家族企业管理模式

家族企业管理模式（精选11篇）

家族企业管理模式 第1篇

关键词：松下电器,管理模式,浅谈优势与劣势,中国家族企业,存在问题,发展建议

松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立, 至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化, 其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份, 向公益事业投资, 强调企业的社会责任。松下电器是以松下幸之助为首的家族企业, 其采取人本管理模式。松下幸之助认为, 企业是人的事业, 任何经营和管理都不能离开人, 因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为“人类是万物之王, 他顺应了生成、发展这一法则, 并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任”。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置, 而是人类因为顺应天时, 顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此, 万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。

因此, 松下在其公司治理中, 以员工为中心, 强调员工在组织中的作用及责任, 管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发, 以确保组织更有活力。松下公司的信条是“员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本, 全体员工应本着至诚、团结一致、为社会尽力”的原则为公司服务, 为社会服务。

同时, 在松下电器公司里, 也存在着温情的管理模式, 这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为, 人是社会人而不是单个个体, 企业的使命是承担起社会的责任和使命的, 而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。

松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话, 松下认为100分的人才固然最优秀, 但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己, 企业在安排岗位时也会扬长避短, 这样他们之间就会形成“互补”状态。而对100分的人来说, 当以为自己已经足够优秀时, 就会很少注重别人的意见和建议, 这样, 在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣, 而对70分的人来说, 30分的空余既是他们的成长空间, 也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作, 首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念, 要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此, 松下幸之助提出七点建议用以培养人才:懂得并强烈感受到人才培育的重要性、尊重人类的基本信念、确定企业经营理念和使命感、教育员工、企业必须获利、致力于改善劳动条件和员工福利、让员工拥有梦想、以正确的人生观为基础。

松下幸之助在财务管理方向有很大的创新, 松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理, 包括财务管理、财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中, 企业财务岗位的重要人员由家族成员担任, 如财务总监等, 其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面, 企业极其重视资金的利用率、流动性、流动周期、传递效率, 简化支付流程、注重银行账户现金管理、严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面, 松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集、汇总及分析、评价并与向上部门沟通, 并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员, 检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是, 注重用数字说话, 用事实进行分析。

松下电器公司具有以下三个优势:使企业的人才成本降低, 家族企业的成员源于血缘关系, 对彼此都有一定的信赖程度, 不用花大量的财力、物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中, 管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上, 就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会, 因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式, 可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说, 家族内部员工的联系来源于血缘关系, 中国有句古话叫做“血浓于水”, 因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小, 但是当所有成员的力量汇于一处时, 这股力量是不可以小觑的。

但是事物都具有两面性, 松下家族的劣势在于:家族企业虽然权力比较集中, 但是长久下去会对企业外界人才发生排斥, 可能会降低来自外部员工的忠诚度, 而且权力长期集中于一人或者少数人手里, 当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满, “水能载舟, 亦能覆舟”, 长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。但家族内部出现矛盾时, 受影响的不仅仅是家族内部人员, 因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响, 会使公司的的管理、运营及决策均受到影响, 因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以“家”文化当作公司的主流文化, 因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择, 松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养, 这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验, 对企业的管理很难创新, 这样对企业的发展是不利的。“物竞天择, 适者生存”这既是大自然的生长规律, 同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。

在日本, 家族企业是一直都存在的, 但是对于中国来说, 虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长, 可是中国家族企业80%是中小型私人企业, 企业的主要控制权掌握在组长手里, 很多重要岗位都是由家族内部人员担任的, 或许是因为中日两国对“家”文化的定义不同, 日本推崇的把家人当作利益共同体;而从中国的历史上, 我们不难看到为了争夺上位, 不惜兄弟手足之间相残的案例, 因为中国可以把家分为很多的等级, 中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。

以荣氏家族为例:荣氏家族有力地认证了中国的古语“富不过三代”, 荣氏家族是以为荣毅仁代表的中国民族资本家族。毛泽东曾这样评价说:“荣家是中国民族资本家的首户, 中国在世界上真正称得上是财团的, 就只有他们一家。”

荣家家祖家境贫寒, 因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展, 20世纪初期, 荣家兄弟成立了一家面粉厂, 8年之后已经成为当时首屈一指的资产家, 直到1949年上海出现严重的通货膨胀, 经济出现严重下滑趋势, 许多内地企业家逐渐把资产转移到海外, 使留在内地的荣氏企业元气大伤, 1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信, 荣氏家族的风头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机, 不得已的情况下向母公司求助。2009年, 香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部, 调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件, 同年荣智健宣布辞职。证监会表示, 中信股份前主席荣智健及其余四名前董事, 涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损, 披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布, 将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令, 以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失, 投资者当时的购总额约19亿元 (港元) 。至此, 荣氏家族已不复当年盛景。

中国家族企业存在的问题:家族企业产权结构单一, 企业发展受到限制, 企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程, 因此为了家族控制企业的绝大部分权力, 族长很少愿意通过“散权”方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业“走后门”的观念比较严重, 有的企业为了所谓的“情谊”而流失了大量的优秀人才, 并且企业内部“裙带关系”比较错综复杂, 这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识, “子承父业”的制度使企业领导者越来越年轻化, 经历了企业的运作及发展历程比较少, 不能顾全大局, 以长远的眼光看待问题, 所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们, 当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算、财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱, 中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标, 常把企业财务预算交由部门执行监管, 浪费了大量的财力与物力, 并且中国的企业的资金很少自给自足, 同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险, 因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面, 很多中国家族企业主并不能看懂财务知识, 很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理, 这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣, 企业的关键信息也会存在泄露的隐患。

对中国家族企业发展的建议:对企业主的要求:企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的, 中国的市场是变化万千的, 这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说, 完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的, 一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要, 但是对于企业命脉的部门如财务部门, 还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控, 才能使企业主的地位无虞, 企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。

对家族的要求:对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才, 还要注重引荐外来人才、优秀的管理模式及经验;对于一个企业来说, 要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式, 缩小家族内部人员及外部人员的差距, 要合理地吸收外部优秀人才, 对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展, 更要注重家族与企业的长久发展, 家族与企业是相辅相成不可拆分的, 家族离不开企业, 企业也离不开家族, 因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。

对选择继承人的要求:对于一个家族企业来说, 从家族内部选择下一代企业主很重要, 企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的, 因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选, , 还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰, 也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。”攘外必先安内“, 家族内部关系稳定和谐, 才能全心全意地为其出谋划策。

家族于与企业是构成家族企业两大不可或缺的因素, 保证家族的扩大之外还要注重企业的长久发展。随着创业时代的来临, 会出现越来越多的家族式企业, 这就要企业主们更加快速地学习国外家族企业管理, 例如日本的松下电器, 美国的通用电气等。财务是企业的命脉, 人才资源是企业的保障, 企业主的管理模式是企业运行的基本框架, 因此作为兴起的中国式家族企业应该注重这三方面的共同成长。

参考文献

[1]何凯, 王瑞华.中日家族企业财务管理模式比较研究[J].财政监督, 2015 (04) .

[2]竺杏月.国内外家族企业管理模式分析[J].江苏科技信息, 2005 (10) .

家族企业管理模式分析 第2篇

关键词：松下电器；管理模式；浅谈优势与劣势；中国家族企业；存在问题；发展建议

松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立，至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化，其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份，向公益事业投资，强调企业的社会责任。松下电器是以松下幸之助为首的家族企业，其采取人本管理模式。松下幸之助认为，企业是人的事业，任何经营和管理都不能离开人，因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为“人类是万物之王，他顺应了生成、发展这一法则，并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任”。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置，而是人类因为顺应天时，顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此，万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。

因此，松下在其公司治理中，以员工为中心，强调员工在组织中的作用及责任，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发，以确保组织更有活力。松下公司的信条是“员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本，全体员工应本着至诚、团结一致、为社会尽力”的原则为公司服务，为社会服务。

同时，在松下电器公司里，也存在着温情的管理模式，这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为，人是社会人而不是单个个体，企业的使命是承担起社会的责任和使命的，而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。

松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话，松下认为100分的人才固然最优秀，但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己，企业在安排岗位时也会扬长避短，这样他们之间就会形成“互补”状态。而对100分的人来说，当以为自己已经足够优秀时，就会很少注重别人的意见和建议，这样，在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣，而对70分的人来说，30分的空余既是他们的成长空间，也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作，首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念，要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此，松下幸之助提出七点建议用以培养人才：懂得并强烈感受到人才培育的重要性、尊重人类的基本信念、确定企业经营理念和使命感、教育员工、企业必须获利、致力于改善劳动条件和员工福利、让员工拥有梦想、以正确的人生观为基础。

松下幸之助在财务管理方向有很大的创新，松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理，包括财务管理、财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中，企业财务岗位的重要人员由家族成员担任，如财务总监等，其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面，企业极其重视资金的利用率、流动性、流动周期、传递效率，简化支付流程、注重银行账户现金管理、严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面，松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集、汇总及分析、评价并与向上部门沟通，并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员，检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是，注重用数字说话，用事实进行分析。

松下电器公司具有以下三个优势：使企业的人才成本降低，家族企业的成员源于血缘关系，对彼此都有一定的信赖程度，不用花大量的财力、物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中，管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会，因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说，家族内部员工的联系来源于血缘关系，中国有句古话叫做“血浓于水”，因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小，但是当所有成员的力量汇于一处时，这股力量是不可以小觑的。

但是事物都具有两面性，松下家族的劣势在于：家族企业虽然权力比较集中，但是长久下去会对企业外界人才发生排斥，可能会降低来自外部员工的忠诚度，而且权力长期集中于一人或者少数人手里，当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满，“水能载舟，亦能覆舟”，长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。但家族内部出现矛盾时，受影响的不仅仅是家族内部人员，因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响，会使公司的的管理、运营及决策均受到影响，因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以“家”文化当作公司的主流文化，因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择，松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养，这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验，对企业的管理很难创新，这样对企业的发展是不利的。“物竞天择，适者生存”这既是大自然的生长规律，同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。

在日本，家族企业是一直都存在的，但是对于中国来说，虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长，可是中国家族企业80%是中小型私人企业，企业的主要控制权掌握在组长手里，很多重要岗位都是由家族内部人员担任的，或许是因为中日两国对“家”文化的定义不同，日本推崇的把家人当作利益共同体；而从中国的历史上，我们不难看到为了争夺上位，不惜兄弟手足之间相残的案例，因为中国可以把家分为很多的等级，中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。以荣氏家族为例：荣氏家族有力地认证了中国的古语“富不过三代”，荣氏家族是以为荣毅仁代表的中华民族资本家族。毛泽东曾这样评价说：“荣家是中华民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”

荣家家祖家境贫寒，因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展，20世纪初期，荣家兄弟成立了一家面粉厂，8年之后已经成为当时首屈一指的资产家，直到1949年上海出现严重的通货膨胀，经济出现严重下滑趋势，许多内地企业家逐渐把资产转移到海外，使留在内地的荣氏企业元气大伤，1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信，荣氏家族的风头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机，不得已的情况下向母公司求助。2009年，香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部，调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件，同年荣智健宣布辞职。证监会表示，中信股份前主席荣智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损，披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布，将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令，以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失，投资者当时的购总额约19亿元（港元）。至此，荣氏家族已不复当年盛景。

中国家族企业存在的问题：家族企业产权结构单一，企业发展受到限制，企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程，因此为了家族控制企业的绝大部分权力，族长很少愿意通过“散权”方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业“走后门”的观念比较严重，有的企业为了所谓的“情谊”而流失了大量的优秀人才，并且企业内部“裙带关系”比较错综复杂，这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识，“子承父业”的制度使企业领导者越来越年轻化，经历了企业的运作及发展历程比较少，不能顾全大局，以长远的眼光看待问题，所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们，当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算、财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱，中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标，常把企业财务预算交由部门执行监管，浪费了大量的财力与物力，并且中国的企业的资金很少自给自足，同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险，因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面，很多中国家族企业主并不能看懂财务知识，很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理，这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣，企业的关键信息也会存在泄露的隐患。

对中国家族企业发展的建议： 对企业主的要求：企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的，中国的市场是变化万千的，这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说，完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的，一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要，但是对于企业命脉的部门如财务部门，还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控，才能使企业主的地位无虞，企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。

对家族的要求：对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才，还要注重引荐外来人才、优秀的管理模式及经验；对于一个企业来说，要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式，缩小家族内部人员及外部人员的差距，要合理地吸收外部优秀人才，对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展，更要注重家族与企业的长久发展，家族与企业是相辅相成不可拆分的，家族离不开企业，企业也离不开家族，因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。

对选择继承人的要求：对于一个家族企业来说，从家族内部选择下一代企业主很重要，企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的，因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选，还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰，也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。”攘外必先安内“，家族内部关系稳定和谐，才能全心全意地为其出谋划策。

如何完善家族管理模式 第3篇

为什么会有家族企业?

