华为员工培训管理制度

华为员工培训管理制度（精选6篇）

华为员工培训管理制度 第1篇

华为员工培训管理制度

员工培训管理制度 1.目的作用

企业组织要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，在竞争中保持人力资源的优势，需要加强对员工的知识提升，通过培训、学习，使员工的素质得到提高，确保其价值观念正确、工作态度端正、工作行为适当，在自己现岗位或拟任岗位上创造出更大的价值。为此，企业必须重视对员工的培训工作。为了系统地对该项工作规划，加强领导力度，提高培训质量，规范培训行为，特制定本管理制度。

2.管理职责

公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制定培训计划，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经验，使公司人力资源工作不断优化，做出特色和成效。

3.员工培训工作的管理原则

3.1必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原则

对员工进行专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但决不能忽略了思想教育这一方面。员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。3.2必须坚持理论联系实际的原则

培训工作不能搞“花架子”或装装门面的走过场。必须要明确学是为了用，是为了提高企业的基础能力，提高员工在生产经营中解决具体问题的能力。因此培训的组织者要针对企业经营管理的需要来策划培训的内容和方式、方法，使培

训对企业的经营活动产生实质性的效果。3.3必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则

培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营服务之外，还应当有超前意识，考虑到企业的发展和未来的需求，变被动的培训为主动的培训，这对企业的发展将会产生积极作用。通过培训使员工提高技术创新和革新的能力，随时迎接未来的挑战。

3.4必须坚持培训与工作相兼顾的原则

公司在安排员工培训时要注意安排好日常的生产和经营管理工作，不得因培训影响经营活动的正常运转。在时间上要避开生产经营的高峰期，在培训项目的安排上，也要根据公司的能力作出妥善的安排。一个公司常常有多种培训项目，但各个培训项目不必要也不可能同时进行，要从公司整体出发，综合考虑公司的培训任务及相关因素，做到统筹兼顾，分清轻重缓急，使培训工作与正常经营两不误。

3.5必须坚持勤俭办培训的原则

正常情况下员工培训的经费投入与效果成正比，即投入越多成效也就越大。但企业一般不可能拿出很多的钱来办培训，这就需要培训的组织者要根据不同的培训项目对培训资金作出合理的安排。一方面培训费用支出要量力而行，另一方面应让每项培训都能有较好的收效，使所耗用的经费投入值得。

4.员工培训计划

4.1每年年初各部门根据本部门工作目标的要求，结合本部门员工的能力水平及员工职业生涯设计的需要，由部门主管制定部门员工全年培训计划，于元月中旬集中上报到人力资源部。

4.2人力资源部应根据公司全年工作目标和经营发展的方向，结合各部门的培训计划及各部门运行状况的分析，制定公司员工培训计划及分阶段实施进度表，并于元月底上报总经理，经审批同意后执行。

4.3 公司员工培训计划的内容

4.3.1培训的目标。指希望达到的结果，在制定出总体目标后，还应将该总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目，使员工培训的总目标分段化、具体化。

4.3.2培训的形式。这要根据培训的项目和对象来具体决定。例如哪些项目适宜全员培训、哪些项目只需相关人员培训；又如哪些人员进行在职培训、哪些人员脱产培训等。

4.3.3具体的方法。这要包括各培训项目的时间、地点安排，以及培训的教材和培训的方法和方案。

4.3.4经费的预算。要根据培训的种类、内容、形式、方法等各方面的因素加以考虑，并按各不同的项目列出预算表。4.4编制培训计划的调研工作内容：

4.4.1要做好企业员工素质方面的普查，切实掌握员工思想与行为表现情况，以及文化、技术和管理等方面的现有水平。

4.4.2应对公司短、中期内的生产和技术发展情况进行了解或进行预测。

4.4.3应对公司在短、中期计划期内对各种人员的需要数量进行预测。4.4.4要了解员工个人对培训与发展的要求。

4.4.5要了解公司在培训方面的条件和能力。包括师资、培训资料和教材、培训设备及经费等。

4.5计划的综合平衡

4.5.1 应当做好员工培训事业的发展与师资来源的平衡。4.5.2 应当做好员工培训与公司生产经营正常运转的平衡。4.5.3 应当做好组织的要求与受培训人要求的协调平衡。4.5.4 应当做好员工培训事业的发展与培训投资的平衡。5.培训的类别和内容 5.1入司培训

