服务企业成功的要素有哪些

服务企业成功的要素有哪些（精选11篇）

服务企业成功的要素有哪些 第1篇

企业成功的关键三要素是人、人、人。即管理者、管理团队、员工素质。 有了优秀的管理者、管理团队、员工素质三要素，企业将无往而不胜。战略与毅力战略决定企业的命运毅力，决定企业了企业能够走多远、其他一切都是浮云战略方针，宏观调控。只有大局观把握好，小细节慢慢来就行，如果方向不对，人才再多，制度管理再好也白搭!老板不需要样样精通，但是要会识人用人这是最关键的。让最有用的人才在公司最适合的工作就能成功关健在一把手的责任，素质，能力。企业成功的关键因素，用孔子的话说就是天时、地理、人和。用人之道!用信息化管理!更加以体验出!人!管理者与被管理者。盈利 青岛贵翰博。

企业成功的关键要素

拳头产品 独特文化 多元关联 强力执行 等等你的问题太泛化了 成功不是肯定的 但准备的越多越好 离成功就越近同心动力咨询 卓识成就卓越难的不是撒网般的寻找 而是结合现况网状的思考人才，上下级的关系，同事间的关系，只有齐心协力才能共度难关伟大的愿景，富有活力的企业文化，上下一心的协作团队。

名人成功的励志小故事

1 、梵高的执着的绘画梦想，虽然很遗憾在他生前，他的作品没有受到是人的欣赏，但在那种世人漠视、穷困潦倒的环境下，仍坚持着自己的梦想，画自己想画的画，这也着实非常人所能的。

2 、海伦·凯勒双目失明、两耳失聪，却努力的从一个让人同情默默无闻的小女孩变成让全世界尊敬的女强人。如果生活真的不公平，那么，生活对她的不公平可谓到了极致。她完全可以放弃她的梦想躲在阴暗的角落里放声痛哭，没有人会责怪她，她也完全可以躺在床上或坐在轮椅上，像一个植物人一样由人服侍。可是这一切，她都没有做，她只是吃力的在老师的帮助下学习盲语，触摸着事物，仅仅凭着她永不言弃的信念和坚持不懈的意志。她把她理想的天空涂上了人生最亮的色彩。

3 、英国著名作家狄更斯平时很注意观察生活、体验生活，不管刮风下雨，每天都坚持到街头去 观察、谛听，记下行人的零言碎语，积累了丰富的生活资料。这样，他才在《大卫·科波菲 尔》中写下精彩的人物对话描写，在《双城记》中留下逼真的社会背景描写，从而成为英国 一代文豪，取得了他文学事业上的巨大成功。

4 、我国著名数学家华罗庚家境贫寒，没有文凭、没有导师，地处穷乡僻壤，但他却成功了。他靠的是什么?正是锲而不舍这一精神!他卧床三月翻书不止就可以作证。

5 、松下刚刚陷入事业的困境，这天他无助地走在路上。一对姐弟的谈话，引起了他的注意。 姐姐正在烫衣服，弟弟想读书，却无法开灯，因为那时插头只有一个。 “你能不能快一点开灯，让我怎么看书呀?”“好了，好了，就快了。”“老是说好了，都过了分钟了。”松下突然想：只有一根电线，的确太不方便了，何不想个可以两用的插头呢?他认真地研究这个问题，不久，就想出了两用插头的构造。试用品问世后，很快就卖光了，订货的人越来越多，简直供不应求，松下的事业也从此走上轨道，利润大增。 遭遇任何问题，都是激发创意的好机会。

成功的名言警句

1 、体面的失败，比不体面的成功强十倍。

2 、用行动祈祷比用言语更能够使上帝了解。

3 、环境不会改变，解决之道在于改变自己。

4 、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。

5 、只要我们勇敢去追求，所有的梦想都会实现。

6 、一个公司最大的成本是没有训练过的业务员。

7 、如果没有目标，即使辛苦一辈子，也一事无成。

8 、忘掉过去的错误，为未来的成功而去努力奋斗。

9 、过去不等于未来，没有失败，只有暂时停止成功。

10 、让我们将事前的忧虑，换为事前的思考和计划吧!

11 、要成功，不要与马赛跑，要骑在马上，马上成功。

12 、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

13 、金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。

14 、胜利者往往是从坚持最后五分钟的时间中得来成功。

15 、要跟成功者有同样的结果，就必须采取同样的行动。

16 、凡事皆有终结，因此，耐心是赢得成功的一种手段。

17 、成功毫无技巧可言，我一向只对工作尽力而为而已。

18 、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。

19 、一个人几乎可以在任何他怀有无限热忱的事情上成功。

20 、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。

21 、如果不想做点事情，就甭想到达这个世界上的任何地方。

22 、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。

23 、要看到一切事情积极的一面，让自己成为一个乐观的人。

24 、世界级的竟争，一律以结果为导向，市场以结果论英雄。

25 、告诉自己要坚强，没有什么事情可以打扰到你内心的平静。

服务企业成功的要素有哪些 第2篇

30年前一亩地能打80斤稻子，现在可以打1000多斤，过去手工做鞋，一个人一星期最多做5、6双，现在一条流水线一年可以做几十万双。互联网年代，网游是一种特别典型的互联网产品，如果你的用户低于20万人，你得烧钱，如果超过20万、200万，边际成本会就降低，肯定能赚钱。今天互联网公司估值为什么那么高，因为估值方式比传统模式要好很多。每天超过5亿人在用微信，这是什么概念?比整个欧洲人口还多。

