敏捷企业范文

敏捷企业范文（精选12篇）

敏捷企业 第1篇

在互联网经济的冲击下, 传统行业企业遭受了严峻挑战, 倘若传统行业企业不能及时转型, 这些企业迟早会成为失败者。

在互联网时代的浪潮中, 最成功的公司和其他竞争对手的区别就在于能否感知市场机会并快速自信地应对。

而这也是为何要对企业进行敏捷管理的原因。这种组织的敏捷性需要企业为速度、方向和机会构建一个整体的业务系统, 即能够使所有流程都顺利进行的运营系统。另外还需要以用户体验和团队协作为中心的工作方式。敏捷管理解决方案将策略和执行相联系, 能够使组织更快地进行计划、交付和维护客户解决方案并促成更好的结果。同时, 通过对所有工作方法的管理洞察做出更快的决策。

2016年8月4日, CA Technologies在北京举行了全新敏捷管理解决方案发布会。CA在其敏捷管理产品组合中增添了新的功能, 这些功能可以使组织在前期规划、执行到客户支持的整个过程更快地交付价值。

对于如何使敏捷管理能有效提升企业的竞争力?CA中国区总监何金沛表示, 并不是说传统企业要完全摒弃自己的传统业务, 而是在必要的地方加入敏捷管理, 使之与传统管理方式有效融合, 以应对市场地快速变化。

何金沛表示, 现在国内对敏捷管理的接受度已越来越好, 尤其是很多的创业公司, 而一些传统公司对于敏捷管理的接受还有一个过程。敏捷管理也需要随时代发展, 敏捷管理从提出至今已有十余年了, 它在帮助企业转型和改革过程中发挥了很大作用, 但随着时代的发展, 敏捷管理也出现了一些发展上的瓶颈。例如传统的敏捷管理已很难满足大型企业的团队的要求, 此时不仅要求IT层还要包括业务层面上, 将敏捷管理上升到与公司的战略目标相适应。

现在规模化敏捷就是一个非常大的热点。何金沛表示, 规模化敏捷, 已经在传统如Scrum, 或者看板, XP的基础上, 慢慢发展起来, 传统的敏捷没有办法做最新的计算框架, 而规模化敏捷可以很好地解决到这些问题。在考虑解决基本敏捷框架时, 不仅仅要IT敏捷、开发敏捷, 还要考虑到业务相关的敏捷调整, 即商业层级的敏捷。

CA是如何帮助客户实现敏捷管理的?据了解, 本次CA全新敏捷管理解决方案扩展的功能包括CA项目与组合管理 (CA PPM) 和CA敏捷中心 (CA Agile Central, 即之前的Rally) 的整合, CA服务管理中的一种对IT服务管理 (ITSM) 基于角色的新方法, 以及CA敏捷中心的新特征 (如图1) 。

CA PPM和CA敏捷中心整合的解决方案通过敏捷团队的工作和企业产品组合的连接帮助企业有效地平衡敏捷性和管理方式之间的矛盾。CA PPM和CA敏捷中心新的整合使得CA敏捷中心正在进行的开发工作对CA PPM项目经理可见, 所以资源分配、投资和业务交付的进程变得更加透明。一体化的解决方案支持企业继续使用传统的方法, 以渐进的方式采用敏捷, 同时更快地增加在交付投资组合方面的敏捷实施, 保障更高的质量和可预见的业务成效。CA敏捷中心现在提供增强的产能计划、团队规划和发布追踪, 使团队更好地将策略和执行结合起来。

而为支持如今应用经济的业务, 现在的服务分析人员必须能够快速反应和响应客户的请求。更新的CA服务管理帮助应对生产力的需求, 给分析师人员提供一个与工作情境相关的解释。CA服务管理通过为服务台分析人员提供一个划分工作优先级的方式和做出决策的情境, 使他们能更快地对高优先级的工作做出反应, 大幅提高他们的一次性解决问题的效率。

敏捷企业 第2篇

不曾想6月持续阴雨天气，使库存压力不断加大。7月份是市场销售的冲刺阶段，却因为信息反馈不及时，也错失一些机会。本来预计2匹的挂机比较受欢迎，但市场反应是小1匹~1.5匹的空调、价格在元左右的机型最受欢迎。在个别地区，60%以上的家庭已进入空调二次购买阶段，他们更关注节能和静音等指标。

在传统的买卖模式下，经销商根据上一阶段的销售情况向厂商下定单，从而确定合理的库存，这个周期一般是14天。可是等该型号的产品到货后，客户喜好又发生了一些变化，这令H公司应接不暇。

而，钢材、铜管等原材料价格暴涨,也使空调生产企业遭遇到了前所未有的成本压力，H公司在这个市场上风雨飘扬。

此时，媒体上热门的“虚拟制造、虚拟仓库”引起了公司老总的注意。如果公司能够与上游供货商和下游经销商实现数据库共享，不仅可以提升三方的计划性，而且可以把风险降到最低。

领导给信息中心下达了一个任务：在H公司也要实现与上游供货商和下游经销商的联动。公司可以随时监控到终端某一型号产品的销售情况，从而快速根据市场变化调整产品，卖得好即时提高备货，卖得不好即时缩减备货。同时也可以使供货商可以根据销售情况及时调整零部件供应策略。H公司真正成为制造业和商业的桥梁。

公司领导关于“协同商务”的梦想，却让信息主管老刘和他的同事们犯了愁。

协同商务仅仅是实现敏捷企业的一种工具

点评：北京新华信正略钧策企业管理咨询有限公司 顾问 佟伟楠

认真分析案例中的描述我们不难发现，困扰企业的问题实际上是如何快速提高客户响应速度?客户响应速度包含两个方面，一方面是企业对于客户需求的响应速度，即如何在最短的时间内为客户提供最合适的产品或解决方案;另一方面是如何快速的将客户需求传递至下游供应商。可以说，案例中的企业为了解决这个问题提出的“协同商务”即建立“敏捷企业”的思路是非常可行的。既然领导的思路是可行的，信息主管老刘又为什么困惑呢?

首先让我们来看，敏捷企业的定义。要想搞清楚敏捷企业的定义，首先必须了解敏捷在商业术语中的定义。敏捷：被定义为组织在连续、加速。不可预测性的竞争性市场中的繁荣能力，敏捷的目标是最小化任何一个方向上的阻力。

事实上，敏捷企业并不是一个新的概念，早在1991年美国海里大学的艾科卡研究所就提出了“敏捷制造的战略思想”。

敏捷企业是一个在多方面精通于变革的企业，是在其领域内重要竞争性商业实践中体现出导致和应对变化能力的企业。

在企业经营上，敏捷的核心是速度(Speed)-企业快速的处理决策制定和操作流程的处理能力。敏捷企业(Agility Enterprise)目标是减少内部的拖延，增强变动的适应和引导的能力，最终在市场上存活和发展，

需要注意的是，敏捷企业的“快”并不是绝对的，而是相对的。对于企业来讲，重要的不是要不要满足客户的全部需求，而是如何比你的竞争对手快;另一方面，“快”是有代价，有成本的，无必要的“快”反而会影响其他的竞争指标。因此，“快”不是单方向的快速，而是一个系统性的要求。

对于案例中的企业来讲，实现或者说提高客户响应速度的最有效的方法就是将“能够与上游供货商和下游经销商实现数据库共享”。从表面上看，这样做，不仅可以提升三方的计划性，而且可以把风险降到最低。”因此，要想实现这一方法或者达到这个目的，信息化就成了唯一能够实现“敏捷企业”的方法了。也就是说，实现“敏捷企业”的重担落到了企业信息主管老刘的肩膀上了，这也是老刘困惑所在。

但是实际上，提高客户响应速度仅仅依靠信息化手段是不够的，还需要企业通过其他的方面进行大量的工作和努力。

首先，如案例第二段所描述的情景，表面上看是由于信息反馈不及时。但实际上，却反映了企业对于市场分析和预测的能力不够。这些可以归咎为数据(注意这里不是信息，只有用于决策的数据才能称之为信息)获取不及时所造成的。那么企业及时的获得了数据就能够实现企业的期望吗?答案是显而易见的。要想实现企业的企业，数据仅仅是基础，更为重要的企业对于市场趋势以及客户需求走势的分析。

信息化技术(如协同商务技术)能够改变传统方式下，数据传递的不及时，不准确以及历史数据分析计算困难的问题。但是，同时，信息化技术也会使得企业在进行决策时面临将海量数据转化为决策所需要的信息的困难。而从成千上万条数据或者从各种经过信息化技术计算得来的指标中，分析、决策则完全是人为的过程。这个过程是决定企业是否能够准确或相对准确把握市场走向和客户需求的重要因素。

其次，无可否认，信息化技术可以帮助企业快速、动态掌握下游厂商的库存和生产进度信息，从而帮助本企业确定合理的采购提前期以及合理的储备库存。这也就意味着，在协同商务模式下，传统的供应商管理方法和模式将不再适用，企业必须建立起一套适合在协同商务模式的新的模式。例如，建立供应商托管，与供应商建立动态采购计划(供应商计划)等。

第三，对于贸易型的企业，快速提高客户响应速度的一个方法就是保证足够的库存储备。这里面就存在两个方面的问题，一是库存储备量;二是库存储备商品的种类。协同商务可以为企业提供大量的历史数据，例如，销售数据，供货数据等，但是如何确定储备量及库存结构，则是人为的决策过程。这不是一个短期的行为，而是必须建立在大量的历史数据和应用一定统计分析方法的基础之上，经过长期积累才能够获得相对准确的决策。

第四，协同商务的核心是建立“客户-企业-供应商”三者之间的协同与信息的快速传递，这就要求企业必须能够“随时监控到终端某一型号产品的销售情况”。记得，美军在介绍其信息化程度时，曾经骄傲讲过，五角大楼的将军们可以监控到战场上一个士兵的所有活动。的确，信息技术可以方便的做到这一点，但是我们也必须考虑清楚“随时监控到终端某一型号产品的销售情况”是否有必要?我们所付出的成本与得到的回报是否成正比?一个可以借鉴的办法就是先将企业的销售范围按照历史数据和经验，划分为若干个区域并确定重点区域;其次，将企业的所有产品按照一定的方法，区分出主打产品和推广产品等。然后在对各种区域和产品进行分析，确定监控的方法和数据采集的时间间隔。

服务计算与企业敏捷性 第3篇

关键词：服务计算 分布式计算 企业敏捷性

1研究综述

什么是服务计算?参照IEEE服务计算研究机构的观点，服务计算是覆盖商业服务和信息技术服务的跨学科的科学与技术。其技术特征有：Web服务以及面向服务的架构(SOA)，业务解决方法和工具，业务流程建模、变换和集成。服务计算覆盖了整个服务研究的生命期，包括业务组件化，服务建模，服务创建，服务实现，服务注解，服务部署，服务发现，服务组合，服务传播，服务到服务协作，服务监控，服务优化以及服务管理。

作为一个新的分布式计算的研究方向，国内外的研究学者从不同角度做了大量的研究工作。

Frank Leymann从IBM提出的效用计算角度对Web服务及服务计算作了较为深入的讨论。其中概括了虚拟组件和服务总线、网格服务、服务协作、服务编排及它们与自主计算的关系，是一篇非常重要的反映IBM在服务计算领域研究思路的文章。

Bill Eidson等人研究了面向服务的架构(SOA)的概念。他们认为SOA标志着一个转变，不仅是应用设计的外部变化，更是应用开发自身的变化。最重要的是，SOA业务功能的网络接口比传统的分布式系统的抽象级别要高，并且重点在于自描述的XML文档交换，是应用开发最重要的转变。

Maria Eugenia Iacob等人在中研究了面向服务的建模和分析实例。该文的目的是验证面向服务企业体系结构建模的概念和技术。文中描述了几个实例，并展示了如何建模以及如何使用服务的概念来桥接模型，最后通过工具来可视化地开发和对业务流程的质量进行分析。该研究对设计实用化的服务计算工具有很好的参考价值。

国内学者马晓星、吕建等人提出了一种面向服务的动态协同架构。以体系结构的视角来解释服务部件之间的引用和交互，这样把体系结构的抽象概念具体化为可直接操控的对象，并导出一种面向体系结构的系统动态演化技术，设计和实现了可视化集成支撑平台。

李曼、王珊等人研究了一种基于领域本体的服务动态组合方法，该方法利用领域本体及其推理能力，生成一个优化的服务组合图，然后基于该图给出了一个高效的服务组合算法。

不过这些研究都偏向技术计算的层面，对于服务计算在管理层面的应用和对企业敏捷的影响研究不足。在研究这个问题前还要理解：什么是企业敏捷性?

