
（1）“6S”的定义
“6S”包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六项内容，简称“6S”。
（2）配送中心各部门开展“6S”的职责
综合部：负责食堂、配电房、活动室、会议室、更衣室、卫生间整体的6S现场管理工作。负责中心公共场所花草的摆放和修剪；所有垃圾桶的清理；本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。
安保部：负责中心的全部安全事宜。负责中心所有灭火器的存放、使用及养护；报警器的检查及养护；监控室、门卫室的6S现场管理工作；本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。
财务核算部：负责本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。认真贯彻执行中心6S现场管理的相关规定。
仓储部：负责仓储区、中控室、叉车充电间的6S现场管理工作。负责控制好仓库的温湿度，符合相关要求；包装箱回收区域整理、托盘存放、叉车管理等现场管理；本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。
分拣部：负责分拣现场、洗地机充电间、笼车摆放的6S现场管理工作。负责对分拣设备进行清扫、清理；本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。
工程技术部：负责对设备进行维护保养。负责线路的规整，电控柜内部清理；空压机房的6S现场管理工作；本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。
送货部：负责搞好送货车辆的6S现场管理工作。负责洗车场的6S现场管理工作；停车场的6S现场管理工作；本部门所辖卫生区的6S现场管理工作。
2.看板
（1）看板的定义
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目特别是情报进行的透明化管理活动。通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等，把文件上、脑子里或现场中隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。管理看板是发现问题、解决问题非常有效且直观的手段，是优秀现场管理必不可少的工具之一。
（2）配送中心看板管理
仓储环节看板涵盖当日、当月等一定周期内的出库数量、入库数量、调拨数量、退货入库数量等数据；分拣环节看板涵盖当日等一定周期内班组的分拣量、残损量、用模量等数据；送货环节看板涵盖当日等一定周期内送货到户率、货款回收率、送货量、配送金额、电子结算成功率、退货率等数据；综合管理环节看板涵盖中心愿景、党建工作宣传等。
3. QC小组活动
（1）QC小组的定义
QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种工作的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式。
（2）QC小组的分类
QC小组一般分为问题解决型和创新型两大类。问题解决型又分为现场型、攻关型、管理型和服务型，并根据目标和途经的不同又分为自选目标型和指令性目标型。
QC小组可由同一工作现场或工作相关联的人员组成，人员是指公司高层、中层管理人员、技术人员，下至基层管理人员、普通员工。每次QC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面。
三、卷烟配送中心精益管理方法应用
卷烟配送中心开展精益管理，首先应设定物流中心精益管理目标，制定精益管理方案细则，明确精益管理方向，分级建立精益机构，强化精益改善思路，提炼得到全员共识的精益理念。
1.开展精益管理培训
专业的物流师资队伍。物流配送中心应创造良好的环境与条件，开展有效激励措施，让高技能、高学历的优秀员工到外部培训机构进行脱岗培训，到工作一线岗位进行在职锻炼，进而打造一支一流的现代化物流师资队伍。
全面的现代化物流团队。中心制订精益管理培训制度，结合工作实际，邀请专家学者、内训师进行授课，利用多种形式开展各个层次、各个岗位的精益管理培训。重点学习国家局、省市局相关文件精神、精益管理思想理念和操作方法，让各个部门、各个员工熟悉精益物流工作标准，营造整体氛围，形成一支专业技能水平更加全面、精通精益管理的现代化物流团队。
2.开展QC小组活动
将QC小组活动作为群众性技术革新的有效载体，成立QC活动小组，在各部门、班组建立相应组织，真正将员工智慧转化为企业生产力。
仓储环节可开展“6S”管理，运用装卸平台改良技术减少现场作业多余的动作、环节，保持现场的整齐与清洁，创造良好的工作环境，提高工作效率。针对现场作业的程序，制作二维构面的管理方格罗列出多余的动作、环节及其发生原因，定期召开小组讨论会，重点解决表格当中的问题，从而提高运行效率。
分拣环节重点开展耗材、耗品的分类回收管理，发挥分拣人员主动性，在节能降耗的基础上降低分拣差错率和卷烟破损率。形成“建立小组-收集数据-分析数据-找出症结-提出对策”的改善流程，召开组内会议，开展头脑风暴，找到产生问题的根源和解决的办法，使卷烟破损率同比下降。
配送环节重点围绕服务时效性，确保配送范围内所有零售商户在下单72小时之内送货到位，保证每次送货到达时间误差前后不超过20分钟，送货准确率达到100%。
3.开展优化流程
梳理卷烟仓储、分拣、监督考核等各项工作流程，审核业务流程和员工岗位作业流程设置的科学实用性，通过流程取消、合并和重排等形式，减少作业过程中的多余部分，简化作业手续，降低人工、设备、物资损耗，提高作业效率和作业质量。实现企业卷烟物流产品“零损耗”、作业“零差错”、送货“零延误”，安全“零事故”、客我“零距离”、工伤“零边界”的“六个零”精益管理目标，形成流程顺畅、快速响应、高效运作、精准服务的精益物流作业体系。
四、结语
卷烟物流配送中心开展精益管理，消除或避免不必要的浪费，利用QC小组、6S等精益管理工具强化精益物流建设，努力实现“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”的现代化物流体系。
参考文献：
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配送中心自动化 第4篇
自2006年起,Celio*公司就已经是科纳普的子公司Düricopp(缩写DFT)的客户。2011年7月,Celio*公司与Dürkopp和科纳普签署协议,委托其为昂布兰维尔的新配送中心提供自动化解决方案。科纳普所提供的周密的解决方案充分发挥了作用,为Celio*公司的流畅运行解决了后顾之忧。
项目挑战与技术要求
为提升效率、降低成本并支持不断壮大的销售网络,Celio*公司决定将位于Villetaneuse,Chambly and Croissy Beaubourg的配送中心进行合并,在昂布兰维尔建立新的配送中心。2012年,新配送中心建成,面积达30,000m2,并配有5个大仓库。在Celio*公司看来,改善员工的工作环境也是非常重要的,因此在配送中心设计时,重点考虑工作台须符合人体工程学设计。
建立新仓库的基本技术要求包括:在需要顾及仓库存储的高度灵活性,简化存储流程以及降低货物成本情况下,进行规模宏大的设计,同时还包括优化物流链和货物供应质量。Celio*公司的物流活动包含三个大的实物流和三个销售网络,通过使用自动化解决方案,物流运作已得到优化提升。
1. 实物流
(1)服装存储
如果店内来了新款服装,那么此款式必须在昂布兰维尔仓库有存货,存量需占到总体库存的20%。衣服通过标准的包装箱运输(一种款式,不同的颜色和大小)并采用越库作业流程。