浅谈零售企业成功的关键要素 第3篇

一、我国零售企业面临的外部压力

我国加入世贸组织后，外国零售企业的优势已经给我国的零售企业带来了巨大的威胁，与国内的零售企业相比，国外零售企业主要有以下几个方面的优势：

1. 技术优势。

国外的零售企业具有强大的技术优势，依托先进的通讯技术和计算机管理系统，能够对每一种商品的销售情况进行随时的统计分析，及时调整促销方案和商品结构。通过构建零售商和供货商之间完整的电子信息系统，提高其市场反应能力和内部资源的共享性。

2. 成本优势。

国外的零售集团在世界各地拥有数千家甚至上万家的连锁商店，使用庞大的规模优势直接同供货商的总部进行议价。另外，国外的零售企业通过先进的技术优势降低了企业的信息成本，实现了物流成本和存货的降低。根据相关研究，零售商保持一年库存的费用，相当于其商品进价的四分之一，国外零售企业通过建立配送中心和供应链管理实现了成本上的优势。

3. 服务优势。

国外零售企业的良好服务是我国零售企业缺少的，例如：员工良好的言行与利益，周到且完善的售后服务系统，就近、便捷的购物环境，良好的企业文化以及满足客户各种需求的商品等。

4. 规模优势。

国外零售企业建立规模优势的途径主要是集中进货、买断经营等，一般较少采用我国零售商的赊销方式。国外零售企业实施买断后，可以获得更大的价格折扣，建立全球性的分销系统和订货系统，加之其良好的信誉，较快的存货周转速度，厂家面临的风险较小，很多供货商都愿意以低价向其供货。

5. 品牌优势。

国外零售企业从一开始就有品牌优势和良好的大众形象，加上其雄厚的资金实力，低价位、高品质、低投入的商品和良好的服务，虽然现阶段外国零售企业的商品销售额只占我国市场的小部分，但是其良好的品牌已经占领了潜在市场，赢得了大量的顾客，给我国的零售企业带来直接威胁。

二、我国零售企业现阶段面临的问题

1. 企业规模较小。

目前，我国的零售企业已经步入开放式、多层次、竞争型的发展阶段，但总体看，其业态的发展与变革仅仅是一种表层的变革，仍旧是大中型的百货商场、小型的专业店、小型的杂货店以及各类特色的超市、连锁经营和专卖店的格局。这种单体的经营模式限制了我国零售企业的规模发展，“小而全”、“大而全”的经营方式一方面使企业的经营和销售增长缓慢，另一方面使企业的经营费用居高不下，利润水平下降。

2. 企业经营管理理念落后。

在这一点上，我国的零售企业与国外相比，具有很大的差距。国外的零售企业一般有明确的市场定位，明确企业不仅仅是销售商品，还承担着创造使用价值和顾客价值的场所，企业的目标不仅仅是获利，还应该让顾客获得较多的让渡价值。我国的零售企业虽然到处可见“消费者至上”、“顾客就是上帝”等宣传口号，但是计划经济体制下形成的经营作风和思想意识依然存在，往往是“见利忘义”、“先利后益”，只要产品已经卖出去，就会将消费者忘得干干净净，对产品在购买后发生的问题不管不问。

3. 经营方式单一。

一方面，国外的零售企业在经过几十年的发展之后，其经营的业态除了百货商店之外，还有连锁经营、专卖店、超级市场、邮寄店等新型的经营方式，使很多企业取得了竞争优势。我国的零售企业仍然以百货店为主要经营形式，经营手段和经营方式较单一。另一方面，国外零售企业在交易方式上主要采用的是定牌制、促销制、代理制和订单制，我国的零售企业采用的交易方式大都是联营、招商、代销等。这些经营方式常常使企业的经营与管理脱离，不仅企业无法提供具有特色的服务，也不利于其经营战略的形成。

4. 从业人员的素质不高。

现阶段，企业之间的竞争是人才的竞争，外国零售企业根据员工所从事工作的不同进行培养，对管理人员实施专业培养，对普通员工则进行向心力的培养，成就了企业高素质的从业队伍。员工的服务从一定程度上说是零售企业的核心产品，我国很多的企业在进行人员选聘时，往往只是注重年龄、外貌、形象等，忽视了其基本的性格和素质。也没有重视对员工的培训，对员工素质在企业发展中的作用没有给予足够的认识。

三、我国零售企业成功的关键要素

虽然我国的零售企业与国外零售企业相比有一定的差距，但是也有优势：一方面，有较大的发展潜力和发展空间，另一方面，有国家政策的支持。我国的零售企业应该抓住这些优势，从以下几个方面提高其国际竞争力：