这是针对引进或新聘进入公司的新员工所组织的培训，也叫适应性培训，所进行的培训时间应根据员工素质条件决定，一般2－5天。

5.1.1入司培训内容

a．公司概况、发展历史及公司发展愿景；

b．公司的管理模式、组织结构、高层领导人员及情况介绍； c．企业文化、公司章程、团队精神、理念、各种规章制度、工作程序、纪律要求；

d．公司的产品生产情况、市场情况、业务方面的相关知识等。5.1.2培训方式 a．举办专题报告会；

b．播放有关的音像视听资料；

c．提供有关制度文本、有关文件资料，由各人自行阅读； d．组织到公司办公、生产、生活等区域参观；

e．组织有关活动训练，纪律、制度等方面的知识考试检查。5.1.3需注意的方法

应根据培训的对象来决定培训的内容、重点和方法。如应届毕业生及没有工作经历的人员应重点放在基础知识方面；对于有一定经历和工作经验者，则重点放在本公司的企业文化、工作程序等方面，消除其在以往工作经历中消极的经验影响；如果是进入公司将担任重要岗位的人才，应重点放在工作方法上，而且培训工作应尽量由公司高层管理者来进行。

5.2岗位技能培训

这是对已经上岗工作的员工，根据其所从事的工作专业所进行的经常性培训，也称在职培训，目的是不断提高员工与具体工作的相融性，提高工作绩效。5.2.1岗位技能培训内容要因人而异，首先可通过绩效评价分析，找出员工个人工作绩效不佳的技术性因素，包括知识、技能不足，对工作程序、方法、指令的误解等，进而确定培训的具体内容。

5.2.2岗位技能培训的方式，可根据企业的条件采取多种方式，如专题讲座、实例研讨、学术交流、示范教学等。

5.2.3岗位技能培训是经常性的工作，只要企业经营活动在运行，这种培训高培训的效率。

5.4.3主动式转岗培训由于在时间上有提前期，可采取脱产、半脱产或不脱产用业余时间进行培训；被动式转岗培训，由于时间有限，只能将培训强度加大，最好采用全脱产方式进行。

6.培训的组织工作

6.1应加强培训工作的领导力度

总经理应亲自过问培训情况并给予工作上的支持。培训过程需要有组织的约束力，决不允许出现故意以现场工作太忙为理由而不参加培训，尤其是中高层的管理者应带头做好。

6.2要选择合格的培训师资

要根据每个培训项目的具体内容、目的、要求切实选择好培训师。既具有某方面对口的专业知识、又具有丰富实践经验的培训师，是搞好培训的关键。培训师可以从本公司内部选择，也可以从公司外部去选聘，培训师应对每个培训项目制定出教学纲要，确保培训质量。对“师带徒”式的教学，师傅同样要落实好“带”的计划。

6.3教材准备要充分、合理 教材一般由培训师来确定，教材来源一般有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师自编的教材。不论何种材料，均要符合培训的目标要求，同时还应考虑到受培训人员的文化档次与接受能力。

6.4要做好培训前的宣传引导工作

要使培训活动取得好的成效，还必须对受训者进行引导，使他们对培训产生积极性，成为自发的要求和自觉的行动。在每次培训活动之初，应使受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体的内容和进行的程序，只有这样，才能使培训的目的和要求得以实现。

6.5 要选择合适的培训方法

公司可以采用的培训方法很多，如案例分析法、讲授法、读书法、工作指导

法、游戏训练法、模拟训练法、示范教学法，等等。在实践中具体选用何种方法，培训组织者应科学、合理地把握。总之，培训的方法一定要能调动培训对象有学习积极性，要有助于公司目标、培训目标的实现，要能使学员所获得的知识、技能能迅速运用到实际中去。

6.6 要加强对培训过程的监控管理

在教学过程中，培训管理者还要行使好监控职能，要紧紧抓住培训目标的大方向。要注意观察、善于观察，发现问题及时纠偏。要与培训师进行沟通，包括了解实际教学内容、教学进度与培训方案是否相符。同时，还应与受训者及时交流，了解真实的反应，以确保教学的质量。

6.7 要加强对培训过程的事务管理 要保证培训活动顺利而有效地进行，应抓好以下事务工作： 6.7.1培训地点的选择、布置方面的工作； 6.7.2每次培训时间上的具体安排与通知联络事项； 6.7.3根据经费预算，对每次培训过程实际花费的控制把握； 6.7.4做好完整的培训工作记录； 6.7.5提供临时需要的教学手段和用具；