企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，必须具有敏捷性，即能够抓住各种机会，把握各种变化的挑战，这就要求企业能及时设计、提供新的产品满足顾客的需求，不断通过技术创新来领导市场潮流。企业的敏捷性的定义有很多，总结起来：企业的敏捷性是指是由顾客所追求的产品和服务驱动，企业对不断变化和不可预测的市场环境的变化，作出迅速、有效的、协调的响应的动态的能力。那么服务计算和企业敏捷性究竟有什么关系?服务计算在哪些方面提高企业的敏捷性?

2研究模型

要利用服务计算提高企业敏捷性，首先要知道企业是否需要提高其敏捷性，必须知道它所需要的敏捷性水平和它现有的敏捷性水平。因为企业处在一个不断变化的市场环境，企业所需要的敏捷性与它所处的经营环境的不稳定性相对应，即行业所需要的敏捷性；企业现有的敏捷性与现有的对市场变化的反应能力相对应。下面提出一个简单的框架来直观的体现这一概念，如图1：

企业所面对的变化和压力是不同所需要的敏捷性水平也不相同，这个水平被定义为敏捷需要水平，它是经营环境不稳定性，企业所处的竞争环境和公司自身的特性等因素的函数。根据行业和被研究企业的特点，确定影响企业敏捷性的企业内外部的市场因素，通过对这些变量的考察，建立企业所需要的敏捷性水平和这些变量之间的关系。一旦企业的敏捷需要水平被确定，下一步就是估计公司当前的敏捷水平，这个水平被称为企业现有的敏捷性水平，然后通过对制造企业所需要的敏捷性水平和现有的敏捷性水平进行差距分析，若企业现有的敏捷性水平高于企业所需要的敏捷性水平，则企业并不迫切需要提高其敏捷性；但如果企业现有的敏捷性水平与企业所需要的敏捷性水平相当或低于企业所需要的敏捷性水平，则企业迫切需要提高起敏捷性。对敏捷需要进行分析后，紧接着一步就是制订合适的策略来使企业获得所需要的敏捷性。在这一步引入服务计算，采用面向服务的架构，改善企业的业务流程和健全信息系统，提高业务敏捷度和企业的敏捷性。服务计算降低企业对技术的依赖性，简化技术发展过程；提高了企业信息共享性和交互性，增强对环境的应变能力，快速响应顾客需求。

3讨论

服务计算可以提高企业的服务水平，降低技术依赖性，简化技术发展过程，服务计算包含具有灵活性和重用性的面向服务的架构(SOA)，它的最终目标都是为了实现企业敏捷。服务计算中涉的几种概念与企业敏捷的关系如图2所示：

服务计算对敏捷性影响研究的基础是相关的概念模型，在敏捷性概念模型的基础上，建立敏捷性的度量体系，可以将敏捷性进行量化进行直观地分析，然后根据分析结果结合企业内外部情况提出相应的战略和策略以提高企业的敏捷性。具体说来服务计算提高企业敏捷性表现在以下几个方面：

(1)利用服务计算可以更快速查找合适的服务：企业的任何业务都根源于其他企业提供的业务服务。通过什么渠道来查询，以及能否快速有效的找到合适的服务都是非常重要的。这个原则也适用于信息技术服务，采用SOA和Web服务能够快速高效的定位到合适的服务，不论它是由什么部门或者合作伙伴提供的。

(2)可以快速地整合多个服务为一新的应用或者利用已有服务来支持新的或未知的需求：具有敏捷性的企业应该能够对商机和危机作出快速反应。因此，服务应设计为映射在单一业务过程上，多个服务就能够快速有效的整合为一个新的应用。

(3)支持新的服务请求和新的信息传递方式：提供已有服务给新的客户，按需求可采用多种传输方式。因此，服务应是松散耦合的，平台是相对独立的，因此能够快速适应，支持新的和已有的多种传输方式。

(4)使企业具备动态的自适应能力来迎合业务需求：所有企业都有服务发生变化的情况。敏捷企业必须有能力及时增加或者减少服务。服务计算的目标是利用信息技术使企业做好服务提供商，这些服务要动态集合以满足不断变化的顾客需求。

(5)服务计算涵盖业务流程的整个生命周期，实现整个价值链的敏捷：通过改善客户端服务器架构和应用软件等手段来提高业务流程的效率，从而提高企业敏捷性。如果一个企业要保持敏捷性，以满足不断变化的客户需求，它不仅需要制造能力的敏捷，能够以最小的浪费制造产品，还需要其整个价值链的敏捷。现在已经一些企业利用互联网的通信技术和跨组织流程的整合来开始实现敏捷，信息架构的适应性和服务通信都是支持企业敏捷性的关键。服务计算正是为了提高组织信息架构的适应性和以服务为本的通信能力，以使其整个价值链具有更高的敏捷性。

4总结

浅析敏捷企业架构框架 第4篇

1 现有主流架构框架对比

1.1 Zachman架构框架

Zachman框架理论是由John Zachman在1987年提出的第一个企业总体架构。至今这个架构框架仍被广泛使用。Zachman认为企业架构是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述。Zachman架构框架是一个由36 (6行6列) 个元素组成的矩阵图形。它包括信息、流程、网络、人员、时间、基本原理等6个视角来分析企业, 也提供了与每个视角相对应的6个模型, 包括语义、概念、逻辑、物理、组件和功能等模型。这个架构矩阵图形以最简单的形式描述了组成内在关系的所有设计元素, 以及这些元素的作用和功能。

1.2 FEAF架构框架

美国首席信息理事会在1999年公布了FEAF架构的1.1版本。联邦总体架构框架 (FEAF) 是一个概念架构, 目的是在跨政府部门的业务和技术设计之间定义统一的结构, 从而实现联邦机构间的信息共享。联邦总体架构框架是由业务架构、数据架构、应用架构和技术架构组成的。尽管联邦总体架构框架 (FEAF) 与Zachman架构来自于不同的背景而且由不同的实体构建, 但是联邦总体架构框架是可以映射到Zachman架构框架上。联邦总体架构框架给联邦和各机构提供了减少成本的机会, 改善了共享信息的能力, 支持了联邦和各个机构IT的投资计划。

1.3 TOGAF架构框架

欧洲共同体IT协会Open Group在1995年, 提出一个总体架构框架理论, 即欧共体总体框架, TOGAF。TOGAF架构方法是以TAFIM为基础开发的, 它主要包括参考模型、架构内容框架、架构能力框架和架构开发方法。在TOGAF的总体架构中, 可以看出它输入的是业务需求、现有系统和技术要求, 输出的是标准、组件的选择及IT投资。这与Zachman及其他的架构框架的定义是一致的。

1.4 各种架构框架对比

现今企业架构的演进分为两条主线:一条是以Zachman框架为基础, 开发出的主流架构框架与方法, 有EAP、FEAF、TEAF等;另一条是以TOGAF框架为基础, 美国国防部又进一步开发出了Do DTRM、C4ISR, 以及最新的Do DAF。

通过对上述几种架构的分析, 可以看出虽然存在着几种被广泛接受的架构框架理论, 但如果仔细研究他们的内涵和过程, 会看到他们的内容和理论基础是一致的。而且这些架构方法在建立架构过程中有, 涉及面广, 步骤繁琐, 消耗时间长, 成本较高, 而且要求企业业务流程标准化等特点。这就决定了这些架构方法适合于资本雄厚、流程一体化的大型企业。

而我国是以微小企业占企业主体的国家, 要想实现微小的信息化, 就要有一种快速、简单、适用于微小的底成本的架构方法, 既敏捷企业架构框架。

2 敏捷企业架构框架概念

敏捷是指快速并且可持续的方式前进。敏捷的最大特点是迅速快捷、持续时间短。敏捷企业架构框架 (Agile EA Framework) 是一种简单、快速的架构理论, 是为了适应中小企业架构需求而提出的一种快速可配置的企业架构框架。图1为本文提出的敏捷企业架构框架图。

主要分为四个过程:准备阶段、现有系统、目标架构和架构迁移及变更。

准备阶段是构建企业架构的前期工作, 包括建立团对、确定原则和约束、建立架构愿景。建立团队的团队成员主要包括构建架构人员和企业的业务人员, 并且要有企业领导直接参与;了解企业建立信息系统的基本原则, 以及可能会影响构建架构的外部约束条件;了解企业战略是由企业高层领导给出一个清晰的未来架构愿景, 并且建立一个基线架构和一个目标架构。

现有系统是对企业当前系统进行分析和记录, 以便了解企业的主要业务流程和基本组织结构, 主要包括业务架构、数据架构、应用架构及技术架构。

(1) 业务架构。将企业战略目标转换成可操作的业务模块, 表明业务如何满足其功能的需求。包括角色, 确定系统的使用者, 及每个使用者的权限;流程, 梳理企业的每个业务流程, 特别是主要业务流程;功能, 明确系统功能, 对每个功能模块提供一个非常清晰的定义。

(2) 数据架构。数据架构主要是从企业整体来看数据资源和信息流结构。包括数据对象, 定义业务架构中所涉及的所有实体对象, 用数据对企业业务架构中的产品或服务进行描述;数据存储, 分析数据存储方式及过程, 更新流程;数据交换机制。确定数据传输接口及传输机制。

(3) 应用架构。应用架构主要是用于支持企业业务, 为业务架构、数据架构及技术架构之间建立联系。包括系统层次结构, 设计可以支持企业业务的系统功能点, 集合所有功能点, 建立能够满足业务需求的系统架构;业务逻辑方法, 确定各层次之间数据传输及信息加工的业务逻辑方法;应用系统协作, 设计应用系统之间的关系。

(4) 技术架构。技术架构是指系统的技术实现, 系统的部署和技术环境等。根据企业的业务需求和资金投入来选择适合的架构技术, 建立技术架构。包括平台, 确定系统的开发语言、开发平台及数据库等;基础设施, 确定系统运行所需要的基础设备;实现部署。确定实现部署的解决方案。

目标系统是对现有系统进行详细的分析后, 需要同企业业务人员和企业领导一同确定最终的目标架构。包括根据原则和具体的约束来确定建立目标架构的最终原则;根据架构内容框架中的具体内容, 建立目标架构的业务架构、数据架构、应用架构及技术架构;最后, 对目标架构进行验证。

系统迁移及变更主要是从现有系统到目标系统的实现。包括制定优先次序, 确定不同功能的子系统实施的先后次序;实施计划, 建立详细的实施和迁移计划, 包括每个子系统的实施途径和方法等;架构变更实施监管, 根据迁移的计划进行变更。首先, 制定开发规范后, 进行软件的开发。其次, 软件测试, 并进行局部的调整。最后, 投入使用, 并提供持续的监测和管理。特别要注意, 在系统迁移及变更时, 一定要有企业高层领导来实施监督。

过程管理是指在整个架构建立和系统开发过程中, 都要进行监督和管理。包括在每一阶段是否按照要求进行, 对每一阶段提交的文档进行管理;整个架构的建立是否按照企业要求的原则进行, 及每一阶段遇到的问题进行解决备案。

3 结语

敏捷企业架构框架是一种适合中小企业的简单、快速可用的架构理论。本文对敏捷企业架构框架进行了详细的介绍。但每个企业都有其自身的特点, 不可能存在一种通用不变的技术或架构。因此, 在进行实践操作时, 要根据企业的具体情况及要求, 进行相应的调整。

摘要：通过对现有主流企业架构Zachman架构框架、联邦总体架构框架 (FEAF) 及欧共体总体框架 (TOGAF) 进行了分析对比。并为了适应中小企业架构需求而提出了一种快速可配置的企业架构框架, 即敏捷企业架构框架。并对敏捷企业架构框架进行了阐述。

关键词：企业架构,主流架构,敏捷企业架构框架

参考文献

[1]赵刚.企业架构的最佳实践[J].中国计算机用户, 2006 (19)

[2]赵刚.企业架构的发展历史与概念[J].中国计算机用户, 2006 (9)

[3]IEEE Computer Society.Std1471-2000IEEE.Recommen-ded Practice for Architectural Description of Software Inten-siveSystems[S]

从调整敏捷到适应敏捷的最佳实践 第5篇

一个有实际应用价值的敏捷过程并不是简单地照章办事就可以实现的。它需要根据环境有意识地对最佳实践进行调整，使之适应这个环境并充分发展。其中，还要考虑对这个过程有引导作用的三个关键问题：

怎么保证工作完成时有充分的完整性？

怎么保证所做工作有合适的透明度？

企业层面上有什么约束条件能避免中途发生变化？

注意解决这些问题不但可以使IT企业掌握新的工作方式，还能使业务方面受到的损失减小到最低程度。

设计最佳实践：保证完成时的完整性

敏捷开发的一个特点是它不会增加将来的负担，也就是说它不会把一些诸如构建、集成和测试的活动推迟到下一阶段。在敏捷过程中，这些活动几乎都是和代码编写同步完成的：在编写可执行的代码之前做出项目成功的标准，即时将所编写的代码提交到构建和自动测试中，并让开发人员结对工作以更好地保证所做工作产生满意的结果。这样，如果有什么需要通过敏捷项目来完成，那么它便只需要走一个客观的过程，从而减少主观因素的影响。