1. 制度创新。

现代企业制度是我国零售企业提高其国际竞争力的制度基础，促使企业硬化预算的约束，从自身经济利益角度出发降低成本，追求技术进步，合理的规划投资和经营规模。一方面，加快推进以产权制度为核心的企业改革，零售企业可以按照公司制的要求，将具备条件的企业改制为规范化的有限责任公司或者股份有限公司，通过外部并购重组或者内部产权重组建立零售企业的资本产权制度，使零售企业真正的实现自主经营和自负盈亏。另一方面，组建大的企业集团，实现企业之间的优势互补，形成规模效应，在市场机制条件下，组建并发展企业集团，使我国的零售企业能够在竞争中不断的成长壮大。

2. 经营创新。

首先，良好的企业信用是企业综合竞争力的重要体现，我国零售企业只有将诚信放在企业发展的首位，才能真正的做强做大，真正实现可持续发展。大的零售企业应该针对市场经济的新特点，加强信用管理，建立并完善企业的内部信用管理制度，把信用当作企业的资源。其次，零售企业应该建立现代企业文化，文化营销的战略是高层次的竞争方式，国内外很多企业的成功案例表明，企业只有在经营领域的文化战略构思和以名优品牌创建企业的形象工程上从文化营销的角度把握自己的行为，才能科学、正确的驾驭市场竞争的规律，使企业不断的发展壮大。再次，零售企业应该根据竞争者和目标消费者进行合理的定位，建立自己的核心竞争力，对企业拥有的各种竞争优势和各种资源进行运筹谋划，着眼于长期的目标并保持持续性和稳定性，尽快形成自己的经营特色，不断的扩大市场份额。另外，还应该适当的扩大经营空间，合理的布局网点，改变我国零售企业网点过于集中的现状，积极开辟小城镇及农村市场，拓宽业务领域，扩大经营空间。

3. 技术创新。

一方面，零售企业要采用先进的管理和经营技术，逐步建立包括商品管理、财务管理、客户管理、配送中心管理和员工管理的计算机信息系统，使用现代科学技术进行经营管理，加快零售企业的商品周转，降低企业的成本。另一方面，零售业要大力发展电子商务，降低运营成本，加速信息交流，扩大销售空间，增加销售机会，开展电子调研、电子沟通、电子贸易和电子营销，将电子商务当作企业重要的经营手段和战略资源。

4. 管理创新。

首先，零售企业应该实施知识管理。企业的核心竞争力来源于全体员工的创新能力，员工的创新需要知识的积累和对知识的运用，知识管理就是应用集体的智慧来提高创新能力的方法，通过建立培养人才、知识共享、精神激励等机制的建立，在企业的竞争中发挥重要作用。其次，零售企业应该实施战略管理。零售企业应该在企业的组织机构中建立有效的战略管理体系，根据企业的内部条件和外部环境，选择并确定能够实现目标的战略，将战略付诸实施并及时进行控制和调整，促进企业目标的顺利实现。再次，零售企业应该建立科学的人才培养和激励机制，合理确定企业的目标设置、组织分工以及奖励制度，调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，保证零售企业人才培养目标的实现。

总之，零售企业要想在市场竞争中保持不败，就应该善于把握市场的变化，不断调整自己的经营方向和营销战略，准确把握市场机遇，保证企业的长远发展。

摘要：改革开放以来, 我国零售企业既面临着外国零售企业在技术、成本、服务、规模以及品牌等方面优势的外部冲击, 又面对着自身存在的企业规模较小、经营管理理念落后、经营方式单一、从业人员的素质不高等问题的挑战。我国零售企业要在与国际竞争者的博弈中获得成功, 应充分利用国家政策, 大力挖掘发展潜力, 从制度创新、经营创新、技术创新、管理创新和服务创新等方面全面提高其国际竞争力。

关键词：零售企业,成功要素,外部压力

参考文献

[1]郭丽英.实施客户关系管理, 提升我国零售企业核心竞争力[J].山西高等学校社会科学学报, 2005 (8)

[2]王卫红.中外零售企业核心竞争力比较[J].商业经济文荟, 2002 (2)

[3]余芊澳.论商业零售业的核心竞争力[J].当代经理人, 2005 (15)

卓越企业的成功有哪些疆界？ 第4篇

一个卓越的企业应该具备什么条件？是像海尔般把服务做到难以超越？还是如同神舟电脑在本土市场中寻找蓝海战略？

2012年10月20日，由中国营销创新联盟、中山大学岭南学院主办，中山市南区商会，广东省江西商会中山分会，中山市板芙商会联合主办的“卓越企业的成功疆界”企业家论坛。这标志着“中国营销大师论坛”开始走出广州，开始为广东的企业家带来了很好的“智慧财富”。

值得关注的是，论坛邀请了国内著名实战专家，有独立学者、来自IBM的原首席咨询顾问白立新，雷士照明前副总裁兼首席运营官徐风云，以及神舟电脑、戴维尼原总经理邹伟强，还有中国营销资源在线架构师段传敏，东方船影视传播机构总经理王郁斌、悦易终端行销机构总经理王凌志以及中山江西商会会长、领先陈列展示有限公司董事长魏来金等，他们分别与企业家们进行了互动。

