品牌管理复习资料

品牌管理复习资料（精选6篇）

品牌管理复习资料 第1篇

品牌:

①符号说：品牌是一个标榜个性、具有区别功能的特殊符号。没有揭示品牌的完整内涵，有些片面

②综合说：品牌是由其本身整合诸多品牌信息而构成，品牌认同的基础包括品牌就是产品、企业、人、符号的概念。没有对品牌的接受方和评价方给予足够重视。

③关系说：强调品牌是一种偏见，是消费者或某些权威机构认定的一种价值倾向，是社会评论的结果不是自我加冕的。忽视了品牌自身因素的功能，及其他管理利益团体

④资源说：品牌是一种价值，在一定程度上脱离产品而存在，可以买卖具有一种获利能力。侧重于品牌在市场运营中的作用。

显性要素:品牌名称,标识与图标,标记,标志字,标志色,标志包装,广告曲 隐性要素:品牌承诺 品牌个性 品牌体验 分类驰名商标 著名商标 名牌 功能

消费者角度 浓缩信息与协助辨识提高购买效率提供心理保障 厂商角度 有助新产品推出与市场开拓作为有力的竞争武器成为企业的资产

产品概念:是一个产品对满足消费者某种需求的承诺，包括它为什么可以满足该需求，以及其它一些影响消费者对产品认知的要素的描述。3个要素：

需求或态度描述：主要描述消费者的需求、信念或态度，以引起消费者的共鸣，为引起消费者利益做铺垫；

消费者利益：即满足消费者某种需求的承诺，描述产品可以帮助用户解决问题及带来相应的利益，引起消费者购买欲望；

说服性支持：即支持产品为什么可以满足相应的消费者需求，使消费者信服的依据。作用

在早期评估一个产品构想的潜力指导产品开发以满足消费者需求指导广告发展及其它沟通策略预测产品的市场成功机会及回报 建立产品概念的步骤: 制定计划 了解消费者 概念创作 评估概念 概念写作模板:

（利益承诺）我承诺你：（同情）我知道这对你很重要，因为：（说服性支持）你可以信任我的承诺，因为：（利益重申）总结一下，我承诺：（型号）这儿有不同方式让你体验我的承诺：（价格）为了体验这个承诺，你需要付出的费用是：

定性概念评估最常用的是消费者座谈会

定量概念评估:分为“概念测试和“概念与产品使用测试 预测销量的基本模型是：

销量＝目标用户数×试用率×再购率×年均购买量 新品试用率＝（新品的DWB/历史上新品的平均DWB）×历史上新品的平均试用率 新品再购率＝（新品的DWB/历史上新品的平均DWB）×历史上新品的平均再购率

年均购买量指每个用户平均购买该产品的数量。主要通过购买频率与单次购买量（＝平均购买的规格×平均单次购买的包装数）决定 品牌战略是指企业为了提高自身的竞争力，围绕产品的品牌所制定的一系列长期性的、带有根本性的总体发展规划和行动方案 包括三方面内容：品牌架构组合品牌定位品牌个性设计

架构分类:单一品牌架构复合品牌架构:双品牌架构,联合品牌架构多品牌架构分类品牌架构

品牌定位:找准传播对象 找准传播重点 稳固传播基础 找准沟通方式 三维定位法: 产品属性——产品利益——个人价值

品牌－产品矩阵图:行代表品牌－产品关系，一行就是一个品牌线。反映品牌架构的宽度。列代表产品－品牌关系，一列就是一个产品线。反映品牌架构的深度。

品牌个性形容词举例法词语连接法品牌拟人化 类比法 图片对应法

品牌形象识别

品牌形象理念识别（MI）企业使命、经营哲学、行为基准和活动领域

品牌形象行为识别（BI）组织制度、管理培训、行为规范、公共关系、营销活动、公益事业

品牌形象视觉识别（VI）标志 标准字 标准色 名称挑选程序:

制定备选方案；名称是否容易记忆；名称是否表明产品类别；名称是

否支持标志或标语；名称是否表明与其的品牌联想；是否有令人不快的联想；是否合法；不应该与竞争对手的名称相混淆；删除和精选 消费者测试:词汇联想 回想任务 用标尺法测量品牌 估计品牌偏好 考虑每个名称的优劣势以及品牌价值的基本判断标准。不仅要考虑营销计划早期阶段的关键因素，还要考虑品牌成熟时的长期问题 品牌绩效指标

品牌知名度反映的一种品牌被消费者知晓的程度 品牌熟悉度:消费者对熟悉的产品则产生亲切感

品牌渗透率:某品牌的曾经使用率=使用过某品牌的人数/总样本数 采用指数:过去3个月该品牌的使用率/过去6个月该品牌的使用率若某品牌的采用指数很低，说明消费者使用过后，很少再用它，即认同程度很差。

最常使用率: 过去6个月内某品牌的最常使用率=过去六个月内最常使用该品牌的人数/总样本数 市场占有率

试用指数: 曾经使用过的该品牌的人数/知道该品牌的总人数×100%=该品牌的曾经使用率/该品牌的提示后知名度 吸引力指数。

忠诚指数:最常使用该品牌的人数/过去6个月内使用过该品牌的人数=该品牌的最常使用率/过去6个月某个品牌的使用率使用产品后的满意程度

保持指数:下一次仍使用该品牌的人数/最常使用该品牌的人数

品牌意向:品牌的坚定使用者 品牌的偏好者 可接受品牌者 品牌的拒绝者

品牌绩效分析

品牌最常使用率（市场占有率＝提示后知名度×试用指数×忠诚指数 提示后知名度反映广告媒体组合计划的效果，提示后知名度低反映广告媒体投放不合适；

试用指数反映促销、渠道和定价问题，试用指数低说明针对消费者的促销、渠道铺货或产品定价有问题；

忠诚指数反映消费者使用产品后的满意度，也是产品质量的反映。最常使用某品牌人数/总样本数＝知道该品牌的总人数/总样本数×过去6个月使用过该品牌的人数/ 知道该品牌的总人数×最常使用该品牌的人数/过去6个月使用过该品牌的人数）