6.7.6处理培训过程发生的各种矛盾，协调与有关方面的关系； 6.7.7管理好培训的各种文件、教材、资料及各种工具、用具、设施等。

6.8要加强培训过程中的人员管理

6.8.1应做好受训人员的考勤管理(指脱产集中培训人员)； 6.8.2要尽力帮助受训者克服培训中遇到的困难，尤其是文化、能力相对低的人员；

6.8.3要了解培训对象的思想状态，树立他们的自信心；

6.8.4尽量照顾不同层次受训者的实际能力，进行综合考虑，合理设计课程，进度要适当，学习时间要充足；

6.8.5培训的内容应尽量与受训者已有的知识、技能相联系； 6.8.6尽量安排水平相近的员工一起参加培训。

6.8.7员工在学习过程中有失误，培训人员要有耐心，不要过分斥责，注意工作方法；

6.8.8抓好培训期间的劳动纪律管理； 7.员工职业培训的策划 员工培训的策划工作，除了公司有特殊培训项目的安排，以及全员均需进行的内容，如公司精神、经营理念、制度文化等方面之外，在专业技术知识，专业工作技能方面要视不同的培训对象进行不同的策划。

7.1对新进员工的职业培训

对新进公司的员工，特别是从学校进入社会没有工作阅历的人员，职业培训时间要长些，一般要一年左右，才能逐步使其进入角色，对他们的职业培训一般要经过以下几个阶段：

7.1.1入司教育。2～5天，熟悉企业环境，了解公司规章制度及各方面基本情况。

7.1.2业务教育。一周左右，熟悉各生产要素知识、逐步融入组织之中，学会工作程序、安全技术知识，适应劳动条件与环境。

7.1.3专门训练。1个月左右(视技术难度而定)对各个岗位工作的专业知识、生产技能、实际操作方面进行入门训练与学习。

7.1.4现场实习。在师傅带领或内行人员指导下，进入实际的生产经营活动时间直到能够脱离师傅可以独立操作为止。

新员工的职业培训除以上基本内容外，还应重视集体生活训练、耐力、负重、团队、协作、礼仪等方面的训练。

7.2 对一般从业人员的职业培训

一般从业人员的范围大、人员层次多、专业门类复杂，要根据各岗位业务的技术难度、岗位作业人员的素质情况以及公司长期目标的需要来细心策划培训的内容与方式方法。决不可为了图省事采用“一锅煮”的做法，在时间安排上也可长可短，要灵活掌握。策划时要注意以下方面： 7.2.1职业培训内容为提高工作能力和水平所需强化的知识、技能及本岗位 的新知识、新技能等。

7.2.2培训部门应建立各人的文化、技术、能力方面的档案资料卡，培训要从长计议，根据各人实际情况，设立培训目标，要系统地、分阶段地逐步实施培训。

7.2.3可实行集中培训与自学相结合的方式。集中培训应分高级、中级、初级的不同层次教学培训班。采用自学方式时，可由公司统一编制教材，发到员工手中。自学完成后由公司组织考核，检查自学效果。

7.2.4尽量采用与工作业务相关联的案例进行教学，以提高培训的实用性。

7.2.5特殊要求的工种(一般指需执证上岗者)公司如果培训条件不具备，可委托有专业培训条件的单位代为培训。

7.3 对技术人员的职业培训

这主要是对从学校毕业不久，工作实践经验有待充实和丰富的技术人员所进行的培训活动。培训方法主要有：

7.3.1对新录用的技术员职称的人员，一般应先到生产第一线或产品销售点去接受锻炼以增加实际知识，并接受一系列指导和帮助，定期进行一些研讨活动。

7.3.2对于取得助理工程师资格的技术人员，应分配具体的技术工作，在实践中积累知识和经验。以自学为主，可在公司高工的帮助下，安排一些技术开发项目，培养创新能力，并进行考核与评价。7.3.3取得工程师以上资格的技术人员，是公司科学技术工作的骨干力量，他们将担负公司技术攻关、开发、创新等项目的重任，应根据各人所承担的任务难度，有针对性地进行一些深造学习，如出国考察、留学深造、国内进修等，使其精通专业技术，扩大知识，提高创新能力。

7.4对中层管理人员的职业培训

公司各部门主管一级的中层负责人员，如科长、室主任、车间主任等，他们是连接公司高层与基层之间的纽带，是公司经营思想、方针、政策和经营计划的推行者。中层管理干部的素质高低，是企业计划能否实现的重要条件。因此培训重点放在素质提升和工作方法方面，具体如下：8.1.2 培训的考核成绩好、中、差的比例； 8.1.3 培训所导致的工作行为是否发生变化；

8.1.4 培训后所产生的与生产和工作等有关的行为后果，如效率、效益是否得到了提高等。

8.2影响培训效果的因素分析

8.2.1 教材内容与受训者接受能力之间的适合度； 8.2.2 培训师的传授能力与受训者的领悟能力之间的差异； 8.2.3 组织者对培训的方式、方法选择是否正确；