虽然已有一系列敏捷实践可以用来开始这一过程，但这个过程不能简单依靠任何实践直接完成。每个项目的情况和特点决定了各个实践的应用程度。过分的应用可能只实现很小的价值；而应用得太过保守，又无法产生可验证的效益。

比如一个持续集成的过程，C++和COBOL等技术可能对此并不支持，但并不因为它们不支持持续集成，就意味着敏捷构建实践毫无用处。减少代码提交与构建之间的时间差显然是有好处的。所以，在此情况下，即使是一天即可完成的工作，也能最大程度地提高构建效率，从而增加效益。CruiseControl这类构建工具可以支持各种非典型的敏捷技术和构建循环。

构建的实现能对代码质量的监督起到多大作用还取决于团队的特点。对于一个掌握各种技术、在地理位置上分散的大型团队来说，如果能在每次代码提交时都进行测试和代码质量分析，其价值将是无法估量的。相比之下，对于地理位置分布较集中的小型团队来说，这可能就只是一种时间上的浪费，因为这种团队通常只需要一个构建信息入口。

一味追求更高的单元测试覆盖率并不是好事。比如，在一个需求经常发生急剧变化的、高度动态的业务领域中，必须在有限时间内完成一个项目。这种情况下，相比时间与功能，质量可能会处于一个较低的优先级。这时，过高的单元测试覆盖率将是一种精力上的浪费，因为有大量代码会被直接处理掉。而根据需求编写最贴切的单元测试会更为有效；然后在对业务领域有了更好的了解之后，再考虑增加单元测试覆盖率的问题。另外，技术上也会有所限制，比如当前开发语言可能并不支持单元测试，而使之支持单元测试的第三方机制又稍显尴尬（比如在CICS系统中使用.NET包装器对MQ进行包装以调用COBOL程序）。因此，所能达到的覆盖率也是有限的。尽管如此，创建一个可测试的架构、并取得一定程度的单元测试覆盖率总比什么都不做要好。

很显然，无法给任何实现敏捷过程的活动做出广泛通用的定义。因为每一种活动都是在不同程度上实践的，而其实践程度又决定了项目完成时的置信度。

管理最佳实践：透明度

牵涉到完成时的完整性，尽可能详细地了解正在做的事情就变得很更要。在应用敏捷管理实践过程中，如果没有项目管理实践，那么获得的将是提交质量上的提升而不是IT响应性的提升。要获得更好的响应性，就需要使所进行的工作透明化。

敏捷方法可以通过以下途径实现透明化：需求的表达方式、团队的组织方式、协作方式和过程追踪方式。当然支持这些的主要敏捷实践，如用需求卡片表示需求、协作方式、迭代交付等，并不是全部的解决方案，其本身也需要适当的调整以适应特定的环境。

例如，一个地理位置上分散的、几百人组成的团队，通常会把项目分解到几个团队由其独立完成，而不是所有人都去研究同一类需求。这些独立的团队将影响到需求的实现方式：高层次的需求可能需要多个团队各自完成一些子部分，而各子部分之间则通过消息来传递信息，

而这并不会减少需求卡片所带来的价值，这种“准需求”能使各团队完成各自独立的（至少是分离的）、可测试的需求，从而很好地实现业务价值。

此外，还要考虑到项目管理方式的模式化程度。分布集中的团队可能会体验到“需求卡片墙”生动地将需求分阶段展示出来的好处，它将包括已完成的、待定的、正在实现中的和准备解决的。然而，地理位置分散的团队无法使用真正的需求卡片“墙”。在此情况下，可以使用项目追踪报告（比如借用Mingle等工具）使团队掌握项目状态。团队的分布形式也会影响到业务的协调程度。虽然业务应该与开发团队分布于同一地理位置，但对于分散的团队来说这不可能。但这并不意味着对本地业务的了解没有用处，因此可以在本地设置一个业务代理——如请一位业务方面的分析专家，可以取得同样的效果。

版本发布计划的实践会根据环境不同而有相当大的变化。在一个高度动态的领域里，版本发布计划基本就是一种“一厢情愿”的想法。在这种情况下发布计划很可能会误导项目的利益相关人并损害团队的利益。这时，XP方法中的“昨日气象”法应该是管理发布过程最安全的方式。在一个较稳定的领域里，版本发布计划就能在很大程度上改善项目档案管理。

另一个需要根据情况考虑的是某种环境下的紧张程度。Scrum方法可能会对经常在生产中遇到故障或者发现缺陷从而急需危机管理的项目很有效，我们可以一个中等长度的时间（比如一个月）划分工作段，在各阶段每天举行站立会议。但对于无法规律地得到发布版本的客户，可能更喜欢敏捷方法中常见的、一致性更好、时间更长的迭代和发布周期。

总之，透明度并不是在做任务的时候顺便获得的，而是通过诸多在特定情况下可以最大化透明度的实践来实现的。

困难的解决与管理上的约束

以上所述并不是说敏捷实践仅仅是一种如何选择的问题，它还需要考虑更多可验证的、协作上的效益。我们需要看到，当这些实践完全实施以后，质量与响应性都会得到极大的提升。虽然不同种类的敏捷实践——Crystal、XP、Scrum等——提供了不同的敏捷实现方法，但不等于这些就是全套的解决方案。比如，在一个高度动态的领域中，XP中的“昨日气象”预测方法可能有极其重要的价值，但是由于它强调100%的单元测试覆盖率，因此即使在这样的环境下，也可能造成相当大的精力上的浪费。同样，只采用Scrum管理方法却没有相应的敏捷实践可能导致项目管理与技术执行不完全一致。不管采用什么方法，都应该对其有粒度化的了解和调整。

必须了解敏捷实践还会受到环境中各种条件的限制。敏捷实践通常是为了解决企业中的一些问题而引入，比如质量、一致性，或者响应性等问题。但如果只解决了问题，却仍然有各种各样的约束，是无法产生最佳效果的。比如，敏捷的版本发布计划会假定有一个“代码所有者群体”，整个代码库都由这个团队“掌管”。如果只采用了各团队独立的开发方式，管理方式却跟不上，就会导致“泳道”式的结果。特别是有高度耦合性的代码会产生依赖性，而使敏捷发布计划变成瀑布模式。同样，如果质量保证是由处于某一地理位置的一个团队独自实现的，那么很可能会使这个团队疲于奔命，无法及时响应来自敏捷开发团队的各种变化。这样，开发响应性将完全无法得到提升。

所以，敏捷方法的采用，既要使敏捷方法适应一个环境，也要调整环境使其有更好的响应性。这可能需要重新调整应用架构，并积极地促使开发人员结对工作以逐渐增加各团队的工作宽度，同时达到彻底消除特征化代码的目的。这还可能需要QA部门的彻底改组，研究业务领域并调查技术能力，使开发团队以业务实现为主要目标，而不是IT实践。不管最终采用什么方案，都必须以解决问题为主，而不是研究约束条件。各种约束会扼杀甚至彻底排除可能产生更好敏捷性的尝试。

与过程相关的人员

敏捷企业 第6篇

关键词经营敏捷性;评价指标;模糊综合评价

中图分类号 F406 文献标识码:A

1 企业经营的敏捷性

企业经营要具备敏捷性.所谓敏捷,主要意思是:行动迅速而协调、有柔性;头脑聪明、敏锐,能迅速思考,作出推断;灵活、活泼.一个具有经营敏捷性的企业才有很强的适应能力,才能够根据市场变化迅速完成必要的自我调整,敏捷而灵活的企业还能主动寻找新的市场机遇,具有创新能力.

美国敏捷论坛(Agility Forum)关于企业经营敏捷性的解释是:敏捷可以与产品的生命周期联系在一起,表示快速;敏捷可以与大批量定制生产联系在一起,表示适应性;也可以与动态联盟联系在一起,表示畅通的供应链和各种方式的联系;敏捷可以和企业重组联系在一起,表示生产过程的不断改进;敏捷可以和一个具有自学习、自调整能力的组织形式联系在一起,表示一系列的职业培训和教育;敏捷可以和精益生产联系在一起,表示更高的资源利用率.作为一个描述性的单词,企业经营敏捷性似乎可以通过它的字面意义和企业经营的各个方面联系在一起.对一个企业而言,经营敏捷性意指企业在一个不断变化、不可预见的环境中,能够驾驭变化,不断进行自我调整,从而快速、灵敏、有效、积极地响应市场变动、满足顾客需求,在竞争中取得优势的能力;企业经营敏捷性也意味着企业能以快速、低耗的方式完成任何必须的调整;企业经营敏捷性还意味着开拓、创新能力,企业应能够不断开拓创新来引导市场、赢得顾客.

企业经营敏捷性往往不够.企业普遍存在着经营管理不善、僵化等现象.大多数企业以不变应万变,简单地随其自然,企业经营管理无法适时进行调整与变革,企业对外部环境反应迟缓,一旦环境发生变化,企业管理就整体失效,企业因而迅速走向衰亡.因此,企业应加强经营敏捷性的训练与培养,构建一个具备市场反应程度、企业组织柔性、企业管理适应性与企业文化创新性、企业经营业绩等特点的企业经营管理方式,以增强企业活力.本文运用模糊评价的方法,构建评价模型来探讨判断企业经营敏捷性.

2 企业经营敏捷性的评价

2.1 选择评价指标的原则

与企业财务评价或公司业绩评价不同的是,企业经营敏捷性评价主要集中于企业是否适应环境变化.评价的指导思想虽然要考虑企业运作的经营业绩,但更多的是考察企业是否具有迅速适应环境变化的能力.一个敏捷、灵活的企业,是取得良好管理绩效的前提,这是评价的假设条件.

评价应遵循的基本原则有:

1)系统性原则.企业经营敏捷性评价是一个较为复杂的工作,它应该全面地考虑体现企业经营敏捷性的各项内容.因此,必须以系统理论为指导,视企业经营敏捷性评价为一个系统,分清评价系统的层次以及各层次之间的相互关系.

2)可操作性原则.在确定企业经营敏捷性评价指标体系时,要考虑各项数据的可获得性,以便在运用评价模型时,可以切实可行的运用和使用有关数据.

3)定性与定量相结合原则.企业经营敏捷性评价指标复杂多样,有些评价指标可以直接量化,有些评价指标则不能直接量化.这就要采取定性与定量相结合的方法.为便于评价,要尽量将定性因素转变为定量因素.

4)合理有效性原则.在评价中,应以足够的指标来描述企业现状.但评价指标不能太多,否则会造成打分、统计和获取数据的困难.所以,在确定指标体系时,合理有效成为应坚持的方针.

5)与企业经营业绩相结合原则.在评价企业时,除了注重企业经营敏捷性的基本特征之外,还要添加企业经营的业绩评价内容,才能真实全面地反映企业经营敏捷性.

2.2 评价指标体系与模型构建

2.2.1 评价指标体系

在构建企业经营敏捷性的评价指标时,一方面严格按照企业经营敏捷性来进行识别判断;另一方面又要既保证指标数量适中,不仅有企业经营敏捷性方面的指标,还有经营业绩方面的指标,也要考虑相应数据的可获得性.

评价的指标体系为:

1)市场反应程度指标.市场反应程度指标体系主要包括:①行动快速包括收集信息快,及时、准确、传递信息快,企业中不存在任何信息障碍;②企业决策快,能根据环境变化、市场变化及时判断决策,调整战略方向及产品方向;③新产品研发上市快,才可能不贻误商机,赢得成功的机会;④进入新兴行业快是指能抢在竞争对手之前进入前景较好的新行业,获得先入优势;⑤学习模仿快是指能较快地学习其他企业、其他行业的合理技术、合理知识与经验唯我所用,避免被动落后,最终被淘汰的恶果.

2)企业组织柔性指标.企业组织柔性指标表现在企业内部与外部两方面.在企业内部反映出企业结构的柔性,能够灵活地跨越职能部门建立起价值流小组,更好地完成以项目为中心的生产经营活动;在企业外部,能建立与供应商、资源提供者、用户、经销商等的灵活的合作伙伴关系,还能通过灵活多样化的企业联盟,整合外部其他组织的资源能力,来弥补自身“战略性资源”的缺口,共同建立竞争优势.企业组织柔性指标还包括企业组织边界模糊,没有明显的内部外部之分,企业组织更加具有弹性、可变性.随市场与竞争需要,企业规模可大可小,企业组织类型多样化,组织效能相应改变.