品牌形象可分为三个层次:产品或服务自身的形象 使用者的形象 产品或服务提供者的形象 品牌缺陷分析

第一步，将问题C2中所列出的各项因素按消费者评定的重要程度分数求出其平均数，然后按由高到低的顺序排列

第二步，统计出问题C3中所有品牌在每因素上的平均评分，并列表。第三步，对表的每一列进行分析，找出每一列（即对每一品牌）平均评分最高的因素，称此因素为该品牌的知觉优势；并找出每一列平均评分最低的因素，称此因素为该品牌的知觉弱点第四步，对表的每一行进行分析，即对每一因素，比较各品牌的差异和相似性，从中发现品牌在质量上的缺陷，以及在提供产品利益上的区别。优劣势分析图:

通常我们以重要性作为横坐标，品牌表现作为纵坐标。

第一象限称为高影响区，表示在该象限中的七个品牌特性重要性高，且品牌表现好的，是该品牌的关键优势，所以必须加以保持；

第二象限称为低影响区，表示在该象限中的四个品牌特性是不重要，但品牌表现好，所以可以节约成本或提高其重要性；

第三象限称为无关重要区，表示在该象限中的三个品牌特性是不重要且品牌表现差的，所以可以忽视，不必急于改进；

第四象限称为关键改进区，在该象限中，消费者认为这两个品牌特性的重要性较高，但品牌表现差，所以是该品牌亟需提高的关键改进点 交叉表分析法 是将一系列与品牌形象有关的属性，询问被访者哪些品牌具有这种属性。

以品牌为行，品牌属性为列作交叉表和列百分比，将每一品牌在每一属性上的列百分比描图，圈出每一品牌列百分比最高的几个属性，这些属性就是该品牌的形象

也可将同意品牌A拥有此形象的百分比减去同意品牌B拥有此形象的百分比，并将此差画图，正差放在右边（A优于B），负差放在左边（A差于B）。

品牌资产的构成大卫·爱格:品牌忠诚度 品牌知名度 品质认知度 除品质认知度之外的品牌联想 品牌资产的其它专有权－专利权、商标、渠道关系等 品牌资产评价方法

财务要素指标:成本分析法 历史成本法

重置成本法:品牌价值=品牌重置成本×成新率 品牌重置成本=品牌账面原值×(评估时物价指数品牌构建时物价指数 品牌成新率=剩余使用年限(已使用年限+剩余使用年限）市价法 通过市场调查，选择一个或几个与评估品牌相类似的品牌作为比较对象，分析比较对象的成交价格和交易条件，进行比较调整，估算出品牌价值

股票市值法:从总资产中剥离出无形资产,从无形资产中剥离出品牌资产

收益法通过估算未来的预期收益（一般为“税后利润”指标），并采用适宜的贴现率折算成现值，然后累加求和，得出品牌价值。市场概念 Interbrand法

品牌价值=品牌未来收益×品牌强度 E=I×G

注意三个问题：①只应包括使用被评估品牌所创造的收益；②合理确定有形资产所创造的收益；③应用税后收益作为沉淀收益。

香烟、饮料、化妆品等行业，沉淀收益的大部分应归功于品牌；但高科技产品及工业用品，可能更多归功于专利、技术、客户数据库、分销协议等非品牌因素。

计算品牌强度的模式：七因子法和四因子法

七因子法的七个因子是：市场领先度、稳定性、市场特征（行业增长能力、进入障碍）、行销范围、品牌趋势（与消费者的相关性）、品牌支持、品牌保护

四因子法的四个因子是：市场占有率、市场分布广度、市场深度（顾客忠诚度）、品牌长度（产品延伸度）Financial World法 强调配平的市场业绩

品牌价值=品牌利润×品牌强度系数Financial World方法主要适用于日常用消费品评估。基于消费者概念

消费者要素包括对消费者对品牌的态度、行为、认知、认同、购买意愿等

David Aaker 提出了从消费者概念出发的衡量品牌价值的五个方面:忠诚度 认知质量或领导性 品牌联想或差异化 品牌认知 市场行为

测量品牌忠诚度:行为测量法:重复购买率购买比率,购买品牌的数量,转换成本 测量满意度对品牌的喜欢程度效忠程度维持与强化品牌忠诚度:

正确对待顾客：不赶走顾客，尊重顾客接近顾客测量、管理顾客满意度创建转换成本提供附加服务 如何提供高质量的产品和服务: 对质量负责，形成质量文化

顾客输入：由顾客最终对产品质量下定义管理者定期与消费者接触小组座谈会、调查以及实验法进行调查 质量目标的确定 调动员工的积极性

如何让消费者了解产品质量:

利用质量的标志－－如价格水平、员工或设备的更为齐整的外表，让消费者感知产品质量的变化 直接传递质量信息。如何获得品牌知名度:

与众不同使人难忘 品牌应有标语或押韵标志展示 公关关系赞助 使用提示（尤其是包装）不断重复有助于建立品牌回想品牌回想的回报品牌越突出就越能抑制消费者回想其它品牌

品牌联想的测量:投影法 标尺法

创造联想:识别和管理符号:百货公司的古典钢琴演奏促销的作用:悬赏10万美元寻找不能漂浮于水面的象牙肥皂公关关系的作用:本·杰瑞冰淇淋在全美的“牛车”活动消费者参与其中:如葡萄酒展览厅 实施品牌资产管理有三个步骤：进行品牌审计:品牌盘存：品牌情况描述 品牌测定：消费者调研设计品牌追踪调研建立品牌资产图与品牌资产报告

品牌创立的步骤:

确立企业长远发展目标，可操作的价值观及文化理念，同时制定出企业长期发展的基本策略，为品牌创立奠定基础；

了解市场环境，明确自身优劣势，确定品牌基础要素；建立完整的品牌识别、形成维护管理系统；品牌信息传播和市场推广；直接接触消费者，培养品牌与顾客良好关系，提升品牌忠诚度；逐步对品牌进行适度延伸和更新；建立评估系统，追踪品牌资产。经销商自有品牌管理:

准确界定商品层次与范围，合理选择目标市场和定位；加强服务质量管理，配备对数据信息和声音、图像信息收集和整理的完整系统；慎重选择制造商，准确把握开发时机；提高质检人员素质，保证商品的质量；合理设计品牌，注意品牌的保护。

如何构建有价值的品牌:品牌DNA 品牌原型 “咒”与“符”的建立 品牌DNA一般包括：竞争品类 目标消费者 消费者洞察 功能好处 性好处 相信的原因 牌拥有点 牌个性 牌核心价值 品牌种子有何用处