8.2.4 教学的进度(速度)与受训者需要消化的时间是否协调； 8.2.5 受训者对培训活动的参与态度、学习态度如何。

如果培训的效果达不到培训的目标，应从以上各因素中去找出问题的症结，采取措施，尽可能让员工培训达到理想的效果。

9.附件 附件一——员工培训管理工作流程图 附件二——员工培训记录卡 附件三——员工培训计划表 附件四——培训授课内容效果调查表 附件五——员工培训个人总结报告书 附件六——培训管理工作反馈表

附件一：

员工培训管理工作流程图 附件二： 员工培训记录卡 附件三：

员工培训计划表 ：

制表： 审核： 批准： 附件五：

员工个人培训总结报告书 附件六：

培训管理工作反馈表

培训主管： 人力资源部长： 年 月 日

华为员工培训管理制度 第2篇

中、基层员工绩效管理制度

第一章

总 则 【目的】 第一条 强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。第二条 适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。第三条 进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩 制度。【适用范围】 第四条 本制度适用于除高层领导和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工，具体包括各系统二级部门主管及以下员工。高层领导按公司文件《**公司高层领导中期述职制度》，计量制员工按人力资源部文件《**公司基层员工岗位评价及薪酬管理办法》执行。第五条 试用期间员工的考核参见《**试用期员工综合考评管理办法》执行。第二章 指导思想 【理念】 第六条 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。第七条 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。第八条 绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第1页, 共8页

文档名称 文档密级

第九条

帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。【原则】 第十条 责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。第十一条 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。第十二条 考、评结合原则：考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。第十三条 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。第三章

考核形式、对象及关系 【考核形式】 第十四条 中、基层员工的考核分为季度绩效考核和综合评定两种形式：

1、季度绩效考核： 指在季度结束时，由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核。季度考核结果是员工综合评定的重要输入。

2、综合评定：指在每年年底，公司对员工的工作绩效、任职状况等进行的全面评价。综合评定遵照公司文件《员工综合评定》

执行。第十五条 参加跨功能部门团队的成员根据项目进展情况，进行项目阶段审 视。项目主管负责项目阶段评价结果及其应用。【考核关系】 第十六条 根据考核形式的不同，将考核关系区绩效评价者考核责任者考核复核者

分如下：

1、季度绩效考核关系：

2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第2页, 共8页

文档名称 文档密级

考核者 角色 没有参加跨部门的员工（可选）功能部门直接主功能部门

管上级主管 项目主管功能部门直接主功能部门 * 全职在1个项目

参加跨功能部门管上级主管 团队的成员 分阶段全职在多各项目主管功能部门直接主功能部门 管上级主管个项目 同时在多个项目各项目主管功能部门直接主功能部门 管上级主管兼职 * 具体参见第二十四条。

2、综合评定考核关系：

被评定对象评价者评定者审定者 中基层员工功能部门直接主管和项人力资源三、四、五级人力资源二级

目主管委员会分会 第四章 考核操作程序 【基本程序】 第十七条 考核可分为三个阶段，即绩效目标(考核期初)、绩效辅导(考核期中)、考核及反馈三个阶段(考核期末)，这三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。（详见附件一：《中、基层员工季度绩效考核操作程序》）

【绩效目标制订阶段】 第十八条 该阶段主管与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。（见附件二：《员工个人绩效考核表》）

第十九条

个人绩效承诺目标的来源：

1、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

2、来源于跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。

2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第3页, 共8页

第二十条 个人绩效承诺目标之内容： ◆结果目标承诺：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效 结果性目标，以支持部门或项目组总目标的 文档名称 文档密级

3、来源于职位应负责任。实现。

◆执行措施承诺：为达成绩效结果性目标，员工应通过什么方法及关 键措施，以确保结果目标的最终达成。◆团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的促进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。【绩效辅导阶段】 第二十一条

该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。第二十二条 该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等。

【考核及反馈阶段】 第二十三条 该阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。评价结果经考核复核者同意后，经过充分准 备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。第二十四条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/考核时，原则上采用项目组的评价结果；若有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致。

第五章

考核信息来源 【考核信息】 第二十五条

主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种：（详见附件三：《员工绩效意见反馈表》）

1、绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。

2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。

2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第4页, 共8页

文档名称 文档密级

3、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。

4、相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料 第六章 考核责任 【考核责任】 第二十六条 主管、绩效评价者和员工共同承担考核责任。原则上，1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者，综合各绩效评价者提供的意 见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者 对员工考核结果的公正、合理性负责；

2、项目组是员工的绩效评价者，根据员工个人绩效承诺 的达成情况，做出客 观的评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和 事实依据的真实性负责。

3、直接主管的上级主管为考核复核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核复核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑 义，应同考核责任者沟通协调解决。【反馈责任】 第二十七条 绩效评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员工建议的评价等级以及优缺点信息，评价时向功能部门及时准确地反馈。（见附件三：《员工绩效意见反馈表》）第二十八条 功能部门考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制