3)企业管理适应性与企业文化创新性指标.企业要灵活经营,就要权力下放,上下级相互信任,让员工自主管理,实行民主管理.其次是企业内部能够自我否定,不断地遗忘过去的成绩,力图发现新问题,对自己提出新要求.在企业内部提倡创新,容忍失败,鼓励尝试新方法新技术.

4)企业经营业绩.企业经营业绩方面的指标是企业经营敏捷性的最终体现.由于不是企业经营能力的全面评价,而是企业经营敏捷性评价,故只是挑选了几个反映企业综合业绩的典型指标,主要是:销售收入增长率,资产负债率,现金流量/利润,市场份额,顾客满意度.

综合上述4类指标,可得图1所示的企业经营敏捷性评价指标体系.

2.2.2 评价模型

1)评价指标集

根据4个一级指标市场反应程度、企业组织柔性、企业管理适应性与企业文化创新性、企业经营业绩,4个一级指标中包含的19个二级指标,分别建立评价指标集:

对于一级指标,有:X=(X1,X2,X3,X4),

对于二级指标,有:X1=(X11,X12,X13,X14,X15);X2=(X21,X22,X23,X24);X3=(X31,X32,X33,X34,X35) ;

X4=(X41,X42,X43,X44,X45).

2)确定各指标层的权重

设Xi对X的权重分别为b1,b2,b3,b4,则对应的权重矩阵B=(b1,b2,b3,b4).又设Xij对Xi的权重矩阵分别为:

W1=(W11,W12,W13,W14,W15);W2=(W21,W22,W23,W24);

W3=(W31,W32,W33,W34,W35);W4=(W41,W42,W43,W44,W45).

对于以上权重,可以通过逐对比较法或古林法(A.J.Klee)进行确定.

3)确定判定评语集合

对于上述评价指标体系,相应采用如下评语集合:

Y={Y1,Y2,Y3,Y4,Y5}={很好,较好,一般,较差,很差}

4)计算处理

第一步:确定xi的模糊评价判断矩阵Ri.单独考虑二级指标评价隶属于各评语的程度,可以利用古林法(A.J.Klee),得到相应的判断矩阵Ri.

R1=r111r112r113r114r115r121r122r123r124r125r131r132r133r134r135r141r142r143r144r145r151r152r153r154r155,R2=r211r212r213r214r221r222r223r224r231r232r233r234,

R3=r311r312r313r314r315r321r322r323r324r325r331r332r333r334r335r341r342r343r344r345r351r352r353r354r355,R4=r411r412r413r414r415r421r422r423r544r545r431r432r433r434r435r441r442r443r444r445r451r452r453r454r455.

第二步:确定一般指标的模糊综合评判集合Ai

由Ai=Wi×Ri得到一级指标的模糊综合评判集合Ai=(ai1,ai2,ai3,ai4,ai5);A1=W1×R1=(a11,a12,a13,a14,a15);A2=W2×R2=(a21,a22,a23,a24);A3=W3×R3=(a31,a32,a33,a34,a35);A4=W4×R4=(a41,a42,a43,a44,a45);A=(A1,A2,A3,A4)T.

第三步:确定最终评价对象的模糊评价矩阵E

E=B×A=(b1,b2,b3,b4,b5)a11a12a13a14a15a21a22a23a24a25a31a32a33a34a35a41a42a43a44a45=(e1,e2,e3,e4,e5).

第四步:对E作归一化处理

由于所有ei的和可能并不等于1,需要对其进行归一化处理,即e′i=ei/∑ei(i=1,2,3,4,5), 得到E′=(e′1,e′2,e′3,e′4,e′5) .

e′i分别对应前面的评语要素Yi,即从概率的角度来说,对该项指标与集合评价值吻合程度的判断分别隶属于强度Yi的可能性是e′i.

第五步:判断

上述计算处理结束后,一般做法是根据最大隶属原则进行判定.对于企业的经营敏捷性问题,只要满足“很好”和“较好”的概率之和达到一个可能接受的下限即可.从而可以认定这样的企业具有经营敏捷性,能适应环境变化的需要.至于下限的确定,并没有现成的资料可参考.一般取数值0.75为下限.如果取值过高,很可能与企业经营敏捷性的实际情况不相符合.

通过对不同备选项的上述处理,可以基本判断出哪些企业具有经营敏捷性.

3 应用案例

位于广州市番禺区的飞翼电子有限公司是一家中外合资企业(简称“飞翼电子”).公司1987年成立于香港,主要从事智能化储物柜、智能化立体车库、智能化立体仓库等电子产品的开发、设计、生产及销售.工厂位于广州市番禺区珠江三角洲经济发展中心地带,工厂面积1万多平方米,职工人数约150人.由于电子行业技术进步很快,产品更新换代周期很短,企业在开发、设计、生产及销售等方面,均要应对不断变化的环境,因而要求企业经营敏捷.“飞翼电子”的企业经营是否具备了敏捷性,本文进行如下评价.

3.1 确定各指标层的权重

采用古林法(A.J.Klee),评出Xi对X的权重矩阵:

B=(b1,b2,b3,b4)=(0.25,0.20,0.20,0.35).

同时,评出Xij对Xi的权重矩阵:

W1=(W11,W12,W13,W14,W15)=(0.2,0.2,0.2,0.2,0.2);

W2=(W21,W22,W23,W24)=(0.25,0.25,0.25,0.25);

W3=(W31,W32,W33,W34,W35)=(0.2,0.2,0.2,0.2,0.2);

W4=(W41,W42,W43,W44,W45)=(0.2,0.2,0.2,0.15,0.25).

3.2 确定判定评语集合

按照企业经营敏捷性评价指标体系,对应的评语集合:

Y={Y1,Y2 ,Y3 ,Y4 ,Y5}={很好,较好,一般,较低,很低}.

评语确定标准如表1所示.

3.3 确定Xi的模糊评价判断矩阵Ri

利用古林法(A.J.Klee),对二级指标进行评定,对“飞翼电子”企业经营敏捷性各项指标的评语,分别为:

收集与传递信息X11=较好;决策反应X12=较好;

新产品研究上市X13=一般;进入新行业X14= 一般;

学习模仿X15=一般.

内部组织调整灵活X21=较好;与供应商和经销商关系X22=一般;

建立外部联盟整合资源X23=一般.企业组织边界模糊X24=一般.

权力下放基层X31=较好;民主及参与管理X32=较好;

反思自我否定X33=一般;鼓励创新与容忍失败X34=一般;

追求创新X35=一般.销售收入增长率X41=较好;

现金流量X42=较好;资产负债率X43=一般;

市场份额X44=一般;顾客满意度X45=较好.

3.4 计算处理

由以上来自企业的二级指标的评语,得出评语矩阵:

R1=0100001000001000010000100,R2=010000100010

R3=0100001000001000010000100,R4=0100001000001000010001000.

将上述各数值代入下列公式计算:

A1=W1×R1,A2=W2×R2,A3=W3×R3,A4=W4×R4

A=(A1 A2 A3 A4)T,E=B×A

得出“飞翼电子”企业经营敏捷性的模糊评价矩阵E:

E=(e1,e2,e3,e4,e5)=(0.0227,0.3705,0.3580,0.1435,0.1053).

因为∑ei=1,所以不需要进行归一化处理.

3.5 对企业经营敏捷性的判断

由于“飞翼电子”企业经营敏捷性满足“很好”和“较好”的概率之和为0.393 2,小于前文所说的0.75的数值下限,而“飞翼电子”企业经营敏捷性满足“一般”、“较低”、“很低”的概率之和为0.606 8.由此判定“飞翼电子”企业经营不具有敏捷性,不符合企业经营敏捷性所要求的市场反应程度、企业组织柔性、企业管理适应性与企业文化创新性、企业经营业绩4个方面的经营敏捷性很好或较好的要求,因此“飞翼电子”需要提升其经营敏捷性.

参考文献

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Weights of Agility Appraisement Index

and Fuzzy Comprehensive

Evaluation for Enterprise Operation

GUOLi-guo1,2

(1.School of Management and Economics,Northeast Forestry University,Harbin,Helongjiang 150040,China;

2.Economic and Financial DepartmentPanyu Polytechnic,Guangzhou,Gudong 511483,China)

Abstract The agile enterprise operation is reflected by a series of indicators. Four first level indicators are rapid market responsive, flexible organization, adaptable business management and corporate culture innovation, business performance. Four first level indicators include nineteen secondary indicators. An evaluation model of agile enterprise operation was constructed by fuzzy comprehensive evaluation. On the basis of real example, evaluation system, and evaluation model, we made a fuzzy comprehensive evaluation for enterprise.

企业敏捷性问题研究综述 第7篇

关键词：企业敏捷性,速度经济,评价模式

随着新一代信息通信技术(Information and Communication Technologies,简称ICT)的发展,企业间的市场竞争变得愈加激烈,市场机遇瞬息万变,正如约翰,钱伯斯曾经说过,目前的企业竞争已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。的确随着商品经济的快速发展和人民生活水平的不断提高,人们对产品的需求变得更加个性、更加人性、更加时尚,面对这样的市场需求和竞争压力,企业只有采取小批量多品种的快速生产方式才能满足多元化的消费需求,在复杂多变的市场竞争环境中谋求生存。在这种情况下,“快速、及时、准确、低成本”成为产品企业制胜的唯一法宝,作为需求越来越高,品味越来越独特的顾客也愿意为之付出更高的价钱,买卖双方的共同需求动力推动着市场经济走向快速发展的道路。为此,有学者提出了“速度经济”一词,它指企业因迅速、敏捷地满足客户个性化需求所带来超额利润的经济。“速度经济”源于时间的有限性和稀缺性,发展核心在于企业如何在有限的时间内迅速预测、感知、引导市场需求,综合研判形成决策,满足顾客多元化市场需求。因此,在目前“速度经济”环境下,企业应以不断提高自身企业的敏捷性,迅速灵活应对多变的市场竞争为长远战略目标。

敏捷企业是一种人、财、物高度集成的组织,企业内部的信息流、资金流、物流、人员流、能量流在产品设计、市场、财务、人力资源、采购、制造、销售等部门之间连续不断地流动,部门间的工作不再是按部就班的运作而是协同并行着。然而企业的敏捷性却体现在企业能在现代ICT的支撑下,依据市场竞争需求迅速地组装其雇员、技术和管理,灵活、有效、从容、协调地响应不断变化和不可预测的市场环境中的顾客需求。企业只有拥有足够的敏捷性才能成为敏捷企业,才能在应对瞬息万变的外部竞争环境时把握有利时机赢得生存,所以本文主要通过对企业敏捷性的概念,企业敏捷性的获取方法途径及其评价模式等方面对企业的敏捷性进行综述性研究,最后根据目前的研究历程描述企业敏捷性未来的发展方向。

1 国内外学者关于企业敏捷性定义研究

21世纪市场竞争环境将变得更加不可预测:产品生命周期短、产品需求更加顾客化、技术含量高且技术发展越来越快。一个企业如果不能及时适应这种变化,抓住机遇赢得挑战就会被淘汰。因此,在1991年的时候就有一些美国制造业人士认识到并对未来企业提出敏捷化的要求[1]。自此,近十年间国内外学术界的研究学者试图从不同的角度对企业敏捷性概念进行描述,却尚无统一定义。在众多学术定义中,最具代表性的观点有:国外学者Sheridan(1992)[2]认为企业敏捷性就是当客户需要的时候,在客户需要的地方,打破传统的批量生产模式,生产更有个性的产品。美国敏捷论坛战略研究部主任Rick Dove(1994)[3]认为敏捷性是企业保持与市场变化同步,把握对企业有利机会,应对企业威胁,赢得企业生存的能力。随后Dove(1996)[4]在其发表的学术论文中提出RRS结构概念,即可重构性、可重用性、规模可调性,它们共同构成了企业的敏捷性,并将企业的敏捷性可以分为2个层次:第一层次是企业仅局限于识别市场需求和满足市场需求,被动地适应市场的能力;第二层次是企业积极主动地开拓市场,预测、引导市场需求的能力。同年Amos J.W.(1995)[5]认为企业的敏捷性是指企业能够通过复杂的信息通信基础设施迅速地组织企业内部的人、财、物,灵活、高效地协调应对市场不断发展变化的需求。而Steven L Goldman[6]等人却认为企业敏捷性是企业在复杂多变的竞争环境中如何把握时机,迎接挑战,保持自身兴盛发展的能力。James-Moore S R(1997)[7]&Gunasekaran A(1998)[8]等人将敏捷性定义为企业对市场变化的高效率响应能力。Devor R(1997)[9]等人将企业敏捷性定义为企业在复杂多变的市场环境中生存发展的能力,这些能力可以是洞察市场机遇的能力或技术创新的能力乃至于企业高效运作等方面的能力。此外文献[10,11,12,13]也与Devor R持类似观点,但它们更多的是强调市场竞争环境中的一些不可预测性元素。尽管我国在企业敏捷性的研究领域比较晚,但是经过多年的摸索探究和借鉴国外经验,在这一领域也形成属于我国研究学者自己独特的研究思想。其中最具代表性观点有:罗振壁(1994)[14]认为企业敏捷性体现在企业响应复杂多变市场需求的灵敏度高、识别并准确地按照用户要求作出反应的时间短并且灵活高效地满足用户需求等方面。杨肖鸳(1996)[15]指出企业内部系统的敏捷性主要依赖于企业组织结构及相应的人员、资源、信息结构。徐晓飞(1996)[16]认为企业的敏捷性是企业灵活、高效、集成、可重构地响应复杂多变和难于预测的市场变化的能力。刘丽文(1999)[17]认为企业的敏捷性是通过将企业内部的人员、技术、物资、资金和管理等多种资源进行动态管理,集成为一个各部分高度协调、紧密联系的系统来实现的,对企业的产品需求分析、产品设计、物质采购、产品生产、宣传、销售、售后服务、产品再生产等各个方面有着广泛而深刻的影响。