通过正确甄别竞争品类和目标消费者，明确产品定位和广告、促销的针对对象；

根据品牌核心价值和品牌个性，拟定产品口号；

根据消费者洞察、功能好处、感性好处、可相信的原因这些要素，拟定产品广告、产品包装和促销主题；

在产品包装、各类广告（电视、广播、墙体广告、店招等）、宣传画、促销活动中都充分围绕品牌的核心价值以及产品口号，不断向消费者强化品牌认知；

在今后的品牌发展壮大中，品牌种子的各种要素将是指导各类品牌活动的基本原则，一切的品牌活动都必须与之匹配。建立品牌的“咒”与“符”:

符号是最精练的语言和最强势的概念，任何一个强大的组织都有自己的“咒”与“符”。品牌要会念咒，要有自己的口号，很简练，但也准确。品牌老化的原因

内因:经营理念和管理水平落后 品牌缺乏创新 营销策略不当，短视或投机 企业家素质问题

外因:科技进步和社会发展的自然淘汰 颠覆与被颠覆 不完善的市场环境和不正当竞争:评奖 假冒伪劣 恶性竞争和相互拆台 地方保护主义

防范措施:市场营销监控品牌价值监控建立品牌监测组织 品牌复兴:品牌年轻化 地位的恢复 减低负面效应

品牌在于运动:充满激情与理想 让产品说话 决胜终端 公关第一，广告第二 无处不在，无时不有的品牌语言 品牌危机产生原因

组织内部的错误:错误决策 低水平管理 生产性错误 广告公关性错误组织外部的伤害:组织外部的恶意或非恶意伤害宏观原因引起的伤害自然灾害,非人为原因造成的品牌危机

防范措施:全员树立危机意识 建立危机预警系统 做好品牌保护工作 筹集危机处理资源

危机处理一般措施:迅速组成处理危机的应变总部 搞好内部公关，取得内部公众的理解 迅速收回不合格产品 设立发言人 主动与新闻界沟通 查清事实，公布造成危机的原因 危机中谣言的处理 危机处理的善后管理:

对内 教育员工，并修正、补充危机管理内容 取教训，指导危机管理计划对外 继续传播企业信息，举办公关活动，提高企业美誉度，制造良好公关氛围 实事求是地兑现危机过程中的承诺

品牌延伸路径:产品线延伸 主副品牌策略特许经营策略多元化经营战略

品牌延伸的步骤:确定品牌联系－品牌联想 选择最好的候选者 选择候选品牌名称 品牌延伸的风险:

损害原品牌形象品牌个性淡化 产生不好的心理联想 跷跷板效应 株连效应

风险的规避：正确评估原品牌实力 虑现有品牌的定位及其适用范围 慎延伸个性强的品牌 忘产品的市场生命周期 取给延伸品牌取新名字的策略 企业的长远规划相一致

品牌领袖是指在品牌的创立、发展过程中决定品牌命运，为企业品牌注入精神、灵魂、理念和个性等内涵的人。

品牌经理制的缺点:费用高，资源分散 各自为政，部门冲突 多头领导 品牌众多，削弱整体实力，也难以形成完整、统一、鲜明的企业形象 产品类别管理层被认为是能够解决内部协调问题，增进效益的较好方法。

品牌管理复习资料 第2篇

品牌是一种名称、名词、标记或设计，或者是他们的组合运用，用于识别一个销售商和销售商群体的商品与服务，并使它们与其竞争者的商品与服务区分开来。

品牌资产也称品牌权益，是指只有品牌才能产生的市场效益，或者说，产品在有品牌时与无品牌时的市场效益之差。品牌资产构成包括：品牌名称和品牌标志物的知名度、美誉度、品牌忠诚、品质认知、品牌联想和其他资产等。

品牌设计（口号、标志、名称等）

品牌设计是基于正确品牌定义下的视觉沟通，是一个协助企业发展的形象实体，能够使人准确的对企业形象有深刻的记忆。品牌设计是对一个企业或产品进行命名、标记设计、平面设计、包装设计、展示设计、广告设计及推广、文化理念的提炼等，从而使其区别于其他产品的个性塑造过程。品牌设计构成要素包括：产品形象、品牌文化形象、品牌标志系统、品牌信誉。

品牌口号可分为企业口号和产品口号，企业口号体现企业并以企业整体为背景而创作的短句；产品口号是针对特定商品而创作的。品牌口号核心作用是识别，创作素材来自与品牌定位和理念系统。

品牌名称是品牌的核心要素是形成品牌概念的基础，指品牌中能够读出声音的部分，企业名称或者商标名称。品牌名称可分为：有意名称和无意名称。设计原则：简洁明快、个性独特、流畅易读、适应地域文化、受法律保护。

品牌标志设计：图形比语言更容易记忆和再认，在短期和长期记忆中均能保持更长时间，因此品牌标志受到企业的重视。品牌标志物指品牌标志中课被识别但不能用言语表达的部分，即标志的图形部分。品牌标志物与品牌名称、标志色、产品包装等构成品牌标志概念的要素。品牌标志分类：1.有文无图2.文字图案化3.图文结合； 设计原则：简洁鲜明、独特新颖、优美精致、稳定适时、寓意准确； 标志作用：1.引发消费者联想2.促使消费者产生喜爱3.公众识别指示器。

新时代媒体传播（传播方式、原则、形式）

品牌传播是企业以品牌的核心价值为原则，在品牌识别的整体框架下，选择广告、公共关系，销售，人际等传播方式推广特定品牌，以建立品牌形象促进市场销售，品牌联想是品牌传播的一个重要基础。品牌传播特点：1.经济性2.主动的信息传播过程3.付费性4.目的性和针对性5.策划性

品牌传播模式：1.线性模式2.控制论模式3.社会系统模式；传播过程可分解为传播者、受众、信息、媒介以及作用效果，共五个环节。

广告传播包括：电视、杂志、报纸、广播、户外、互联网

品牌组合战略（单一品牌、多品牌、主副品牌、品牌联合）

单一品牌战略指企业生产若干产品皆使用同一品牌，这种品牌战略有利于形成强大的宣传声势，降低广告费用，如有某种良好声誉的品牌可带动这种品牌的新产品迅速打入市场。优点：1.节约产品广告宣传和促销费用2.有利于新产品开拓市场3.有利于品牌成长 缺点：