(2)叠衣补给
叠衣补货量需占到存量的80%,在衣服销售周期内,确保快速地补给到零售店中。
(3)挂衣补给和存储
需有独立的挂衣仓库,衣服存放在包装袋中并悬挂在衣架上,通过人工从货架上拣选衣服。
2.销售网络
(1)店铺网络
法国地区的分支网络店面每天收货。
(2)出口
法国之外的一些店面可以每天收货,其余店面每周收货一次。
(3)电子商务
对于大多数的在线订单,多件服装可能是不同人分别下单,订单处理则在一天内完成。
解决方案
凭借端到端的系统方式以及主打的OSR Shuttle TM穿梭存取系统和快速分拣机,科纳普解决方案得到Celio*的赞同认可。此模块化的解决方案恰当地配置在可以使用自动化设备的区域,同时使手工操作区域更加符合人体工程学,进而提升了工作效率。此系统能适应变化多样的订单结构,以合理的投资达到最高的回报率。
下述系统保证了Celio*公司新配送中心的流畅运行,见图1。
主要流程及核心设备
1.叠衣区
(1)到货
货物通过运输车辆送到货区的坡道上,多数情况下货物是带有托盘运输的。货物经过测重仪称重后录入仓库管理系统。此系统会为每件货物分配充足的存储空间,货物可以存放在静态货架或高架库托盘货位上。
(2)整箱拣选
每天运送到店面的整箱货物上都贴有标签,标明是采用M.C.T.D.射频技术拣选取得。员工根据订单从地堆托盘上的纸箱中完成整箱拣选。
(3)发货准备
装满货物的箱子自动封箱并贴上发运标签,为稳固起见,最后使用塑料薄膜包装。
(4)发货分拣
在发货区,箱子根据销售渠道自动分拣,并派送到发货坡道上。
整个作业流程所使用的主要物流设备和系统如下:
(a) OSR Shuttle TM穿梭存取系统和快速拣选台
OSRShuttle TM穿梭存取系统有两排货架,共20层,可提供22400个货物箱空间,最大负载箱重达35公斤。穿梭车在各层货架间行走存取货物箱,不满箱的货物安全高效地存储在OSR Shuttle TM穿梭存取系统中。
为轻松准确地拣选货物,系统配置了8个快速拣选台。员工在工作台前将拣选准备好的衣服放到分拣托盘上。快速拣选工作台的设计基于职业健康发展的最新成果,并将人体工程学与操作效率相融合。
货物拣选按照货物到人的原则进行:所需的货物箱由穿梭存取系统自动提取,以最佳的高度输送到快速拣选台最合适的位置。员工从箱子中挑选出所需的衣服,将其放在拣选容器上。按灯拣货显示屏可以帮助员工高效地按顺序处理衣服,每小时可拣货800件。
工作台的用户操作界面简单易懂,并提供触屏操作。在Celio*仓库设计时,重点考虑了端到端的色彩和设计理念。公司的颜色红、灰、黑、白应用到了整个仓库设计中,快速拣选工作台和穿梭存取系统包括货物箱也都使用了此类颜色方案。
(b)落袋分拣机
落袋分拣机拥有680个货物出口,可以自动地按顺序处理货物。分拣机从托盘存储系统中收取整箱货物,或从穿梭存取系统中收取部分货物(剩余货物退回穿梭存取系统中储存)。员工在8个工作台上,将衣服一件一件地放到分拣托盘上。
分拣机每小时可处理15000件,通过分拣机上的下落翻板将衣物准确地输送到680个出口下的箱子中。分拣机有两部分托盘,如果需要,一个托盘上可以放两件衣服。KiSoft系统可以同时处理衣服,保证8个进货口的衣服能平稳分配,发挥出最大效能,高达15000件/小时。分拣机有货物满箱监控功能,一旦货物装满箱子,会有指示灯亮起。员工将装满的箱子推送到传送带上送至发货准备区。
落袋分拣机的巨大优势在于:所有的订单都能通过此系统高效、可靠并自动地进行单独的系统订单结构和销售渠道(店面、出口或电子商务)处理。落袋分拣机的设计也采用了Celio*的主色彩红、黑、灰、白。
(c)软件系统
在软件方面,科纳普为Celio*配备了综合性的打包软件,Celio*提供主系统。科纳普的KiSoft和KiSoftSRC仓库控制系统,用于控制和管理OSR Shuttle TM穿梭存取系统。KiSoft软件系统实现了OSR ShuttleTM操作的可视化。除此之外,还配备了先进的PLC系统S7。一体化的软件设计使Celio*可以简化仓储管理,便捷访问数据及可视化查询故障状况。
2. 挂装区
Celio*设立一个6000平方米的独立仓库用来处理挂装衣服,此区域配有Dürkopp Frdertechnik公司的先进模块化滑车技术,由Dürkopp法国办事处CMC负责实施安装。滑车系统每小时可处理50000件衣服。挂装衣服须手工在多层仓库中拣选。挂装区也采用端到端的方式。所有系统由Dürkopp和CMC提供。
成功的要素
此项解决方案之所以能够在九个月内圆满完成,源于科纳普与Celio*公司的密切合作。该解决方案使Celio*公司在应对流量变化方面更加灵活,减少了每件产品的物流费用,同时极大改善了产品的供应质量(错误率降低到千分之三)。
通过使用先进的、人体工程学设计的快速拣选工作台,员工的工作条件得到了极大的改善。货物到人模式在最大限度节省人力的情况下高效处理订单。OSR Shuttle TM穿梭存取系统能够安全高效地存储叠衣,让存储更加方便快捷,使仓库管理更加可靠。OSR Shuttle TM和快速拣选工作台将安全、灵活、高效、快速、人体工程学融合在一起,这些都是Celio*公司决定引进这些物流设备的重要因素。
配送中心流程（模版） 第5篇
配送中心的种类很多，因此内部的结构和运作方式也不相同，一般来讲，中、小件品种规格复杂的货物，具有典型意义，所以配送中心的一般流程是以中、小件杂货配送为代表。由于货种多，为保证配送，需要有一定储存量，属于有储存功能的配送中心，理货、分类、配货、配装的功能要求较强，但一般来讲，很少有流通加工的功能。
这种流程也可以说是配送中心的典型流程，其主要特点是：有较大的储存场所，分货、拣选、配货场所及装备也较大。
一、不带储存库的配送中心流程
有的配送中心专以配送为职能。而将储存场所，尤其是大量储存场所转移到配送中心之外的其他地点，专门设置补货型的储存中心，配送中心中则只有为配送备货的暂存，而无大量储存。暂存设在配货场地中，在配送中心不单设储存区。
这种配送中心和第一种类型配送中心的流程大致相同，主要工序及主要场所都用于理货、配货。区别只在于大量的储存在配送中心外部而不在其中。
这种类型的配送中心，由于没有集中储存的仓库，占地面积比较小，也可以省却仓库、现代货架的巨额投资。至于补货仓库，可以采取外包的形式，采取协作的方法解决，也可以自建补货中心，实际上在若干配送中心基础上，又共同建设一个更大规模集中储存型补货中心。还可以采用虚拟库存的办法来解决。
二、加工配送中心流程
加工配送中心也不是-个模式，随加工方式不同，配送中心的流程也有区别。
这种配送中心流程的特点，以平板玻璃为例，进货是大批量、单(少)品种的产品，因而分类的工作不重或基本上无需分类存放。储存后进行加工，和生产企业按标准、系列加工不同，加工一般是按用户要求。因此，加工后产品便直接按用户分放、配货。所以，这种类型配送中心有时不单设分货、配货或拣选环节；配送中心中加工部分及加工后分放部分占较多位置。
三、批量转换型配送中心流程
这种配送中心流程是批量大、品种较单一产品进货，转换成小批量发货式的配送中心，不经配煤、成型煤加工的煤炭配送和不经加工的水泥、油料配送的配送中心大多属于这种类型。
配送中心自动化 第6篇
卷烟配送是烟草物流的一项主要业务,在配送中心的内部作业中,分拣作业是极其重要的一个环节。据有关资料统计,分拣作业成本约占配送中心总作业成本的60%~80%,分拣时间约占整个配送中心作业时间的40%~60%,由此可见,分局作业的成本、速度和质量直接影响整个配送中心的信誉和生存,合理规划和设计分拣作业系统对提高配送中心的作业效率和服务水平具有决定性的影响。
2 卷烟配送自动分拣系统分析
2.1 卷烟自动分拣作业流程及分拣模式
卷烟分拣作业就是依据顾客的订货要求,尽可能迅速、准确地将卷烟从其储位或其他区域拣取出来集中的作业过程。卷烟自动分拣系统[1]一般由控制装置、储存区、分拣区三大部分组成。其作业流程如图1所示。