“存在的就是合理的”，体育用品制造业中现在有这么多家族企业，且一些是非常优秀的，这说明业内有这样的土壤，适合这些企业的成长。姑且不论日本的松下、泰国的正大、美国的杜邦，这些家族企业都已成“精” 了。因为他们能取家族企业之“精华”，去家族企业之“糟粕”，驾驭家族企业就游刃有余了。

“家族成员是不动产和最可靠的资源”，这是一些“家长”对家族企业优势方面的一种理解。实际上家族式的管理模式在企业的初创时期是非常具有优势的。首先由于家族企业所有权与经营权合一，这就有效降低了企业内部的委托代理成本；其次，家族企业领导层次减少，具有扁平化特征而且富有弹性。由于决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，在遇到问题时可及时处理。从管理的角度来说，减少了中间环节，既节约了管理成本，又使决策高度集中。因而家族制管理对市场的反应异常敏捷，决策果断，行动迅速；最后，建立在家族血缘、亲缘关系基础上的企业，企业利益就是家族利益，家族成员就是员工，员工在心理上对企业高度认同，互有归属的感觉。这一层亲情的粘合剂，容易使彼此之间更为融洽，思想上更容易相通，行动上也更趋一致。即使发生矛盾冲突，也可以通过内部协商解决，而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。

家族企业面临的问题

但是，当企业创业阶段完成，进入快速成长和发展阶段，家族式管理模式往往成为限制企业发展的制度因素。因为家族企业内部的资源以及家族成员管理能力有限，从而会导致企业内部交易成本大于那些非家族企业的竞争对手，造成竞争力下降，这时家族式的管理模式就是不合理和低效率的。这些问题集中体现为以下三个方面。

家族式的人际情感关系。在家族企业里，由于存在大量的家族成员与非家族成员一起共事，家族成员分布在企业的各个层次和各个部门，在事实上自觉或不自觉地形成了一个非正式组织，即在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子。家族企业管理者不自觉地在家族成员和“外人”之间实施两种标准，容易陷入一种角色冲突之中，不能处理好工作关系。

难以得到优秀的人才。企业要做大要发展，需要突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变得越来越窄，可用的人会越来越少，任人唯亲形成企业内部的“家天下”。而这种“家天下”往往形成一种对外来资源和活力的排斥作用，因此难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。

不科学的决策程序。在我国大多数家族企业中，集权式的经验决策是这些企业决策的主要方式。决策的独断性，是许多家族企业初期成功的重要保证，但这种经验决策往往是凭借企业家的个人经验得来的，一般都没有进行充分的科学论证。随着企业的发展，公司重大决策对决策者素质和能力的要求越来越严格。家族企业的创业者，当企业发展到一定规模之后，由于知识和心理的准备不足，经常会感到不知所措或力不从心，这更增加了决策的风险，也容易产生决策上的失误。

那么，家族企业如何去完善他的管理呢？

从家族式管理到职业化管理

在企业发展史上，家族企业的历程一般分为二个阶段，第一阶段是企业家族化，企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益，企业的兴衰与创业者家族密不可分；当家族企业规模达到一定程度时，就有可能向第二阶段转化。在第二阶段，家族企业化，家族服从和服务于企业，企业进一步制度化，家族成员服从于企业规章制度，由人治走向法治，血缘关系变为次要的人事因素，但企业的经营管理大权仍牢牢控制在创业家族手中。在第二阶段，家族除了掌握企业的股份，已基本上从经营管理领域退了出来，已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业阶段。我国大多数家族企业处于第一阶段的初创时期，少数起步早、发展迅速的企业正逐步进入向第二阶段转型的过程，要完成这种转型，职业化管理是家族企业的必由之路。

所谓职业化管理是指管理机制化，即企业治理是靠法治而不是人治，企业内部是法治的组织而非人治的组织，整个企业在一个高度透明和规范化的平台上管理和运行。那么，如何完成从家族式管理到职业化管理的转变?

转变以“血缘、亲缘、地缘”为纽带的亲情主义。塑造以制度为主，亲情为辅的管理文化，制定并完善企业的各项规章制度，并且扎扎实实地贯彻实施，避免任何形式主义。考虑到传统家族文化的巨大惯性作用，企业可以在正式规章的基础上，适当兼顾亲情。必须强调的是，制度是基础和主导，亲情只是处于辅助地位，暂时地、局部地起作用，企业最终还是要建立制度约束型文化。同时，要进一步优化产权制度。我国家族企业发展到一定的阶段，必须把单一家族产权结构向多元化、流动化产权结构转换，排除血缘、地缘、亲缘的狭隘观念束缚，合理清晰的界定企业产权，才能保持企业持续的生命力。在实际操作中，准确选择产权多元化的切人点至关重要。随着我国产权交易市场建设的成熟和完善，企业应该根据自己的实际情况选择合理的产权结构安排。

逐步实现资本社会化。引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变，实现资本的社会化，有利于家族企业科学化发展。资本社会化可以有多种途径：一是让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对做出突出贡献的员工奖励企业股份，再或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份；二是吸收外部投资者加盟到企业股东的行列；三是通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式，或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化；四是企业上市。其中员工持股是最重要的手段之一，所谓员工持股就是在不改变家族企业性质的前提下，让员工持有一定份额股份的公司制改革。通过员工持股，在家族企业中把家庭的力量与非家族的力量联合起来，实现员工利益、企业利益与家族利益的有机统一。

积极引进管理人才，灵活贯彻“用人不疑，疑人不用”。在管理上走出家族制，实行社会化，建立一套完整的用人机制，克服任人唯亲，做到任人唯贤，唯贤是举。企业能否在竞争中处于有利地位，关键是取决于对人力资源的开发和利用程度。丁志忠的安踏能够成就现在的辉煌，与其对叶双全的聘用密切相关。叶双全于1998年正式加盟安踏，负责营销和行政，也就是从那时起，安踏迎来了第一个发展高潮期，成为陈埭镇乃至晋江和泉州企业的领跑者。

安踏当时只是个无名小卒，与陈埭镇近3000家鞋厂没什么分别。安踏煞费苦心地在全国一线、二线和三线城市设立了比以前多几倍的销售网点，但由于晋江的小品牌十分杂乱，使得同时代理多家产品的销售网络基本起不到作用。

有多年品牌运作经验的叶双全想到了耐克，以及代言耐克的大名鼎鼎的明星们。通过朋友，安踏和体育圈挂上了钩，与乒乓球协会签下了请孔令辉代言的为期4年的合同，并以最快的速度拍摄了平面广告和电视广告。相对于代言人4年大约80万元左右的花销， 叶双全1999年在CCTV-5投放的1000万元的广告费，可以说是给当时的安踏花掉的最大一笔钱了。广告播出后，各地的销售网点立即成为展现形象的平台。2000年，安踏的销售额达到了3亿元，比1997年足足增长了6倍。

选择孔令辉和CCTV-5，除了让安踏名声大噪外，最直接的结果就是同城兄弟们纷纷效仿。为摆脱同城兄弟的同质化竞争，叶双全的营销计划越来越丰富，体育赛事赞助、渠道改革、建立专卖店等方式逐渐被采用。

企业一方面要大胆放权，为非家族成员施展才能提供一个宽松的环境，使其感受到自己正受到重视。尤其重要的是，“家长们”必须消除对家族成员和非家族成员的信任落差，制定和推广针对所有员工的奖惩措施，特别是制定规范的报酬和升迁标准。通过缓解、消除不同成员之间的利益冲突，培养非家族成员对企业的忠诚感和向心力。另一方面，要有很好的内部控制制度，即在企业业务扩展的同时，企业的核心资源不会由少数人来掌握，不会对“家长”本人构成很大的威胁。如果企业的产权不容易被盗窃，企业可以用高科层的制度，有副总，下面有部门经理等等。但如果产权很容易被盗窃的话，科管层越高，企业的危险就越大，那就要实行一个相对比较扁形的企业结构。在扁形的企业结构下，即使出现“叛将”，由于其手下的兵很少，经理人背叛企业的积极性也就比较小一些。但如果企业是高科层的话，内部股权也不会很奏效，那就非常危险了。

制定家族利益和企业潜力相一致的企业战略，达到这个目的的方法就是所谓的“平行计划流程”。简单地说，平行计划流程要求家族和家族企业管理团队共同参与制定有关家族发展的战略计划，而这两者一定是协调一致、相互支持的。这样，家族的管理团队承诺间的相互作用和相互促进将会推动家族企业的顺利发展。

培育企业文化。制度能否解决企业管理存在的问题，关键在于正式制度和非正式制度的融合，我国企业当前更应该着重考虑非正式制度的有效性，即建立一种有效的企业文化。企业文化是企业成员共同拥有的核心价值观，是员工默认的行为方式。当职业经理人与企业抱有共同价值信仰时，不仅可以大大降低监督成本，而且可以通过文化的渗透力巩固家族的控制力，确保家族企业的可持续发展。

家族企业财务管理模式的探究 第4篇

家族企业的传承过程中有着诸多的困境。首先,由于财务管理中形成的既定思想观念,在进行传承过程中,管理的观念就会发生转变,对企业的财务管理的持续性就有着很大的影响。其次就是在进行升级转型过程中,也存在着诸多的困难。最后,家族企业在技术创新方面的能力受到诸多因素的限制,这对财务管理水平和国际接轨有着很大的困境。这些方面的管理现状,在当前的全面改革背景下,就要积极应对,从根本上将财务管理的现状加以改善。

二、完善家族企业财务管理模式的重要性

加强对家族企业财务管理模式的完善有着其重要性。由于家族企业在我国的企业群当中占据着重要的地位,数量也比较庞大。家族企业的良好发展就对国家的整体经济发展有着影响,只有充分注重家族式企业的良好发展,才能为经济的稳定安全的发展提供保障。在管理过程中,首要的就是对财务管理的模式创新进行加强重视,并要能在财务管理模式的完善措施实施上得以重视。因为只有科学合理化的财务管理模式,才能为家族企业的目标深化起到促进作用。

三、家族企业财务管理模式的构建

1.合理分配股权。家族企业成立初期是凭靠信任、血缘关系筹集的来自家族成员内部和亲朋好友的创业资金,企业创立后随着发展壮大,一旦发生企业重大危机,由于产权不明晰而造成的纠纷在家族企业中尤为多见。通过进一步合理分配股权,使得家族成员按照比例持有公司股权来参与企业经营和分红,可以削减这种矛盾,并且还能防止企业最终落到一个或者几个家族成员的手中。

2.建立合理的内部管理机制。家族企业由于家长制度的决策机制,经常会任命信任的人来负责财务这个重要的部门,而这个人选是否具有财务专业知识并不是最重要的考核条件。因此很多家族企业的财务部门只具有简单的记账、会计功能,并没有真正重视财务管理的筹款、预算、计划、融资和监督职能。在家族企业中,很多家族成员不遵守规章制度,随意借款和投资,盲目担保,胡乱开支,财务管理非常混乱,在很长一段时间内部分资金被占用,利用率非常低,更有甚者,流失部分资金。因此建立内部的监管机制尤为重要。在具体的模式构建过程中,就要能将亲戚关系进行弱化,让企业的员工能够树立共同的目标,这样才能有利于财务管理模式的完善建立。再有是将财务管理模式的适用性原则得以充分重视,要结合企业自身的发展情况来选择财务管理的模式,这样才有利于财务管理模式作用的充分有效发挥。

3.构建良好的激励机制。通过激励机制的构建,能有助于家族式企业财务管理模式的良好完善构建,将物质前景及发展前景作为家族企业激励模式的发展核心。对企业员工的积极主动性工作通过激励措施的实施来进行激发,提高企业员工的忠诚度。由于家族企业内部长期以内部人掌控,因此在人才激励机制上有失偏颇,往往会让企业员工失去竞争的动力,不愿意创新。所以,家族企业要想让企业能够长效发展,必须建立合理的人才激励机制,定期对员工进行培训,对有潜力的员工予以重视,职位的提升是员工激励的有效途径。而当企业发展到一定规模是,可以给与员工一定的股份,不仅达到了激励员工的效果,也可以规范企业内部资金结构。人力资源是企业发展的不竭动力,这种动力也帮助家族企业在治理模式的选择上做出客观评价,因此,建立合理的人才激励机制是家族企业刻不容缓的工作之一。

4.应用外部监督力量,完善财务管理制度。家族式的企业财务管理模式的应用中,可通过会计事务所的中介机构对企业的内部控制测试进行加强。对内部控制的问题及时发现和解决,从而来进一步的改进完善。还要注重企业的审计部门作用的发挥,在制度的落实工作上要不断加强,充分对社会舆论监督的作用加以应用。要在经理人的制度构建上尽可能完善,建立各方面支持的大容量人才信息库,以及招聘信息的公布制度。在法律的保护制度及职业经理的自律制度等方面都要完善。

四、总结

家族的企业发展是我国企业群发展中的重要类型企业,只有充分保障家族式企业财务管理模式的科学应用,才能有助于财务管理质量水平的提升。在进行财务管理模式的构建过程中,要注重和实际的发展相结合,在制度的建立上及技术的应用上,都要能充分全面的考虑,为家族式企业的财务管理水平进一步提升打下基础。

摘要：从世界范围来看,家族企业无论在发达国家还是发展中国家都占据着不可替代的角色和地位。财务管理是企业管理中的重要内容,是关乎企业发展命运的关键,有利于提高企业在同行业中的地位和竞争力,注重对企业的财务管理至关重要。企业的财务管理贯穿于企业运行的各个环节,是一项复杂而系统性的工作,注重对财务的管理有利于提高企业的经济效益。为此,笔者对家族企业的财务管理模式进行了分析与探究。

关键词：家族企业,财务,管理模式

参考文献

[1]肖静.家族式企业财务管理模式研究[J].现代商业,2015,(03).

[2]李海鹏.家族式企业管理模式[J].中外企业家,2014,(24).