1.新产品的质量会影响原油品牌的形象2.稀释品牌内涵3.弱化各产品个性4.要求品牌在市场上已获得一定的信誉5.要求各产品在质量、市场价格和目标市场上保持一致

单一品牌战略按单一程度不同可以细分为：产品线品牌战略（企业赋予同一产品线的产品同一种品牌）、范围品牌战略（跨产品线）、伞形品牌战略（所以产品均使用同一品牌，目标市场和定位可能不一样，分别单独宣传）

多品牌战略指企业同时经营两种及以上相互独立的品牌，企业通过市场细分和定位不同，赋予不同细分市场的产品以不同的品牌。

优点：有效的形成坚不可摧的品牌屏障，加大潜在进入者的进入屏障和竞争压力；有助于企

业全面占领市场扩大市场覆盖面；有利于提高企业抗风险能力 缺点：要求企业财力雄厚（发展新品牌投入大周期长风险高）；要求细分市场容量足够大；要求产品消费需求个性化较强 主副品牌战略介于单一品牌和多品牌战略之间，是企业以一个主品牌涵盖企业的产品系列，同时给各产品分别打上一个副品牌，以副品牌突出不同品牌的个性。

优点：有利于副品牌烘托主品牌形象；有利于提升促销效果；主副品牌同时宣传；缺点：副品牌喧宾夺主，淡化了主品牌信息，久之主品牌被淡忘

品牌联合战略指两个及以上的品牌进行商业合作的一种方式，其合作期限通常是中期到远期。可分为：接触认知型、价值认可型、元素组成型、能力互补型

品牌联合动因：市场变化，联合品牌能能更精准的瞄准消费者提供更细腻的产品或服务；消费者需求，联合品牌能整合多种经营理念从而方便顾客；协同效应，产生品牌团体联想。品牌联合风险：光晕效应，与知名品牌联合时不知名品牌会消失在前者光晕中，虽然可以增加销售，但缺乏独立性品牌假设将停滞不前；商标退化，危及双方品牌独特性；扩张过度。品牌延伸

品牌延伸指企业在改良或退出新产品时沿用已上市的品牌名称，借助主品牌的知名度和美誉度进军新行业，以充分挖掘品牌金矿。

通过延伸的跨域程度可分为：纵向延伸和横向延伸，纵向延伸即产品线延伸指原有产品大类中延伸到新的细分市场；横向延伸即跨线延伸指品牌从原有的产品大类延伸到新的大类。品牌延伸动因：企业内部原因1.有效利用企业内部资源2.追求市场扩张和企业发展3.降低营销成本 外部原因1.消费者品牌偏爱和忠诚倾向，构成企业科利用巨大的外部资源2.市场竞争压力3.科技进步需求

品牌延伸作用：1.有利于新产品进入市场2.有利于品牌联想3.使新产品树立形象更加容易4.为消费者提供更完备的选择5.有利于企业创名牌6.有利于企业发展 品牌延伸风险：1.损害原有品牌的高品质形象2.稀释个性、淡化形象3.是消费者产生心理冲突4.延伸的新品牌抢去原有品牌市场份额5.跷跷板效应，延伸品牌崛起削弱原有产品优势，这种竞争态势交替升降变化，其原因是品牌延伸削弱了产品本身的魅力

成熟品牌创新（原则、维度、类型、动因、作用、风险）

品牌创新指调整或改变品牌原有内涵或品牌形象识别使品牌具有新形象的过程，即通过技术、质量、商业模式和企业文化创新，增强品牌生命力。其目的在于保持成熟品牌的生命力和竞争力，保持品牌的地位和形象。

品牌创新动因：1.品牌强势度，需维护品牌的流入期和稳定期否则无法构建强势品牌2.消费者需求，提高品牌形象必须赢得消费者忠诚3.竞争者的挑战4.技术的创新5.企业的发展6.市场变化

品牌创新基本原则：1.消费者原则，与消费者偏好紧密相关2.持久性原则，是不断进行的过程3.品质原则，品质保证才能达到预期目的4.双向沟通原则，企业与消费者之间不断交流不断改进5.市场导向原则，以市场发展趋势决定品牌创新决策

品牌创新维度：1.品牌科技创新，谁拥有新技术，形成了品牌的先动优势谁就拥有市场，新技术开发能力是品牌发展内在驱动力是企业发展原动力2.品牌的产品创新，包括：①产品品质创新②产品服务创新③品牌形象创新（名称、标志、包装创新）④品牌内涵创新（定位创新、理念文化创新）

案例分析：品牌全球化（风险、战略、形式）

品牌全球化障碍：1.目标国家市场特征（市场大小、销售潜力、竞争结构、基础条件、生产规模经济）2.目标国家的环境因素（政治、国家政策、经济、社会文化）3.管理上的障碍4.社会文化因素，文化差距5.本国因素（国内市场、国内市场生产及环境因素）

品牌全球化要点：1.产品无差异化，广告形式多元化2.产品形式无差异化，促销全球化3.生产基地的无国界化，人才本土化社会贡献当地化

品牌全球化途径：1.出口，规避国内市场的饱和状态，重新寻找新市场，风险降低2.许可生产，自己的专利广泛应用，但易培养出一个竞争对手3.特许经营，一种双赢的经营模式4.直接投资，在国外建立合资或独资公司5.兼并收购，企业有偿接收其他企业产权或者购买上市公司股权达到全球化目的。

品牌全球化优势：1.全球行业内具有领导优势2.具有很强的品牌亲和力，让人联想到该品牌实力雄厚3.具有规模效益，能降低成本4.成为一国竞争力的标志5.具有创新优势6.具有较高的市场份额

风险：1.错误的假定不同市场品牌的所传递的含义是一样的2.对品牌及其管理过度标准化简单化，导致一种地方水平的消极创新3.运用了错误的传播渠道，造成不必要的开销和无效传播4.低估了市场从认识、尝试到使用品牌所需的投资和时间5.没有投资建立内部的品牌阵线

6.未能根据当地市场特点及时调整执行策略

本土品牌发展

本土品牌国际化的方式：1.跨国公司：要求公司资金、科研实力雄厚，公司国际化程度高，企业熟悉投资国政策和企业运作规律，了解当地文化2.海外并购，通过并购海外成熟品牌，利用原有品牌影响力渠道等进入国际市场3.OEM模式加工出口：作为其他国际知名品牌的代工厂，然后逐渐推出自有品牌。