论坛分为上午与下午的两场活动，上午分别由徐风云和邹伟强作主题演讲，徐风云用生动有趣的口吻告诉在场的企业家关于“大客户营销要善于傍大款”，而邹伟强则引述另一个观点是“商业模式创新，和鲨鱼一起游泳”。

紧接着是两位演讲嘉宾与在场嘉宾中国营销资源在线架构师、中国营销创新联盟发起人之一的段传敏与联盟联合发起人王郁斌（东方船影视传播机构CEO）、王凌志（悦易终端行销机构总经理）进行了激烈的尖峰对话，大家就“卓越企业的成功疆界”这一话题提出各自的看法，深入浅出的给企业家们带来精彩的营销理念。

下午的论坛由独立学者白立新给在场的企业家带来《良知的力量》主题演讲，白立新借上帝的口吻向企业家发出三个问题：第一，上帝不问你的企业有多大，但是他会问你做大的过程有多少伤天害理的事情。第二，上帝不问你企业有多强，但是他会问你做强之后是否会善待你的员工。第三，上帝不会问你的企业有多久，他会问你消耗和糟蹋了多少不可再生资源。同时，白立新在演讲期间多次引用稻盛和夫的哲学思想，如“利他”思想，谦虚品行，

一日一省等哲学思想来经营企业，也分享了稻盛和夫的“经营十二条”秘诀，让在场的企业家们听后甚为感动，收获巨大。

徐风云：大客户营销要善于傍大款

做大客户，有人介绍的还好，起码能见着人，但不是每个项目都能找着人介绍，个人的社交圈子再大，始终都有找不到熟人的时候，单就找人这一关，很多人未必就能过得了。

算起来，可以说十几年前我在TCL金能电池做资讯总监的时候，就开始做大客户。也许有人会奇怪，“资讯总监”听上去不像是做营销的职位，确实如此，但我是个不安份的人，从来就不满足于只做自己的所谓“本职工作”，所以，实际上从那时起，我都会去跑客户。

当时有个大客户很拽，他们用的配套产品根本就不用国产的。他一开始基本理都不理我，我就每个星期都去找他，借着送产品样品的机会和他攀老乡、交朋友。一次、两次、三次，次次他都给我冷脸看，我偏不气馁。一个月去他办公室十几次，去到他都有点烦我了。虽然他不想理我，但有一搭没一搭的，也许是我的诚心感动他，也许是我天生亲和力强，终于他愿意开口和我说上几句了。

最后去的次数实在多，多到后来再去到他办公室都熟到可以自己倒茶喝。坚持半年之后，他见我说话算数，有诚信，不断地讲公司的好、产品的好，终于被打动了。有一天，他突然对我说：“我服了你了，把我办公室跑得比你自己的办公室还熟！”由于不断送样检测出的产品质量结果也不错，我的前期工作获得了回报，他终于选用了我们的产品。这次成功让我得出一个经验：做大客户就是从别人给脸色看、从别人拒绝你开始的。很多人一碰到这种事往往就打退堂鼓，即便能坚持，往往也“再而竭，三而衰”，韧劲不够。

当然，緾人也要緾得有理有节，并不是一味地死皮赖脸。即使别人敷衍你，你也要注意在敷衍的话里寻找机会，要学会倾听话里有话，灵活机变。

邹伟强：“经营之困”的根本原

因是商业模式缺乏创新商业模式创新是关系所有企业经营管理最根本的前提，也是所有的企业经营管理必须认真思考和决策的。从对标杆企业的研究结果来看，我们认为，在任何产业、任何市场中都可以进行商业模式创新，并获得良好的经营绩效。

下面介绍两个商业模式创新的案例。

1.神舟电脑

它的前身为新天下科技有限公司，从事电脑DIY产品的生产和销售。神舟电脑在当时面对的市场状况下，似乎是没有任何希望翻盘的市场环境。但事实上经过十年的发展，神舟电脑已经成为中国市场的主流品牌之一，并且成功通过创业板 IPO 审核。

①快速的产品规划与更新。神舟电脑紧跟INTEL公司的CPU升级更替战略，以最快的时间，最低的成本，向消费者提供应用 INTEL 最新最强 CPU 的个人电脑。

②“按供应生产”的柔性供应链。决定神舟供应链资源的关键部件主要是CPU、内存、硬盘、液晶屏、光驱、显卡等，只要把这几个核心部件的供应资源掌握好了，电脑产品的竞争力就有了。

③按成本定价。神舟电脑根据实时采购的成本结构加上合理的利润进行定价，同时随时准备调价、主动降价，不参考竞争对手的价格，不赚暴利。

④集权、高效和精简的组织模式。基于“总成本领先”的战略，神舟在管理与组织设计上坚持集权、高效和精简的原则。”