定限期改进计划。（见附件四：《员工绩效限期改进计划表》）【其他责任】

2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第5页, 共8页

文档名称 文档密级

第二十九条 若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表 述。考核复核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通，给出处理意 见，并就处理意见与员工进行沟通。第三十条

被考核者如果对考核复核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处

理，并将处理意见反馈给申诉人。第七章 考核结果及其应用 【考核结果】 第三十一条 考核结果包括综合评语和考核等级。考核与评价相结合。

第三十二条 考核等级之定义如下表：

等级摘要 参考比例 10％杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出 色的成绩。40％良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。正常实际绩效基本达到预期计45％ 2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第6页, 共8页

文档名称 文档密级

划/目标或岗位职责/分工要 求，无明显的失误。5％需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面 存在着明显的不足或失误。【比例控制】 第三十三条 对考核等级设立的参考比例如上表所示。任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果呈正态分布是客观规律。【考核结果应用】 第三十四条 考核结果应用于员工的薪酬管理、晋升管理、末位淘汰、岗位调配等方 面。第八章 考核组织分工 【组织分工】 第三十五条 绩效考核的组织分工按以下原则进行：

1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各干部部（处）细化及推行。

2、干部部（处）负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。

3、各级主管和员工是绩效考核的主角，各级人力资源与业务管理部门应配合和支持主管和员工完成考核工作。

4、人力资源管理部、各干部部（处）和各级主管及员工共同探讨绩

2013-09-10 内部资料，请勿扩散 第7页, 共8页

文档名称 文档密级

效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。第九章 附 则

华为员工培训管理制度 第3篇

1.1 知识型员工的概念

美国著名的管理学家彼德德鲁克将知识工作者的定义阐述为 “那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯将知识型员工的定义阐述为“简而言之, 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”可以认为, 所谓的知识型员工就是指在一个企业之中用其智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

1.2 知识型员工的特点

(1) 具备相应的专业特长与较高的个人素质。

知识型员工大多受过专业教育, 具有较高的学历, 能够掌握一定的专业知识和技能, 具备一定的专业特长;同时由于其受教育水平较高的缘故, 知识型员工中大多具有较高的个人素质, 如较高的职业道德素质, 较强自我学习能力和分析问题的能力, 以及其他方面的能力素养。

(2) 具有实现自我价值的强烈愿望。

知识型员工通常都具有较高的需求, 具有实现自我价值的强烈愿望。与一般工作相比, 他们更加热衷于具有挑战性的工作, 希望通过这个过程来发挥自我, 从而实现自我价值。

(3) 具有较高的自主性和创造性。

知识型员工从事的是在不确定环境中的高难度工作而不是简单重复的工作。知识型员工具有很高的工作自主性, 凭借其拥有的专业化知识进行创造性思维, 形成新知识, 推动科技创新。

(4) 其工作过程难以直接监控、劳动成果难以精确衡量。

知识型员工的工作过程往往没有固定流程和环节, 具有很大的随意性和主观支配性, 其工作产出难以用经济效益指标精确管理, 所以说对知识型员工的工作过程很难实施直接监控, 劳动成果难以精确衡量。

2 华为公司概况及其对知识型员工的激励管理

2.1 华为公司概况

华为公司成立于1988年, 从当时一个不足20人、注册资本仅仅2万元的小作坊, 发展成为一家现有员工2.4万 (包括外籍员工3400人) , 年销售额462亿元人民币 (包括海外销售额22.8亿美元) 的高科技企业, 从而跻身世界电信制造业的前20强。其主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务, 是我国电信行业的主要供应商之一。作为一家民营企业, 华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力的观念, 每年坚持以销售额10%的资金作为其研发经费, 以技术创新抢占市场先机。目前, 华为在国际市场上已经覆盖了90多个国家和地区, 在全球前50名的运营商中, 已有22家使用华为的产品与服务。在华为公司里, 85%以上的员工具有较高的学历或职称, 即知识型员工。华为不断追求和探索针对知识型员工的合理的激励措施, 取得了许多独具特色的成果, 成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。

2.2 华为公司对知识型员工的激励管理

华为公司对员工有一套较为有效的激励机制, 从激励方法来说可以分为物质激励和精神激励。

2.2.1 物质激励

在当今的人力资源管理中, 物质激励仍是人才激励的重要手段之一。华为公司一方面利用高工资进行短期的物质激励, 另一方面也注重长期的物质激励。华为的工资分配实行基于能力的职能工资制, 员工的工资不仅与业绩挂钩, 还与其工作态度、责任心和能力挂钩。这使得员工受到长期的激励, 从而促使员工在做好份内工作的同时, 还努力寻求自己能力的提高。同时, 华为公司所推行的员工持股制是华为价值分配体制中最核心和最有激励作用的制度。华为公司的股权分配不是按资分配, 而是按知分配, 它所解决的是知识劳动的回报, 这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。由此看来, 员工持股的激励是短期激励和长期激励的有效结合。