家族企业管理模式 第5篇

【关键词】家族企业；人力资源管理；现代企业管理

前言：

在家族企业发展初期，家族成员间的默契等因素将有力促进公司的迅速发展，但随着公司的不断成长，其管理上将面临越来越多的挑战，并需要持续改进，以实现长期稳定发展。本文认为，家族企业主应当主动学习现代企业管理理念，实现企业管理的成功改革。

一、家族式企业管理的优点

我国家族企业比较多，其具有一定优势：①具有较低经营成本，有利于公司的初期发展，很多家族成员在公司经营中，会为维护家族公司利益、牺牲个人利益，多个成员在一起同甘共苦，获取公司利润；②因集权化管理，没有很多繁冗规范程序、复杂组织结构，有利于工作的快速开展；③家族成员家族意识浓厚，团队意识较高，有助于成员在公司发展中的互相促进、荣辱与共。

二、我国家族企业管理中存在的问题

（一）所有权经营权合一

家族对企业的所有及控制是家族企业的特点，就是说在家族企业中，经营权和所有权是合一的，在我国企业模式中，家族企业更为多见，这些企业的老总因对非血缘关系的职业管理者不够信任，不愿让其管理企业。在企业中，一个或多个家族成员同时具有股权和决策经营权。在陆续出现的家族控股上市企业中，家族大股东或私人“一股独大”比较多见。

因二权合一，家族企业在初期发展比较顺利，但随着企业不断的发展、壮大，将需要越来越复杂的企业运作、交易，重要企业决策人员的作用将越来越关键。但因信用环境、职业经理阶层的缺乏，非家族核心层的经理人将无法受到公司领导人的信任及授权，这样就影响了公司的持续发展。若想实现高效、积极经营、管理，公司推行科学管理、专业分工更为合适。公司经营情况会因领导层缺失而变差。所以，过于重视家长水平及决策的个人英雄主义较易在家族公司中出现[1]。

（二）人力资源管理的不足

家族公司在富于中国特色的经济、文化、政治环境中形成的人力管理方式比较独特，领导者对旁人态度像于水中投入石头一样，从以自己形成的中心由近至远的扩展到其他人。我国家族公司在运作中，依据的是公司所有权和其他内部员工的关系，而非科学、健全的机制和清晰的规章制度。

我国家族公司最高领导者会依关系远近将企业员工分3类：①与其最近的人；②和自己无任何关系的外人；③有一定缘分，如友缘、业缘、地缘、亲缘等非血缘关系“有缘者”，这类人较易成为家族的扩展及延伸，在这些人中，企业主对其的信任程度取决于其和自己的关系密切度。

根据“交易成本最小化”原则，公司在初期可以对“亲人”、“有缘者”更为重用，但这类人并不多，选择面较窄，于是，可能会出现“外人”实力高于前二者的情况。公司若此时依然只任用前二类人，则不利于其长期生存、发展。我国家族公司人力管理的不足主要包括了：

1.封闭的人力资源配置。

公司在任免员工时过于重视血缘，偏重于关系治理，首先，基本是本家族人员担任公司高层管理者，核心层中出现其他员工很难； 其次，企业员工和主管者的推荐、介绍是主要用人方式，且这些人多和介绍人有婚缘、血缘等的关系。于是，公司用人面因招聘的内外有别、任人唯亲而变得很窄，进而导致了公司的人力资源不够优质[2]。

2.无法有效激发员工活力。

企业活动结构程度因企业主对员工“自己人”、“外人”的划分而变得较低，且缺少良好机制规范人员的任用、晋升、解雇等活动，致使员工对公司的安定感、归属感不高。于是，公司员工的活力、创造性因家中集权管理受到了打压，工作变得更为被动，严重阻碍着公司运作。很多员工对公司忠诚度较低，因认为无发展前景而离开公司，若客户及商业技术机密被带走，将引发严重后果。

3.缺少有效激励机制。

目前，“重情义、关系，轻才能、学历、业绩评价较主观”的现象在家族公司中比较普遍，于是，员工潜力发挥、能力发展受到了阻碍。

（三）家族成员间缺少清晰的责权利

目前，“1人兼多职”在家族公司中比较常见，不管其是否在公司管理层、是否拥有股权，比起普通员工，家族成员将更易认为自己有权对公司经营做主，于是导致了政令多出、越岗管理等现象的出现，这对公司带来巨大不良影响，也降低了公司凝聚力，并在市场反应、执行、决策中也会产生诸多不利，甚至将减弱公司的市场竞争力。

（四）家族式决策程序的不足

公司的持续发展、扩大在很大程度上取决于决策是否合理，而在集权、独裁式家族企业管理中，缺少有效的对决策内外制约、监督、反馈机制，决策的科学、合理无法收到保证。据调查，在公司重要决策中，企业主一人决定的占55.3%；而在一般管理决策中，企业主单方面决定的占到了49.7%，且只有0.6%是企业主没有参与其中的，可见，在家族公司的经营、发展中，其核心领导者水平、决策的作用相当之大。

因管理上较为随意，家族公司的决策中缺乏理性评估、随意性较高，这样一来，在公司不断发展、扩大中，其面临的风险必然不断增加，于是，公司必须改善其管理，实现科学、民主的进行决策。

此外，因领导层制度意识不足、甚至缺失，家族公司的管理机制不够科学、有效，有些公司对建设制度比较关注，但对制度管理、实施着力不够。总的说来，公司经营者在管理中过分依赖亲情、常识、经验，但缺少有力制度、机制的支持，这样最终将会导致亲情失落、经济亏损及管理缺陷。

三、我国家族企业管理的改进对策

（一）为实现专业化管理，走职业经理人之路

家族公司应改变经营权、所有权合一模式，请市场营销、人力资源、技术、管理领域专业人才进行企业管理，建设精干、高效的管理队伍，逐渐转变管理为职业管理人模式。

在国内市场逐步对接国际市场过程中，公司应在国际惯例等规范下，转变管理层观念、知识结构、文化素质，改变小生产的狭隘意识，不断学习、了解管理决策、财务、人力资源、市场营销、法律法规等方面知识，实现科学、专业、高效管理，并将公司经营权交到职业经理人手中，确保在企业合理治理框架中充分发挥经营权、所有权的功能。

（二）科学管理人力资源

公司应当在管理中树立“以人为本”理念，重视在竞争中人才的重要性，关注对员工的激励、培养及尊重，让员工对企业更为满意，并发挥公司自身优势，为员工事业发展创造条件和机会，让员工可以了解自己、并实现充分发展，这样也有利于企业的长期发展。

第一，公司应制定合理人力资源发展计划，并制定合乎公司战略发展目标、需求的方案，保证对人力资源的良好开发、保持、运用及获得。

第二，公司应打破以往封闭的用人机制，本着公正、公开的原则进行社会招聘，并建立起规范、科学的科层体系。并且，为防止家族人员对公司决策经营的不良阻碍，公司应将家族人员退出制度建立健全。公司应从成本最低、最易变革处开始渐进式变革，并最终实现职业经理人管理形式。通常来说，聘任“外人”可从监控方便、工作内容具体明确的岗位上实行。随着不断发展，家族公司必然越来越会重视对“外人”的聘用[3]。

第三，为提高员工忠诚度，降低人才流失率，公司应建立健全的员工激励机制，激励方式包括精神激励和物质激励，首先，做为社会人，员工不仅想获取金钱利益，也会有心理情感需要，公司可提供给员工一些开拓性、挑战性较强的工作，帮助其自我实现；其次，公司应创新方式，对员工进行物质激励，如可对管理者实行岗位股权制或年薪制等。

第四，公司应建立合理机制，助于员工培养，其应开发员工技能，并助其职业规划的制定，让员工在充分了解自己后，致力让自身所长符合企业需要，在实现个人价值的同时为公司创造了价值，这样可有效提高员工的企业忠诚度。

第五，公司应致力使其用人制度公正、灵活，做到知人善任、因人适用，公司可为找出人与职位的最佳结合点，采取岗位轮换、“毛遂自荐”措施，让能力导向得到突出。企业可在规定流程下广招贤士，让人力潜力得到最大发挥，满足宽跨度、多层次管理中对人才的需求。

（三）致力于公司制度现代化

为实现长期稳定发展，公司可改善其制度，实现现代企业优势和家族公司优势的有机结合，控制权、所有权一体是现代家族企业的特点，其股权不太集中，治理结构较为科学，公司经营者应改变其管理，实现财务、股权、职位的开放，以“法制”替代“人治”。并且，公司的法人治理结构、监管机制、财务制度也应得到完善。

（四）建立合理决策及授权体系机制

为保证决策不因太过集中的权利发生偏差，企业应将授权系统建好，以适当分权，第一，企业应将完善、合理决策制度建好，保证决策是在充分了解多方意见、调研分析后作出的，以实现风险防控；第二，公司应让员工参与到管理中，鼓励其对公司经营发表个人见解，并致力激发员工的主动性及创新意识；第三，企业主应给下属进行授权，确定其清晰责权利，信任并尊重其独立工作过程，同时还要建好监督约束机制，对其行为进行有效管控。

（五）重构家族企业文化

为提高企业凝聚力，并在公司内创建良好的评价参照系及思维框架，让企业管理得到有效推进和约束，经营者应创建优秀企业文化。通过建立优秀企业文化，公司人际关系及组织氛围均可得到改良，员工可在不知不觉中更为主动、积极工作，不断完善自身水平，此外，公司对外良好形象塑造也得到了促进，进而有利于其长久发展。

为有力增加公司活力、开放性，提高企业凝聚力，在文化创建中应有意加强“外人”、“自己人”在薪资、职位上的竞争性，并促进其相互间的协作，并关注对“外人”的激励及其晋升、加薪等。

结论：在我国的家族企业管理中，企业主不够信任“外人”，更倾向于让和其有血缘关系的家族成员在核心岗位上任职，结果造成了管理效率低下，员工不够忠诚等问题的出现，为此，公司核心管理者应当从人力资源管理、制度建立等处进行改革，全面提高企业的活力及其市场竞争力。

参考文献：

[1]袁柳.家族企业管理模式存在的问题及对策分析[J].企业导报，2015，04（2）：71.

[2]王惠慧.家族企业管理模式存在的问题以及解决方法[J].科技与企业，2013，24（7）：94.

[3]李凯旭，李娇.我国家族企业管理中的问题与对策[J].现代经济信息，2013，01（7）：36.

家族企业治理模式完善路径探析 第6篇

关键词：家族企业,治理模式,有效性

发达国家对于家族企业的治理研究,无论在研究广度还是研究深度方面都远优于我国,且在实务操作方面也积累了丰富经验。本文以发达国家的理论与实践经验为基础,深入分析我国家族企业当前治理存在的问题,并给出完善治理的建议,以期为广大家族企业提供改善自身治理的参考,从而帮助其提升运营效率,进而提升自身在市场中的竞争力。

一、家族企业治理现状

(一)产权封闭,股权结构失衡家族企业因为其特有的成员结构,所以产权一直以来都非常封闭,严重影响了企业的发展与壮大,几乎所有家族企业都有产权封闭的通病。家族企业的股权也基本上都集中在家族成员手上;同时,这种产权结构导致企业与家庭资产模糊不清,家族企业通常也不会把企业和家族分离,这样直接造成了家庭因素直接影响企业决策与运营的现象,随着企业的不断壮大,家族成员间会逐渐产生关于利益分割的矛盾,而且这些矛盾通常难以调和,只会越积越深。一旦爆发出来,就会为家族企业带来灾难性的打击。图1和图2显示了我国家族企业的股权分布情况,不难看出,其股权结构严重失衡。

(二)管理流程不规范,过于集权家族企业有其自身的特殊性,其成立与发展过程与普通企业存在很大区别,因此家族企业的管理也与普通企业的管理有所不同。随着家族企业规模与业务范围的不断扩大,特别是在一体化程度不断提升的经济环境下,我国家族企业暴露出了越来越多的管理问题,管理流程极度不规范。家族企业负责人单凭自己的能力很难控制好企业发展的方向与目标,因此管理过程中出现的错误与疏漏也越来越多,从而使企业要面对很高的经营风险以及财务风险。

(三)资金来源单一,资金融通能力差受限于金融政策,家族企业想要获得运营资金只能靠自己,基本上国有控股银行不会贷款给家族企业。为了获得足够的发展资金,家族企业只能靠家族内部成员的个人筹资能力。表1显示,很多家族企业的股东都来自家族内部,换言之家族企业的资金来源非常单一,基本上都是自筹的。受限于金融体制,家族企业想要借助发行股票和债券来融资的难度也很大,尤其是对于规模不大的家族企业。

(四)家族企业负责人经营理念的偏差这种偏差主要表现在:(1)缺乏长远的发展意识。家族企业的负责人很多将眼光聚焦在眼前利益,认为当前的经营现状很好了,能够保持住即可,这种没有长远发展的意识,自然不会促使家族企业取得太大的发展;(2)缺乏强烈的诚信意识。不少家族企业负责人为了最大化企业的利益,往往会违规进行偷税漏税以及开具虚假发票等操作,这种不诚信的做法不但扰乱了市场秩序,也令家族企业的声誉严重受损;(3)劳资纠纷。最近媒体几乎每天都会曝出劳资纠纷案件,而这些发生纠纷的资方大多都是家族企业,们往往无故拖欠、苛扣员工的工资,甚至强迫员工无偿加班。

(五)任人唯亲,缺乏合理的激励机制家族企业的用人标准就是任人唯亲,因为其认为血缘和忠诚有直接的关系,家族成员始终都是最值得信任的,所以很少会根据人员的能力来安排适合的岗位(见表2)。另外,当前我国未建立规范的职业经理人发展机制,导致家族企业不愿放心将企业的管理权交给职业经理人。

(六)未建立家族企业文化当前,家族企业负责人对企业文化的概念比较陌生,就算有些认识也是非常浅显的,尽管不少家族企业也实施了文化管理,可大多都流于形式,没有太大实效。几乎所有家族企业都拥有“家长式”的企业文化,即企业的所有事项都是家族内部成员决定的,这种企业文化和现代企业文化可以说是背道而驰。

(七)缺乏健全的监督机制家族企业的经营管理权通常都是集中在家族成员内部,因此对于经营权使用的监督也是由家族成员掌控,并没有完善的监督机制。另外,家族企业的决策通常都是企业负责人或者几个家族人员一起决定,公司内部的董事会以及监事会完全就是摆设,几乎发挥不了任何作用。家族企业决策主体的数据,具体见表3。

二、家族企业治理完善建议

(一)内部治理完善建议

(1)适当开放产权,多元化股权结构。为了具有更好的发展持久性,家族企业需要在产权方面进行一定程度的开放,寻找有实力、有发展潜力的投资者进行战略投资,这样能够为企业的发展注入新鲜活力。这样的产权开放操作不仅可以使家族企业的股权结构变得更加多元,还可以推动家族企业快速提升运营效率;同时家族企业最好能够将股权中的一部分向员工开放,通过奖励或购买的形式,让员工也成为企业的所有者,从而提升他们的主人翁意识。