中国本土品牌成长路径：1.发展自有品牌，更多针对B2C品牌2.OEM模式即委托加工——ODM模式即原始设计制造——OBM模式即自有品牌3.收购国外品牌，降低风险快速进入国际市场扩大企业规模绕开贸易壁垒

资料管理信息系统 第3篇

资料管理系统适用于企业图纸、文件资料的管理, 系统主要针对资料的记录, 方便企业对资料信息的查询及增加, 删除, 修改。利于用户在任何时候的资料信息管理。而用户也可以通过这个系统对资料管理系统进行查询、借阅、归还等功能。此系统需要完成的基本功能主要有: (1) 分类信息管理, 包括分类录入、查询类别、分类修改、分类删除。 (2) 资料信息管理。 (3) 资料信息借阅。这是对资料借, 还的管理功能, 主要有借阅处理、归还资料。 (4) 系统信息管理。实现管理资料者添加管理者、删除管理者等。

2 系统数据库设计

资料登记表;借阅者表 (部门, 姓名) ;借阅表 (编号, 序号, 图号, 份数, 借阅者, 借阅日期, 归还日期, 备注, 部门)

3 系统详细设计

3.1 系统主界面

资料管理系统由四大部分组成, 用了下拉菜单, 这样可以方便用户进入每个资料管理功能, 即分类信息管理、资料信息管理、资料信息借阅、系统信息管理。分类信息管理是分类对资料的录入, 查询, 修改以及删除;资料信息管理也是对资料信息的录入, 查询, 修改以及删除;资料信息借阅是资料的借阅和归还进行处理;而系统信息管理是对添加用户, 删除的管理。

3.2 资料信息管理模块的实现

可以通过填写表格的形式输入资料的相关信息。单击添加按钮, 实现对各文本框信息的相应检查, 包括信息不能空检查, 日期不格式检查。检查正确后, 信息保存到资料登记表。资料信息录入代码:

3.3 信息查询模块的实现

功能:对资料的查询功能, 包括精确条件查询和模糊条件查询。

该模块的主要分为三部分:一是在文本框中输入要查询的字段等;二是点击单选框来进行查询。当查询的条件输入完毕, 点击开始查询按钮, 完成该模块的查询功能。会在查询结果中显示用户所要查询的符合条件的所有资料。在这里可以查到符合程序要求的任何信息。在选项中输入规定的范围即可查到相关的资料信息。资料信息查询代码:

4 结论

经过一个多月的设计和开发, 资料管理系统基本开发完毕。其功能基本符合用户需求, 能够完成资料的存储和查询。对于数据的一致性的也通过程序进行了有效的解决。对资料管理系统软件的编写, 并从中学到许多知识, 特别是关于VB6.0, 同时也加深了对软件设计过程的了解, 为以后的学习打下了一定基础。该系统还有许多不尽如人意的地方, 比如用户界面不够美观。这些都有待进一步改善。

摘要：资料管理系统开发包括后台数据库的建立和维护以及前端应用程序的开发两个方面。该软件的开发使用MICROSOFT公司的VISUAL BASIC6.0作为开发工具。资料管理系统可以为企事业单位提供大量资料保存, 减少空间, 信息查询、信息修改、信息存取等服务, 基本上能够满足现代资料管理的需求。资料管理信息系统, 使资料管理的信息管理工作系统化、规范化、自动化, 鉴于办公的需要和管理, 可达到提高资料管理效率的目的。

关键词：资料管理系统,数据库建立,VB,数据窗口,DATA控件

参考文献

[1]飞思科技产品研发中心.visual basic 6.0数据库应用开发.电子工业出版社, 2003

品牌管理复习资料 第4篇

关键词：工程项目；资料管理；工程质量；监督管理

0 引言

随着我们国家的进步与发展，越来越多的建筑产品走进我们的生产与生活中，城市为了更好地进行规划、国家为了给人民提供更好地生活环境、越来越多企业的成立等等都会直接导致建筑产品的出现，这也是国家、城市和人民的必然选择。在建筑工程中，工程资料是建设施工中的一项重要组成部分，是工程建设及竣工验收的必备条件，也是对工程进行检查、维护、管理、使用、改建和扩建的原始依据。因此，要想保证每个工程的顺利进行，就应该做到以下两点：规范建筑工程资料管理；促进工程质量监督管理。

1 建筑工程资料管理的重要意义

建筑工程资料管理是项目管理的一项重要工作；按照规范的要求完成的完整、真实、具体的工程资料，是工程竣工验收交付使用的必备条件。一个质量优良和合格的建筑工程必须有一份内容齐全、文字记载真实可靠的原始技术资料；它是施工安全检测、质量控制等的重要依据，在维护建设单位的合法权益方面有重要的依据、凭证作用。

2 建筑工程资料管理规范化的方法

2.1 符合法律法规的规定

工程建设资料必须符合法律、法规，施工质量验收标准和规范、工程合同与设计文件等的相关规定，这是一项工程开始的前提条件，我国是一个法治国家，法律不仅是一个国家的准则，也是一项工程的标杆。只有符合法律、法规的规定，工程才能高质量高效率地进行施工。比如：熟悉国家、省、市城市档案工作法律、法规、政策、规定、标准；熟悉城市建设活动的报告、批复、通知、纪要等应用公文的编写方法。

2.2 施工技术的资料与工程同步

在施工过程中，施工技术的资料应随时随地与工程同步进行采集、整理、签发，并按照规定进行移交。并且在书写过程中一定要书写工整、字迹清晰、内容格式上一定要完整无误，工程合同文本必须和工程施工同步，经过责任方签字。施工建设的每一项资料的收集、整理、签发等步骤必须有专门的人员负责。

2.3 重视资料的记录和保存

建筑资料是建筑施工中的一个重要的部分，是建筑物质量的明证，也是保证建筑物施工资料完整的根本因素。因此，建筑单位在进行施工时，一定要重视资料的记录和保存，按照相关原则进行认真核对和管理，确保其再次应用时能够顺利准确的使用[1]。工程质量监督管理是工程建设的前提条件，只有资料齐全并且真实有效才能进行下一步的建设实施，工程才能顺利有效地进行。