通常基本分拣单位可分为托盘(P)、件(C)、单品(B)三种。卷烟在配送中心通常放置在托盘上,以托盘为存储单元进行储存,而卷烟的分拣单位为条烟和件烟,因此卷烟的分拣模式一般可设为P→C+B。
2.2 订单EIQ分析
卷烟配送在进出货量的特性上,常有出货日程不确定,前置时间短、出货量变化大等现象,而且出货品种繁多,订单资料量大,往往使规划分析者无从下手,一般分析者在无法深入分析的情况下,常用总量或平均量来概括估计相关需求条件,往往与实际的需求变动产生很大的差异。若能掌握数据分析的原则,通过有效的资料统计,以及进一步的相关分析,将能使分析的过程简化,并可把握实际有用的信息。
EIQ分析[2,3](订单品项数量分析)首先是由日本铃木震先生倡导提出的,所谓EIQ就是利用“E-Order Entry(订单)”、“I-Item(品项)”、“Q-Quantity(数量)”这三个物流关键要素,来研究配送中心的需求特性,对配送中心进行规划设计。
在进行订单品项数量分析时,首先必须考虑时间的范围与单位,在以某一工作天为单位的分析数据中,主要的订单出货资料可以进行分解成表1格式,并由此展开EQ、EN、IQ、IK四个类别的分析。
注:Q1(订单E1的储货量)=Q11+Q12+Q13+Q14+Q15+…;q1(品项I1的出货量)=Q11+Q21+Q31+Q41+Q51+…;N1(订单E1的出货项数)=计数(Q11,Q12,Q13,Q14,Q15,…)>0者;K1(品项I1的出货次数)=计数(Q11,Q21,Q31,Q41,Q51,…)>0者;N(所有订单的出货总项数)=计数(K1,K2,K3,K4,K5,…)>0者;K(所有产品的出货总次数)=K1+K2+K3+K4+K5+…。
主要分析项目及意义如下:
(1)订单量(EQ)分析:单张订单出货数量的分析,可用于决定订单处理的原则、分拣系统的规划,并影响出货方式及出货区的规划,通常以单一营业日的EQ分析为主。
(2)订单品项数(EN)分析:单张订单出货品项数分析,分析产品的重要程度及运量规模。可用于储存系统的规划选用、储位空间的估算,并影响分拣方式及分拣区的规划。
(3)品项数量(IQ)分析:每单一品项出货总数量分析,对订单处理的原则及分拣系统的规划有很大的影响,并将影响出货方式及出货区的规划。
(4)品项受定次数(IK)分析:单一品项出货次数分析,对于了解产品的出货频率有很大的帮助,主要功能可配合IQ分析决定储存区与分拣系统的选择。
由EQ/EN/IQ/IK综合分析,即可确定卷烟配送中心的整体布局及规划。
2.3 自动化分拣作业与设备
在现阶段配送中心分拣系统规划中,多采用电子信息拣选方式,下面就其中电子标签辅助拣选与自动拣选两种方式作简单介绍。
2.3.1 电子标签辅助拣选。
电子标签辅助拣选是一种计算机辅助的无纸化的拣选系统,原理是在每一个货位安装数字显示器,利用计算机的控制将订单信息传输到数字显示器内,拣货人员分拣数字显示器所显示的数字拣货,拣完货之后按确认钮即完成拣货作业,也叫电子标签拣货[1]。电子标签的拣货能力为每小时120~180件。
2.3.2 自动拣选。
拣选动作由自动机械负责,电子信息输入后自动完成分拣作业,无需人工介入。卷烟自动分拣设备至今已经发展了三大类:自动分拣机分拣、机器人分拣和自动分流输送机分拣。自动分拣机式卷烟自动化分拣作业中最常用的自动化分拣设备,主要有通道分拣机、卧式分拣机、塔式分拣机等。
塔式分拣机又叫A型自动拣选系统,包括放置烟条的货架,烟条自动拨头以及其下端的自动输送设备等装置。货架上的烟条按品种分别堆码,一般一个货格码放同品牌。其分拣效率可达2~5条/秒。
通道分拣机包括缓存通道,烟条自动拨头以及其下端的自动输送设备等装置。其最大的特点是件烟补货,可以一次单条自动拨烟,也可以一次拨5条烟,其分拣效率可达0.3秒/条。通道分拣机是解决销售量大卷烟品牌的自动分拣的关键设备,其优点是自动分拣效率高,件烟补货,能科学地实现自动补货作业,其缺点是设备结构复杂,成本高。
卧式分拣机结构与塔式分拣机类似,每个格口可进行一个品牌卷烟的分拣作业,根据分拣卷烟品牌的多少,我们可以组合相应数量的卧式分拣机组成卧式分拣系统。但是它和塔式分拣机相比的优势在于补烟,塔式分拣机需要人工补烟,劳动强度大,但是卧式可以经通道智能补货小车进行补货,每个智能补货小车负责一定数量的卧式机群,能够精确定位到每个格口,并很好地把烟送进格口。但还只是适合于需求比较少的烟的品牌,不能满足需求比较大的品牌的烟分拣。
每种分拣机都有自身的优势,可以根据配送中心的需求进行组合使用。
3 卷烟配送自动分拣系统的规划设计
3.1 卷烟配送自动分拣系统的规划概况
对于某一卷烟配送中心,由其销售资料可知其平均每天分拣量为1 400大箱(1大箱=5件),日最大分拣量为2 000大箱,日均配送户5 600户,总品牌数为178,日均分拣品牌为135个,前40个品牌的日分拣量占总分拣量的80%,其余品牌占20%。通过对配送中心100个抽样订单进行的EIQ综合分析,其结果如表2。
分析结论:由EQ/EN/IQ/IK综合分析可知,此配送中心属于一般型配送中心,故采用不同的拣选方式进行拣选策略组合。
3.2 复合式卷烟分拣系统
根据EIQ分析结果及各分拣机的特点,将通道式分拣机和卧式分拣机设置在同一工作平面,用皮带输送线系统将两种分拣机有机结合在一起,形成一条完整的复合式分拣系统[4]。该复合式分拣系统由16台通道式分拣机(每次限出烟5条),96台卧式分拣机(每次出烟1条)组成,如图2所示,单机效率可达14 000~19 500条/小时。
对于销售量大的品牌,订单需求为5的倍数时采用通道分拣机分拣,对于1~4条的零条烟则采用卧式分拣机分拣,最后进行并单;而销售量小的品牌则只用卧式分拣机分拣。根据该配送中心的销售资料可知,其总共需要4条这样的复合式分拣系统流水线,剩余的日分拣量只占总分拣量4%的C类品牌及整件烟均作为异型烟处理,由人工完成。
分拣系统每天工作7小时,分拣能力校核计算如下:
设备日最大分拣能力:
4线×19 500条/小时/线×7小时=546 000条/日=2 184大箱/日>2 000大箱/日。
设备日均分拣能力:
4线×14 000条/小时/线×7小时=392 000条/日=1 568大箱/日>1 400大箱/日。
3.3 卷烟配送中心自动分拣系统的总体规划与设计
结合实际配送中心内部结构与其它系统分布情况,该配送中心分拣系统总体布局如图3所示。
卷烟自动分拣系统是近期开发并已投产的新型自动化配烟系统,包含了自动件烟供件、自动装填条烟、自动分拣配货、自动包装等多种功能。件烟由件烟提升机从楼上的仓库中运送到汇总补给线,根据扫码得到的信息由控制系统决定件烟的流向,在通道补给支线和卧式补给支线前端设置人工开箱。通道分拣机自动补烟,由推烟气缸将件烟推进通道分拣机缓存通道,卧式分拣机自动补烟则需经过自动补烟小车,将件烟送进卧式分拣机缓存格口。经自动分拣喷码后,按单自动塑膜包装。
4 结论
分拣系统在卷烟配送中占有重要的地位,通过对配送中心订单资料的分析,规划设计了卷烟自动分拣系统,弥补了现有卷烟分拣系统的不足,进一步提高了卷烟分拣作业效率,降低了工人劳动强度,更加符合卷烟分拣的特点。
摘要：分拣系统是配送中心的核心环节,论文介绍了配送中心分拣系统规划的基本理论,其中包括拣选基本单位、作业方法、拣选信息和拣选设备等内容;概述了基于配送中心系统规划的订单资料EIQ分析思想,在订单资料分析的基础上对某卷烟配送中心分拣作业系统进行了规划设计,设计出一套复合式卷烟自动分拣系统,它弥补了现有卷烟分拣作业模式的缺陷,提高了卷烟分拣作业的效率,降低了工人的劳动强度。作为一种先进的分拣系统,它实现了准确、快捷、合理的条烟分拣。
关键词：EIQ分析,配送中心,自动分拣系统,规划设计
参考文献
[1]王转,程国全.配送中心系统规划[M].北京:中国物资出版社,2003.