⑤渠道模式创新。

建立“直供+分销”的渠道模式。

⑥经营绩效。

2009-2011 年以来，利润率都在 5% 以上。

2.中国钻石电商模式。

中国的钻石电子商务公司，几乎都是从学习、借鉴甚至是复制美国钻石电商蓝色尼罗河开始的。蓝色尼罗河的商业模式的核心主要体现为销售方式和供应链管理两方面。

①钻石在线销售。客户网上订购付款，产品通过物流配送交付，由于省去了实体店的中间环节，成本大幅度降低，销售价格与实体店相比，具有非常明显的优势。

②虚拟库存销售。蓝色尼罗河公司与钻石（裸钻）上游供应订立合作关系，上游供应商的钻石（裸钻）数据实时在蓝色尼罗河网站上展示，客户选定钻石并下单后，蓝色尼罗河同时向钻石供应商下单采购，大幅度减少了产品库存。

“网上品牌”与传统品牌在建立品牌认知的过程中，最大的和唯一的不同就是购买过程不同。如果能够克服消费者在购买过程中对品牌的信任问题，又能满足消费者在使用过程中对产品的各种要求，完全有可能建立起成功的“网上品牌”。

仅是以上提及的“傍大款”，以及企业创新能力，最重要是来源企业内在的基因。海尔注重的是服务，做好服务的另一面就是员工要不厌其烦地给顾客解决各种问题；格力看重的是产品质量，则要在产品质量上不断地重复做同一件事情；格兰仕把价格视为企业突围的武器，它就要做到方方面面的“省”，节约各个环节的成本。你的企业具备了勤奋的基因，创新的基因，诚信的基因等，只要拥有其中的一种基因，且迅速地从内到外执行下去，而你的企业离“卓越”这两个字会更近一步。

企业成功的关键要素有哪些方面 第5篇

在中国我所见到的许多企业主正在陷入这样的错误之中：1。战略与战略的方法不分。尤其是读了MBA之后，很多人好比邯郸学步，整天里抱着战略分析理论和工具与下属矫情，以至忘记了什么是具体的策略;2。过分讲求战略的机巧，总想出奇制胜，或同时想实现的目标太多，最后把所谓的战略搞得思路错综复杂、精力分散，下属难懂、搞不清要领。3。战略在具体运营中不能得到贯彻。这里面可能也有管理教育的责任，MBA课堂里把一项完整的业务划分成许多不同教授负责的学科，每位教授都强调自己学科的独一无二地位。很少有人提示学员，这不同学科讲的是同一件事的不同侧面，也同样没有人帮助同学们尝试把他们整合起来，形成整体“作战思维”。4。战略缺乏开放性沦为设想。战略执行的特点就是因时、相机而动，当组织不能做到耳目灵光、灵活机动地对来自外部变化的反馈作出及时或前瞻的战术相应，那么战略就失去了意义。

常青计划对成功企业战略的描述十分到位：清晰与专注。只有做到战略清晰，才能“上下同欲”，战略才有可能成为可沟通的指导思想，才能作为指导具体战术行动的原则。同时也只有做到了清晰，才能显示思维的澄澈避免混乱思绪的干扰，才能及时发现问题及时得到修正，才容易被理解。对待战略，许多有见识的企业家还有这样的共识：简单的才是好的。因为能够用最简单的方法把问题说清楚，才是真功夫，那才说明你真的懂了。其次，专注与清晰是一脉相承的，做到了清晰才有可能做到专注。专注是指战略涉及的目标集中，企业领导者精力的投入、企业资源的分配全都能够聚焦于组织所定位的有竞争力的业务。

以清晰的思路专心致志地、持续不渝的经营自己有特长的业务，这就是常青企业在战略上的特点。比照当前的许多中国企业，不仅战略思路复杂而且领导者自身也已经被这种复杂性缚得死死的，已经陷入了“积极的瞎忙”之中。许多人的思路不清，虽然勤奋，但忙的似乎是自己喜欢或擅长的事务而不是真正重要的或应当关注的。他们甚至已经无法做到专注，很多人已经迷失在习惯、事业系统的惯性、成功后的自恋之中。这些企业对外部的变化越来越不敏感了。

企业成功的关键要素有哪些方面 第6篇

国内许多企业正在陷入这样的困境：有执行的(流程顺利)没战略(与外部逐渐脱节);有战略的(有想法)没执行(过程混乱与想法异辙)。常青企业的执行，做到了在运营环节的尽善尽美。一方面企业的执行就是战略的实现形式，二者已经融为一体;另一方面执行本身保证了组织效能的发挥，以及过程效率的自动改善与持续学习。再有就是，组织已经在各个层次和岗位上形成了能动解难的能力。完美执行的背后反映的是：战略思想与运营流程(执行过程)、人员管理等各项系统的匹配与和谐。

执行障碍同样是我在许多企业中发现的通病之一。不仅是战略与执行过程脱节，更严重的是：“许多管理者的脑子已经被水泡了”，他们的思绪远离实际业务情境，他们缺乏对业务的实际理解。财务总监不能回答(甚至没有建立起这样的管理工具)组织与外部客户的权义状态，有时候就是一笔具体的应收应付款项也需要调动人力查账;他还经常不能够为支持一线业务作出资金计划;他还不能管理企业的运行效率。有些企业集团的子公司总经理，脑子里缺乏企业业务运行的大画面，不理解各项职能的价值以及彼此的关系，更不晓得整合在一起是在如何创造价值，如此他当然失去了解决部门冲突的能力与改善运营的机会。整个企业没有一项完备的经营计划，所以也谈不上有效的分解目标，领导者没有能力向各个岗位传递明确的企业的意图，领导者更做不到对业务进程的跟进以及对下属的指导、培养。