2.2.2 精神激励

物质激励的作用是毋庸置疑的, 但精神激励也同样必要, 也是员工更高层次的需要。对于知识型员工来说, 他们需要追求个性发展, 从而获得更大的发展机会。华为强调人力资本不断增值的目标要优先于财务资本增值的目标, 并尽力为员工提供成长和发展的机会并以此来激励员工。如为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会。并且华为的员工不再被看成是雇员, 而是公司的主人, 并能够获得公司开放的资源。这样, 员工在有需要的时侯就能够很方便地得到企业的资源, 因而更容易获得成长的机会。

另外, 华为公司还专门设立一些如荣誉奖、职权等多种形式的精神激励。例如, 华为还专门成立过荣誉部, 专门负责对其员工进行考核、评奖。除此之外, 华为还把职权作为其员工晋升的奖励形式。华为认为工作可以是享受, 工作和非工作的界限可以被模糊等等。这些都充分说明华为的种种做法是聪明的, 增加了员工工作的满意度。有华为员工就表示, 这种满意感, 也正是华为吸引他们的最大原因。

3 以华为公司为例分析知识型员工的激励管理措施

3.1 基于合理薪酬体系的物质和精神激励

进入知识经济时代以来, 对知识型员工来说企业设计并建立一个合理的薪酬体系是十分必要的。企业不仅要为员工提供外在的货币激励, 如基本工资、津贴等短期激励薪酬, 股票期权、购买公司股票等长期激励薪酬, 还要给员工提供非货币形式的各种内在奖励。比如, 给予挑战性工作、良好的工作环境、培训的机会、企业对个人的表彰、谢意、企业管理者对员工的尊重和理解等。华为公司的成功充分说明了一个合理的薪酬体系对于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要性。

3.2 加强教育和培训, 注重员工个体成长的成长激励

知识型员工大多不断追求对知识的探索, 追求事业的发展, 由于科技的高速发展, 大部分知识型员工发现知识很快过时, 需要不断地学习新知识, 只有不断更新自己的知识才可能达到自己预期的目标, 他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。华为公司在这一点上是值得其他公司学习的。它为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会, 满足了员工的需要。为此, 企业应将教育与培训贯穿于员工的整个生涯, 使员工能够不断地补充知识, 随时学习到最先进的技术, 保证与企业同步发展。

3.3 加强情感交流, 创造和谐环境的情感激励

对知识型员工来说最有效的情感激励就是是企业对知识型员工的尊重与肯定、理解与支持以及关心与体贴。企业管理者应经常深入下属, 平等对话, 并经常组织集体活动, 加强人际沟通, 把企业建成一个充满亲情的大家庭, 使得员工有明显的归属感。企业还应为知识型员工创造一个互相帮助、互相尊重和互相支持的和谐环境。在华为, 良好的氛围是华为宝贵的财富, 在良好的氛围中工作, 本身就是一种奖励, 有员工就表示, 这种满意感, 也正是华为吸引他们的最大的原因, 华为还组织多种多样的活动丰富员工的生活, 使员工把从中获得良好的心情和精力带入到工作中来。

3.4 培育优秀企业文化, 增强员工责任感和使命感的文化激励

良好的企业文化强调尊重员工、理解员工、关心员工和培养员工。建立良好的企业风格和企业文化, 能够增加员工的自豪感和自信心, 使员工能在工作中充分实现自我价值, 才能最大限度地发挥员工工作的积极性和主动性, 增强凝聚力。在这个过程中, 要注意引导知识型员工将自己的个人目标的实现同企业总体目标的实现结合起来, 使其树立正确的人生观、道德观和价值观。华为努力让员工把公司当成是一个大家庭, 使员工认为大家的工作是为了共同的事业。因此, 企业要树立完成企业目标的历史责任感和使命感, 营造一种团结进取的企业文化, 充分地发挥每个人的智慧和创新精神。

参考文献

[1]岳秀红.知识型组织员工的激励管理[J].商业现代化, 2007, (8) .

[2]常保瑞, 宋永丽.知识型员工的管理激励探讨[J].管理科学文摘, 2006, (6) .