[2]Suzuki S.EIQ graph represents order picking character[C]//Proceedings of the 1995 18th International Conference on Comput-ers and Industrial Engineering,ICC&IE,Japan.1985:197-208.
[3]陈宁宁.面向卷烟配送中心拣选系统EIQ分析[D].济南:山东大学(硕士学位论文),2005.
配送中心自动化 第7篇
关键词：卷烟物流中心,联合工房,预作用系统,湿式系统,设计流量
某卷烟物流配送中心总用地3.53 hm2, 总建筑面积40 699.96 m2, 由联合工房与服务配套设施组成, 配套服务设施包括生产管理及生活辅助用房, 车棚、停车场等。消防涉及到的主要建筑物为联合工房和生产管理及生活辅助用房。消防系统设置了灭火器、消火栓灭火系统、自动喷水灭火系统。本文主要介绍联合工房和生产管理及生活辅助用房的自动喷水灭火系统的设计。
1 自动喷水灭火系统的选择
GB 50084—2001自动喷水灭火系统设计规范 (2005年版) (以下简称《喷规》) 中对自动喷水灭火系统定义为:“由洒水喷头、报警阀组、水流报警装置 (水流指示器或压力开关) 等组件, 以及管道、供水设施组成, 并能在发生火灾时喷水的自动灭火系统”。按报警阀的形式分类, 可分为湿式系统、干式系统、预作用系统和雨淋系统等。湿式系统、干式系统在开放一只喷头后自动启动;预作用系统、雨淋系统则在火灾自动报警系统报警后自动启动。
1) 联合工房自动喷水灭火系统的选择。联合工房主要分为分拣车间、高架仓库、联合工房夹层和地下车库 (战时为人防工程) , 见图1。其中分拣车间和高架仓库各自为一个防火分区, 面积分别为4 323 m2和2 232 m2;联合工房南侧夹层为一个防火分区, 面积为1 284 m2;北侧夹层1层, 2层各自为一个防火分区, 面积分别为1 998 m2, 1 488 m2;地下车库分为三个防火分区, 面积分别为2 846 m2, 1 516 m2, 488 m2。各种品牌的成品烟成箱包装, 经自动化分拣设备归类, 存放于高架仓库内, 整个物流工艺主要由程序控制。根据GB 50016—2006建筑设计防火规范中火灾危险性分类, 分拣车间属于丙类厂房, 高架仓库属于丙类仓库。根据《喷规》规定, 高架仓库火灾危险等级属于仓库危险Ⅰ级;分拣车间、联合工房夹层、地下车库火灾危险性等级属于中危险Ⅱ级。高架仓库内堆放的物品具有量大价高, 且物品遇水后损失严重的特点。故高架仓库内自动喷水灭火系统采用预作用系统。分拣车间、联合工房夹层、地下车库均设置湿式自动喷水灭火系统。
2) 生产管理及生活辅助用房自动喷水灭火系统的选择。生产管理及生活辅助用房为高层建筑, 地上9层, 建筑高度为42.15 m, 总建筑面积约7 994 m2, 每层楼为一个防火分区。其火灾危险性等级属于“中危险Ⅱ级”, 设置湿式自动喷水灭火系统。
2 设计参数
1) 设计流量。联合工房高架仓库房屋净空高度为22 m, 货架共9层。仓库区域顶部按照“仓库危险Ⅰ级”进行设计, 设计喷水强度为12 L/ (min·m2) , 喷水时间1.5 h, 作用面积200 m2, 采用K=115闭式喷头, 工作压力不小于0.1 MPa, 设计流量为55 L/s。根据《喷规》第5.0.7条的规定, 高架仓库应设置货架内置喷头, 且“宜自地面起每4 m高度处设置一层货架内置喷头”。该高架仓库内单层货架高度2.2 m, 故自地面起每两层货架设置一层货架内置喷头, 共设4层喷头。管网配水主干管设于高架仓库顶部;配水立管设于每排货架中心, 自上而下穿越货架隔板;配水横支管沿货架方向布置于单层货架顶部。系统采用K=115闭式喷头, 工作压力不小于0.1 MPa, 货架内开放喷头数量14只, 设计流量为30 L/s。根据《喷规》9.1.5条规定:设置货架内置喷头的仓库, 顶板下喷头与货架内喷头应分别计算设计流量, 并应按其设计流量之和确定系统的设计流量。故高架仓库自动喷水灭火系统总设计流量为85 L/s。货架喷头平面图见图2。
分拣车间净空高度为9.3 m, 已超过“非仓库类高大净空场所”的设计高度范围, 故根据《喷规》第5.0.6条的规定, 分拣车间按照“仓库危险Ⅰ级”进行设计, 采用早期抑制快速响应喷头, 流量系数K=360, 作用面积内开放喷头12只, 喷头最低工作压力0.15 MPa, 喷水时间1.5 h, 设计流量为100 L/s。联合工房夹层、地下车库、生产管理及生活辅助用房按“中危险级Ⅱ级”进行设计, 设计喷水强度为8 L/ (min·m2) , 喷水时间1 h, 作用面积160 m2, 采用K=80闭式喷头, 工作压力不小于0.05 MPa, 设计流量30 L/s。
2) 水泵的流量和扬程。自动喷水灭火系统加压泵设置于生产管理及生活辅助用房一层消防泵房内, 为半地下结构;消防泵房外设一座地下式消防水池, 有效容积864 m3。预作用系统和湿式系统共用加压泵;加压泵从消防水池取水。为保证系统平时的压力及消防时前10 min的水量, 在生产管理及生活辅助用房屋顶水箱间内设18 m3消防水箱及增压稳压装置。自动喷水灭火系统的设计流量取各个区域设计流量的最大值, 为100 L/s。综合喷头的工作压力、流量系数、设置高度、管道损失等因素, 该系统最不利点喷头位于生产管理及生活辅助用房顶层。经计算确定, 水泵扬程为90 m。设计选用自动喷水灭火系统加压泵3台 (2用1备, 单台Q=50 L/s, H=90 m) 。生产管理及生活辅助用房, 联合工房内地下车库、联合工房夹层发生火灾时, 只启动1台加压泵;高架仓库、分拣车间发生火灾时, 则启动2台加压泵。
3) 报警阀组。联合工房自动喷水灭火系统的报警阀组设于地下车库报警阀间。高架仓库设2套预作用报警阀组, 分拣车间和联合工房夹层设2套湿式报警阀组, 地下车库设1套湿式报警阀组。生产管理及生活辅助用房自喷系统的报警阀组设于一层报警阀间, 共2套报警阀组。
3 系统控制
1) 湿式系统控制。稳压泵装置和报警阀组的压力开关均可自动启动加压泵。水泵也可在消防控制中心和泵房内手动启停。加压泵开启后, 只能手动停泵。工作泵和稳压泵的运行情况用红绿灯显示于消防控制中心和泵房内的控制屏上。报警阀组、信号阀和各层水流指示器, 动作讯号都显示于消防控制中心。2) 预作用系统控制。预作用报警阀的开启由电气自动报警线路控制, 当两路火灾探测器都发生火灾报警后, 报警阀的控制腔泄水管上的电磁阀打开, 腔内水压下降, 阀瓣被打开, 阀上的压力开关动作, 自动启动加压泵和电动快速排气阀, 向管网充水, 系统转变为湿式系统, 同时水力警铃声响报警。喷头可自动确认火灾是否发生:若有火灾, 则喷头开启, 喷水灭火;若为误报, 则喷头不动作不喷水, 待人工确认误报后关闭水泵, 排空管网, 恢复为预作用状态。报警阀为双连锁控制, 仅有喷头开启不能自动启动报警阀和水泵, 只有探测装置和喷头都动作才能实现喷头喷水灭火。
4 建议
卷烟物流中心的联合工房, 无论是高架库房还是分拣车间, 其建筑面积及净空高度, 均有超出常规自动喷水灭火系统的设计范围。随着现代物流业的高速发展, 类似的高大空间厂房和高架仓库会越来越多, 相应的对消防的要求会越来越高, 希望以后能研究出更加智能、可靠, 更适合高大空间的消防系统, 确保高大空间厂房的生产和人员安全。
参考文献
[1]GB 50016—2006, 建筑设计防火规范[S].