3 促进工程质量监督管理的措施

3.1 工程質量监督管理的重要意义

近年来，随着我国政府不断推进城市化进程，使得建筑行业得到快速的发展，而如何有效确保工程项目质量一直是一个值得关注的问题。工程质量的监督管理直接影响到工程质量的优劣以及人们的生命和财产安全。建筑工程质量管理作为工程质量监督管理的一个重要方面，其管理的规范化能促进工程质量的管理监督[2]。工程质量监督管理关系到一个工程的施工安全以及施工结束后业主的生命及财产安全，涉及到的范围十分广泛，不仅仅是将建筑物完成这样简单的事情，而是涉及到建筑、监理、政府等部门的大规模的项目。所以建设好一项工程项目是十分不易但又十分重要。

3.2 促进建筑工程质量监督管理的方法

3.2.1 施工前的质量监督管理

在一个工程建设项目施工开始之前，一定要做好充分的准备工作，结合设计图纸以及勘察结果进行详细地分析，并且将所有的合同文本整理好，方便后期的合同签约；在施工开始之前，施工方、监理方以及第三方一定要多开会交流，设定好工程建设的应急预案，避免事故发生后不能及时解决；在招投标过程中，监理方一定要本着公平公正、公开的原则配合招标方进行招标，这不仅仅是监理方的责任，更是对业主的安全进行保障的前提。

3.2.2 施工中的质量监督管理

在建筑工程项目中最重要的内容是工程的质量安全，在建筑工程项目施工过程中，建筑工程加强质量的监督是首要任务。从当前我国的建筑工程质量监督的基本情况进行分析，并且提出了建筑工程加强安全质量监督的方法[3]。在施工过程中要严把质量控制关，杜绝或是减少事故的发生。监理方应做好质量检测，严格按照规定和规范实施。通过施工中的监督，保证各工程的质量行为规范、质量活动结果真实，国家和公众质量利益通过实体有效操作全面得以实现，保证施工过程的质量被监理方控制，确保施工阶段的建设工程质量。

3.3.3 竣工后的质量监督管理

在工程竣工后，业主入住或是企业办公之前要减少因为装修、维护过程中对建筑物的损害，避免工程质量遭到破坏，这样会延长建筑物的使用寿命。为了给业主提供更舒适、更健康的生活环境，希望在工程竣工结束后都能够实行工程质量保险，以免在工程交付使用后造成不必要的麻烦。

4 结语

在建筑工程行业风生水起的今天，越来越多的建筑工程走进我们的生活。工程质量的保障离不开资料员对工程资料的汇总和整理。资料员做好自己的本职工作是工程质量得到保障的前提。只要规范建筑工程资料管理并且促进工程质量监督管理，工程就能有效顺利地进行建设，更好地为我们的经济建设和构造和谐社会服务。

参考文献：

[1]周明兰.关于建筑工程资料管理的探讨[J].经营管理者，2013（09）.

[2]任春刚，朱士灿，谢阿明.建筑工程质量监督管理及对策[J].中国新技术新产品，2013（14）.

团队管理复习资料 第5篇

第一章团队概述

P2 团队的构成要素包括五方面： 即目标(purpose)，人员(people)，团队的定位(place)，权限（power）

P5团队的类型：根据传统分类分为：正式团队和非正式团队根据目标分类分为：职能型团队，问题解决型团队，自我管理型团队和职能交叉型团队，及虚拟团队

P11团队产生的背景原因四点：1,企业外部竞争加剧.2 对管理的差异化需求3.工作生活质量运动的结果 4.其他原因(如增加生产力,改进品质,降低成本,降低人事流动和旷工率,减少纷争,增加组织的适应能力和弹性等.)

P16影响团队凝聚力的主要因素:1.目标的一致性与可实现性.2 成员相处的时间 3.团队的规模 4.加入团队的难度 5.团队的外部压力 6.团队的地位,声望和成功经验,.7.成员之间的沟通

第二章 团队建设

P22团队建设的概念：团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高，以达到其最终目标的活动。团队建议还应该是一个有效的沟通过程。

P23 高效团队的特征：1.明确的目标，2.相关的技能 3.相互间的信任 4.一致性承诺 5.良好的沟通 6.谈判的技能7.合适的领导，8.内部与外部的支持P25 团队建设的原则：12C法则：清晰的愿意（clear-expenctations）、文化氛围(context)、义务（commitment）、能力(competence)、规则(charter)、管理(control)、协作(collaboration)、沟通（communication）、创新(creative innovation)、结果(consequences)、协调(coordination)、文化变革(cultural change)P30 团队建设的基本方法：1.人际关系法 2角色定义法 3.价值观法 4.任务导向法

第三章 团队沟通

P37 团队沟通的含义：团队成员与团队之间以及团队与团队之间存在一对多、多对多的正式或非正式的沟通的统称。换句话讲，团队沟通即团队成员、队员及团队之间以及团队间的思想与感情传递和反馈的过程。P43 团队沟通的影响因素： 1.团队的规模2团队规范

3.团队的成熟度及默契度4.团队文化5.沟通渠道6.个体因素（每个小点再展开理解看一下）、P48 团队沟通的策略和技巧： 1明确角色与换位思考2沟通方法因对象而异（①心理需求分析及沟通策略②信息处理风格及沟通策略③气质类型及沟通策略④管理风格及沟通策略）3积极倾听4清楚、适宜的语言表达5善用反馈技术 6恰当地使用非语言沟通7选择适当的沟通气氛和时机

第四章 团队冲突

P56 团队冲突的含义：指团队内部成员之间、成员与团队之间、团队与团队之间存在互不相容的目标、认识或感情，从而产生心理或行为上的茅盾，引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态，导致抵触、争执或攻击事情。P56 团队冲突的特征：1原因的复杂性2利益关系上的对立性或对抗性3对矛盾性利益关系的认知性4类型的多样性5行为上的攻击性

P59 冲突的分类：1按冲突的性质分类：建设性冲突与破坏性冲突。2 按冲突所处层次

分类：角色冲突、团际冲突、关系冲突、任务冲突、过程冲突 3 按冲突的维度分类：二维度冲突、三维度冲突

P60 团队间冲突产生的原因：1资源竞争 2目标冲突 3相互依赖性 4责任模糊 5地位斗争 6沟通不畅

P63 团队间冲突的管理过程：1冲突认知 2冲突诊断 3冲突分析 4冲突处理 5冲突评价6冲突反馈

P65 团队间冲突的处理方法：破坏性冲突的处理方法：即FACE1直面冲突 2回避 3沟通 4强迫 建设性冲突处理方法：1培训 2鼓励3人事调整4适当拖延时间，让冲突更加明朗化