(2)改革治理结构,摸索管理创新。一是推进管理层职业化进程。尽管家族企业的一人集权式管理在成立阶段发挥了重要作用,但是随着企业规模的扩大,经济业务与内部结构越来越复杂,这种集权式管理变得有些不合时宜了。目前,学者一致公认家族企业要想提升自身的管理效率、提升盈利能力,推进管理层职业化的进程是最佳选择。家族企业若想在当前白热化的市场竞争中立于不败之地,就要交出管理权,让拥有丰富管理专业知识和经验的职业管理人才来管理企业,借此提升企业的总体运营效率。二是秉承以人为本的发展理念。现代企业发展理念中最重要的就是以人为本,同样家族企业也需要秉承这种理念。为了提升员工的工作主动性与积极性,家族企业必须正视员工对企业发展的重要作用,不管是人才的培育制度,还是人才结构的调整,都需要将企业员工作为重点,并尊重其切身利益,从而落实以人为本的发展理念。

(3)重视企业的长期发展。对于任何企业而言,只关注眼前的利益是无法获得长期发展,在当今的经济环境下,如果不能获得发展,那么就很快会被市场淘汰,因此,家族企业必须认识到企业长期发展的重要性,制定适合自身情况的发展战略。其中最关键的一项就是市场定位,家族企业应充分利用自身拥有的一切资源,打造自有品牌,并不断拓展品牌的广度。另外,家族企业应该选定一个核心市场,再根据自身运营的特点确定最佳的发展空间,同时借助适当的营销手段提升市场份额。当然,不管如何选择发展模式,都必须在实行前做好全面的市场调研,从而准确把握市场行情,避免由于盲目发展而导致企业陷入困境。

(4)健全经理人激励制度。一是将薪酬激励作为制度的中心。基本上职业经理人努力工作的初衷都是维持生计,基于此,家族企业应将薪酬激励作为经理人激励制度的中心,从而让经理人可以没有后顾之忧的开展工作,进而保证工作质量。二是侧重长期激励。现今市场竞争已到了白热化的程度,家族企业的长期发展战略对自身运营有着重要的指导意义,也直接关系着企业的未来。经理人不仅要参与家族企业长期发展战略的制定,甚至能依靠专业知识与管理经验提出颇具可行性的战略规划,因此家族企业应该同样侧重对经理人的长期激励,结合企业的发展战略制定具有针对性和人性化的激励制度,从而促进职业经理人与企业共同发展的工作积极性。三是重视情感激励。除了满足生活需要之外,职业经理人还有更高的精神追求,即实现自我价值、获得赏识与尊重。因此,家族企业需要重视对经理人的情感激励,从而让他们从精神层面认同企业的发展理念与管理方式,在工作中更加充分的发挥自身的潜能,既满足家族企业的发展需求,也使个人拥有更好的职业前景。四是将工作绩效与薪酬对接。家族企业要想完善激励机制,就需要对接职业经理人的工作薪酬与绩效,以激励其更加努力工作,并享受工作绩效优秀带来的额外奖励,从而最终实现提升家族企业运营收效的目标。

(5)创新企业文化。制约家族企业发展的一个重要因素就是企业文化,因此家族企业应该借鉴发达国家的文化建设经验:第一,当前企业文化中优秀的部分可以保留;第二,选择性地吸收发达国家的先进企业文化,并将其融合到自身的文化体系中,做到取其精华弃其糟粕。

(二)外部环境完善建议

(1)健全职业经理人运作机制。一是设置资格认证制度。只有通过相关资格认证的人员才可以取得职业经理人证书。除考试之外,人员的其他综合条件也要达到一定标准,才能获颁职业经理人证书,这些条件包括学历、工作年限、工作成果等。二是完善评估机制。具体如下:第一,规范评估标准。设定统一的评估标准,从而保证评估的公平性;第二,参考发达国家的评估体系与机制。以此为导向建立适合我国的评估机制;第三,评估应具有全面性。评估应面向我国所有的职业经理人,以提升人员之间的可比性。

(2)完善资金融通渠道。国家已经出台相关政策来改善家族企业的融资环境,但是收效却并不理想(见表4)。因此,当前如何完善家族企业的资金融通渠道是政策制定者应该深入研究的课题。一是建立多元化的直接融资机制。为了缓解中小家族企业融资困难的现状,监管机构应该适当放松对其的上市限制,推动通过股权操作筹集发展资金;同时完善债券市场,在家族企业满足一定要求的情况下,允许其通过发行债券融资。另外,还应重视构建场外交易机制,结合家族企业自身的特点,建立与之相适应的运作机制,从而缓解其发展资金不足的问题。二是建立与金融机构的合作通道。第一,放松对金融机构为家族企业发放信贷的限制。第二,积极开拓中小金融机构的信贷实力。这种模式需要注重的是开拓本地中小金融机构为家族企业提供信贷的机会帮助家族企业缓解资金不足的困难。三是正确利用民间融资。第一,民间融资非常灵活,较之国有银行而言,没有繁琐的程序;第二,民间融资能够有效分散国有银行承受的信贷压力;第三,民间融资可以帮助家族企业优化其资金融通结构,进而提升融资效率。

家族企业管理模式 第7篇

一、家族企业代际传承模式及其对企业绩效的影响

1. 家族企业代际传承模式。

家族企业的代际传承不仅包括所有权, 还包括控制权的传承。历年文献对企业控制权的含义并不统一。控制权根据表现形式、应用范围和权限的层次等可以做多种分类。本文所称的控制权是指对董事会、监事会和公司经营层实施领导和监督的权力, 具有董事会投票权、决策权和监督权。其中董事会投票权即选择董事的权利;决策权既包含经营决策权, 也包含战略决策权, 如任命和解雇经理、决定报酬、决策重大投资、资源配置及利润分配决策等。这三种权力都会对企业的稳定与发展产生深远的影响。

在收集样本的过程中, 笔者发现在那些已经完成权力交接的家族企业中, 所有权和控制权的转移采用了三种方式:第一种是将所有权与控制权同步转移至继任者手中;第二种也是大多数家族企业正在实践的, 即控制权先行转移, 而所有权的转移则相对滞后;最后一种是先将所有权交予继任者后再逐渐转移自己的控制权。因此, 在代际传承这个过程中, 两种权力的转移可以是同步, 也可以是不同步的。所有权的传承是家族企业财产与资源的再分配, 继任者的变更并不必然导致家族财产的重新分割。控制权由在位者享有, 是对公司董事会及经营层面的控制, 继任者的变更一定伴随着控制权的转移。从长期来看, 控制权的转移必然导致家族企业财富的再次分配, 进而引起所有权 (对企业的收益权) 在家族成员当中的重新配置。所以, 本文考虑的重点是家族企业控制权的代际传承。

国内学者韩朝华等 (2005) 考察了浙江17家家族企业后发现在继任者的选择上, 企业主的首选对象是其子女或亲属, 但同时对能力也有较高要求, 而外部职业经理人要想获得成功需要与企业主有较高的信任关系。余向前 (2009) 考察了温州地区152家家族企业显示, 1/4的家族企业曾尝试由家族外的经理人接管企业经营权, 尽管效果不错, 但企业主最终的理想继任者仍然是倾向于家族内部。

2. 不同传承模式对企业绩效的影响分析。

在中国目前, “子承父业”是家族企业最普遍采用的传承模式。它比较符合中国的传统伦理“长子继承家业”和创业者的心态。这不仅仅是情感上的偏向, 更是中国传统文化注重家族观念的充分体现。从公司治理来看, “子承父业”的传承模式可以有效地降低引入外部经理人所可能导致的代理风险, 并且降低企业经营成本 (不必支付经理人高额报酬) 。

在“子承父业”的传承模式中, 分散控制权的传承模式与家族企业由个人控制相比, 这种转为多人集体控制的治理结构显得并不稳定。在决定企业各项重大决策时, 由于控制权分散使多个家族成员具有彼此相若的权力基础, 他们会站在各自的立场而不是出于整个企业资源的最佳配置考虑以争取自身利益的最大化。企业发展的集中目标将会被四分五散的努力方向所替代。这些都会导致企业绩效下降, 公司竞争力低下。“子承父业”中的第二种, 即维持原有控制权结构模式则可以减少继任者之间权力争斗的可能性, 继任者可以专心致力于企业运营, 确保整个传承期的平稳过渡。权力与责任的统一使继任者在行使权力时首先考虑背后隐含的责任和风险, 有利于企业的成长。日本之所以成为世界上长寿企业最多的国家, 很重要的一个原因就是他们往往会把企业完整地交给某个子女, 而不是像华人企业那样均分。

引入外部经理人的传承模式是家族仍然拥有企业的所有权, 但是将控制权转移至外部经理人的手中。外部经理人的选择有企业外部空降以及企业内部非家族成员选拔两种方式。外部空降职业经理人在带来新技术和管理理念的同时, 也可能会使企业内部员工产生不被信任感, 失去努力工作的动力, 对企业业绩产生不利影响。外部经理人空降所带来的对企业绩效的负面影响可能远远大于其正面效应, 从而造成管理失效 (何轩等, 2008) 。

二、数据分析

1. 数据来源。

本文的样本标准有两个: (1) 企业的实际控制人为家族或自然人; (2) 至少有两位家族成员担任企业高管职务 (包括董事长、董事、总经理、财务总监、监事等) 。那些最终控制人为自然人, 但是没有家族成员参与管理的, 不在我们的考虑范围之内, 如王文京控制的用友软件 (600588) 。之所以如此界定, 是因为笔者认为家族企业是由家族控制并且由家族成员参与管理的。单个自然人控制的企业中, 参与公司管理决策的都是职业经理人, 家族介入的程度很低, 在控制权传承、股权结构、激励计划等安排上与家族企业差异很大, 将这部分公司排除在样本数据之外, 能更好地开展有针对性的研究。

样本数据全部根据上市公司年报手工采集, 来源于巨潮咨讯网站。如果存在两个及以上实际控制人, 上市公司在年报中一般较少披露他们之间是否具有关联关系。此外, 对于公司高管人员的披露, 也仅限于姓名、年龄、任职时间、持股数量及简介等。在搜集样本数据的过程中, 未发现有一家上市公司主动披露高管之间的关联关系。对此, 本文通过搜索《新财富》、《新财经》、新浪财经等媒体确定最终控制人与高管人员是否为同一家族成员。

对于控制权传承模式的考量主要依赖于两个渠道, 首先是上市公司年报。如果企业原领导人离任后将两名 (不含) 以上家族成员纳入到企业高管层 (如董事长、总经理、总裁、董事等) , 并且职权相互间有牵制的, 本文认定为分散控制权方式。当年报不能获取到完全的信息时, 则借助于公司公开发布的公告、声明及上述权威经济类报刊网站渠道。最终, 本文选取了2001~2008年在A股上市交易发生控制权传承的103家家族企业为样本。为了考量继任者继任后家族企业的绩效情况, 本文将考察继任者在继任后三年 (不包括继任当年) 的财务绩效, 所以特别选择截止年份为2008年。

2. 家族企业控制权传承模式分析。

从表1可以看出, 在已经发生控制权传承的家族企业中, 大多数 (67%) 企业都采用了维持原有的控制权结构模式, 少数企业 (33%) 采用了分散控制权方式。从继任者的来源看, 由家族内部成员继任的占了绝大多数 (79%) , 其次是企业内部的非家族成员 (12%) , 由企业外部经理人继任的最少 (9%) 。除了传统的伦理家庭观念之外, 一个最主要的原因就是代理成本 (Lee等, 2003) 。为了保证外部经理人与企业所有者目标保持一致, 所有者必须设计一个合理的激励计划。在家族企业, 与外部引入合适的职业经理人相比, 家族成员内部的搜寻成本显然低得多。此外, 外部经理人出于自身利益考虑, 在企业经营决策中常常会采取利己而损害企业长期发展的短视行为。因此, “子承父业”就成为了一种理性选择。

表2列出了家族企业控制权传承模式业绩情况, 两个业绩指标均为三年平均值。从表2可以看出, 采用分散控制权传承模式的家族企业, 其每股经营活动产生的净现金流量与每股收益明显低于维持原有控制权结构模式的企业。从继任者的来源看, 家族成员继任的企业财务指标最好, 其次是来自于企业内部非家族成员, 业绩最差的是引入外部经理人。

3. 变量定义及假设。根据前文的分析, 本文提出如下假设:

假设1:在家族企业控制权传承时, 采用分散控制权模式会导致企业绩效下降。

假设2:在家族企业控制权传承时, 采用维持原有控制权结构模式有利于企业绩效的改进。

假设3:在家族企业控制权传承时, 由企业外部经理人继任将使企业绩效下降。

假设4:在家族企业控制权传承时, 由企业内部非家族成员继任将有助于绩效改善。

在业绩的考察方面, 每股收益、市盈率、净资产收益率等是人们在评价上市公司经营业绩时常用的指标, 而且证监会在制定有关上市公司的一些政策时也会通常。它们虽然有应用广泛、清晰明了的优点, 但同时也有不足之处。这些指标都是以利润为基础计算的。而利润计算的基础是权责发生制, 受人为操纵的影响比较大, 难以真正准确地反映一个企业的经营业绩。现金流量的基础是收付实现制, 试图人为地改变现金流量将困难得多, 以此为基础计算的指标能比较真实地反映公司的经营成果。更进一步来讲, 一个公司的长远发展主要是依靠它的主营业务。因此, 经营活动能够产生稳定的、丰富的现金流量非常重要。所以, 本文另选取了每股经营活动产生的净现金流量与每股收益相结合, 期望能够更好地评价上市公司的业绩表现。