[2]GB 50084—2001, 自动喷水灭火系统设计规范 (2005年版) [S].
[3]YC/T 335—2010, 卷烟物流配送中心设计规范[S].
[4]YC/T 205—2006, 烟草及烟草制品仓库设计规范[S].
[5]GB 50067—97, 汽车库、修车库、停车场设计防火规范[S].
[6]GB 50140—2005, 建筑灭火器配置设计规范[S].
配送中心自动化 第8篇
多车场多配送中心的军用物资配送问题是单车场单配送中心物资配送问题的推广,多车场车辆配送问题与单车场的车辆配送问题相比,其求解过程更要复杂。因此,多车场多配送中心的军用物资配送运输优化问题就显得非常重要,这类问题有着很强的应用背景。
1 问题的描述与数学模型的建立
1.1问题的描述
将车场、配送点、用户点以及转运点都视为同一个网络上的节点,车场、配送点、用户点以及转运点之间的单位运费都视为连接相邻2个节点之间弧上的权值,则一般运输网络上的多车场多配送中心物流配送运输问题可描述如下:
在n个节点的无向连通运输网络中,节点ia(a=1,2,,l)是配送点,其存储的物资量为aiα(α=1,2,,l);jβ(β=1,2,,m)是用户点,相应的需求量为bjβ(β=1,2,,m);
1.2数学模型的建立
在n个节点的网络上,首先做如下约定:xij表示第i个节点到第j个节点的载货量;zkiα表示第k个车场到第α个配送中心的车辆数;hjβk表示第β个用户点到第k个车场的车辆数;
。建立数学模型如下:
式中:xij≥0(i,j=1,2,,n) ; zjβkhjβk∈正整数,且k=1,2,,p;α=1,2,,l;β=1,2,,m; y∈{0,1}(i,j=1,2,,n)。
目标函数中的
2 问题的算法
2.1已有算法分析
在多车场多配送中心物流配送问题的现行研究中,国内外的不少学者己经取得了一些成果。在国外,Laporte[1], Tillman[2], Golden[3]等学者针对不同约束的多车场问题提出了不同的启发式算法。在国内,郭耀煌、李军[4] 和邹彤、李宁、孙德宝[5]等人对于国内目前多车场问题的处理方法进行了综述。从中可以看出,目前国内外对于多车场的物流配送问题现有的算法中一般要求车辆必须返回原车场,这在单车场配送路线问题中没有什么影响,但是对于多车场配送路线问题来说,由于所有车场都处在一个网络系统中,这样就不能对全局进行优化,而只是一种粗略的近似、一种局部优化。
2.2算法的基本思路
根据现有多车场多配送中心物流配送问题的描述,结合现实中的问题,本文提出在有车辆载重量限制的条件下,车辆首先同时从所在的车场出发到邻近的配送中心统一装载物资,然后根据用户的需求量分别配送,完成配送任务后就近返回车场的问题。本文所给出的多车场多配送中心问题的算法是借助于文献[4,5]中所提出的Floyd算法的思想,其基本思路是首先利用Floyd算法找出所有车场、配送点以及用户点中任意2个节点之间的最小费用路径,并按各最小费用路径调运各车场的车辆到配送点,并逐个将各配送点的物资依次运往各用户点,从而得到初始可行的配送方案。
2.3算法的具体步骤
多车场多配送中心军用物资配送运输问题具体的算法步骤如下:
1) 输入cij(i,j=1,2,,n),aiα(α=1,2,,l),bjβ(β=1,2,,m),dij=cij,k=1,rij=j(i,j=1,2,,n) 当节点i与j不相邻时,cij=∞;当i=j时,cij=0 。
2) 若
3) 若k<n,则k:k+1,转到2);否则(k=n),α:=1,转到4)。
4) v:=1,ξ:=1010。
5)若diαgvξ,则ξ:diαgv ,转到6);否则(diαgv>ξ),转到6)。
6) 若v<p,则v:=v+1,转到5);否则(v=p),s:=iα,β:=1,xst:=0,转到7)。
7) 若aiα≥bjβ,则θ:=bjβ,aiα:=aiα-θ,bjβ:=0,转到8);否则(aiα<bjβ,则ɘ:=aiα ,bjβ:=bjβ-θ,aiα:=0,转到8)。
8) t:=rsjβ。
9) 若xst+θw,则xst:=xst+θ,转到15);否则(xst+θ>w),转到10)。
10) s:=t,v:=1,q:=1,△e:=0,ξ′:=1010。
11) 若dtgvξ′,则ξ′:=dtgv,转到12);否则(dtgv>ξ′),转到12)。
12) 若v<p,则v:=v+1,转到11);否则(v=p),gq:=gv,转到13)。
13) 若q<p,则q:=q+1,转到10);否则(q=p),t:=gq,Δe:=Δe:+1,转到14)。
14) 若e+Δef,转到16);否则(e+Δe>f) ,则q:=q+1,转到16)。
15) 若t≠jβ,则s:=t,转到8);否则(t=jβ),转到16)。
16) 若α=l且β=m,转到19);否则,转到17)。
17) 若aiα>0,则β:=β+1,转到4);否则(aiα=0),转到18)。
18) 若bjβ>0,则α:=α+1,转到4);否则(bjβ,α:=α+1,β:=β+1转到4)。
19) 若xij>xji,则xij:=xij-xji,xji:=0;否则(xijxji),xji:=xji:=xji-xij,xij:=0(i,j=1,2,,n)。
20) 若 xij=xji=0,dij=dji=cij;否则(max{xij},xji>0),当xij>0时,dij:=cij,dji:=-cij,当xji>0,dij=-cij,dji:=cij,rij:=j(i,j=1,2,,n);k:=1。
21) 若
22) 求
23) t:=rsu。
24) 若xts>0,则λ:=min{λ,xts,转到25);否则(xts=0),转到25)。
25) 若t≠u,则s:=t,转到23);否则(t=u),s:=u,转到26)。
26) t:=rsu。
27) 若xts>0,则:xts:=xts-λ,转到28);否则(xts=0),xst:=xst+λ,转到28)。
28) 若t≠u,则s:=t,转到26);否则(t=u)转到20)。
29) 若k<n,则k:k=k+1,转到26);否则(k=n),停。
算法注释:
(1)步骤1)和步骤2)、步骤20)和步骤21)中的rij(i,j=1,2,,n)起路标的作用,表示在节点i到节点j的路径上,节点i首先应该到达的节点是rij。
(2)步骤2)和步骤3)执行的是一种改进的Floyd算法,其不但计算出了任意两个节点之间的最小费用路径值,而且记录了任意两个节点之间的最小费用路径走向。
(3)步骤4)至步骤18)是沿最小费用路径按照供需要求安排各车场、配送点以及用户点之间的运量,获得初始可行解。
(4)步骤20)至步骤29)是寻找可以对可行解进行改进的调优负回路,并沿调优负回路改进可行解,直到达到最优为止。
3 实例仿真
3.1条件的假设
已知一个网络的连通情况及相邻2节点间的单位运费(元)如图1所示,其中③、④、⑨是车场,各配送点的存储量以及各用户点的需求量分别如表1所列,车场原本各停有3辆车,最多可以容纳4辆车,并且单车装载量为30 t。节点i与节点j之间空驶路段的费用为εij(i,j=1,2,,10)。问:在保证每个车场车辆数不为零的情况下,如何从各个车场派遣车辆,并合理安排行车路线,使完成所有配送任务的总费用最少?