综上所述,尽管目前学术界并没有就企业的敏捷性达成共识,但是从我们收集到的文献分析可以看出,国内外主要的研究学者都分别从不同的角度强调了企业的敏捷性,也恰好反映出企业敏捷性内涵的不同方面。从学者们对企业敏捷性的概念定义中本文总结归纳出企业敏捷性的一些基本特征:企业的敏捷性是企业基于市场竞争压力的需要,为增强未来竞争优势和谋求可持续发展而应具有的快速反应市场需要和变化的能力。此外,从众多研究学者的观点中有一共同特点,企业敏捷性与顺势应变的能力紧密联系,说明随市场竞争环境的发展变化而不断地调整企业自身以便适应环境变化是企业敏捷性的灵魂所在。

2 企业敏捷性的获取途径与方法研究

尽管国内外学术界的研究学者在有关企业敏捷性的概念和内涵上并没有达成统一的认识,但这也不能阻碍学者们探讨企业敏捷性的构建方法及具体的实现途径。经过大量文献的分析归纳,我们发现国外著名学者Goldman (1995)[6]提出企业的战略发展过程是企业获取敏捷性关键,同时并提出了能够促进企业实现敏捷性目标的通用型战略过程。McCarthy(2003)[18]为企业获取敏捷性提供了一个战略实施框架,同时分析了企业敏捷性的战略变革过程,其中包括企业战略的分析、选择和实施,并且该战略框架重点讲述了构造学理论和遗传学理论在实现企业敏捷性中的重要作用。此外不少国外学者都强调了核心技术、科学管理和先进制造模式是企业获得敏捷性的关键[19]然而近几年国内学者在企业敏捷性的获取途径与方法方面的研究也取得了一定的成果,主要有:卢宁宁(2000)[20]提出组织时企业获取敏捷性的关键,合理的组织结构和组织模式能够在企业敏捷性的实现过程中实现资源的优化配置、部门间的协同运作等。田也壮(2001)[21]则强调企业敏捷性的实现应该通过企业内部与企业间的合作、与战略伙伴构建互利共赢的企业联盟模式,充分发挥联盟成员的功能互补、互利共赢。于晓霖(2005)[22]指出敏捷组织、战略联盟、敏捷制造等概念在不同领域中具有通用性,提倡企业实现敏捷性的研究可以借鉴这些通用的概念并结合自身实际构成特色进行。此外还有相当部分文献通过信息系统、敏捷供应链、自适应企业组织等方式实现企业的敏捷性。

总结近年来国内外学术界主要研究学者在研究企业如何把握机遇赢得挑战实现企业的敏捷化问题的主要观点,我们会发现绝大部分观点认为企业实现敏捷性的首要任务是如何实现资源(人力资源、物质资源、组织资源等)的有效集成和动态管理,使得企业组织在应对瞬息万变的市场环境时,能够及时、灵活地进行优化重组,以便自动适应环境需求,这也是企业实现敏捷化的核心思想。

3 企业敏捷性评价模式的问题研究

企业敏捷性的度量是研究企业敏捷化不可或缺的重要组成部分,一套完善的企业敏捷性评估体系对企业敏捷性研究无疑具有非常重要的现实意义。然而,学术界有一个普遍的共识:企业适应复杂多变的外部竞争环境的快速性并不能成为评价企业敏捷性的唯一指标[9]因此,关于如何构建完善的指标体系,更加全面地评价企业敏捷性,成为近年来学术界广泛关注的论题。国外学术界的研究学者基于企业敏捷性的内涵与特征,从不同角度提出各种不同的企业敏捷性评价模式和指标体系,使企业敏捷性的评价系统得到不断完善,较有典型代表性的为:Goldman S等(1993)[6]则提出了包括企业合作、市场、顾客、人与信息等在内的多维敏捷竞争空间的分析方法,其观点认为敏捷企业的核心在于企业响应变化的能力、产品的价格、虚拟合作关系和高素质的员工,侧重于对原企业敏捷性的评价。Rick Dove(1995)[23]为企业响应市场变化的时间、成本、健壮性和自适应范围是评估企业敏捷性的4项重要的综合度量指标,在此基础上,对各项综合指标进行细分,总结归纳出影响企业敏捷性的25项关键因素,形成较为完善的敏捷性评估体系,该指标体系侧重于度量企业敏捷性转变的结果。Amos J W(1995)[5]等从组织管理的角度认为,通讯连通性、生产灵活性、跨组织参与性、雇员使能性和管理流通性是度量企业敏捷性的重要指标,其观点侧重于度量企业敏捷性转变的手段。此外Sirius Beta公司与美国国家宇航敏捷制造中心的研究人员提出了一种基于动态联盟的企业敏捷性评估模型,该模型从社会/文化、法律/表现形式、物理3方面对动态联盟整个生命周期的敏捷性进行分析,其分析过程和结果均以二维表的形式进行表示,该研究观点侧重于企业敏捷性转变的过程[24]。Kochhar(1997)[25]认为企业的敏捷性很大程度上取决于企业合作和供应链,因此他提出了基于动态联盟的包括14项敏捷要素的企业敏捷性评价框架,侧重于衡量动态联盟的运行过程。与此同时我国学者在企业敏捷性评估与测量的研究方面也取得一定的进展,总结国内文献发现,国内学者在企业敏捷性的评估方面的研究并不多,大多数都停留在对国外学者观点的分析和比较。不过,目前国内学者对敏捷性却有多种理解,且评价指标和方法更是多种多样,如Fuzzy评价法[26,27],模糊灰色物元法(FHW)[28],向量评价法[29]等。

从文献分析的结果,可知目前学术界关于企业敏捷性评价模式和测量指标体系的研究基本上还只是停留在定性评价。尽管如CIPME和Rick Dove所提出的指标体系是可以进行量化的,但缺乏具体的量化方法,同时也没能将企业的创新能力突出。在评价指标量化方面值得一提的是我国学者蒋贵川、吴澄[30]等人在对比分析现有企业敏捷性评价体系的构造基础上,构造出一个能全面反映企业自身调整以及与其他企业合作的能力的敏捷性评价体系,并构造相应的量化评价指标。这也是我国学者在企业敏捷性评价体系量化研究的一种突破。

4 企业敏捷性研究的未来发展趋势

汽车零部件企业配送系统敏捷化设计 第8篇

融入全球经济, 国内汽车零部件企业需要建立全球采购供应物流体系, 根据企业的产品生产计划进行全球范围采购和供应, 使得企业产品制造成本降低, 质量提高;需要突出企业核心业务, 减负裁汰大量边缘业务, 提高企业全球市场竞争力;还要培养稳固的强势第三方物流企业作为自己战略伙伴。这是企业增强供应链竞争能力的重要环节。第三方物流的引入不仅有利于促进企业产品总体物流效率的提高和物流合理化, 而且可以大大提高整个物流供应链的物流效率, 它是我国汽车零部件企业提高采购供应物流效率、降低成本的有效途径。其作用表现在如下三个方面:系统集成;信息服务;协调管理。

系统网络

根据物流一体化的思想, 如果从过程的角度看待物流配送系统供应链网络结构, 把网络中的物流配送功能抽取出来, 则形成各节点围绕配送中心的星型模型, 但这里的配送中心不一定是一个, 而可能是多个、多层次的能完成配送需求的配送中心集合或联盟, 这些配送中心通过信息共享、配送网络和能力互补, 组成动态的、虚拟的配送网络, 即与实网对应的虚网。

在虚网模型中, 如果客户的要求超过了某个配送中心的能力, 这里的能力时效、辐射范围、作业处理能力等不足, 则该配送中心可以通过转交或与其它多个配送中心协作来满足客户的要求。这样, 涉及到的这些配送中心对虚网外的客户来讲好象是一个共同体, 可以进行统一管理和资源的调配使用, 服务半径和货物集散空间放大了。这样的配送企业在组织资源的敏捷化程度、速度、规模、效率和资源的合理配置方面都是传统的物流配送所不可比拟的。这样就可以把这种为了提高供应链的敏捷化程度、完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些配送中心看成供应链上的一些动态点, 通过虚线连接构成一个虚拟网。虚网中的各组成员包括以下几种类型:地域互补型配送中心、能力互补型配送中心、公共平台型物流、运输企业等。

虚网成立的基本条件是信息共享技术, 不同区域、性质的配送中心通过信息网络连接起来构成一个虚拟的超大型配送网络, 网络内各配送中心实体即其实物网络实现无缝连接, 相互协作, 提高配送快速性、扩大配送范围, 增强配送能力和市场竞争力, 整个系统呈现位置的分布 (不同地域) 、功能分散 (功能互补) 、层次分散 (不同的配送中心、物流运输企业联合) , 组成了既分散自治, 又协调集中的配送网络。

在汽车零部件企业物流配送系统供应链模型中, 配送中心可分为一级物流配送、二级物流配送中心、基层物流配送中心的三级结构。若采用BtoB (配送中心到分销商) 形式, 那么分销商可能有几级, 若采用BtoC (配送中心直接到用户) 形式, 则没有分销商。实际上这样就形成了一个配送网络。

在汽车零部件企业供应链网络化物流配送系统中, 配送企业不再由单一企业的资源组成, 而是由不同地域和层次的不同物流配送中心 (企业) 组成, 构成一个网络化的物流配送系统。当发生用户需求, 对时间、区域和能力等要求可能不是一个配送中心所能满足的, 则可以协同不同地域和能力的各级配送中心共同完成任务, 由它进行统一管理和调配使用, 服务半径和货物集散空间放大了。

虚拟网是在经济交往中产生的, 其一是为了提高供应链的敏捷化程度;其二是为一共同的利益目标在一定的时间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟网的组建与存在的目的就是为了敏捷而迅速获取相互协作而产生的效益。

共享信息平台

材料供应商、零部件企业、客户 (整车厂或最终用户) 、第三方物流之间存在信息交互与共享的问题, 供应链的物流配送管理也需要信息平台。由于我国汽车零部件企业资金、人力等有限, 所以架构供应链物流信息平台有一定的困难;另一方面, 汽车产业的第三方物流企业发展还不成熟, 实力也有限, 要他们构建一体化的信息网络平台有很大的困难。因此我们建议采用构建ASP (Application sever provider) 平台模型, ASP信息平台通过政府出资筹办, 行业协会来实施管理。汽车零部件供应链上企业、第三方物流、配送中心采用租用平台资源方式运作的模式。这适合我国汽车零部件供应链管理发展现状。

这里的ASP平台有以下含义:汽车零部件企业物流服务模式采用第三方物流模式、基于供应链管理思想的物流外包模式;汽车零部件企业外部物流信息系统平台, 含物流决策、控制与物流业务管理;供应链运作与集成化信息管理平台;供应商、零部件企业、第三方物流企业、客户间的信息管理、协同工作平台;企业物流管理软件模式。

本平台的最终目标是满足客户要求、低成本、制造敏捷性、物流管理的信息化与智能化。基于总目标实现以下子目标:供应链构建、管理与优化的自动化、信息化与智能化;实现汽车零部件企业与第三方物流企业的集成管理;销售物流与供应物流系统的决策与管理信息化;建立供应商、零售商、客户、第三方物流与零部件企业的信息化平台。

系统应能适用于单物流中心、单物流中心多仓库结构、多层组织多物流中心结构和物流实网与虚网结构, 可以进行配送的采购、销售、存储、配送中心内部作业、运输和车辆等业务处理和管理, 并实现包括用户、供应商、供应链合作伙伴在内的客户关系管理, 其中尤其是组成虚网的配送合作伙伴之间的实物传递和过程监控、信息 (包括货物信息、资源信息) 的传输和共享、成本的核算和费用支付是一个非常重要而又难以解决的问题, 必须充分利用现有的信息技术手段和严格的管理来实现。