继任者是否为企业内非家族成员, 主要依据控制权传承前继任者是否曾在企业内担任高管职位来判断。

4. 回归分析。

上述假设的回归结果如表4、表5所示。为了检查回归结果的稳健性, 所有回归分析均采用面板数据下的固定效应模型 (方差经Robust调整) 。

注:***、**、*分别代表统计值在1%、5%和10%的水平上显著, 括号中的数值为P值, 下同。

表4是以每股经营活动产生的净现金流量为因变量进行的回归分析。结果显示, 家族企业在控制权传承时, 采用维持原有控制权结构模式与每股经营活动产生的净现金流量在1%水平上呈显著的正相关关系, 与分散控制权模式显著负相关 (5%水平上) 。继任者如果来自企业内部非家族成员, 会对业绩有一定的提升作用, 而如果引入外部经理人, 无论在哪种传承模式下, 都与每股经营活动产生的净现金流量显著负相关 (10%水平上) 。

表5的分析结果进一步印证了本文的假设。家族企业采用分散控制权模式传承时, 会对企业绩效产生负面影响 (5%水平上负相关) , 而维持原有的结构模式则有助于提升企业业绩 (1%水平上正相关) 。引入外部职业经理人将不利于企业提升竞争力, 这一点也与国内外许多学者的研究结论相同 (Lee等, 2003;何轩等, 2008;苏琦等, 2004;李新春, 2003;韩朝华等, 2005) 。而企业内部经过原领导人考察后予以重任的非家族成员会对企业业绩有一定的帮助。

三、主要结论

本文以2001~2008年上市交易的103家发生控制权传承的家族企业为样本, 对不同的传承模式以及继任者的来源对企业财务绩效的影响进行了分析, 结果发现:

1. 我国家族上市公司代际传承时, 偏好于使用维持原有控制权结构模式 (67%) , 并且遵循了中国的传统伦理观念, 将控制权转移至家族成员手中 (79%) 。

2. 在传承模式对公司业绩的影响方面, 分散控制权的模式 (即对企业的领导、决策和监督的权力分散至多个继任者手中) 会导致企业业绩下降;维持原有控制权结构模式有助于提升企业业绩。

3. 当引入外部经理人时, 经过原领导人考察的企业内非家族成员比企业外部经理人对公司业绩更有帮助。

四、研究启示

1. 家族企业在代际传承时, 必须慎重考虑控制权安排对企业的影响。

分散控制权的传承模式使多个继任者掌控一定的企业领导权和决策权, 对控制权的分享可能会导致家族成员之间的权力斗争, 而不是尽心尽力地经营企业。在各个继任人的控制权稳固后, 每个人都相信自己不会轻易受到其他继任人的权力制衡, 从而更多地为自己及家人争取福利。即便是家族企业在传承后仍然应保持一个整体的管理团队, 并推举一名继任者, 但由于没有足够的控制权支持, 其本身所掌控的控制权也难以持续。更进一步地, 每个继任者都会根据自己对企业未来发展的判断做出相应的决策, 致使继任者之间无法形成合力来提升企业竞争能力。维持原有控制权结构的模式则不存在这种问题, 在继任者能力具备的条件下, 由于控制权集中, 使其在行使经营决策各项权力时会更加谨慎, 否则一旦决策失误, 他将承担所有责任, 无法像存在多个继任者那样的情况下互相推诿。这种传承模式有助于帮助企业平稳过渡。

2. 当企业寻找外部经理人做继任者时, 企业内部非家族成员与外部空降职业经理人相比, 是一个不错的选择。

企业外部空降继任者虽然可以带来技术及管理理念的创新, 及时发现企业原有制度安排上的一些弊病, 但同时也会使企业内部一些优秀员工由于不被认可及获得信任而存有失落感, 影响他们工作的积极性, 很可能在工作中排挤继任者, 导致企业管理效率下降。企业内部继任者因为拥有长期的工作经验, 熟悉企业制度、运营流程, 更理解企业文化和价值观, 容易得到其他员工的认同, 沟通成本及交易成本较低。而且继任者一般是经过长期的考察, 能力等各方面得到认可后的选择, 在企业传承后不会出现大的波动。例如美的电器就是一个企业内部非家族成员传承的范例。2012年8月25日, 美的集团正式宣布, 集团创始人何享健不再担任集团董事长, 只担任美的电器的控股股东美的控股公司董事长, 方洪波担任美的集团董事长, 并担任美的电器 (000527) 董事长和总裁。日后何享健更多进行分权管理和授权经营, 其独子何剑峰及两个女儿将以大股东代表的身份列席美的集团的董事会, 但不会担任任何行政职务, 也不参与美的日常经营管理。这意味着, 除了不参与经营的大股东代表和战略投资者代表外, 其他参与美的集团经营管理的人员由清一色的职业经理人担任, 其管理层都是美的老员工。美的电器已经顺利完成代际传承, 其效果如何还有待时间的验证。

参考文献

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[4] .李新春, 檀宏斌.家族企业内部两权分离:路径与治理——基于百年家族企业香港利丰的案例研究.中山大学学报, 2010;4

我国中小型家族企业管理模式分析 第8篇

对于家族企业, 目前并无一个公认的定义。总体上看, 多数学者是从经济学角度定义家族企业的, 此外, 还有一些学者从社会学角度定义家族企业。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中, 家族成员出任企业的主要领导职务的企业。

家族企业是改革开放的一个新生事物, 家族企业的产生, 改变了中国经济的面貌。从某种意义上说, 没有大批家族企业的涌现就没有中国的市场经济, 从计划经济到市场经济的过渡也就成了一句空话。

据统计, 截至2006年底, 我国工商注册登记的中小家族企业有4200多万家, 占全部注册企业总数的99.8%, 中小家族企业创造的最终产品与服务附加值、出口总额和上缴税收, 分别占全国的58%、68.3%和50.2%;中小型企业的发明专利占全国的66%以上, 从这些数据当中我们不难发现, 我国中小型家族企业在国民经济发展所发挥的巨大作用, 同时, 中小型家族企业也是现代市场经济对市场机制反映最灵敏、最具有活力的组成部分, 是我国新的经济增长点, 是推动国民经济发展的一支重要力量。

2.我国中小型家族企业管理模式的优势和劣势

2.1家族管理模式的优势

(1) 中小型家族式管理体制结构简单, 降低了管理成本。

在创业初期, 中小型家族企业能以较低的成本迅速积聚人才、团结奋斗。在很短的时期内获得竞争优势, 较快地完成原始积累;同时由于家族作为一个利益共同体使得各成员对于决策容易达成一致, 以及家族管理关键岗位的人员彼此熟悉, 互相了解, 加上血缘、亲缘因素, 管理成员相互信任度高, 便于协调一致地展开工作。每次决策的贯彻落实迅速, 使企业的效率得到提高, 从而降低了管理成本。

(2) 克服了创业初期的信息不规范的弊端, 从而削弱了其交易成本。

从比较经济制度的理论来说, 任一制度都需要解决两个问题:信息问题和激励问题。相应地交易成本也可以分解为解决信息问题的成本和解决激励问题的成本。对于初创时期的家族企业来说, 由于其规模比较小, 各种规章制度不完善, 政策具有多变性, 企业尤其面临信息不对称的问题, 家族或家庭成员具有共同的信仰和价值观, 可以减少甚至消除成员之间的不信任和可能的机会主义倾向。家族或家庭成员在家长制领导下不分彼此, 不计酬劳, 努力工作, 也不见异思迁。因此, 家族式的管理模式大大降低了其交易成本。

(3) 两权合一有效降低了委托-代理成本。

迈克尔詹森和威廉梅克林发现:在一个具有混合金融结构的企业中, 企业家或管理者将为企业选择那样一组活动, 即让企业的总价值低于如果他是企业的唯一所有者时的价值, 而且不论企业是垄断体制下的还是在竞争市场下的产品或要素市场经营, 这一结果总是与其有关。首先, 在经济学中基本人性假设的前提下, 当一个企业的经营者不能完全拥有剩余索取权时, 必然会出现机会主义行为, 因此, 工作的努力程度会降低。其次, 由于信息的不对称, 使经营者的经营成果中的一部分用于改造自己的收入而不体现为利润, 而这一部分就转化为成本而由所有者分摊。第三, 由于投资者也意识到机会主义盛行的可能性, 因此必然要进行监督与控制, 这将增加企业运行的成本。中小型家族企业则不存在上面的各种现象, 不存在委托-代理成本问题。

2.2家族式管理模式的弊端

(1) 家族企业组织机构不健全或如同虚设, 使其在本质上造成管理的混乱。

随着市场经济的不断完善和竞争的激烈, 越来越多的个人独资企业和合伙制企业向有限责任公司和股份有限公司转化。其中一些企业已经建立起《公司法》所要求的组织机构:股东大会、董事会、监事会, 而有将近一半的企业则没有建立起来。这种表里不一的现象必然给企业的治理带来危害。对于已经建立起三会机构的家族企业来说, 只不过是对企业的控制变换了一种方式。三会的成员多由家庭或家族成员担任。这种家族企业对人才会造成一定的吸引力, 但却不能留住人才。因为最后他发现企业被家族牢牢的控制着, 外面的人是不能融入进去的。这种组织机构的不健全或如同虚设, 使其在本质上造成管理的混乱。

(2) 家族企业产权的共有性、单一性、封闭性, 成为企业进一步发展的障碍。

家族企业产权的共有性, 使得各家庭成员吃家族的“大锅饭”。家族企业产权的单一性和封闭性必然导致家庭或家族的一股独大, 家庭或家族的一股独大在治理结构上表现为所有权与控制权两权合一。我们说两权合一可以在创业阶段降低委托代理的成本, 监督成本以及由此引发的风险, 却大大增加了为建立共同感而产生的事前交易费用。家庭或家族内部的人际网络关系能降低企业内的交易费用, 却增加了“圈内人”与“圈外人”之间的交易费用。非家族成员容易感到被排斥或被忽视, 从而会导致优秀人力资源的流失, 即家族企业产权的单一性、封闭性成为吸纳高素质人才的障碍。

(3) 家长式管理模式导致企业战略决策失误。

战略决策制订的正确与否, 直接决定了企业的发展和未来。家族企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系, 文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其决策失误。而关键原因在于企业采取家长式管理模式, 凡事一个人说了算, 缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约, 使得决策的正确性和准确性大打折扣, 企业经营者如果一时头脑发热, 作出错误决策, 而部下又只作为执行者, 就很容易酿成恶果。

(4) 家族式管理模式缺乏继承人的合理选择机制。

当家族企业发展到一定阶段, 即老的创业者将退出经营岗位时, 选择合适的继承人就成为关系到企业成败的最关键的问题。而就中国目前的家族企业来讲, 大部分的家族企业的接班人的选择还是倾向于在“家族内”寻找, 许多知名的企业家在选择企业的接班人时多选择自己的儿子。如果被选择的家族成员能够胜任这一工作, 无疑是最好的选择, 如果不能胜任则有可能把企业送上断头台。

(5) 家族式的管理模式使家族企业缺乏有效的激励机制。

家族企业的高层由家族成员所担任, 由“圈外人”担任的一般管理人员及少数高级管理人员除奖金或实物的激励外, 很少得到其他任何的激励, 而这些激励手段又多是短期的, 缺少有效的长期激励机制。家族企业在加强物质激励、短期激励的同时, 缺乏对外来人才的长期及精神激励。

(6) 家族式管理模式使家族企业缺乏有效的监督机制。

家族企业由家庭或家族创业而来, 彼此之间相互信任, 各成员之间是不设防的。由于事实上各家族成员在企业里的地位不平等, 职权利益分配不均, 以及受职工尊重程度的不同, 彼此之间容易产生矛盾, 随之而来的可能是家族成员在企业里的败德行为。

3.完善和优化中小型企业家族企业管理模式的措施探讨

3.1国家在家族企业发展中应有所作为

3.1.1制定相应的法律、法规, 降低家族企业制度变迁的成本

国家在经济中的作用就是通过制定法律、法规, 保护、界定和实施产权, 从而降低交易费用, 促进经济的发展。家族企业财产权和收益权的保护, 是家族企业产权存在、发展和完善的基础。国家对家族企业产权的保护主要包括三个方面: (1) 建立比较公正和可以预见的司法体系, 使人们形成稳定的预期, 减少交易成本。 (2) 保护产权免受盗窃、暴力和其他掠夺行为之害, 禁止任何组织或个人非法侵占或者破坏私有财产。 (3) 保护产权不受政府随意性行为之害, 杜绝有关主管部门的乱收费、乱罚款和乱摊派, 维护私有权益。

3.1.2完善市场环境, 为家族企业提供制度变迁的支持

为有利于家族企业制度变迁, 减少其变迁的成本, 国家可以为家族企业创造更有利于其变迁的条件。

(1) 完善经理市场, 规范经理人的行为。

经理人市场的完善主要包括以下几个方面:①突破旧的观念, 使人们在思想上承认经理人才的知识、信息、管理经验以及社会声誉等无形资产具有商品属性, 特定的价值和价格;使人们承认经理阶层是相对独立的一个职业阶层。②建立各方支持的大容量的经理人才信息库。③建立经理人才的市场工资制度。④建立公正有效的仲裁机构, 保证经理市场各方的合法权益, 提高市场供需双方积极性。

(2) 完善资本市场, 拓展家族企业融资空间。

由于资本市场的不完善, 家族企业得不到发展所需要的资金, 其发展到一定程度上面临着资金流间断的危险。为了有利于家族企业获得发展所需要的资金, 国家应提供一定的资金支持政策:①要大力拓展银行信贷间接融资的空间。②建立企业融资担保基金, 降低银行贷款的风险。③完善证券市场的直接融资空间。

3.1.3发挥政府在文化、意识形态等非正式制度安排中的作用

在文化、意识形态等非正式制度安排变迁的过程中, 政府不仅不是无能为力的, 相反, 它还具有天然的优势, 政府可以促使有利于社会进步和生产力发展的非正式制度的形成, 或者促进其向着这个方向变迁, 例如我国的改革开放, 在国家改革开放的进程中, 这些已渐渐为人们所认可, 而且, 改革步子迈的越大、开放程度越深的地区, 市场观念就越容易被接受。通过国家的引导, 使人们在观念上有一定程度的转化, 家族企业就可以在向现代产权制度变迁的过程中大大节约由于非正式制度安排引发的交易成本。