第五章 团队激励

P73 激励的涵义：就是激发鼓励人的行为动机，使人做出努力行为，人硕有效完成预定目标的过程。它有激发动机、鼓励行为、形成动力的含义。

P74 激励的作用： 1是实现组织目标的需要2是充分发挥各种要素效用的需要3可以提高员工的工作效率和业绩4.有利于员工的素质的提高

P76 激励的原则：1.基于团队成员个体的激励模式：因人而异、奖惩适度、公平合理、奖励积极行为原则2.基于团队整体的激励原则有： 愿景目标、精神文化、绩效管理、集体荣誉激励。

P82 团队激励的方法：包括物质激励和精神激励 物质激励包括：薪酬激励及资金激励 精神激励包括：竞争激励和个人发展激励

第六章团队绩效

P90 绩效的涵义：指员工在岗位上的工作行为表现与工作结果的价值大小。P90工作绩效的三个特征：多因性、多维性、动态性

P91 绩效考核：又称考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。

P91绩效考核的三层含义：1.是从组织经营目标出发进行评价，并使评价及之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现2是作为人力资源管理系统的重要组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价3是对组织成员在日常工作 出来的工作能力、态度、和成绩进行以事实为依据的评价

P93 团队绩效的定义：包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。是由团队核心素质及团队合作的程度决定的。

P95 团队绩效评价指标设计的基本流程：1.由管理专家组根据已确定的团队工作职责，初步提出各个团队的关键绩效指标（KPI）2.由专家组成员分别与各个负责人或团队全体成员就初步提出的KPI进行沟通，征求意见，并将沟通成果整理汇总3.相关团队共同讨论专家组整理汇总出来的KPI4.由专家组整理出不同职系团队的标杆指标5.参照标杆团队的KPI，由团队领导及负责人共同协商确定本团队的KPI6.由委员会确认各个团队的KPI。经组织层面的高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考核。

P102构建多维评价指标：对知识型团队绩效评价需要从多个角度进行，相应的，使用的评价指标分为效益型指标、效率型指标、递延型指标和风险型指标四类。

第七章 团队领导

P107 领导的含义：指在一定的社会组织和群体内，某些特定主体通过运用其法定权力和自身影响力影响其他成员并将其导向组织目标的行为过程。领导与管理的关系：1.领导侧

重于宏观与未来，管理侧重于微观与现在。2.领导侧重于人的工作，通过选人、用人、育人、留人打造一支具有凝聚力、创造力和战斗力的核心队伍；管理则侧重于事的工作，通过将各类事务标准化、制度化建立稳定而连续的组织运行秩序3.领导强度激励授权和教练，通过发挥领导者的非权力性影响力去激发和调动下属的积极性与创造性；管理则强调指挥、控制和监督，通过发挥管理者的权力去规范下属的行为。领导与管理尽管存在差别，但并不意味着领导比管理更重要，或管理领导更重要，就现组织而言，他们二者缺一不可.P111 领导者的素质：人格、心态、情商、决策、毅力素质修养五方面。

P114 高层领导团队的一般特征1.成员的年龄结构合理2.成员的任期相对稳定

3.成员具有良好的教育背景及多样化的知识结构4具有合理的团队规模和集体决策机制 P117高层领导团队的构建策略：1.提升高层领导团队成员的共性特质2.注重高层领导团队制度建设3.注重知识和能力的互补

P120诚信领导的内涵：指利用并促进积极的心理能力（如自信、希望、乐观和韧性等）与伦理环境的领导行为模式相对，这种模式有助于领导者及其下属在工作中形成更高水平的内化道德观。

第八章 团队文化

P126 团队文化的概念：团队在发展过程中形成的为团队成员所共有的文化观念、价值观念和行为规范的总和。P128团队文化的作用：1.导向功能2.凝聚功能3激励和约束功能

P132跨文化团队的概念：是指来自两种或以上不同文化背景的个人，为了实现同一个目标，相互协作，互相依赖的正式群体。P132跨文化团队的特点：1.恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，能够为组织发展创造契机，为组织开展国际运营带来机遇2跨文化也增加了团队管理的复杂性，对团队文化的建设及向心力的凝聚提出了巨大的挑战

P134沃尔码文化简介的案例分析

第九章 团队学习

P138 团队学习的概念：指通过成员之间的相互学习、互相交流启发而将个体知识社会化或外化为团队或组织水平知识，以达到提高成员合作能力和目标实现能力的过程。关于对团队学习的理论观点，现存三种不同的取向，行为、信息加工及结果取向

P140 团队学习的影响因素：1.组织层次变量2团队层次变层3.个体层次变量P145 学习型团队的特征：1.团队成员拥有一个共同的愿景2团队由多个创造性个体组成3.善于不断学习成自然 4扁平式的组织结构5自主管理6领导者的新角色

薪酬管理复习资料 第6篇

P4薪酬

对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三大类：

第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。

第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。

第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。课 本采用的是这种方式。

P6基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。又称“薪酬”或“固定薪酬”

P7可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。通常分为长期可变薪酬和短期可变薪酬两种。

P8间接薪酬或福利与服务：一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

P8薪酬的功能

（一）薪酬的功能：员工方面

1.经济保障功能：从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力尤其是具有一定知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。

2.激励功能：从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大，反之。

3.社会信号功能：对于员工来说，薪酬所具有的信号传递功能也是一种非常重要的功能。

（二）薪酬的功能：企业方面

1.促进战略实现，改善经营绩效

2.塑造和强化企业文化

3.支持企业变革

4.控制经营成本

P22薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形成这样一个过程。

P23薪酬管理都必须注意以下四个方面的要求:

1.薪酬的外部公平性或者外部竞争性

2.薪酬的内部公平性或者内部一致性

3.绩效报酬的公平性

4.绩效管理过程的公平性

P40战略性薪酬体系设计的基本步骤：

步骤一：评价薪酬的含义：社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源管理职能的导向

步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策:薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；管理

步骤三：执行薪酬战略：通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术

步骤四：再评价薪酬系统的匹配性：随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适

P45公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或者精简战略

竞争战略与薪酬战略：创新战略、成长领袖战略、客户中心战略

P77职位评价：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低，而能够帮助企业确定不同职位在企业中的重要程度的技术就是职位评价。P79-103职位评价方法