3.2问题的求解
首先,设常量εij(i,j=,1,2,,10)相当于运载1 t物资由节点i到节点j的费用,即节点i与节点j之间的单位运费。由步骤1),得到(dij/rij)nm,见表2所列。
由步骤2)和步骤3),得到(dij/rij)nm,见表3所示列。
根据表3指出的各车场、配送点以及用户点之间的最小费用路径分配车辆以及运量,即执行步骤4)至步骤18),得到初始可行解为:
x14=20 t,x21=60 t,x25=l0 t,x45=20 t,x47=l0 t,x54=10 t,x65=l0 t,x7、10=40 t,x86=30 t,x87=30 t,其余的xij=0。
行车路线分别为:③②①④,③②①④⑤③,③②⑤③,⑨⑧⑥⑤④⑦⑩⑨,⑨⑧⑦⑩⑨。此时完成所有配送任务的总费用为153 6 元。
按照步骤19)调整运量之后得到:
x14=20 t,x21= 60 t,x25=l0 t,x45=10 t,x47=l0 t,x65=l0 t,x7、10=40 t,x86=30 t,x87=30 t,其余的xij=0。
由步骤20),得到(dij/rij)nm ,见表4所列。
执行步骤21)、步骤22) ,步骤29),直到 时, 中出现 ,见表5所列。
说明网络中存在一条可调整降费的回路:⑧⑦④①②③⑥⑧,如图2所示。
沿回路调整各节点之间的运量,即执行步骤23)至步骤28),得到这条回路上新的可行解,如图3所示。因此,整个配送网络上新的可行解为:
x14=10 t,x21= 50 t,x23=l0 t,x25=l0 t,x36=10 t,x45=10 t, x65=l0 t,x7、10=40 t,x86=20 t,x87=40 t,其余的xij=0。
行车路线分别为:③②①④,③②①④⑤③,③②⑤⑧,⑧②③⑥③,⑨⑧⑥⑤③,⑨⑧⑦⑩⑨。此时完成所有配送任务的总费用为1395元,费用值减少了141元。
重复执行步骤20)至步骤29),直到(dij/rij)nm 中的dij=0(i,j=1,2,,n)。最终的行车路线分别为:③②①④,③②①④⑤③,③②⑤③,⑨⑧⑥③,⑨⑧⑦⑩⑨。最终完成所有配送任务的总费用为1 202元,费用值减少了334元。
4 结束语
本文主要研究了多车场多配送中心的物流配送问题,并将其归类为离散型的配送车辆路线问题。对于多车场多配送中心的物流配送问题提出一种适用于一般网络的求解方法,并且考虑到运送效率,将传统做法中“要求配送车辆在执行完配送任务后返回原车场”的规则改为“配送车辆在执行完配送任务后,在车场允许的情况下,可以返回就近的车场”,并通过实例验证了求解模型及其算法的可行性。
摘要：针对多车场多配送中心的军用物资配送问题,在一般网络上提出了一种在有车辆载重量限制的条件下,车辆首先同时从所在的车场出发到邻近的配送中心统一装货,然后根据用户的需求量分别送货,完成配送任务后就近返回车场的算法。
关键词：多车场多配送中心,军用物资配送,配送运输
参考文献
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[4]郭耀煌,李军.车辆优化调度问题的研究现状评述[J].西南交通大学学报,1995,30(4):376-382
从配送中心到供应链中心 第9篇
上海华联超市物流有限公司是华联超市股份有限公司于2002年6月改制组建的具有独立法人资格的物流公司。公司坐落在上海市市级物流园区普陀区桃浦西北物流园区内,其地理位置优越,经济发展迅速,商务活动量大,商业网点和交易市场繁荣发达,公司在连锁超市商品的配送方面,实力雄厚,经验丰富,基础扎实,能承担多种客户的物流业务。
着眼未来,华联物流公司为提升自身的核心竞争力、打造一个运作流畅、反应快速、成本低、配送差错率小的现代化物流中心,公司领导把“物流提升项目”作为2007年的重要项目来抓。2007年5月,在与众多国际知名公司投标的角逐中,海鼎公司HDWMS系统以其高效的标准业务流程、多样的例外流程解决方案和适合企业个性化业务的解决方案与华联的发展战略目标一致而入选。
二、项目实施过程
1、需求调研与个性化功能开发
海鼎在深入把握华联超市各业务本质的同时通过对华联超市物流中心、商品部、财务部、加盟部、营运部、门店、以及各软件供应商的多次深入沟通,掌握了华联超市的发展战略目标与业务现状。海鼎的标准业务流程模型,对此阶段工作的顺利进行,提供了坚实基础。项目组根据华联超市的战略发展目标,设计了新的管理与业务模式,并设计了从现状到目标模式的变革方案与执行方案。海鼎物流系统成熟的软件,基本上满足了华联物流的大部分需求。对个性化需求部分,项目组根据讨论结果,先形成详细的系统开发设计文档,然后与华联信息部工程师沟通、确认,一致通过后,提交技术人员进行开发。
2、仓库规划与设计
业务模型确定后,项目组分几条线并行推进,华联各部门行动起来,执行业务调整,定期汇报进展。海鼎开发部集中调动人员,突击开发个性化需求,加快进度,配合华联紧迫的上线时间要求。海鼎物流咨询组,赴物流中心,展开全面、详细的仓库规划与设计工作,设计了仓库布局图、货架调整方案、拣货作业模式确定、系统切换方案等。
3、系统实施准备
上线前进行系统的培训,按业务流程分为定货、收货、配货、装运、退货等几个大的模块来培训,增强了培训的针对性。在培训过程中,不但讲解系统的功能,而且更详细讲解业务流程在系统中的实现,同时针对培训中出现的问题,项目人员给予了及时的解决。切换前对节点人员进行突击培训,如对收货、上架人员进行使用RF的培训,对拣货人员进行RD卡标签拣货的培训等,保证系统切换后整体流程的顺畅。
4、系统切换准备
切换前制定详细的阶段实施方案,把实施分为试运行初始阶段、试运行模拟阶段、系统切换阶段,并详细规定了每个阶段要完成的工作,如要收集的数据、要检查的资料、切换时的操作步骤等,保证切换的顺利。
5、实施后问题的解决
针对实施后存在的一些问题,如未上架托盘多、跨区补货多、新老库补货量大导致拣货速度慢、发货效率低,从而导致门店满足率低等问题,海鼎通过对上线以来的货品出货件数进行分析,重新布局了各区货品品项数的措施。如将拆零区出货量大的、适合整箱发的货品,调整新库整箱收、发货区;将恒温区有一定出货量、适合移出的货品,调整到新库整箱收、发货区;将新库整箱区出货量特别大的,调整到老库收、发货等。在海鼎项目组的不懈努力下,常温物流系统于2007年8月22日成功上线。自常温系统上线以来,项目组成员在现场艰苦奋战,帮助客户梳理业务流程、提高作业效率、节约成本等。半年后一个全新的华联物流中心跃然而出,其业务流程及管理都有了全面的提升。
三、项目实施效果
1、系统实施后极大地调动了员工的工作积极性。
由于在管理上实行了计件制管理,每个一线员工的作业量都在系统中予以统计,制定计件标准,多劳多得,作业员工全力投入工作,管理人员不用进行太多的管理,现场作业就能够井然有序。由于管理先进使库内作业人员总体下降3 2%,大大降低了人力成本,人均拣货量超过1000箱/天,部分员工达到2000箱/天。
2、系统实施后激发了门店真实的潜在进货需求量。
改革了门店点菜模式,将原来门店看着库存点菜的方式,让门店完全按需要点菜,不用考虑配送中心是否有库存。在新点菜模式下,2007年10月份的最后10天,项目上线两个月后,金额满足率平均达到9 2%,超过项目组最初制定的9 0%。
3、系统实施后对供应商的送货、定单员的定货进行了有效的监督和管理。