3.2家族企业本身要实现观念创新, 优化产权关系

3.2.1实现观念创新, 淡化家族色彩

很多家族企业家总是倾向于把企业看作是家族的财产, 企业的存在很大意义上是为家族积累财富, 家族更为关注的是如何使企业为自己赚取更大的利润, 而不是如何使企业能够不断发展, 更不用说企业的永续经营, 这是一种短视。现在我国经济正处于转型时期, 在新经济浪潮、WTO挑战、高科技竞争、消费者理性等的多重压力下, 家族企业要适应大的经济环境, 就必须确立企业的可持续发展目标, 辩证地看到家族成员的积极作用和局限性, 明晰现代企业制度与传统企业制度之间的异同, 理顺核心竞争力和优化资源配置间的关系, 在自身素质不适应企业的快速发展或环境的变化时广招贤才, 吸纳管理精英, 这些都是一个有远见的企业家必须具备的基本素质。家族企业的企业家们必须清醒地认识到:人的成功不仅仅是你创办了企业, 更重要的是要使自己创办的企业办成百年老店, 永续经营。

3.2.2优化产权关系, 拓宽融资渠道

在家族企业发展初期, 由于规模较小, 业务简单, 管理半径小, 家族制对人力资源的排它性对企业的负面作用不大等原因, 两权合一的治理结构有它存在的合理性和必然性, 但随着企业规模的扩大, 繁重的事物造成所有者巨大压力, 难免思虑不周, 导致决策的失误。从企业内部而言, 内部产权混浊模糊, 责任义务含混不清, 财务收支不规范, 容易形成“内耗”, 严重影响企业的效率。在这种情况下, 明晰内部产权, 适当分离所有权和经营权, 分散家族企业的股权结构, 拓宽融资渠道, 实现产权多元化是关系到家族企业能否长期发展的关键。

3.3建立学习型的中小型家族企业管理机制

有关学习型组织理论, 国内外众说纷纭, 美国麻省理工大学教授彼得圣吉在他所著的《第五项修炼学习型组织的艺术与事务》一书中, 提出的五项修炼 (自我超越、心智模式、共同远景、团体学习、系统思考) 受到了普遍的认可并用于具体实践。圣吉还将学习型组织定义为:在组织中, 大家得以不断突破自己的能力上限, 创造真心向往的结果, 培养全新的、前瞻而开阔的思维方式, 全力实现共同的抱负, 以及不断一起学习如何共同学习。而学习型家族企业管理机制可以理解为:有心胸开阔、目标高远、勇于自我超越和不断创新的决策层;有共同目标、积极学习、不断进取的员工队伍;有工作即学习, 学习即工作的良性循环机制;有能将家族的发展目标与企业的经济目标充分结合的企业家。与传统的管理模式相比, 学习型家族企业在充分挖掘企业成员潜力的基础上, 更侧重于依赖员工的自主、自觉, 依赖于组织内部的相对稳定的运行机制, 从而使得家族企业得到持续而又长久的发展。

3.4以“法治”代替“人治”, 实现职业化管理

家族制管理带有很浓厚的“人治”色彩, 以人情代替制度, 以伦理规范代替制度规范, 使企业管理制度扭曲;家长式、集权式管理容易导致企业战略决策失误;企业不是靠健全的机制进行管理, 而是凭经营者主观的经验和赏识, 靠简单的信任和亲情去约束人。有的家族制企业, 虽有相应的组织机构和管理制度, 但在家族制条件下, 仅仅是一种“摆设”和“橡皮图章”。企业的管理过程呈现出主观性、随意性, 缺乏科学性、制度性、契约性。中小型家族企业要想发展壮大, 就必须改变过去那种重情感轻制度、重义气轻契约的“人治”模式, 建立科学的组织机构和管理制度, 完善法人治理结构, 以“法治”代替“人治”。

建立职业经理人管理模式是家族企业从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。家族企业创业之初企业规模较小, 市场竞争不激烈, 所有者与经营者合一, 以亲属纽带运作具有明显的成本优势, 对职业经理要求并不迫切, 但在家族企业发展到相当规模, 特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时, 符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者的问题就显现了出来。如果创业者不具备胜任经营者条件, 不能再驾驭指挥整个企业持续发展时, 其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人, 完成家族式管理向现代企业的转换, 完成内部管理机制的创新, 通过制度管理企业。否则, 不仅会阻碍企业再上一个台阶, 还会影响企业的稳定和亲属关系的和谐。通过聘用职业经理管理企业, 可以避免人际关系的干扰, 使家族企业顺利进入制度管理阶段, 从而实现管理创新。

摘要：中小型家族企业以其极强的生命力大量存在, 其活动已日益成为我国经济发展中的一股十分重要的力量。家族式管理模式对创业初期家族企业表现出很强的适应性, 降低了投入成本, 但随着企业规模的逐渐扩大, 其弊端也不断显现。因此, 中小型家族企业管理模式必须不断完善和创新。本文在分析总结出家族企业发展的优势和劣势的基础上, 根据新形势的要求, 从宏观的角度研究家族企业如何利用优势, 规避劣势, 实现家族企业管理模式与现代企业制度的有效结合, 以实现企业的可持续发展。

关键词：家族企业,管理模式,完善措施

参考文献

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家族企业代际传承分析模式与构建 第9篇

一、家族企业代际传承模式及存在的问题分析

1. 传承模式。

理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人,因此对家族企业而言,可供选择的传承方式主要有以下三种:第一种方式是“子承父业”,这是狭义的内部继承人。我国家族企业的继任方式主要是“子承父业”。一般来说,创始人都会安排接班人在本企业的基层锻炼,以积累相应的管理经验,在企业员工中形成一定的影响,获得高层的认可。然后企业领导人在时机成熟时让位给该家族成员,从而形成家族企业的代际传承。或者家族企业领导人先安排其子女到其他企业谋职或自己进行创业,获得相应的工作经历和业绩后,再引入企业。这种方式的好处是利于企业团结,较无争议,缺点在于接班人的能力有待时间的考验。第二种方式是传给家族内其他成员,这是广义的内部继承人。这包括了企业主的子女、家族成员,也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。这类非家族成员的接班人一般与企业创始人一起经历了创业阶段,是家族企业的“元老”和中坚力量,有较高的资历,在企业中威望很高。而且,受我国计划生育政策的影响,大多数家族企业只有一个子女,这给家族企业的接班问题也带来不少影响。若独生子女不适合接班,那么企业家就会选择在家族内的其他成员。受此影响,A股家族企业中女婿的力量也在不断壮大,这种“女婿养子”的继任模式在日本也非常普遍。第三种方式是聘请职业经理人作为企业的董事长或总经理,这属于外部继承人。当家族企业的第二代不具备出色的管理能力或对管理企业不感兴趣时,找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事,会是比较理想的选择。当然,外部经理人继承的只是企业的经营权,而所有权依然牢牢地掌握在家族手中。但目前国内职业经理人激励与约束机制尚未均完善,权责、风险等问题未能很好解决。

2. 存在的主要问题。

(1)在接班人的选择和培养过程中缺乏计划性。缺乏接班计划的原因是多方面的。有的可能是现任家族企业主正年轻力壮,对未来充满信心,还不需要考虑到传承问题;有的可能是现任家主缺乏战略规划意识,对未来没有过多的考虑;也有可能是家族企业的创始者对其经过艰苦奋斗而创立起来的企业具有强烈的感情而舍不得或忽视了对接班人的选择与培养;还有一个原因是缺乏系统的规划,对继承者的培养不系统,选择继承者程序不合理。这会导致创始人在非正常的情况下离去时,公司很容易在接班过程中处于被动状态,甚至会出现多人抢夺经营权的现象。而接班人在没有做好充分准备,尚未积累经营管理家族企业的领导素质、能力和经验的情况下,仓促地继任企业,同样不利于企业的长远发展。(2)忽视了核心要素的传承。家族企业的成功有其关键的核心要素,而这些核心要素往往都是内隐的,凝聚在企业家身上的一些无形的东西,如艰苦奋斗的精神。第一代创业者在艰苦的环境中创业成功,培养了一些优秀的品质,而继任者在优越舒适的环境成长,这些关键的东西却往往得不到传承,最终导致家族企业的落寞。除此之外,还有第一代创业者积累下来的人脉资源。若继任者对此不屑一顾或者无法良好维持,那这些原本是资源的人脉关系可能会成为阻碍企业发展的制约。因此需要在对接班人培养的过程中,将这些无形的要素渗透进去。(3)狭隘的家族主义观念限制了家族企业的发展。目前,子女继承是国内家族企业传承的主要模式,这种模式与我国的传统文化比较符合,大多数企业家在选择继承人方面优先选择了自己的子女。子女继承使家族利益与企业利益趋向一致,比较稳定地维护了家族的利益平衡。但是如果继承者的素质达不到相应的要求,轻者会对企业的发展产生负面影响,重者会造成企业的迅速瓦解或破产。近年来,也出现了有些家族企业家的子女缺少能力与意愿继承企业的现象。特别是以传统型产业为主的部分企业家的子女更不愿意继承企业。部分民营企业家的子女对家庭丰富的物质生活有较强的依赖性,缺乏独立性的训练,导致他们很少有机会自主解决问题。还有些企业家的子女个性比较张扬,和父辈沟通困难,缺乏对社会环境的认知,其公德修养与道义感召力较为缺乏。同时,家族企业创始人一般不愿把自己艰苦创立的企业交给外人管理,对职业经理人采取不信任的态度。在用人事上采取任人唯亲的政策,把企业的核心权力交给家族内部成员。但一些岗位需要很强的专业技能,家族成员能力不足以胜任的话,就会阻碍家族企业的发展。继承人接管家族企业后没有得力助手进行辅助,处处受家族内部成员的制约,往往很难管理好企业。

二、能力与意愿对传承的影响分析及其模型构建

继任者的继任意愿可以分为高和低两个维度。高意愿者通常基于愿望和责任自愿主动继承家族企业。这类继承者通常对企业有较高的忠诚度和责任感,会积极主动地寻求机会,使自己的个人职业需求、个性、生命周期等与企业保持一致,继承企业较为顺利。而低意愿者可能会由于个人兴趣、价值观、职业需求等原因不愿意继承企业,或基于个人得失和企业需求而勉强继承企业。这类继承者对企业所在行业没有太大兴趣,不愿意主动了解企业的发展情况等基本信息,不利于企业的长久发展。

继任者的综合能力也可以分为高和低两个维度。高能力者对企业的未来发展方向、存在的主要问题、人才的任用等把握度较高。因此,这类继承者通常希望利用自己的能力对企业进行一定的改革创新,使之更适应行业的发展。而低能力者可能缺少改革创新的想法和能力,只愿意按照创始人的意愿和价值观管理企业。如果这类继承者能够清晰认识到自己的不足,不刚愎自用,合理任用人才,则企业未必不能适应发展。

基于以上分析,建立模型如下:

Ⅰ类表示继任者是高能力、低意愿,此类为两权分离型;

Ⅱ类表示继任者是高能力、高意愿,此类为子承父业型;

Ⅲ类表示继任者是低能力、低意愿,此类为内部继承型;

Ⅳ类表示继任者是低能力、高意愿,此类为坚守本业型。

三、基于模型的传承策略

1. 两权分离型。

此类继任者综合能力高但继任意愿低,他们更倾向于做企业的所有者而不是经营者。此时,可以将企业的所有权和经营权适当分离,企业适合选择第三种继承模式,即在继任者拥有所有权的条件下聘请企业外部的职业经理人来经营公司。这种情况下,继任者作为董事,企业所有权仍为家族所有。

2. 子承父业型。

此类继任者具有很强的综合能力和继承意愿,他们可以同时成为企业的所有者和经营者。此时,选择第一种传承模式最为适合,即由创始人的子女继承企业。这是创始人最乐意见到的情况,所有者与经营者的身份合二为一。这种传承模式下,对继任者的培养尤为重要。在任者应尽早启动培养计划,使继承者逐步参与企业的决策,继承者应当在传承规划的指导下,接受较为严格的培养和训练,以便为将来顺利继承家族企业打下坚实的基础。一般情况下,继承者要在未成年时接受正规教育,学习基础知识,然后到国内外知名大学学习专业知识和管理知识。较大比例的继任者都接受过西方教育,这往往会导致在回到家族企业后,发现文化认同上的显著差别,进而产生新的价值观念。

3. 内部继承型。此类继任者综合能力低同时继任意愿也不高,他们既不适合做企业的所有者也不适合做企业的经营者。此时,企业更倾向于选择第二种传承模式,即在家族或企业内部挑选其他继承人。在这种传承模式下,家族可以继续保留企业的所有权,而将经营权交给家族内其他优秀的成员,或者将企业交给威望较高、可以信任的“元老”,家族保留股份,成为董事。在任者在选定企业继承人的过程中可以引入淘汰机制,对多名候选人在不同岗位上的表现进行全程的跟踪记录,进行筛选和淘汰,直至选定优秀的继承者为止,在选拔产生继承者之后,还要对其进行科学严格的培养。除此之外,还有一种企业主最不愿意见到却不得不采用的方法是出售企业。与其把家族企业交与不合适的人经营,最终导致家族的财产因经营不善而在企业中消耗掉,那还不如出售企业,及时把财产转化为现实的财富。

4. 坚守本业型。

此类继任者虽有极强的继任意愿但综合能力低,此时企业倾向于选择第三种模式,即聘请职业经理人,但此时的区别的是该经理人可以从企业内部挑选。随着家族企业规模的扩大,需要人才的增多和对管理者才能和制度建设要求的提高,选用能力低的继任者就可能会对企业的进一步发展形成障碍。采用内部培养经理人的模式的特点在于:由于长期的观察和交往,不仅容易甄别经理人的能力和品质,而且在企业主和经理人之间往往已经建立起来一种较为亲密的情感和信任关系,企业传承相对顺利。