执行，同样也是本土企业的大问题。

成功的要素有哪些 第7篇

创意

商业模式

团队

资金

时机

我曾经认为创意是创业最重要的因素。随着时间推移，突然觉得团队很重要，以前我写过一篇问题，讲述了培训机构出来的程序员在我公司执行力不足，导致产品质量很差，项目延期的问题，所以我认为团队需要很强的执行力。项目经过一段时间发展，不得不去考虑商业模式这个问题，一条清晰的盈利收益路线图。资金也是很重要的，如果没有资金，公司很难运转下去。当然还有时机，想法是不是太早了，我们还没有做好迎接它的准备，是不是太超前了，我们当时做了个Web App应用商店(Web App其实与微信小程序差不多，也是无需下载，无需安装)，显然这个想法太早了，市场还没发展起来，当时还在享受着Native App的红利。

最近看了一份调查统计报告，分析了下，其实很有道理，不过还是有点惊讶。创业成功关键因素重要性如下：

时机 42%

团队(执行力) 32%

创意 28%

商业模式 24%

资金 14%

不得不说创意竟然不是最重要的，而是时机，其次是团队，创意，当然这里也不是说商业模式不重要，起初你没有商业模式，也是可以创业的，最后还有资金，现在拿钱相对来说还是好拿的，毕竟资本市场钱还不少的。

针对上面的，说一些事例。在智能手机普及的今天，滴滴发展起来了，如果放在的时候，智能手机刚出来的时候，想象一下，滴滴肯定折腾不下去。又比如YouTube当时创业的时候，正好处于flash网页视频技术发展起来，如果放在几年前还要装解码器，早就死了，当然YouTube起初的商业模式也是没有的，它照样发展起来了，所以说时机很重要。希望大家创业的时候，好好思考下自己的想法是否符合时机。

服务企业成功的要素有哪些 第8篇

谢祖墀 (2010) 认为, 经过一段时间的发展, 创新型企业会逐步向相关产业价值链上游转移, 不断提升其核心竞争力, 最终实现自主创新转型。目前, 学术界普遍认可初始阶段采用复制模式。成功实现自主创新品牌转型的企业包括腾讯、展讯、小米和比亚迪等。随着公司运营规模的扩大, 它们逐渐走上了自主创新的道路, 成为了构建自主创新品牌的成功案例。

1 文献回顾

从产业经济学的角度入手, 结合Clayton M.Christensen (1997) 提出的“破坏性创新理论”和“跃迁模型”, 简要分析了我国模仿现象产生的机理及其给我国制造业发展带来的启示:刘娜、何继新、顾凯平 (2008) 由客户需求角度入手, 认为企业以技术“足够好”和价格“足够低”获得市场;何江、朱云、黄正茂 (2009) 认为, 山寨经济模式实质上是标准化和产业集群发展到一定阶段的必然现象;刘菲 (2009) 从山寨经济发展史入手, 阐述了手机产业的出现主要取决于联发科 (Media Tek, 缩写MTK) 提供的一站式解决方案破除了传统技术的壁垒, 形成了产业链的新型分工合作关系;董科 (2010) 对比其他传统产业模式, 提出创新产业链新型分工合作模式实质上就是模块化生产方式 (Carllss Y.Baldwin, Kim B.Clark, 1997) 。与集成化生产方式相比, 模块化生产方式在诸如电子产品生产行业的利用率更高, 它是创新型企业演进发展的核心竞争力。这类研究文献主要是由产业的整体情况入手分析模仿现象产生的机理和发展特征。林洁 (2010) 在文献研究综述的基础上提出了模仿营销的5个特征:①利用网络开展互动式网络营销;②借助重大事件提高创新型企业的知名度;③通过意见领袖开展口碑营销;④利用病毒式营销实现营销杠杆效应;⑤尝试跨界营销, 发挥协同效应。目前, 相关文献已经开始归纳、总结自主创新企业转型的成功经验。但是, 在分析的过程中, 分析人员过多地采用单一案例分析方法, 侧重于企业的个性分析。这样做, 很难明确指出这类企业的发展共性。

2 研究方法

2.1 案例研究框架

在研究案例之前, 需要提出理论分析框架, 以便指导相关人员收集资料, 进行资料分析 (殷, 2004) 。本文所述的是“企业发展内部驱动力—企业初始竞争战略—企业创新领域”三维度分析框架, 其中, 企业发展内部驱动力是创新型企业成功实现自主创新品牌转型的内因, 企业初始竞争战略是内部驱动力在初始阶段的外在表现, 企业自主创新领域则是企业初始竞争战略的纵深发展, 而企业创新领域的正式形成标志着自主创新品牌的最终实现。框架三维度层次关系如图1所示。

本文对创新型企业发展的内部驱动力的分析主要侧重于企业高层管理者——企业家精神方面。结合Papadakis、Morris和Paul等学者在企业家精神方面的相关研究成果, 设计出了企业高层管理者——企业家精神评估体系, 具体如表1所示。