系统使用构件技术, 前端用Pwoer Bulider或DelPhi等客户/服务器开发软件或ASP、JSP等B/W开发工具, 使用分布式数据库如O R A C E L等大型数据库系统作为公用或专用数据库平台, 数据库系统可安装在LINUIX或WINDOWS NT或WINDOWS2000 Server操作系统的服务器上, 应用程序和构件安装在WINDOWS2000或WINDOWS NT操作系统的Application Sevrer上, 建立二级或基于Internet的三级C/S系统, 结合物流中心的GIS、GPS、内部作业监控和数据采集以及各种数据挖掘和决策支持系统, 实现整个物流中心的配送和作业过程及管理的信息化、自动化。特别是通过可共享的信息平台实现分布的物流配送中心间无缝的连接, 既通过加强了配送全过程的监控从而提高配送服务的效率和质量, 同时也为整个物流系统全程全网的管理、成本核算和各子系统相互间经济结算打下了基础。

汽车零部件企业敏捷供应链管理研究 第9篇

关键词：汽车零部件企业,敏捷供应链,供应链管理

汽车工业被称为“改变世界的机器”,其发展离不开汽车零部件企业的大力支持。随着世界经济化进程的加快,汽车零部件企业间的竞争愈加激烈。当前我国大多数汽车零部件企业的发展仍处在过渡竞争阶段,企业分散,规模较小,信息化和供应链管理水平相对较低,这已成为制约汽车行业整体发展的瓶颈。敏捷供应链有力的将原材料供应商、生产企业、物流企业、分销企业和运输企业联系起来,并借助虚拟网络、动态联盟和协同性思想将以往循环的恶性竞争转变为如今企业间的利益共享、风险共担,达到了“多赢”的目的。

1 敏捷供应链概述

1.1 敏捷供应链的内涵

所谓敏捷供应链(Agile Supply Chain,ASC),是指在持续变化、动态的市场中,以核心企业为中心,通过对物流、信息流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的价值增值网链,以形成一个具有动态性和敏捷性的极具竞争力的战略联盟,进行快速重构和调整,快速响应市场需求的变化[1]。

1.2 敏捷供应链的特点

与传统的供应链相比,敏捷供应链具有以下几个显著特点。

(1)动态性。敏捷供应链是一个动态系统,从快速响应速度的角度出发,提出了动态联盟的建立[2]。企业的动态联盟具有临时性和时效性,存在产生和消亡的过程,从而也决定了敏捷供应链自身的动态性。

(2)敏捷性。敏捷供应链的敏捷性体现在可重构性、可重用性及可扩展性。敏捷供应链要求企业充分掌握客户资料,根据客户的个性化需求作出快速反应。

(3)结构复杂性。组成敏捷供应链的供应商、制造商、配送中心、零售商等实体在组织结构、信息基础结构、资源状况以及企业文化等方面存在明显差异,势必造成敏捷供应链结构的复杂[3]。

(4)流程集成性。敏捷供应链通过“流程一体化”,将各组织联系在一起,实现各方之间的无缝对接,保证企业可以集中力量研发其核心产品,实现企业内外资源的优化配置。

2 汽车零部件企业敏捷供应链管理

2.1 汽车零部件企业敏捷供应链管理的实施战略

2.1.1 增强企业的核心竞争力

在敏捷供应链环境下,汽车零部件企业的竞争将会更加激烈,产品寿命周期越来越短,产品品种数量飞速膨胀,客户对交货期与产品服务的要求越来越高,这就要求企业加强自己的核心竞争力,并利用它向外发展。在增强自身核心竞争力的过程中,要树立顾客是经营中心的观念,主动分析市场需求,从客户立场出发,整合多个伙伴企业的资源,为客户提供最理想的解决方案,满足客户个性化、多样化的需要。

2.1.2 提高信息沟通与共享能力

信息技术的应用是推进供应链系统中信息沟通与共享的关键。供应链企业可以通过EDI、Internet、电子商务等信息技术来实现供应链企业之间高效的信息沟通和共享。供应链上的企业借助各种信息技术向供应链上的各节点企业提供全部信息,并在整条供应链上收集从最初的市场需求到每一个产品的生产、配送、销售和库存等可能影响其他供应链企业行动和市场需求的任何类型的信息,实现信息的沟通与共享。这样一来,就可以促进企业间相互知识的增长和学习优势的形成,并且产出强烈的依赖关系,更好地适应环境变化,提高供应链的一致性和协调性,进而巩固供应链企业之间的信任。

2.2 汽车零部件企业敏捷供应链运行设计

2.2.1 运行机制的建立

(1)信任与合作实现信息共享

供应链的良好运作是以供应链成员相互间充分信任和相互合作为基础。只有供应链上企业之间充分信任和合作,才能保证供应链上企业信息的透明,保证供应链的高效率运转,实现价值增值。供应链上企业之间的合作关系越密切,企业之间信息共享的程度越深,供应链上产生的经济价值就越多。

要保证供应链上信息的透明度,还需要从以下几个层次实现企业之间的合作[4]。

从图1中可知,企业合作金字塔中最底下的两层主要侧重于企业供应链基础数据的合作,而要保证供应链的企业信息更为透明和更好共享,就需要从战略上进行合作,共同制定企业生产和销售计划,共同设计供应链。这样才保证供应链上企业之间的无缝连接,信息的充分共享。

(2)建立有效的激励机制

与传统供应链比较,敏捷供应链的环境更复杂,存在来自产品交货期、价格、质量、功能等方面的前所未有的压力。供应链变得更加动态和不平衡,逐渐从功能的有效性转为活动性。供应链市场、客户关系、产品开发都是可变的,速率已成为衡量绩效的一个关键指标。从供应链的委托—代理特征去理解,所谓激励,就是委托人拥有一个标准或目标,这些标准或目标可以使代理商和客户从自身效用最大化出发,自愿或者被迫选择与委托人或目标行动一致,这就契合了约束与激励的兼容性。作为许多企业集成,供应链面临着许多问题,如企业责任低、自满、低热情,这就需要得到激励。激励机制是供应链管理中的重要组成部分,一个有效的激励机制对整个供应链的协调发展和优化改进具有重要意义。

2.2.2 运作管理办法

(1)上游供应商管理

供应商之间只有打破各自为政的局面,才能在市场中进行公平竞争,实现优胜劣汰。

第一,分析识别不同层次的供应商。对汽车零部件企业来说,供应链中的所有供应商并不是处于同等地位,各供应商提供的产品都会存在差异性,汽车零部件企业必须认真分析企业的需求特点和外部资源的可得性,选择合适的供应商,建立不同层次的供应商网络。

第二,与战略资源供应商结成联盟。与战略资源供应商结成战略伙伴有助于保持稳定的关系,并可以实现管理、技术等的集成,保障企业长期平稳的发展,降低采购成本。

第三,筛选主要资源供应商。采取单一供应商的原则,即“一种产品,一个供应商;一个系列,多个供应商”。既可以扶持原材料厂商的发展,又可以让原材料厂商间保持一定的竞争关系。

(2)下游客户关系管理

第一,确定客户对象。将客户分为一般客户、合适客户和关键客户的意义主要体现在3个方面:任何一个企业的资源都是有限的,因此不可能为所有客户提供他们所需要的全部客户化服务,企业应当以有限的资源首先满足关键客户和合适客户的需要,求得最大化客户价值与最大化企业价值的平衡,这是物流敏捷化的杠杆。

第二,确定价值导向。一方面,客户关系管理的价值导向与企业管理价值取向是密切相关的,有什么样的企业管理价值取向就会有什么样的客户关系管理的价值导向。另一方面,客户关系管理是一种管理技术,但它更是一种管理思想,它所固有的“以客户为中心”和“以客户价值最大化为目标”的价值理念无疑是企业管理的出发点和落脚点,在企业引入客户关系管理时肯定会对原有管理秩序产生影响,因此企业在引入客户关系管理时也应以此先进思想来丰富和完善原有管理模式,为企业经营注入新的活力。

第三,加强服务管理。主要内容包括:物流服务项目的快速录入;服务项目的安排、调度和重新分配;事件的升级;搜索和跟踪与某一业务相关的事件;生成事件报告;服务协议和合同;订单管理和跟踪;问题及其解决方法的数据库。

第四,时间管理。对客户服务的时间管理是保证优质服务的前提。供应链服务的时间管理主要内容有:日历与日程安排;需求响应与活动安排;安排通知相关的人;配送安排等。

第五,信息与系统管理。信息畅通与共享是供应链一体化良性运行和物流敏捷化实现的保证,同样也是客户关系管理的保障。

2.3 汽车零部件企业如何保障供应链系统的敏捷性

为了保障供应链系统的敏捷性,可以从以下几个方面入手:

(1)建立企业供需模型。通过对企业所处的行业特征、企业发展战略、供应商特征,以及客户需求特征进行综合分析,建立适合企业需要的供应链网络模型。

(2)建立供应链管理的协调决策中心。实现快速敏捷的供应链管理,建立整个供应链网络的协调决策中心是十分关键的。主要目的是实现复杂的供应链网络的整体协调、计划与调度,构筑整个供应链管理的大脑。

(3)建设基于企业供应链模式与协调决策中心的供应链管理系统。由于供应链各主体之间协作关系的复杂性,以及地域、信息的分散性,以往传统的方式几乎不能实现敏捷的供应链管理,因此,建立一套基于企业供应链模式与协调决策中心的供应链管理系统成为必然。这样一套系统在基础信息平台方面要求提供统一的信息资源管理方案和支持复杂信息环境的分布式架构等;在系统建立方法上要求支持企业的供应链管理模型;在系统集成机制上要求提供不同的集成机制,实现不同程度的系统集成[3]。

(4)控制与调整。一个企业供应链管理模型不是固定不变的,随着外部环境与企业内部条件的变化,随时调整优化供应链管理是保障供应链管理实现长期敏捷性的重要因素。

3 结论

汽车零部件企业在不断变化的市场环境下生存的关键在于不仅企业本身要具有敏捷适应性,而且要提高产品或服务的整个供应链敏捷性,联合供应链上所有伙伴敏捷应对终端顾客需求的变化。敏捷供应链具有速度、成本、顾客资源、个性化产品、营销、生产、组织、设计等方面的优势,它可以使企业间的合作效率更高、成本更低,资源得到更充分和合理的利用。敏捷供应链管理将成为汽车供应链管理的主流模式。

参考文献

[1]马士华,林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2005.

[2]陆杉,高阳.敏捷供应链协同绩效评价[J].科技进步与对策,2009,29(2):26-29.

[3]何帅.企业敏捷供应链管理研究[J].经营管理者,2008(13):153-155.

敏捷企业 第10篇

关键词：业务流程管理,企业敏捷性,SOA,RRS,CTRS

引言

随着经济全球化进程的加快和Internet的广泛应用, 世界市场动态多变, 企业之间的竞争也由过去的局部演变成全球范围的竞争。新的环境要求企业具有很强的自适应能力, 既要根据市场变化迅速地自我调节, 又要能够具备较强的研发能力去寻求新的市场机遇。敏捷企业正是适应这种新型环境的产物。敏捷企业是一个能够快速变革、适应性强和健壮性好的企业, 它能够通过其重构能力快速响应市场变化, 从而建立其竞争优势。

大部分企业在提升其敏捷性的过程中都面临以下两大问题:

(1) 信息孤岛问题。企业在其成长过程中对信息化建设进行了大量的投资, 但是由于IT技术的快速发展和企业传统的职能部门的设置原因, 造成了企业内部的信息孤岛现象, 这主要体现在部门间的IT系统不能有效共享信息, 以及遗留系统和新系统难以有效地集成两方面。

(2) 流程敏捷化问题。激烈的市场竞争要求企业能够根据外部环境的变化及时调整自己的业务流程。企业内部存在很多流程, 但是流程间很难相互协调, 针对快速变化的市场环境, 对流程进行快速有效的整合显得很困难。

为了解决以上问题, 本文从业务流程管理思想入手, 通过建立相应的系统来支撑企业敏捷性的提升, 并采用CTRS指标对BPM框架下敏捷性进行评价。

1 敏捷企业及企业敏捷性简介

1.1 何谓敏捷企业

敏捷企业[1]是一种能够快速组合其技术、员工、管理来响应市场变化, 能够敏捷地重构其操作、流程、经营关系, 通过及时提供使客户满意的优质廉价产品和服务而赢得市场竞争的企业。它的出发点是基于对未来市场的分析, 认为未来市场的总体发展趋势是多元化和个性化, 所以, 企业需要一种新的管理思想和组织模式来使企业在不断变化、无法预测的环境下, 增强竞争力, 走向成功。