华为员工的一天 第4篇

前一天是周日，吴飞一直加班到夜里10点半才离开办公室，回到家已是夜里11点，做完洗澡、洗衣、上床、看碟等一系列“規定动作”之后，凌晨3点，吴飞终于进入了梦乡，这个周末他又加了13个小时的班。

临睡前，吴飞不忘发句牢骚，“为什么我们加班费还打9折？”根据法律规定，法定休假日安排劳动者工作的，应该额外支付不低于劳动合同约定的小时或日工资标准300%的工资报酬。吴飞他们周末的加班费只是平时同等时间的90%，“在华为，我们遵守的是《华为基本法》，老板的话才是硬道理。”

☆上班

8：30，闹铃声再次响起，这次不是1个闹钟，而是5个。五分钟后，吴飞穿衣、洗漱完毕，匆匆上了一辆开往坂田基地方向的小巴。

9：25，吴飞终于到了华为研发中心F区东门口，他迅速从口袋里面翻出“华为员工卡”，往脖子上一挂，大步走了进去。这时离上班时间已经过了25分钟，不过还好，最迟可以10点钟打卡。

“看来今天又不能按时下班了。”吴飞叹了一声。在这里，一天8个小时必须保证，平时就算加班，也是白搭，没有加班费。每个月最后一个星期六要义务加班，因为这一天是替自己挣年终的带薪假，一年12个月，也就是挣12天的假。

吴飞上班的这栋楼简称“F4”，跟华为“地标”——那栋20层研发大楼F1遥遥相对。依次通过大门口、楼栋口、楼层、房间4个门禁，刷了2次“华为卡”。

8分钟后，吴飞终于坐进了自己的办公室，迅速打开电脑，一天的工作开始了。

吴飞的工号排到了10万号之后。在这里，工号就是身份的象征，001号自然是归这里的总裁任正非拥有，不过，一个多月后，001号也将作古。“7000人辞职”事件之后，任正非带头的拥有前1万工号的员工将重新签订劳动合同，他们要重新编号，接在新进的最后一名员工后面按顺序往下排，任正非的工号即将排在12万以后。

☆中午

中午12：05，吴飞第一个打卡，冲向食堂。如果提前一分钟打卡下班，根据公司规定：罚款人民币500元，直接领导“连坐”罚款200元，外加全公司通报。这可犯不着。

食堂的饭菜不贵，一荤一素一饭一汤，9元，比起外面的外卖便宜不少。

12：40，吴飞回到了办公室，翻了翻早上在车站旁买的《南方都市报》。中午1个半小时的午餐休息时间，报纸成了他一整天上班惟一的休闲。

13：00，吴飞抱着自己卷起的军绿色铺盖，到办公室隔壁的房间午休。

☆加班

半个小时后，手机闹钟再次把他叫醒。吴飞熟练地把铺盖一卷，夹着走向了办公室，开工了。办公室里只有三种声音：键盘噼噼啪啪声、风扇呼呼声、大家关于项目的争论声。

15：44，突然，吴飞的老式手机嘟嘟响起，大学的同学、也是现在的同事李平(化名)给他发来了一条短信。

李平约晚上一起吃个饭，除了昔日的同学和现在华为的同事，吴飞这几年其他的朋友一个都没结识，因为没有时间。

吴飞十分愧疚地拒绝了老同学的好意，他要赶进度。虽然“胡新宇事件”之后，公司规定加班不得超过晚上10点，不过，吴飞没把这当回事，“没办法，我活没干完，不加班怎么办，难道你替我干？”

时针指向18点整，下班的时候到了。编了一下午程序，吴飞也饿了，他去F区食堂吃了个晚餐，晚上还要加班。今天还没干够8小时。

20：30，吴飞下班了。今天太累，他没有加班到很晚，收好胸卡，坐上了公司专为加班员工提供的大巴。每天晚上除了20：40到21：20之间大规模班车外，22：30、23：30、0：30都有特定班车来接人，另外还有24小时的订车电话，用内线打过去，不管几点，都有免费车接送。

21：00，吴飞踏进了家门。洗完澡，吴飞开始洗衣服，他一直坚持手洗，这是一天难得的“运动”。

23：00，提醒他早点睡觉的闹钟第三次准点响起，吴飞看《色戒》正酣。

华为公司员工持股和员工薪酬制度 第5篇

岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？

一、华为公司的薪酬战略及特点

华为集团薪酬战略可以分为三个发展阶段： 1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用

该阶段为华为初步涉入通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。

2、1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略

1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约3000人。此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。

华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。

3、2005年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。

总结华为集团薪酬制度有三个特点：高薪、员工持股、考核机制

（1）华为公司的高薪策略源自企业家精神的高效手段，标志着高额收入华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平，一直以来华为公司的工资在深圳乃至是全国所有同行业公司中都是排在前列的，高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时也避免了人才流失带来的损失。