企业家精神评估因素表中的第一部分为企业高层管理者的个人特质。高层管理者的个人特质、人口统计特征会影响战略性决策 (Papadakis, 1998) 。目前, 相关研究已经证实, 管理者行业的从业年限与受教育程度对组织流程和结果有很大的影响。Balabanis (2001) 将爱国精神描述为愿意为国家牺牲的承诺。对我国的这类企业来说, 使命感更多体现在其是否以标榜自身为中国企业为荣方面。Morris和Paul从市场营销学的角度入手, 将企业家导向定义为:公司高层管理者具有适当的冒险精神、革新精神和先发制人的能力, 并在此基础上归纳出企业家导向的4个评估要素。

在文献回顾的基础上, 尝试将成功创新型企业的初始竞争战略归纳为以下4点:①降低生产成本;②关注细分市场;③开拓国际市场;④高效网络营销。

2.1.1 降低产品成本

创新型企业在市场竞争中首选战术即为低价市场渗透战术。一般情况下, 企业推出的产品具有价格低廉、渠道利润率高和性价比高的特点。由于企业所属产业链具有新的分工合作关系, 生产企业得以略去中间昂贵的科技研发费用, 使得单位产品的生产成本比品牌产品低很多。

2.1.2 关注细分市场

Anderson (2006) 认为, 如果用正态分布描述人与事物, 过去受制于成本与效率考量, 人们仅能关注曲线的“头部”, 而如果技术革新与发展让人们可以用极低的精力和成本关注之前被忽视的曲线“尾部”, 那么, 这一部分产生的总体效益往往比曲线“头部”更大。建立在极低的单位生产成本上的成功企业, 其产品开发、研制周期比较短, 市场反应速度极快, 可以迎合消费者不断变化的需求。同时, 产品以消费者需求为导向, 在深入了解了客户需求后, 不断开发用户的潜在需求, 提出个性化的设计。

2.1.3 开拓国际市场

许多创新型企业具有“天生国际化”的发展潜质。所谓“天生国际化”企业, 是指那些刚成立或成立不久就快速实现国际化的中小企业。它们在刚刚成立的几年之内就利用现有资源开拓海外市场, 寻求发展机遇, 获取竞争优势, 主动采取措施扩大海外市场销售额。而海外市场销售额在全部销售收入中占有相当大的比例。

2.1.4 高效网络营销

企业的自主创新是实施企业竞争战略的最终结果, 而自主创新领域的产生标志着企业正在向自主创新品牌转型。企业自主创新包括3方面的内容:①产品/服务/技术创新;②市场营销方式和理念创新;③客户价值创新。这里仅简要介绍第三点——客户价值创新, 即企业的产品和服务能够满足客户的需求。本文偏重于产品或服务体验感层面。

2.2 案例研究方法

许多熟悉“定性研究”的学者提出, 多案例研究方法对于实证检验已有理论和在新现象基础上建立新理论都是非常有用的。与单案例研究描述故事不同, 多案例研究能够实现理论的构建。Sanders (1982) 建议实行多案例研究时, 最佳案例数目为3~6个。遵循这些学者们的建议, 并结合案例选择标准, 最终确定了3个研究案例, 即腾讯、展讯、小米三家企业。

本文案例选择标准有3点:①在初始运营阶段, 该企业主要的生产模式或是产品服务具有较为明显的复制、模仿的特点。②Oviatt和Mc Dougall (1997) 提出, 企业刚成立的最初6年为生存阶段。因此, 第二个选择标准就是该企业的经营年限不低于6年, 已经成功渡过了企业生存期。③企业在客户价值、营销方式或产品生产技术创新方面能够实现自主创新, 形成企业的自主创新领域。

为了更全面地获取信息, 搜索信息的渠道有很多, 包括企业网站信息、产品与企业介绍手册、其他相关研究文献等二手资料。在研究每一个案例时, 都可采用相同的研究过程和方法, 以保证其可信度, 从而形成一个较为完整的研究案例库。

3 跨案例分析与讨论

3.1 企业发展内部驱动力分析

在汇总分析案例信息的基础上, 选取核心管理团队信息进行企业发展内部驱动力因素分析, 并在相关数据的基础上建立案例企业核心管理团队信息汇总表, 如表2所示。

注:“√”代表对应的样本企业存在相应情况

从表3中可以看出, 三家成功企业的核心管理团队具有以下3个特征。

3.1.1 管理团队创业前的平均从业时间比较长

在大多数人的印象中, 信息技术领域的创业者一般都比较年轻, 但是, 在分析这三家成功企业创始阶段的情况时发现, 其核心管理团队在创业前往往都有多年的从业经验, 熟识行业信息。尤其以小米公司的总裁雷军为例, 其创建小米公司前已任金山公司高管多年, 具有极为丰富的行业经验, 其管理团队也多为前Google、微软、金山、摩托罗拉等知名公司的高级管理人员, 管理团队的整体水平比较高, 这也决定了公司的起点比较高。武平在创建展讯通信技术公司前也有多年硅谷工作的经历, 其技术人员多来自硅谷著名公司的技术部门。即使是著名青年创业者马化腾, 在其创立腾讯之前, 也曾在互联网服务领域工作数年, 拥有初级规模的技术团队。