四、结束语

家族企业管理模式 第10篇

[关键词]家族企业;经营模式;改革;发展

[中图分类号]F276.5

[文献标识码]A

[文章编号]1673-5595(2009)04-0009-(05)

中国的家族企业经历了许多风风雨雨,有成功的经验,也有失败的教训。但不可置疑的是随着经济体制改革的不断深入和对外开放的迅速扩大,特别是在经济全球化和社会主义市场经济机制逐步完善的大背景下,家族企业的发展前景并不看好,尤其是在可持续发展的道路上,许多家族企业举步维艰,困难重重。本文拟就家族化经营模式的优势、家族企业面临的困境和经营模式改革等问题作初步探讨。

一、家族化经营模式适应中国的人文环境和改革开放初期的生产力状况

改革开放以来,中国民营经济以其顽强的生命力挤身于经济和社会发展的大潮流中,成为社会主义经济的重要组成部分,占居了国民经济的半壁江山。据2007年底统计,共有私营企业551万户,占全国企业总数的61%,而其中80%以上是家族企业,且绝大多数选择了家族化经营的发展模式。按照“存在就是合理”的一般逻辑推理,家族化经营模式的普遍存在并不是偶然的,有其历史必然性,至少可以说是适应了经济转型时期的生产力状况。

(一)中国传统习俗和人文环境为家族企业的家族化经营创造了客观条件

家族企业作为市场主体,是中国经济、政治、文化和社会发展的产物,与社会主义经济基础相适应。第一,中国特色的传统亲缘关系为家族企业的家族化经营奠定了客观基础。一个家族企业的诞生,其股东毫无疑问是亲戚朋友,客观上就为企业的家族化经营创造了条件。家族企业在初创时期,一般内外环境都比较困难,以家族为纽带所形成的亲缘关系、宗族制度、风俗习惯和伦理道德等非经济因素,对企业的发展起到了非常重要的作用。因为家族化经营能以较低的成本迅速集聚资金、人才和技术,特别是在艰难的创业过程中,家族成员更能团结奋斗、艰苦创业,甚至不计报酬,任劳任怨,全心全意地为企业谋利益,使企业在较短的时间内获得竞争优势。第二,家族企业的技术创新更有针对性和实用性。技术创新是企业发展的生命,家族企业为了获取超额利润,必然重视企业内部的技术创新,千方百计改进生产工艺,减少浪费,降低成本,加速了产品的更新换代,特别是一些实用品型产品,不需要花费太多的研发成本,更适合家族企业开发、生产和销售。同时,由于家族利益的关联性,家族成员不但对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力,而且商业机密和技术专利也不易泄露,企业自我保护能力较强。第三,家族企业利益的一致性有效地调动了全体家族成员的积极性。马克思•韦伯曾经说过:“在中国,一切信任、一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面”[1]。在亲情关系和共同利益的维系下,家族企业内部信任度特别高,减少了许多猜忌和矛盾。同时,家族成员对外部环境和市场需求变化也特别敏感,每一个家族成员都会千方百计地收集市场最新信息,并将其传递给其他成员,使企业能够及时调整经营策略和生产方向,缩短新产品的研制周期,降低产品成本,获取超额利润,为企业发展赢得了时间和空间。

(二)宗族亲情和雇用制度成为维系家族企业的重要纽带

第一,宗族亲情增强了家族企业的发展合力。家族企业的显著特征就是股东为亲戚朋友,这种天然和谐的人际关系,为企业发展创造了良好的人文环境。家族式管理一个最大优点就是讲求以情动人、以行感人、以德服人,较少采取强迫性管理手段,而是以个人权威代替职权影响力。这种以德服人的管理模式,缓和了劳资矛盾,减少了人事纠纷,不易出现严重的劳资对抗、罢工、示威和成批解雇工人等恶性事件。第二,家族企业的终身雇佣制能够有效地稳定员工队伍。只要家族企业存在和发展,一般不会解雇亲戚朋友,这种雇用关系稳定性大,流动性小,节约了大量的人力资源开发成本,且能确保企业技术人员素质的稳步提高。第三,企业员工对老板的报恩心理也是家族企业发展的一种精神动力。家族企业的员工一般都沾亲带故,非家族成员也或多或少带有人情关系,有的员工甚至是在经济困难时期投奔家族企业的,故对企业和老板多少带有感激之情。这种情感因素也会激发员工的劳动积极性与创造性,成为推动企业发展的动力。即使是非亲缘关系的员工,也会有知遇之情、重用之恩、赏识之亲和知恩图报,如果个别员工忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则,会受到社会舆论指责。第四,家族化经营能够增强企业凝聚力。一方面,家族企业员工的主要成份是亲戚朋友,且有着共同的利益,自然会心往一处想,劲往一处使,企业凝聚力较强。另一方面,家族企业大多实行雇用制和年薪制,这种收入分配制度使员工利益与企业利益联系在一起,员工对企业存有一定的依赖性,个别员工一旦跳槽,企业给予的许多优惠待遇和奖励将全部丧失,特别是那些实行奖励股的家族企业,其工龄补贴和奖励股将随着员工的跳槽而取消,而新企业又要从头开始,员工跳槽的代价很大,这种以经济利益为纽带的维系方式,有时比企业规章制度更有效。

(三)选择家族化经营模式能够有效地规避市场风险

市场经济是法制经济,市场主体的平等竞争和价值规律作用的发挥,依靠完善的法律体系和健全的市场规则来维系。目前,中国正处于经济转型时期,市场机制尚不健全,维护市场秩序的法律法规也不完善,人们的信用度更有待于提高,这种有待于完善的法制和经济环境对于家族企业的发展构成了一定“威胁”。所以,中国大多数家族企业都将生产经营权牢牢地掌握在家族成员手里,这样做虽然能一定程度上规避市场风险,但却与市场经济发展要求相悖,也与全球经济一体化趋势背道而驰,但许多家族企业为了经济安全,迟迟不进行“两权分离”,之所以采取这种“以不变应万变”的下策,实际上也是不得已而为之。加上中国是个传统的农业国,小农意识根深蒂固,人与人之间的合作意识相对较差,在市场经济的大风大浪中,非家族成员更容易“散伙”,而家族成员在逆境中往往会同舟共济,表现出特有的“耐性”,甚至不惜一切代价,甚至牺牲自己的利益,与企业共命运。应该说,这种以家族亲情维系的经济关系,在抵御风险和应对意外情况时,比大型股份制公司更有弹性。而公众公司应对困难时,员工的表现往往不尽人意。如2008年,美国雷曼兄弟在金融危机中解体后,企业员工“树倒猢狲散”,从公司总裁到基层员工,没有人能与公司共存亡。而受金融风暴冲击的广东省2000多家家族企业,非家族成员纷纷自谋生路,而家族成员却始终坚守岗位,竭尽全力地挽救企业。

二、家族企业因不适应市场经济的客观要求在可持续发展的道路上举步维艰

事物总是一分为二的,虽然说家族化经营在企业初创时期具有明显的优势,但从长远发展战略上看,这种优势很难长期保持。实践证明,随着中国市场经济的不断发育和生产经营专业化程度的日益提高,家族企业赖以生存与发展的内外环境和生存条件发生了重大变化,家族化经营的优势开始逐渐丧失,并反过来阻碍企业的可持续发展。虽然目前中国大多数家族企业还趋于发展态势,但其发展速度明显减缓,面临的竞争加剧。特别是近几年来,家族化经营与市场经济之间的矛盾日益尖锐,企业的可持续发展更是步履艰难。究其原因,有主要以下几个方面:

(一)家族企业的管理封闭性与市场经济的开放性背道而驰

“统一开放”是市场经济的本质特征,而完全由家族成员掌控的家族企业具有高度的封闭性。首先,许多家族企业在人力资源管理方面存在着严重的封闭性。中国宗族观念根深蒂固,家族成员往往将宗族观念渗透到经营管理的各个领域,形成了真正的“家企业”,这样就自然而然地产生排外心理,拒绝非家族成员进入企业管理高层。目前,中国家族企业主要采取了“以血缘为中心”的用人原则,较少建立“以能力为主”的人力资源管理制度,这种选人用人制度必然导致企业人力资源配置不优化,人才结构不合理,这也是市场经济条件下企业发展的大忌。其次,家族企业在管理理念方面也存在着封闭性。家族企业的老板大都是创业者,在初创时为了给企业争取更大的生存空间,还能积极学习借鉴别人的经验,虚心向他人求教。随着企业的发展壮大,内外环境已经发生了重大变化,加上企业事务无穷无尽,一天都离不开老板,而老板也不放心离开企业。所以,管理者既没有时间脱产学习,又没有条件继续深造,只能依靠自己的经验在商场上打拼。久而久之,企业老板的管理理念容易形成定势思维,落后于外部环境变化,从而影响企业的发展。再次,家族化管理容易形成一个狭隘的小团体。家族企业的利益属于全体参股的家族成员,企业发展以后,管理层很容易出现“小富则安”的思想,不愿意改革。所以,家族企业内部的竞争意识相对淡薄,竞争机制也不易形成,企业在经营理念、人才、信息技术等方面也相对滞后,企业总体竞争力相对较弱。

(二)家族化经营难以建立起科学化、民主化的决策机制

科学的决策机制是企业健康发展的根本保证,民主决策是减少企业决策失误的一剂“良药”。中国家族企业的决策权力一般集中在以创业者为核心的家族成员手中,这种高度集权的决策体系,缺乏有效的监督、反馈和制约机制,不利于决策的科学化、民主化,容易造成决策上的失误。中国家族企业的发展有一个显著特点,即相当一部分企业是在经济转轨时期靠机制和政策上的漏洞而相对容易地就完成了原始资本的积累。因此,许多企业老板往往会将“偶尔小胜”当作企业发展的常胜“法宝”,在考虑企业发展问题上,不是研究如何改善产品、结构和机制,以适应市场经济的发展要求,而是热衷于寻找捷径,投机取巧,有的甚至采取有损企业信誉的生产、销售方式。一旦企业有所发展,又盲目投资、多元化经营和快速扩张,可能导致企业无法实现良性发展。特别是一些没有文化的“暴发户”,更容易陶醉在自己的功劳薄上,在生产经营过程中随意性很大,以自我为中心,置国家法律法令和市场规则而不顾,唯利是图,损害国家、集体和他人的利益,侵害员工的合法权益,给企业发展埋下了隐患。同时,随着外部环境的不断变迁和企业的发展,生意越做越大,投资风险也越来越大,诱惑或者需要考虑的问题也越来越多,在错综复杂的经济关系中,家族企业老板无法像创业初期那样果敢,一两次决策小失误,损失还可以弥补回来,一旦出现重大决策失误和连续失误,就会使企业毁于一旦。

(三)家族化经营与市场经济的发展要求不相适应

首先,家族企业所有权与经营权合二为一的经营模式与市场机制不相适应。中国的家族企业由于历史原因,一开始就采取了“两权合一”的管理体制,而市场机制则要求企业的“两权分离”,成为自主经营、自负盈亏、自我发展的市场主体。所以,市场经济越发达,家族化经营的企业生存空间就会越狭窄。其次,家族化经营企业的生产专业化程度难以提高。随着企业规模的不断扩大,分工会越来越细,而家族企业长期形成的“一篮子”运作模式,会造成原料、生产、流通、销售等全部由本企业负责,既增加了生产成本,又影响了企业的专业化程度的提高。再次,家族化经营很难做到科学管理。中国的家族企业大多实施“一窗式”的管理方式,企业老板事无巨细一把抓,大到从原辅材料采购、产品销售、固定资产添置等,小到采购螺帽铁钉、伙食和卫生管理等后勤保障,事必躬亲,面面俱到。这种管理方式既不能调动基层管理人员的积极性,又会使管理者疲于奔命。结果是什么都想自己做,但许多事没能做好,更谈不上科学管理。

(四)家族化经营模式增加了企业的管理难度

在市场经济条件下,任何一个企业都必须建立起一整套与企业生产经营以及市场规则相适应的规章制度,并各司其责,按章办事,才能使企业正常运转。而家族化管理很容易出现人情与规章之间的矛盾。一方面,家族化经营模式会导致企业管理中的“违规与碰撞”。由于家族成员角色的多重性和关系的复杂性,容易使生活角色与工作角色混在一起,家族成员常常会陷于各种角色的冲突之中。从员工结构看,许多家族成员既是企业的员工,是老板、董事长、总经理的下属,在生产经营中必须听从上级的指挥;但他们又是董事长、总经理的亲戚,甚至是长辈,管理者必须尊重他们。这样错综复杂的亲情关系渗透到企业管理之中,会加大工作协调的难度,员工的关系也更难处理[2]。其次,家族成员容易形成“特权阶层”。家族企业的管理层在执行规章制度时,往往会对家族成员或多或少带有“照顾”情绪,久而久之习惯成自然,最终导致各种企业规章制度流于形式。更有甚者,家族成员的工作失误,往往会因裙带关系而逃避责任,使企业制度的严肃性受到冲击。另一方面,家族化经营容易形成不同的利益集团。在企业的生产经营过程中,不同车间、不同部门属于不同家族成员分管,在制定和执行企业规章制度时,各家族成员都会从自己的利益出发制定游戏规则,并对不同利益集团的人员采取不同的执行标准,从而影响了企业职工的公平性。

三、市场经济条件下家族化经营模式改革和创新的主要途径与方法

实践证明,家族化经营有利于家族企业的初期创业和原始资本积累,而不利于企业的做大做强。尽管目前仍有不少家族化经营的企业发展前景良好,但就一般情况而言,随着市场机制的不断完善,中国家族企业面临着前所未有的挑战。改革创新家族企业的经营模式和管理体制,已成为家族企业的当务之急。具体地说,应从以下几个方面着手。