采用定单管理,供应商根据定单所规定的送货量及指定日期分别按上、下午的批次送货,有效控制了库存,确保到货有足够的货位存放,从而从源头上控制进货量,均衡库内作业;同时,每个定单员通过系统提供的到达率报表监督供应商的到货情况,使得业务合同的处罚条款有据可循,有效的控制了供应商的送货到达率。华联物流通过系统提供的定单员定货的监督报表,一方面能考核定单员,另一方面也让定单员清晰了解到自己工作的不足之处。
4、通过系统对仓库各岗位作业情况进行实时监控,密切关注整体作业进度,实现各项作业均衡化操作。
对收货进度进行监控,及时发现定货、收货、上架中的进度问题;对配货作业进行监控,密切关注整体作业进度,并详细分析每个环节的作业时间点,确保能准时配货到门店等。
5、系统实施后收货的准确率大幅度提高了。
由于收货预检与核对收货单同步进行,收货预检、实收验货与最终的审核收货单工作同步操作,双方当场核实无误后打印的收货单并作为结算依据,准确率大幅度提高了。
6、系统支持多种配货限量控制,更好的支持了华联业务的多样性。
如针对门店类型的配货限量控制;针对业务类型的配货限量控制,如正常配货、批发配货、特卖会配货;同时以RD卡启动标签拣货,“多劳多得”深入人心,而且系统可以实现拣货差错、串位、破损落实到人等目的。
7、拣货作业效率大幅度提高。
系统上线四个月后,23万件出货能在16:00完成,系统上线前在17:00完成;45万件出货在18:00完成,系统上线前在22:00完成。
8、对加盟店资金的控制实现了自动化。
配货过程中,自动执行资金控制,既支持到“有多少钱、配多少货”;也支持每个门店多个资金帐户,如香烟资金控制、特卖会资金控制、生鲜资金控制、特供商品资金控制等,按用户需要,自行增加;同时也支持多个帐户之间资金的自动转帐。
9、改革了自提加盟店的配货方式,减少库存长时间被门店锁定。
实行提前一天预约锁定库存,最大限度利用库存资源,华联物流预安排库存、拣货员、出货码头等资源。而且是车到凭行驶证当场配货,解决了因配货场地有限而导致的瓶颈问题。
1 0、通过特卖会配货计划模块,大量减轻了之前特卖会期间的混乱状况。
所有特卖会叫货,均纳入系统计划模块中。
系统根据特卖会配货计划,自动导入特卖会定货计划、拣货计划,对特卖会要货信息,系统提供提前三天的备货原则。系统能将加盟店三天后的需求量按目前库存及出货情况进行预估,提供建议进货量,避免了定单员的盲目进货;2008年1月份的特卖会出货金额达到了8000多万,现场作业仍然有条不紊。拣货员抢着拣货,整个提货流程很流畅,点菜满足率高了,加盟店反响很好。
1 1、大幅度减少了排车作业时间。
对所有配送门店维护送货路线,系统提供自动排车功能,同时也允许人工调整排车结果,每天的配车时间约1小时即可完成。排车信息通过OA公布给门店,让门店及时了解到货量、送货时间、车牌、司机等信息。司机出车、回车通过刷卡登记,为司机的考核提供了有效手段。
1 2、系统支持多种退货管理。
既支持每次配货时收回退货,也支持每月固定的退货作业和支持退货中的额度控制。
四、重大意义
流程的梳理、管理的改革,带给华联物流的不仅仅是成本的降低、效益的增加,更重要的是提高了公司的市场竞争力,为公司的进一步发展赢得了契机。在下面的工作中,海鼎将一如既往地大力支持着华联的物流团队潜心研究HDWMS系统功能、挖掘业务提升点。今后的华联物流,不再是一个配送中心,而是一个对门店满足率负责的供应链中心,是一个高效率、现代化、专业化、国际化的物流中心。
现代物流配送中心探讨 第10篇
关于配送中心的概念, 目前国内有以下不同的解释。
2001年国家质量技术监督局发布的《物流术语》标准中, 对配送中心的定义是:配送中心是从事配送业务的物流场所或组织, 它应符合下列要求:主要为特定的客户服务;配送功能健全;有完善的信息网络;辐射范围较小;作业货物的品种多、批量小;以配送为主、储存为辅;物流业务统一经营管理。吴润涛等译的《物流手册》中对配送中心的定义是:”配送中心是从供应者手中接受多种大量货物, 进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业, 然后按照众多需要者的订货要求备齐货物, 以令人满意的服务水平进行配送的设施。王之泰教授给配送中心下的定义为:”配送中心是接受并处理末端用户的订货信息对上游运来的多种货物进行分拣根据用户订货要求进行拣选加工储备等作业并进行送货的设施和机构。王转教授认为:”配送中心就是从事货物配备、集货、加工、分货、拣选、配货和组织对用户的送货以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。尽管配送中心没有形成一个统一的概念, 但是我们可以肯定的是配送中心与传统的仓库有着根本性的不同, 传统的仓库更多地强调产品、货物静态的仓储管理而配送中心则更关注产品、货物的动态配送管理。越来越多的人将配送中心放到供应链中或企业的整个物流系统中去考虑, 更加强调配送中心在企业配送活动中所起到的作用。综合各方观点本文针对制造型企业的实际需求给出配送中心的定义如下:配送中心是产品销售物流系统的重要环节, 它通过先进的信息技术和现代化的操作工具对产品实行存储、分拣、集中、配货等操作, 并通过企业的有效管理, 降低整个配送过程的运作成本, 提高整个配送过程的效率。
二、配送中心的功能
(一) 运输功能
运输是物流各环节中最主要的部分, 是物流的关键, 有人把运输作为物流代名词。运输方式有公路运输、铁路运输、船舶运输、航空运输、管道运输等。生产出来的产品, 如果不通过运输, 送至消费者那里进行消费, 等于该产品没有被利用, 因而也就没有产生使用价值。因此, 配送中心首先应该负责为客户选择满足客户需要的运输方式, 然后具体组织网络内部的运输作业, 在规定的时间内将客户的商品运抵目的地。
(二) 存储保管功能
存储保管同样是物流各大环节中十分重要的组成部分。产品离开生产线后到最终消费之前, 一般都要有一个存放、保养、维护和管理的过程, 也是克服季节性、时间性间隔, 创造时间效益的活动。虽然人们希望产品生产出来后能马上使用, 使物流的时间距离、即存放、保管的时间尽量缩短, 最好接近”零”, 但这几乎是不可能的。既便从生产厂到用户的直达运输, 在用户那里也要有一段时间的暂存过程, 因此说保管的功能不仅不可缺少, 而且很有必要。为了防止自然灾害、战争等人类不可抗拒事件的发生, 还需要进行战略性储备。配送中心所拥有的存储能力及其在存储货物的事实表明, 存储功能乃是物流组织的重要功能之一对某些区域性的大型配送中心来说, 尤其重要, 没有一定的储存能力, 配送中心就难以顺利完成物流配送业务。
(三) 包装功能
包装可大体划分为两类。一类是工业包装, 或叫运输包装、大包装;另一类是商业包装, 或叫销售包装、小包装。工业包装的对象物有水泥、煤炭、钢材、矿石、棉花、粮食等大宗生产资料。用火车运煤和矿石时, 只要在车皮上盖上毡布, 用绳索固定即可。从国外进口大麦、小麦, 只以散装的形式倒入船舱, 不必进行装带。水泥运输也强调散装化, 以便节约费用, 便于装卸和运输。但是无包装也好, 简单包装也好, 有一个原则不能违背。这就是要防水、防潮、防挤压、防冲撞、防破损、防丢失、防污染, 同时还要保证运输途中不变质、不变形、不腐蚀、保险、保新等。
(四) 装卸搬运功能
装卸搬运是物流各个作业环节连接成一体的接口, 是运输、保管、包装等物流作业得以顺利实现的根本保证。装卸经常是与搬运伴随发生的, 装卸和搬运质量的好坏、效率的高低是整个物流过程的关键所在。我们知道, 产品或制品、半成品在生产线上的移动本身就是一个搬运装卸的过程, 包装后有装卸车、出入库等搬运作业, 物品的整个运输、保管和包装各个环节中, 不知要装卸搬运多少次。如果装卸搬运工具、设施、设备不先进, 装卸搬运效率低, 商品流转时间就会延长, 商品就会破损, 自然就会增加物流成本、影响整个物流过程的质量。