1.2 企业的敏捷性

企业的敏捷性, 即RRS特性, 主要包括3个方面:可重用性 (Reusable) 、可重构性 (Reconfigurable) 、可扩展性 (scalable) (RRS) 。可重用性强调企业内部各个系统元素具有独立性和功能上的完整性, 并且功能的划分具有原子性。系统元素以模块化的形式存在, 而且各个模块可以通过其标准接口按功能进行组合。可重构性强调系统内各模块间的松散耦合, 即在不改变内部其他系统的前提下, 可对系统的某一系统进行升级、替换。可扩展性要求系统可以在一个开放式的集成框架下, 根据系统功能的需要进行缩放, 其中包括系统内部的精简和向外的跨越企业系统边界的集成。

1.3 企业敏捷性的综合度量

针对企业敏捷性, Rick Dove提出用成本 (Cost) 、时间 (Time) 、健壮性 (Robustness) 、自适应范围 (Scope of change) 这4个指标 (简称CTRS) 来进行衡量[2]。这4个方面相互约束, 相互关联。其中自适应范围式企业是敏捷性的精华, 它不是预先按规定的需求范围建立某过程, 而是使企业从组织结构上具有RRS特性, 使企业预计完成变化活动的能力。敏捷企业应有合理的消耗, 以合理的费用来满足市场需求, 即成本要低。时间是指从出现市场机遇到企业抓住这种机遇提供能为顾客创造价值的产品或服务的时间要尽可能的短。健壮性是指敏捷转换过程中的坚固性与稳定性。

2 业务流程管理的引入

2.1 BPM产生背景

20世纪90年代Michael Hammer和James Champy在他们的著作《Reengineering the Corporation》中提出了企业业务流程再造的概念。他们认为BPR就是从根本上考虑和设计企业的流程, 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。但是, 业务流程重组实施周期长、风险大, 面对动态的市场变化, 很多企业的流程重组都以失败告终。2003年, Howard Smith和Peter Fingar在其著作《Business Process Management:The Third Wave》中提出了业务流程管理 (BPM) 的概念, 他们强调, 用业务流程的持续改进来代替BPR中的“根本的再思考和彻底的再设计”, 流程管理很难一步到位, 需要不断的循环反复。这一思想大大降低企业的风险, 提高了企业面对变化时的敏捷性。

2.2 BPM的概念与功能

Forrester将BPM定义为:以流程为核心的一整套管理体系, 从流程的层面切入, 密切关注流程是否增值, 并对流程的全生命周期进行有效管理。BPM的目标是消除存在于企业用户和客户之间的信息壁垒, 用图形来模拟用户的想法, 并自动地把这些想法转化为可执行的业务流程, 它能解决现存的集成问题, 实现新型自动化, 从而消除企业目标和执行之间的差距。

BPM包括以下功能:

(1) 建模:通过图形来模拟用户的想法, 对业务过程及其基本元素进行定义。

(2) 执行:将定义好的流程模型进行部署, 在BPM系统中自动执行, 从而减少人工的干预, 提高准确性, 缩短流程周期。

(3) 管理:能够可视化地对流程的执行情况进行实时的监控与追踪, 对流程执行中的例外进行处理, 记录到日志文件中。

(4) 优化:根据指标对流程的执行情况进行统计分析。根据统计分析的结果, 对流程进行改造, 以优化流程的执行。

这4项功能构成了BPM生命周期。周期内的各项功能不断循环, 对企业的流程进行持续的改进, 从而可以提高企业敏捷性。

3 基于BPM框架下的企业敏捷性研究

3.1 SOA-BPM的技术架构

BPM作为一种新的流程管理的思想, 需要一种技术架构来对其进行支撑, 从而将业务流程作为独立的对象进行管理, 从而方便企业对流程进行控制和管理, 提高企业的灵活性和响应速度。面向服务架构 (SOA) 的出现给了BPM强有力的支持。IBM这样定义SOA:它是一个组件模型, 它将应用程序的不同功能单元 (服务) 通过服务之间定义良好的接口和协议联系起来。接口采用完全中立的方式来定义, 独立于实现具体服务的硬件、操作系统和编程语言。

SOA对BPM的支持体现在两个方面[3]:

(1) SOA衔接了BPM和企业的后端应用。BPM着重于对企业业务流程的管理, 但是业务流程都固化到了的各种应用系统之中, BPM无法将之提取出来进行管理。SOA的益处在于它可以将企业应用系统的功能进行封装, 为BPM与应用系统间的交互搭起桥梁。

(2) SOA支持了BPM对流程的重构。SOA将流程中的业务功能封装成服务, 使其具有标准的、定义清晰的接口。服务间可以根据流程的功能目标进行组合, 从而实现了流程内部和流程间的重构。

3.2 一种提升企业敏捷性的业务流程管理框架

本文基于业务流程管理思想和SOA的技术架构提出一种BPM框架来解决引言中企业敏捷化过程中的问题。如图2所示框架按照流程管理的思想从下向上分为4层。

(1) 企业应用层。这一层包括企业中各种各样的应用系统, 如ERP、CRM、SCM等, 各应用间交互性差, 重用性低。

(2) 业务模块层。这一层将下层的企业的应用通过适配器进行基于SOA的封装。同时, 这一层也包含了按SOA标准建立的信息系统的功能模块 (图2中深色的业务模块) 。这一层上的服务总线是按照BPM层的需求查找并调用流程所需的服务。

(3) BPM层。这一层包含两个知识库:业务流程库和业务规则库。业务流程库包含了企业现有业务流程的模型及其模型实例的相关信息, 并且提供目录服务以供流程的查找和发布。其中业务流程模型清晰地定义了组成各流程所需的由下层提供的各个业务模块。业务规则库包含了对企业业务中某些定义和限制的描述, 用于维持业务结构或控制和影响业务的行为。

流程生命周期的循环位于两个知识库之上 (图2中由深色的箭头表示) , 首先, 它开始于流程建模, 通过此功能, 企业的一整套流程体系被建立起来。体系中流程相关知识 (如流程逻辑、层级结构等) 被存入到业务流程库中, 同时, 流程体系中的业务规则被从业务流程中抽取出来存入到业务规则库。其次, 流程引擎和规则引擎负责流程的运行, 它们分别对应于流程库和规则库。流程引擎主要负责驱动流程的运行, 为流程分配资源, 绑定参与者, 实现对流程的状态和事务管理。规则引擎主要负责根据流程运行状态加载业务规则, 执行规则中的应用逻辑并触发相应的操作。然后, 在流程的运行过程中, 一直伴随着对流程的监控与追踪, 对于运行中的异常进行维护, 并将流程的执行情况实时地记录到日志文件中。最后通过将流程执行中记录的数据进行统计分析, 找出流程中可以改进之处, 并将信息反映到建模功能模块。对流程的重新设计和优化之后, 新的流程的信息被更新至流程库和规则库, 这样, BPM就又开始了新一轮的生命周期循环。

(4) 用户界面层。这一层是流程访问的入口, 针对不同的用户提供不同的操作界面。

通过以上框架我们可以看出, 企业在敏捷化过程中的两个主要问题可以得到很好的解决。首先, 基于SOA技术架构能够把企业各个应用系统按功能粒度进行服务封装, 从而实现各个系统间的交互, 屏蔽了系统间差异, 消除了企业内部额度信息孤岛现象。其次, 在BPM层内实现业务流程和业务规则的分离, 消除了二者之间的冗余。对于既定业务流程, 企业业务策略会随着其战略的调整而不断变化, 用业务规则来支持业务策略的灵活应变, 使得业务规则的改变不会影响到现有的业务流程, 这样就从流程层面提高了企业的敏捷性。

3.3 BPM框架下企业RRS特性的分析

(1) 可重用性。BPM框架下的可重用性体现在业务功能和流程两个层面。首先, 业务流程的实质是各种业务功能按照不同的业务逻辑串行或并行执行的序列, 同样的业务功能由于执行顺序的差别会形成不同的流程。在BPM框架下, 业务流程被细化分解到各种业务功能。根据业务功能的相似性, 完成同样工作的业务功能被合并封装为服务。对于不同业务逻辑, 流程可以实现业务功能级别的重用。其次, 重用体现在流程层面, 由于业务流程的复杂性, 流程内部具有一定层次结构, 流程可以包含子流程。对服务的重用为流程内部对各层次的子流程的重用提供了良好的基础。

(2) 可重构性。在BPM的循环中, 流程是不断优化的, 这就涉及流程内部结构的调整, 但是这种调整必须是在流程内部的松散耦合的前提下进行的, 即某一元素的改动不会影响到流程的其他元素。BPM框架对流程可重构性的支持表现在两个方面。在业务模块层面, 由于服务接口的标准化, 模块和外界的交互通过暴露的接口来完成。服务间可以根据流程的功能目标进行组合。在流程层面, 在业务模块的接口标准化的基础上, 流程同样具有定义标准的接口, 实现了流程间的松散耦合。有了这两个层面的保障, 流程的局部的变化就不会影响到流程结构。

(3) 可扩展性。BPM框架下的可扩展性体现在两个方面。首先, 体现在流程库和规则库的内容的扩展, 通过BPM的生命周期循环, 针对新的需求, 可以进行描述并建模, 并在流程库和规则库中针对相应的知识进行更新, 然后再反应到流程的执行上。其次, 在业务模块层, 作为SOA的优势, 服务具有松散耦合和互操作性, 所以可以根据需要添加新的业务模块, 以扩展企业的业务功能。而且这种模块的增加不仅体现在企业内部, 在跨企业边界的敏捷供需链中, 企业既可以暴露自己的服务供其他企业使用, 也可以调用其他企业提供的标准的服务, 从而使企业参与到敏捷虚拟企业的动态联盟中去。

(4) 三者之间的关系。从以上对RRS的分析, 我们可以用图3来表示三者之间的关系。可重用性是可重构性的基础, 它以流程内部业务功能的封装支持了系统的可重构。同时, 可重用性和可重构性又是可扩展性的基础。可重构性所强调的流程系统内部的松散耦合和流程系统内部的可重用, 使得系统可以根据需求进行功能的缩放。RRS作为一个体系, 三者是不可分割的, 特别是可扩展性, 它的提高代表了企业自适应范围的增加, 使得企业能够在动态市场“以变应变”和“随机应变”, 使企业真正开始敏捷化。

4 基于CTRS的BPM框架下的企业敏捷性评价

Rick Dove的CTRS指标体系侧重于衡量企业实现敏捷转变后的结果, 它是一套动态的敏捷性度量指标, 能够比较直观地反映企业的敏捷性。下面将在上文的业务流程管理框架之上, 通过将CTRS作为一级指标, 并将它们层层细化, 建立如图4所示的企业敏捷性评价指标体系。

对各个指标的分析如下:①成本, 流程的运转实现了最大程度的自动化, 减少了人工的操作, 提高了操作的准确性, 使成本 (c1, c2, c3) 降低。②时间, 首先通过对流程库和规则库知识的重用, 建模人员在提高了流程设计的准确性的同时缩短了流程建模的时间 (t2) 。其次, 由两个引擎负责流程的执行, 缩短了流程的运行时间 (t3) 。同时, 在对新的市场机遇的把握方面, 由于业务流程的运转在业务规则库的支撑下, 企业能够迅速地针对形势改变业务策略, 并自动反映到业务流程之中去, 这样就缩短了反应时间 (t1) 。③健壮性, 在企业的敏捷的转换过程中, 业务流程管理系统对流程的运行实施了良好的监控, 通过流程运行的记录文件可以对流程异常进行追溯 (r1) , 从而找到问题的起因, 并及时解决问题。在流程运转结束后, 对流程的分析, 可以从各方面对流程进行优化改进 (r2) , 进一步提高了流程的健壮性。④自适应范围, 基于3.2节对RRS特性的分析, 我们可以看出本文所提出的业务流程管理框架是开放式的, 在此框架下, 企业能根据需要进行功能的扩展和融合, 提高自己以变应变的能力, 从而增加自己适应变化的范围。

通过以上分析, 我们将针对实施业务流程管理的某企业作其敏捷性评价[4]。首先将CTRS下的14个指标进行无量纲化处理, 变为d1, d2, d3, , d14, 然后采用线性加权平均法, 针对每个指标给予相应的权重系数ωi, 根据式1计算企业敏捷性, 如下所示。

其中ωi可以通过德尔菲法或层次分析法来确定, 具体的步骤在相关书籍中有介绍, 在此不再赘述。

对指标数据无量纲化处理可以按指标类型分类进行。①对于成本型指标 (如成本指标和时间指标) , 其值越小越好, 可以按 进行无量纲化处理, 例如对于流程执行时间, 令 , t3=2无量纲化指标 。②对于效益性指标, 其值越大越好, 可以按 进行无量纲化处理, 例如对于功能完整性指标, 令 , s1=75无量纲化指标 。③对于适应性指标可以根据各自的等级标准进行评分, 如s3有以下评分等级, 如认为封装性s3较好, 可令d10=0.8。

14个指标进行无量纲化处理后, 如表3所示。

根据式1, 计算出 。由此可以看出, 随着业务流程管理的实施, A的值会逐渐趋近于1, 企业的敏捷性会不断提高。

5 结论

业务流程管理是企业针对业务流程的全面的解决方案, 从功能上它包括了业务流程从建模、执行、管理、优化的全生命周期的循环。企业的发展过程就是不断追求敏捷性的过程, 本文通过引入业务流程管理框架, 从RRS的3个方面分析了框架下企业的敏捷性, 并给出了相应的评价体系, 对企业提升其敏捷性具有一定的借鉴意义。

参考文献

[1]张青山, 徐剑, 等.企业系统:柔性、敏捷性、自适应性[M].北京:中国经济出版社, 2004:150-152.