(一)建立与市场经济发展要求相适应的人力资源管理制度

市场经济条件下的企业竞争,实际上就是人才的竞争。中国大多数家族企业不采用“一般性用人原则”,而是采取“特殊性用人原则”(即在家族成员中选择人才)。其原因有三个方面:一是历史原因。家族企业的创始人基本上是家族成员,企业发展后自然而然地会在“功臣”中选择管理者,这虽然符合常理,但对企业发展却极为不利。二是安全需要。家族企业为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度,“家长”对核心管理层内的人事安排往往从“个人能力”、“血缘亲疏”和”“企业忠诚度”三个方面综合考量,这种用人方式选择面太窄,会导致企业后继无人。三是排外心理。中国家族企业无论是管理者,还是企业制度都存在着排外现象,用人制度长期处于高度封闭状态,难以建立科学规范的人力资源管理制度,压抑了家族外员工的积极性和创造性,不利于高科技人才的引进,不利于先进管理模式的引进,难以适应全球经济一体化发展的需要。所以,改革创新家族企业管理体制和经营模式,首先必须遵循市场经济所要求的一般性选人任贤原则,努力克服排外心理,摒弃排外的用人制度,在家族企业中营造一个尊重知识、尊重人才的氛围,创建留住人才的环境,使非家族成员在企业中有用武之地。[3]

(二)建立健全竞争机制和激励机制

家族企业最大特点就是企业利益的家族化,“肥水不流外人田”是中国的传统习惯,这也是“外人”难以进入家族企业管理层的一个重要原因。在家族亲情的维系下,家族成员可以长期占居企业要职,无需竞争就能实现既得利益,而没有竞争意识的管理者和缺乏竞争机制的企业是没有活力的。所以,改革创新家族企业的管理体制,最重要的就是要建立起充满生机与活力的竞争机制和激励机制。一是要在企业内部建立起激励机制和竞争机制。一方面,要在企业内部实行淘汰制,能者上,庸者下,打破家族成员的“铁钣碗”,通过竞争上岗以增强企业活力。另一方面,要大胆引进优秀的“外人”加盟家族企业,改变长期由家族成员全部掌控企业的局面,实现所有权与经营权的分离,建立充满生机和活力的竞争机制。二是要优化股权结构。家族企业发展到一定程度后,就要开始稀释企业股权,大胆吸收企业高级经营管理人员,以及与企业原料、生产、销售、资金相关联的个人和法人适当持股,并随着企业的发展壮大不断扩大关键人员的股权,条件成熟时争取上市,向社会募股,使家族企业演变为公众公司。这样做既可激发外来管理者的积极性、主动性和创造性,提升企业的竞争能力,提高企业的经济效益,规避市场风险,又能吸引众多优秀人才加盟,为家族企业的发展开辟广阔的前景。如日本松下电器,企业初创时家族股权为100%,1950年降为43%,1975年家族股权只有2.9%[4]。家族股权比例的不断稀释,使松下电器突破了个人和家族的局限,吸引了大量的资金和人才,保证了企业的可持续发展。中国家族企业对股权转让问题特别敏感,许多家族企业设置了种种障碍,阻止企业股权转让。但从实际情况看,无论是夫妻型企业,还是兄弟型和父子型企业,能够顺利发展到第二代的为数不多,能够合作到第三代的更少,“富不过三代”的根本原因也在于此。加上中国传统的继承制度是家庭子女拥有平等的继承权,家族企业一般传到第二代就四分五裂,进入第三代后就更加艰难,经常出现“一代创业、二代守业、三代败业”现象,其根本原因就是股权结构不合理。

(三)建立健全企业法人治理结构和管理组织结构

中国家族企业的产权关系和血缘关系融成一体,企业资产所有权和个人财产所有权也混在一块,企业始终难以摆脱个人和家族而独立存在,企业的发展受到个人和家庭的严重制约,一旦企业所有者或家庭发生变故,将直接影响企业的经营和发展。同时,产权结构一元化又会严重阻隔人力资本和货币资本的结合,造成管企业的没有资金,有资金的管不了企业,所有者与资本处于对立状态。解决上述矛盾的最好办法,就是要建立和健全企业法人治理结构和管理组织结构,逐步改变家族企业的“人合性”,实现“资合性”。具体地说要从两个方面入手:一方面,要建立与市场经济发展要求相适应的企业法人治理结构。家族企业发展壮大后,家族成员必然增多,股权也会不断分散,股权复杂化后“两权”就很难“合二为一”了,必须改革传统的家族化经营模式,建立起具有竞争力的法人治理结构,才能使家族企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展的市场主体,才能适应市场经济的发展要求。另一方面,要建立起科学规范的企业管理组织机构。在企业发展初期为了减少管理环节,采取“一窗式”的“家长制”管理方式,可以节省管理成本。随着企业的发展壮大,管理机构日益增多,管理难度越来越大,“家长制”管理就很难适应企业和市场的发展要求。所以,只有不断提高企业生产、经营和管理的专业化水平,实现科学管理和职业化管理,才能降低成本,提高企业竞争力。实践证明,建立企业法人治理结构和管理组织结构,既可以避免“家长制”管理的弱点,防止权力过分集中而缺乏约束与平衡,又可以为家族化经营企业向现代公司制过渡打下良好基础。如欧美的通用电气、摩托罗拉、福特、柯达等跨国公司,都是通过建立科学规范的管理组织结构和法人治理结构,以解决企业所有权与经营权分离问题,走“家庭企业—纯家族企业—泛家族企业—家族掌握临界控制权公司—公众上市公司”的发展道路。

(四)创建适应企业发展需要的人才培养机制

中国的家族企业大多是在特殊经济环境中发展起来的,相当一部分企业老板虽然社会阅历丰富,但文化程度和总体素质并不高,更缺乏现代经营管理知识。随着世界经济一体化进程的加速,国内经济与世界经济的联系更加密切,家族企业将面对更多、更强的竞争对手,如果家族企业的管理者不能尽快地学习科学的管理方法,不建立科学规范和具有竞争力的人才引进机制和培养机制,就很难提高企业的竞争力。特别是在知识经济时代,科技对企业的贡献率越来越大,科学技术和知识更新的速度越来越快,新产品和新技术的淘汰周期不断缩短。无论是家族成员还是企业员工,都需要不断更新知识,才能跟上形势的发展。那么家族企业应怎样建立科学规范的人才培养机制呢?一是要提高家族成员的整体素质。中国家族企业大多数是在经济转型时期发展起来的,许多企业的发展具有一定的偶然性,而一些偶然性不可能经常出现。所以,家族企业的管理层应该增强学习意识,不断提高自我学习的能力,掌握科学管理知识,熟悉现代企业管理游戏规则,引导企业健康发展。同时,要根据企业长远发展的战略需要,下本钱培养本家族的后代,将子孙辈送到国内外高等学府学习深造,送到国内外大企业跟班锻炼。只有子孙后代学有所成,才能保证家族企业后继有人。二是要根据企业的短期发展需要,有计划地安排管理人员和技术人员到科研机构和大企业学习培训。作为家族企业老板,一定要有战略眼光,重视企业人才培养工作,安排企业员工轮流入学深造、定期充电,也可以项目建设带动技术培训、边学边干,还可以开展学术交流和技术咨询等方式,帮助员工提高技能。其实,培训企业员工,也是一种投资,甚至是一本万利的投资,但许多家族企业老板没能意识到这一点。三是要不断吸收和借鉴先进技术和管理经验,特别是要学习外国企业的先进技术和管理经验。在激烈竞争的市场经济中,新技术、新产品频频推出,家族企业要经常洞察世界科技市场的最新动态,及时引进新技术、新产品,才能增强企业的发展后劲。四要实施人才储备战略。要根据企业的长远发展需要,有计划地储备将来需要的人才,家族企业应该与高等院校合作,定向培养企业所需人才,为企业的可持续发展打好人才基础。

总之,在中国经济转型时期家族化经营企业具有明显的优势,但随着市场机制的逐步完善和生产专业化程度的不断提高,这种“家长制”管理模式的优势将会逐渐丧失,并从促进企业发展的动力转变为阻碍企业发展的桎梏。只有根据社会主义市场经济的发展要求,及时转变家族企业的经营模式,改革创新家族企业的管理体制,建立现代企业制度,才能解决中国家族企业的可持续发展问题。

[参考文献]

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[2]俞飞,黄俊立.家族化管理的弊端——家族企业敢问路在何方[EB/OL].(2008 0524).http://hi.nipic.com.

[3]熊学萍,何劲.论家族企业的职业化管理[J].乡镇企业研究,2004(5):48 49.

[4]何洋.中国家族企业可持续发展与制度变革[EB/OL].(2008 0424).http://www.8bio.com.

家族企业内部控制监督模式研究 第11篇

一.我国家族企业内部控制监督模式现存主要问题

根据2012年沪深A股年报披露显示, 在2422家A股上市公司中, 共有民营公司1394家, 这其中有684家为家族企业, 占全部民营上市公司数量的比重接近一半, 达到49%。笔者认为, 目前我国家族企业内控监督主要存在以下四个方面的问题:

一是亲情模式凸显。我国家族企业绝大多数是通过血缘关系来掌控企业的股权, 家族占有绝对的话语权和决策权, 虽然很多企业会有一些股权比例较小的小股东。这样就形成了家族企业特有的“亲情模式”, 从而极易导致家族企业在内部控制监督方面存在诸多漏洞。

二是缺乏职业经理人。与西方家族企业相比, 中国家族企业面临的继承权问题远比欧美要严重得多, 这与中国家族企业的很多第二代是计划生育政策下的独生子女紧密相关。据一项调查显示, 我国家族企业聘用职业经理人的原因主要有三点:家族企业发展规模增大;家族成员文化素养低;摆脱家族管理。而不想聘用职业经理人的诸多原因中找不到合适的职业经理人比例超过80%。

三是职责分离与授权批准不明确。目前, 我国很多家族企业仍没有建立基本的内部控制制度, 对于权责分配的批准控制并不完善, 董事长、CEO、CFO等高管层级重要岗仍由“自家人”担任, 监督者的独立性仍受到血缘亲戚关系的制约。

四是缺位问题较为明显。目前监督模式主要为两种:日常监督和单独评估。在我国很多家族企业的公司治理结构中, 一方面很多审计人员或者审计内控主管为家族成员, 使得内控监督活动被简化, 效果较差, 成为虚设。另一方面, 家族企业的监事会作用没有有效发挥, 加上外部审计的缺乏, 包括第三方独立审计和政府审计, 导致家族企业的外部约束力也不强。这些使得我国家族企业的内控监督缺位问题较为明显。

二.我国家族企业内控监督模式现存问题成因分析

笔者认为, 我国家族企业内控监督模式所存四大问题主要由以下几个方面的原因造成的:

一是家庭观念的深刻影响。我国家族企业普遍将血缘亲情成为某方面的衡量标准, 这与我国家族以家为主的传统文化烙印有关。同时由于对社会的认同感不高及对外人的信任度低使得家族企业不愿将权利外派给家族以外的人员, 从而形成了一种特殊的管理结构。

二是所有权与控制权集中。家族企业在创立初期会为弱化委托代理问题而完全掌握所有权和经营权, 此时的企业为了节约成本也没有必要建立系统的控制监督体系。但进入成长发展期后, 企业亟需吸引外部资金来扩大规模, 这时所有权与控制权的高度集中的治理结构就给企业的发展带来了负面影响。但是我国目前很多企业虽然聘用职业经理人, 但并不是完全信任, 也并没有赋予其相应经营权和决策权。

三是缺乏明确的授权机制, 很多家族企业延续初期的家庭式管理, 对授权的原因和作用不了解, 或者即使建立了内控制度, 其规定也不完善和不规范, 形同虚设。

四是家族企业普遍缺乏系统的监督执行程序, 使得家族企业的监督模式并不完善, 其效果也不佳。

三.完善家族企业内部控制监督模式的对策与建议

(一) 建立家族企业内部控制监督的相关标准。这主要表现在表现在两个方面:一是要建立家族企业内控有效性标准卡, 在建立内控制度时可从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个维度出发, 设计出合理的内控有效性标准卡, 使得监督主体在实施监督程序时有一个参照标准。二是要制定家族企业缺陷认定标准, 这样有利于企业判定内控监督是否有效。

(二) 强化信息技术在内部控制监督中的应用。一是要建立家族企业内部控制监督XBRL系统, 该系统自带的信息校验系统可以帮助家族企业直接运用所得到的精确完整的数据, 从而为家族企业降低了监督成本。二是要加强KM在家族企业内部控制监督中的应用, KM是整合企业内信息并进行处理的最佳工具, 可以将内部控制监督的相关知识以各种不同的文字处理形式进行管理。

(三) 加强家族企业内部控制监督的责任追究机制。企业内控监督责任追究机制必须一视同仁, 不分层次等级、血缘亲疏和家族内外成员。建立企业责任追究机制必须符合以下特点:一是对家族企业实行全面责任追究;二是按照家族企业中控制点的重要程度制定相关工作人员的责任处罚制度;三是按照内控缺陷的重要程度制定发生缺陷相关责任人的惩罚机制 (如罚金、降职、开除、通报批评等) 。四是对责任追究的时限应为无限制。

摘要：改革开放30余年来, 中国经济的飞速发展也造就了一批迅速崛起的家族企业, 这些家族企业在我国经济体系中占据着举足轻重的地位。家族企业能否长期稳定发展和健康有序运行与家族企业的内部控制体系的有效性有着密切关联, 因此将家族企业的内部控制监督问题提高到新的高度进行研究就极为必要。本文正是基于此背景, 首先分析了我国家族企业内部控制监督模式所存在的主要问题, 然后分析了这些问题的成因, 并据此对促进我国家族企业内控监督模式的有效运行进行了对策探讨。

关键词：家族企业,内部控制,监督,信息技术

参考文献

[1]李慧.家族企业治理模式及其优化[J].经济师, 2011 (1) .

[2]中国民 (私) 营经济研究会家族企业研究课题组.中国家族企业发展报告2011 (上篇) .中信出版社, 2011.

[3]王欣.浅析我国家族企业内部控制及优化措施[J].经管空间, 2012 (12) .