三、配送中心选址
(一) 配送中心选址的原则
配送中心选址是指在一个具有若干供应网点及若干需求网点的经济区域内, 选一个或多个地址设置配送中心的规划过程。较佳的配送中心选址方案是使商品通过配送中心的汇集、中转、分发, 直至输送到需求网点的全过程的效益最好。如果选址不当, 将产生极大的负面影响并付出代价。因而, 在配送中心的选址规划中, 应对配送中心的选址原则进行综合分析。进行选址时, 我们应该遵循以下原则在综合考虑了影响配送中心的因素后, 要依据一定的准则, 用系统的观点, 从各个方面进行综合分析。配送中心选址的一般性原则主要有:经济性、协调性和战略性原则。其中经济性原则是首要的。新建配送中心时, 要能找到配送成本最低的地方, 要科学估计配送中心的营业额, 这是决定其建设规模的基本条件。协调性原则是指新建配送中心的周边环境与相关地区的地理、风俗人情及文化层次相协调, 与国家、省市的经济发展方针、政策相一致等等。战略性原则是指配送中心的选址应有全局、长远的眼光。当然, 也可以根据企业的战略目标选定某一种或几种原则作为评价标准。一般的配送中心应遵循以下几个原则:
1、动态性原则。
许多与配送中心相关的因素不是一成不变的。例如, 用户的数量、用户的需求、经营的成本、价格、交通状况等都是动态因素。所以, 在设置配送中心时应该以发展的目光考虑配送中心的布局, 尤其是对城市的发展规划应该加以充分的调查与咨询。同时, 对配送中心的规划设计应该具有一定的弹性机制, 以便将来能够适应环境变化的需要。
2、明确竞争原则。
市场经济最本质的特征就是竞争, 所以筹划配送中心建设时, 就应该对这项工作进行市场化思考。市场经济中的企业要取得竞争优势, 就必须善于识别自己能够有效服务的最具吸引力的目标市场。
3、经济性原则。
使一个配送中心顺利运转需要的费用主要划分为建设投资和营运支出两部分。由于配送中心的建设在客观上要求尽可能与客户接近, 所以在基本建设主体投资之前, 可能要有征地、拆迁、市政、交通等一大笔预备投资。此外, 与基本建设及未来经营活动有关的诸如水、电、环保等配套设施也都需要一定的投资。配送中心进入正常运转之后, 需要支付运费、人工成本费、管理费用、配送费用等一系列营运费用。而且配送中心一旦建成, 由于其先期巨大的投资就不可能再随意的变更地址。如果由于选址不当而造成日常经营费用的支出过高, 由于客观条件要求, 又不得不维持运转, 这样配送中心的营运就会陷入尴尬的两难境地。在配送中心的发展过程中, 有关选址的费用, 主要包括建设费用及配送费用两部分。配送中心的选址定在市区、近郊区或远郊区, 其未来物流辅助设施的建设规模及建设费用以及运费等物流费用是不同的, 选址时应以总费用最低作为配送中心选址的经济性原则。
(二) 配送中心选址的影响因素
配送中心的选址是一个涉及诸多影响因素的综合决策问题, 在选址的过程中各因素都有不同程度的影响, 只有将各影响因素集成起来考虑, 才能使配送中心的选址决策更合理、更具科学性。通常在配送中心选址决策时应主要考虑配送中心建设的自然条件、运营成本、建设费用及其功能适应性等影响因素:
1、自然环境因素
(l) 气象条件配送中心选址过程中, 主要考虑的气象条件有温度、风力、降水量、无霜期、冻土深度、年平均蒸发量等指标。在不同地区选址时, 气象条件差别较大, 其对配送中心的选址决策影响程度也较大, 决策时须慎重考虑;对于同一地区或城市的配送中心选址决策问题, 该因素对选址方案的影响程度区别不大, 主要考虑风力风向因素, 由于在风口设置配送中心容易使露天堆放的物资老化、变质。 (2) 地质条件配送中心是大量商品的集结地, 某些重量很大的建筑材料堆码起来, 会对地面造成很大压力。如果配送中心地面以下存在着淤泥层、流砂层、松土层等不良地质条件, 会在受压地段造成沉陷、翻浆等严重后果, 为此配送中心选址要求土壤承载力要高。 (3) 水文条件配送中心选址需远离容易泛滥的河川流域与地下水上溢的区域。要认真考察近年的水文资料, 地下水位不能过高, 洪泛区、内涝区、古河道、干河滩等区域绝对禁止选择。
2、经营环境因素
(l) 经营环境配送中心所在地区的优惠物流产业政策对物流企业的经济效益将产生重要影响, 数量充足和素质较高的劳动力也是配送中心选址考虑的因素之一 (2) 商品特性经营不同类型商品的配送中心最好能分别布局在不同地域, 如生产型配送中心选址应与产业结构、产品结构、工业布局紧密结合进行考虑。 (3) 服务水平服务水平是配送中心选址的考虑因素。现代物流过程中, 能否实现准时运送是配送中心服务水平高低重要指标。因此, 在配送中心选址时应保证客户可在任何时候向配送中心提出物流需求, 都能获得快速满意服务。 (4) 客户需求客户的需要永远是配送中心选址时的最重要影响因素之一在许多选址实例中最终定案的配送中心建址, 从很多方面考虑, 诸如:经济性、柔性、劳动力等方面考虑, 坐落位置明显不具优势, 但出于客户需求, 全面衡量得失后, 依然要以满足顾客需求作为最终定址的决定性因素。
3、基础设施状况因素
(l) 交通条件配送中心必须具备方便的交通运输条件, 最好靠近交通枢纽进行布局, 如临近港口、交通主干道、铁路编组或者机场等地方;有两种以上运输方式相连接。配送中心所在的区域如果拥有良好的交通条件, 就可以有效地减少运距, 大幅度地降低运输成本。 (2) 公共设施状况配送中心的所在地, 要求城市的道路、通信等公共设施齐备, 有充足的供电、水、热、燃气的能力, 且场区周围要有污水、固体废物处理能力。 (3) 员工条件在选择配送中心地址时, 要考虑可使用的员工情况。特别是现代大型配送中心内部的运转依靠机械化、自动化、信息化的程度越来越高, 因此能否获得一定数量和素质的员工, 就是进行选址决策的重要影响的因数之一。
4、物流费用因素
物流费用是配送中心选址的重要考虑因素之一大多数配送中心选择接近物流服务需求地。它包括以下方面的费用: (1) 物流服务水平费用公共型配送中心的服务水平是指公共配送中心在尽可能大的服务半径内满足用户物流需求的程度。现代物流过程中能否实现准时、高质量的运送是衡量物流服务水平高低的重要指标, 选址决策时应考虑将配送中心选在能较好满足用户物流需求的地点以保证配送中心的准时、优质的服务。 (2) 物流运输费用公共配送中心选址是否合理对物流费用有很大的影响, 尤其是物流运输费用。选址时应优先选择靠近物流服务需求地的位置, 紧邻大型工业、商业区, 以便缩短运距、降低物流运输费用, 提高物流服务的效益。这项指标也是配送中心定量选址模型中通常所关注的目标, 物流费用越低的选址方案越接近最优方案。 (3) 劳动力条件费用由于物流属于劳动密集型产业, 数量充足、素质较高的劳动力条件是保证公共配送中心运作的基本保障, 公共配送中心的区位选择必须要考虑到当地的劳动力条件, 应优先考虑在劳动力条件较好的地方设置配送中心。否则, 就必然会导致物流费用增加、物流服务水平降低, 同时公共配送中心应有的效益也难以发挥, 甚至会成为地区经济发展的瓶颈。
参考文献
[1]、王琪.配送中心及其选址研究.武汉理工大学, 2003.
[2]、王燕, 蒋笑梅.配送中心全程规划.第一版.北京:机械工业出版社, 2003.
配送中心自动化
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