（2）华为公司根据员工的才能责任贡献工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股期权MBO等方式，让员工可以拥有公司股份 员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。（3）建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中 具体包括: ① 把考核作为一个管理过程，循环不断的PDCA过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;② 工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期。

二、华为薪酬战略的模式分析

1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择

企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。

2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择

企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪作为第一推动力牵引公司成长。

3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平

华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建上要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。

三、华为公司薪酬构建的启示

理论启示：

薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证。同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竞争地位。

对企业在实际经营管理中的启示有以下: 1．设计一系列的薪酬方案 既考虑到直接薪酬，也考虑了间接薪酬;既考虑货币薪酬，要考虑非货币薪酬;既要满足员工对货币薪酬的需要，又要考虑员工对成就感自我实现个人成长和发展等内在薪酬的需要 对于创新型企业研发人员的薪酬设计应该体现出以人为本而不是以岗位为本的精神 这有利于提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织的灵活性和有效适应外部环境竞争。

2．职位评估完善分级 华为公司的薪酬体系在构建上达到了内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完善分级，即: 第一明确公司价值导向，第二确定职位评估原则，第三确定职位评估方法，第四评估职位等级。

3．做好各项配套工作，协调配合企业的人力资源战略 以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托，以任职资格培训开发绩效考核报酬认可四大支柱为支持，在此基础上形成了以业务为屋顶，以双向沟通为经纬度人力资源管理大厦。

4、确立各种合理有效的制度

合理有效的制度应该作为整个团队所有成员的行动原则，并以此来规范和统一成员的行动。合理有效的制度应包含以下三个因素，一是公平因素，即制度对整个团队的所有成员都有规范作用，制度的有效执行应该从团队的管理者做起，团队管理者不单是团队的领导者同时也是所有成员的表率和榜样，应该以身作则，努力维护制度的公正性和严厉性。二是考核的因素，即要有相应的事实考核标准，包括处罚标准。杰克． 韦尔奇有这样一个观点，指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，表面上的关心变成实际上的纵容。宽是害，严是爱，每时每刻都在直面竞争的团队对此要有足够清醒的认识。

5、确定团队的共同愿望和目标

团队目标为团队指明奋斗方向，一个吸引力、号召力强团队目标，如果再加上于个人目标相一致，使成员通力合作才能完成，必能增强团队精神。团队成员对团队有强烈的归属感和一体感。团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，意识到自己的前途与团队的命运息息相关，愿意为团队的利益和目标的实现尽心尽力。团队成员对团队表现为绝对的忠诚。在处理个人利益和团队利益时，团队成员会将团队利益放在首位，个人服从团队，宁愿牺牲自己的利益而顾全团队的利益。有了明确的目标就是有了工作目标和努力的方向，从而促使所有成员相互帮助，相互监督，为达成共同的目标而紧密地团结在一起。因此，明确的目标也是产生团队强大的凝集力的基础。

华为员工培训管理制度 第6篇

一、目的为实现服务社会化，同时为公司员工提供内部创业的机会，公司决定，在内部员工中公开招聘若干挑头人，由他们发起组建各类服务公司。为此特制定《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。

二、管理规定

1.员工内部创业的成败在合伙人的管理能力问题，合伙人一定要认真进行可行性研究，投资的风险由投资人自己承担。

2.各类服务公司成立后，即进入市场机制与社会上的同类公司进行公平竞争。华为公司将按照其商务条款决定订单量的分配。

3.各创业实体经注册后即成为独立法人，同时脱离与华为公司的关系。华为公司任何员工不得参股。

4.个人离职内部创业，个人持有股份由公司回购。已过98年12月31日的股份，可以立即按98年分红比例分红。当年奖金发放按月计算。

5.同时，公司按个人的股份值，赠送相当于股份值50%的现金，或相当于股份值70%的价值的设备，以作为扶持内部创业。没有股份的员工，赠送3个月工资。按股份值赠创业资金低于三个月工资的，可改为赠3个月工资。但这些赠送必须是员工在内部创业公司至少服务一年。

6.有关采购的项目由采购部门负责招标。公司给予付款上的支持，保

证按合同条款货到每月付款。

7.公司对员工内部创业的扶持期间一般半年。员工内部创业失败，半年内可回公司工作，要重新经过考核，按新考核的标准，可优先分配工作岗位，以及确定新的工资级别。不保留原职务及工资。

8.与创业业务有直接关系的员工配偶不得参与该业务的创业。

三、执行机制

1.公司行政管理部牵头，组织相关部门作为招投标的评价、管理、考核机构。

2.公司财经管理部的基金存贷处作为抵押贷款及计息管理机构。