（一）职位评价方法之一——排序法：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法

操作步骤：步骤一：获取职位信息

步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类

步骤三：对职位进行排序

步骤四：综合排序结果

优点：快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。

缺点：①在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；②由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主管意志甚至偏远；③具体的价值差距大小无法得到明确的解释；④在职位的数量太多时，排序法的使用难度会很大。

（一）分类法

操作步骤：步骤一：确定合适的职位等级数量

步骤二：编写每一职位等级的定义

步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类

优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。

缺点：①职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者范围过窄的情形，结果导致一些新的职位或调整后的职位只能生硬地塞入同一职位评价体系重情。②不排除有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的。③分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。④很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不是太好。

（二）要素计点法（重点！！要看书上的表格）

操作步骤：步骤一：选取合适的报酬要素

步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值

步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

优点：①更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；②可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较；③可广泛应用于蓝领和白领职位；④能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。

缺点：①方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷；②在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象，这些都加大计点法的复杂性和难度。

（三）要素比较法

操作步骤：步骤一：获取职位信息，确定报酬要素

步骤二：选择典型职位

步骤三：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序

步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去 步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序

步骤六：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位

步骤七：建立典型职位报酬要素等级基准表

步骤八：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

优点：①是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，有助于评价人员做出正确的判断。②很容易向员工解释这种职位评价方法。

缺点：对评价小组而言，整个评价过程异常复杂，在不同行业和组织中所有的职位都同样适用这五个报酬要素显然并不合适。

P117技能薪酬体系的基本类型：技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。

1、深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。

2、广度技能，与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。

P122 技能薪酬体系的优点和缺点。

优点：第一，技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断获取新的知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。第三，技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。第四，技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使他们能够在自己的同伴生病、流动或者因其他原因而缺勤的情况下代替他们工作，而不是被动等待。第五，技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。

缺点：第一，由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况。第二，技能薪酬体系要求企业在培训方面给予更多的投资。第三，技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此，它会要求企业有一个更为复杂的管理结

构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。

P141能力模型通常包括四种类型：

1、核心能力模型：这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

2、职能能力模型：这是一种围绕关键业务职能---比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。

3、角色能力模型：这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。

4、职能能力模型：这是一种适用于范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

P157 薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在以下几个方面：

1、吸引、保留和激励员工。

2、控制劳动力成本。

3、塑造企业形象。

P158 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型

1、薪酬领袖政策：采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者少

2、市场追随政策：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。事实上，这是一种最为通用的薪酬政策，大多数企业都是这种政策的执行者。

3、拖后政策：采用拖后政策的企业往往规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。

4、混合政策

P173薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。

P174 薪酬调查的目的：

1、调整薪酬水平。

2、调整薪酬结构。

3、估计竞争对手的劳动力成本。

4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。P194 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。

P196薪酬变动比率（计算题）

Z区间m中值r变动率

Min=2m/(2+r)max=(2m+2mr)/(2+r)z=2mr/(2+r)

薪酬变动率r=(max-min)/min

薪酬区间z=max-min中位置m=(max+min)/2

P204薪酬结构的设计步骤：步骤一，通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

P212 宽带型薪酬结构的概念：宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

P215 宽带型薪酬结构的特点：1.宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 2.宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3.宽带型薪酬结构有利于职位的轮换 4.宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化 5.宽

带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变 6.宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效

P236 绩效奖励计划的概念：绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。

P239 绩效加薪的概念：绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

P243 一次性奖金的概念：一次性奖金也是一种非常普遍的绩效奖励厉害。从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效奖励。

P248 个人绩效奖励计划的种类：（1）直接计件工资计划（2）标准工时计划

（3）差额计件工资计划（4）与标准工时相联系的可变计件工资计划（5）提案建议奖励计划

P250 群体绩效奖励计划的内容：

群体绩效奖励计划概述：群体绩效奖励计划是近年来受到重视和广泛应用的一种绩效奖励计划，它是基本某种群体绩效结果而提供的绩效奖励。群体绩效奖励计划通常可以划分为以下几种类型：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划等。

（1）利润分享计划：利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

（2）收益分享计划：收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。

（3）成功分享计划：成功分享计划又称为目标分享分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

（4）小群体奖励计划或团队奖励计划：小群体奖励计划或团队奖励计划是适用于规模更小的工作群体或团队的一种群体奖励计划。

P267 长期绩效奖励计划的内容：

（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划P267

1.长期绩效奖励计划的内涵及其特点：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要以股票的形式）的计划。长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。它能够创造一种所有者意识，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。

2.股票所有权计划的三种主要类型：现股计划、期股计划以及期权计划。现股计划：是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是是员工立即直接获得实实在在的股权，但这种计划同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。

期股计划规定公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。该计划同时也会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。

期权计划：公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。

3.股票期权计划：为组织中的某些人（主要是中高层管理人员）提供一种在一定时期内以一个固定价格购买一个固定数量的公司股票的机会或权利。

（二）美国的股票所有权计划：P271

1.美国的股票所有权计划的种类：（1）奖励性股票选择权计划。（2）员工股票购买计划（3）非豁免性股票选择权计划（4）影子股票计划（5）股票赠与计划（6）退休计划中的公司股票

2.美国企业股票所有权计划案例：（1）星巴克公司（2）UtiliCorp

United 公司（3）微软公司（4）美国西南航空公司（5）某专业性化学公司

（三）我国企业的股票所有权计划P274

1.我国国有企业的高层经理人员持股问题：我国国有企业高层经理人员的持股问题所要解决的实际上主要是对企业的总经理、董事长等企业高层的产权激励问题。

2.我国企业的员工持股问题：在我国，企业员工持股问题也同样处于探索阶段，不仅大家对员工持股的作用、运作方式等各方面问题的看法很不一致，而且相关的法律规定也不很健全，因此，目前基本上处于缓慢发展的阶段。其主要运作模式是：

（1）公司与员工达成协议，自愿将部分股权转让给员工。

（2）公司出面向银行贷款交给托管机构，或由公司担保由托管机构向银行贷款。

（3）托管机构按市场价格以贷款购买本公司股份，股份存在托管机构的员工暂记账户中。

（4）公司以红利的形式向托管机构偿还员工购买股份的贷款。

（5）托管机构向银行返还到期贷款。

（6）员工持有本公司股份。

3.我国企业的股票所有权计划案例：（1）美的公司（2）春兰公司

（3）上海贝岭公司