[2]贾平.企业动态联盟[M].北京:经济管理出版社, 2003:61-62.

[3]王辉, 邵贝恩.用SOA和BPM组合架构实时企业[J].计算机应用研究, 2007, 24 (6) :221-222.

“敏捷”与“迟缓” 第11篇

据载，三国时魏国文学家曹植素以文思敏捷著称。他写诗作文，又快又好。一次，曹操在邺城新建的“铜雀台”（用于军事目标的高台）刚好落成。曹操为了面试诸王子的才气，便以“铜雀台”为题，要求各作一篇赋，以较优劣。登台不久，当诸王子尚在凝神构思时，曹植孕育的赋作早已成篇，并用工整秀丽的隶书写成。此赋写得冠冕堂皇，语言华丽，感情充沛，将铜雀台高耸云天的不凡气象和周围的环境，作了精美而生动的渲染，结尾处又以美好辞语歌颂了曹操的伟大和文治武功。曹操阅后，大为赞赏。曹植的文思敏捷还表现在曹丕当政后，以借面试才气为名，行诛杀之实，命令他七步成诗。曹植名不虚传，不到七步就吟成脍炙人口的名篇《煮豆诗》，不仅保存了性命，而且成为流传文坛的千古佳话。

古今中外，像曹植这样文思敏捷、下笔成章的诗人、作家不胜枚举。王勃的《滕王阁序》，李白的《清平调》三章，郭沫若的《屈原》、《蔡文姬》等，都是一挥而就、一气呵成的佳作。西班牙戏剧家洛贝·德·维加文思敏捷、动笔若飞。他只活了67岁，却创作出2000个剧本，平均每年要写20多个。此外，他还写了大量的小说、诗歌和历史著作，被塞万提斯誉为“天生的怪杰”。英国著名女作家阿加莎·克里斯蒂也是个倚马可待的写作快手：一生中写有150多部作品，其中66部侦探小说、60多部长篇小说、19本小说集、14部戏剧和1本诗集，平均每年近两本。

与此相反，不少诗人、作家文思迟缓，下笔很慢。东汉著名文学家、科学家张衡所作《二京赋》殚精竭虑，苦吟不辍，历经十年乃成。著名作家王汶石创作时“写得很慢，常常是想了好久才写，写的时候，为了找一个好的开头，常常要写几遍，以至几十遍，有的文章过半，又废而再来，直到一切都顺当了，明朗了，深化了，才能一笔写下来”（引自王汶石《答〈知识〉编辑部问》）。法国著名小说家福楼拜是世界出名的“迟缓”作家，他始终认为“涂改”和“难产”是天才的标志。有时他一星期只写两页，有时两个月才写27页。有一次，他用5个月的时间写了一幕剧。所以，他说自己不是在写小说，而觉得是在“移山”，比移山更为困倦。他住在卢昂附近塞纳河畔的克鲁阿斯，书房的窗户面临着塞纳河。由于他习惯于夜里写作，灯光通宵达旦。因而，他的窗户成为寒纳河上航行的“灯塔”。

事物总是一分为二的。我们不能以才思的“敏捷”与“迟缓”来褒贬一个作家或诗人。中外文学史表明，才思敏捷者不一定都能写出好的作品来。西汉辞赋家枚皋和汉武帝刘彻都是作赋数百篇，下笔立成的快手。然而，勤奋不足，敏而不工，其作品湮没无闻。清朝乾隆皇帝亦是如此，他一生中的作品数量多得惊人，仅《御制诗》所收就达41800首之多，其他未收或散失的还不在其内。仅以数量而言，就连“六十年间万首诗”的伟大诗人陆游，也望尘莫及。然而，一部煌煌的中国文学史并没有留下他的大名。而文思迟缓的西汉辞赋家司马相如所作虽然不多，但其《子虚赋》、《上林赋》却流传至今。以文思迟缓著称的福楼拜，作品数量并不多，但长篇小说《包法利夫人》、《情感教育》（副题《青年人的故事》）、历史小说《萨朗波》等皆为世界文学宝库中的珍品。他的作品，文字精练，表达精当，是法国近世散文典范。

敏捷企业 第12篇

随着全球经济的飞速发展, 各项技术的不断更新, 新的产品和设备数量也在不断的上升之中, 新旧交替的速度也越来越快, 因此, 想要在激烈的市场竞争中获得优势, 就要适应这种形式, 实现自身企业的不断进步。

至2013年, 中国已有家具企业6万多家, 从业人员逾百万人, 家具总产值约为3300亿元。家具产品已经成为仅次于房地产、汽车、食品的第四大类消费品, 在国民经济中占有重要地位。但是中国家具企业也面临着技术、管理、人员素质等严峻问题, 与此同时, 受到西方国家经济贸易的影响, 我国的家具行业的发展也遇到了极大的难题。敏捷知道技术综合了多种形式生产管理模式的优点, 能够有效的降低成本, 保证家具的质量, 有较强的市场竞争力, 能够从多方面适应生产商复杂的技术要求。为了研究敏捷制造技术的内涵及特点, 笔者结合家具企业的特点, 探讨敏捷制造技术在家具企业中的应用。

2敏捷制造技术

2.1敏捷制造技术的内涵

敏捷制造是制造领域全新的技术和方法, 它是工业企业实现经济全球化, 信息技术、先进制造技术发展的必然产物。为了企业能够高效的进行各项生产活动, 企业就要积极的采取敏捷制造的方法, 结合现今的高科技信息手段, 优化各种资源的使用效率, 通过科学的方式是企业和个体经营户获得进一步的发展。

2.2敏捷制造技术的特点

要实现家具的敏捷制造, 就要在身边技术、管理方式、组织手段等等几个方面来实现。从一定程度上可以把敏捷制造定义为“就是将生产技术, 与其他技术、知识以及各项劳动力进行结合, 共同实现企业或者企业合作企业的不断进步, 通过建立这种工作体系, 可以提高企业对市场变化的反应能力, 在面对各项难题的时候, 能够轻松的应对并解决”。

3家具企业的特点

3.1家具企业缺乏核心技术

家具是我国传统的行业之一, 但是其核心技术仍旧存在很大的弊端。我国的家具企业已经采取了诸多的手段来解决此问题, 例如引入新的生产设备和技术等等, 但是都收效不大。社会上诸多的家具行业中, 大多数的规模都不大, 并且还在这资源浪费严重的情况, 专业化和智能化的程度都不高。以广东为例, 广东的家具企业采取的生产设备和技术都来源于国外, 但缺乏核心技术, 使得企业难以形成比较强的竞争力。

3.2家具企业管理落后

家具企业管理相对落后, 以广西家具为例, 目前广西桂林、柳州、南宁的大部分家具生产企业都是以家族企业经营的方式在维持着管理。很多企业的管理层思想陈旧, 一贯沿用上世纪八十年代的管理经营模式, 使得企业在经营效益上多年来一直无法突破。

3.3家具企业缺乏高素质人才

一方面, 家具企业在技能人才的引进方面, 一直是以在农村从事生产劳动的农民及传统的手工业者为主要生产力。根据对占中国GDP中最大的30个产业的研究发现, 除农业、建筑业外, 平均文化素质最低的就是家具产业。

另一方面, 在高技能人才的引进方面, 家具企业往往从高职院校招不到家具行业的优秀毕业生, 或者一些高职院校的学生进了家具企业没几个月就因为薪酬待遇的不满而跳槽。这也暴露了家具企业在人才引进方面没有一个完善的激励机制。

4.敏捷制造技术在家具企业中的应用思考

4.1敏捷制造技术在家具企业的生产技术方面

在家具行业新的设备和技术开发过程中, 研究人员尝试着在家具制造中加入现代化的元素, 包括数字化技术和智能化技术等等, 除此之外, 采取高科技的技术能够提前对生产结果进行预估, 综合分析家具的性能。在进行家具生产的过程中, 不单单要考虑家具的身边规格, 也要考虑不同的生产方法可能对家具销售的影响。因为, 在家具生产的每一个过程中, 负责人都要认真的对家具设计进行判断, 充分在其中加入敏捷制造技术, 加强家具生产的质量, 缩短生产周期。

4.2敏捷制造技术在家具企业的管理方面

敏捷制造是新时期下产生的新思想。通过敏捷制造, 我们可以得到这样的结论, 一个产品想要在激烈的市场竞争中获取优势, 就要加强其生产质量, 加快其生产速度。而要实现这两点, 就要优化企业的资源配置, 使企业内的人力物力资源都能够得到最合理的应用, 然后在利用信息技术为手段, 将整个生产工作联合起来, 完成公司的任务。充分的把企业的资源通过最科学的方式利用起来, 就会为敏捷制造家具提供更强的企业竞争力, 实现企业经济的不断发展。

实行敏捷制造的企业在组织纪律上有更强的约束性。随着市场竞争激烈程度得不断上升, 企业就要对市场信息进行及时的汇总并分析, 因此, 这就需要严明的组织纪律来保障这项工作的正常开展。家具的设计, 生产, 分配等等工作都需要通过不同地方的资源来实现生产。在此前提下, 传统的生产模式就必然会遭到失败, 因此, 建立组织纪律严明的体系制度, 就是非常有必要的。在需要的工作任务中, 可以两家具企业高层进行分层功能化, 根据消费者的实际需求, 有效的结合他们的意见, 充分发挥本身企业的优势。

4.3敏捷制造技术在家具企业的人力资源方面

在人力资源上, 敏捷制造的核心思想是, 在激烈的市场竞争中, 实现工作人员的积极作用。敏捷制造的组织性大多数也是对工作人员的, 积极的实现人的作用, 会使企业左转更加的合理, 并且有实际运用的价值。

随着敏捷制造需求的增大, 家具行业也加强了自身创新和发展的进度, 设备和技术上也在不断的改进, 提高自身行业的核心竞争力。同时, 采取敏捷制造的家具企业也最大程度上发挥员工的主观能动性, 使员工意识到敏捷制造的重要性, 使员工的综合素质得到提高, 做好企业管理层的长期投资。

广西某办公家具公司从2014年起就开始在员工的招聘引进上实施具体的人才标准, 该企业要求, 从事企业生产经营以及设计的员工必须保证60%来源于高职院校。并对新进公司的员工进行系统化的培训, 采用梯级方式, 制定考核标准, 对员工的考核成绩安排相应工作岗位。在具体的岗位上, 还要进行梯级的提拔模式。

该公司认为, 每一个高技能型员工, 都可能对企业的正常运转带来极大的影响, 同时, 高技能型人才越多, 企业可能获取的经济利益就越多。这一点对于处在生产一线的人同样适用, 因为, 家具企业在就要聘请部分在敏捷制造上取得成功的专家, 提高公司规划以及业务活动的水平, 这对企业的长期发展是有这极其重要意义的。在家具制造过程的科技知识与产品研究开发的各个阶段, 家具专家的协作是一种重要资源。

5敏捷制造技术在家具企业中应用的建议

关于敏捷制造技术的实际应用有很多, 但是在家具企业中更加重视的是家具企业的管理人员更新传统的经营理念、调整企业组织结构, 适应生产柔性化管理, 以此来实现企业资源的最大程度上的应用以及企业内部信息与知识资源的获取等等。

要寻求更多的方式, 提高家具企业的核心竞争能力, 创新技术, 建立专业的生产团队, 实现企业的“专”, “特”, “强”。同时, 企业管理人员要积极的建立各方面素质都过硬的技术团队, 发掘具有此方面潜力或者特长的人才, 以人为本, 所有的价值极高的物质或者事物都是人创造的。因此, 企业的资源就要更多的向优秀人才倾斜, 这对提高企业的经济效益是很有益的。

当然, 国家也要为家具企业的人才储备、开发、培养建立一套有效的扶持、保护措施。

参考文献

[1]盛晓敏.邓朝辉.先进制造技术[M].北京:机械工业出版社.2000.

[2]李孟群.庞学惠.先进制造技术[M].北京.中国科技出版社.2005.