3.1.2 具有海外背景的管理者占有较大的比例

这三家企业与一般创业企业相比, 在创业初始阶段, 具有海外学习或工作经历的人比较多。例如, 在小米的7位创始成员中, 半数以上具有海外学习经历, 并在摩托罗拉、微软工作多年, 而展讯50%以上员工都来自硅谷著名的通信科技公司, 腾讯在其快速发展阶段也大量引入了具有海外背景的高层管理人员。3家成功企业在人力资源方面投入的要比一般同行业企业多。

3.1.3 管理团队具有战略性发展眼光

优秀创新型企业的发展主要取决于其内部优秀的管理团队。在企业发展的过程中, 它更注重人力资源优势的建立, 在这方面投入得比较多。众多具有海外学习和工作经历的、有着战略性发展规划的管理者带来的管理理念变革和技术架构的革新, 使企业具有强有力的内核。

管理团队丰富的行业经验使企业制订的发展规划更符合行业特征, 而始终致力于产品创新则是管理团队企业家精神的直接体现。

3.2 企业初始竞争战略分析

在文献回顾的基础上, 归纳了4项初始竞争战略作为比较项, 对比了三家企业在初始竞争战略层面的选择情况, 并将结果制成表3.

注:“√”代表对应样本企业存在相应的活动策略, 腾讯公司主营业务为互联网虚拟服务, 因此不参与产品成本比较

基于表3中的信息, 得出了以下推论:

推论1:成功创新型企业比较关注产品成本降低或业务领域拓展。他们认为, 这一点对应于管理团队特质中的战略性发展眼光, 致力于产品/服务创新。这也是创新型企业转型自主创新企业能否成功的关键因素。

推论2:成功创新型企业关注细分市场。文中所述的3家企业在其产品研发和新型服务推出的过程中, 消费者参与的比例远远高于一般传统企业, 这与“推论1”相辅相成。

推论3:成功创新型企业注重开发国际市场, 这与具有海外背景的管理者在整个管理团队中所占的比例较高有直接关系。

推论4:成功创新型企业具有良好的网络营销能力。网络营销以其较低的运营成本, 良好的顾客接受度被成功创新型企业所重视。

以上4项推论实质上可以概括为“以消费者需求为主导, 积极拓展业务领域”。创新型企业要想成功, 就必须比行业的先入品牌更了解消费者, 而且还要迅速掌握消费者的需求变化。业务领域的拓展包括简单的市场范围扩张, 但这类企业具有“先天国际化趋向”, 能够更好地实现对外交流。所以, 开拓海外市场是企业走向成功的可选择路径之一。业务领域的拓展也包括新型业务领域的开拓。这要求此类企业要充分挖掘消费者的潜在需求。

3.3 企业自主创新领域分析

在文献综述的基础上, 将企业自主创新领域划分为相互关联的3个组成部分:①产品/服务的创新性、独特性;②高效的市场营销策略组合;③较为稳定并逐渐增长的用户群体。按照这三点对比案例企业的实际情况得到表4.

注:“√”代表对应样本企业存在相应的创新领域

从表5中可以看出, 三家企业在3个自主创新领域都有其明确的定位。

3.3.1 产品/服务的创新性、独特性

以腾讯为例, 腾讯公司的核心产品腾讯QQ在国内市场具有首创性, 国际市场上也只有MSN等极少数界面类似、功能相仿的替代产品。QQ界面采用了大量的中国元素, 更符合国内互联网用户的习惯, 其产品在国内互联网市场具有较强的独创性。展讯公司一直致力于发展自有核心技术, 目前, 其通信设备性能稳定, 具有可操作性, 比竞争对手更具创新性。而小米公司三大核心产品的创新性主要体现在硬件技术层面之外的客户服务方面。

3.3.2 高效的市场营销策略组合

这三家成功企业在市场营销策略层面更注重与消费者的关系, 关注的是消费者的感受而非产品本身。这一点与初始竞争战略分析中的关注细分市场、大量使用互联网新媒体营销关系密切, 可以视为这一部分战略在企业发展过程中的进一步延伸。

3.3.3 较为稳定并逐渐扩大的用户群体

这三家成功企业分析消费群体特性的力度比较大, 在划分消费群的基础上深刻挖掘产品的内涵, 运用各种营销技术扩大用户群体。以小米手机为例, 网上有多个拥有一定注册用户的、固定的小米手机“发烧友”社区。这些“发烧友”在虚拟社区里就新款小米手机的外观和性能发表了各自的意见, 并为新产品的改进提出了建议。

4 结论

在优秀起步型企业组建初期, 非常重视公司长期战略规划的建构, 认真划分自己的目标顾客群体, 深入了解消费者的需求和消费习惯。而许多企业发展到一定阶段时就会遭遇“瓶颈期”, 出现发展目标缺失, 仅以短期利润为导向的盲目逐利行为。这与企业高层决策者缺乏长远战略规划, 管理团队企业家精神缺失有重要的关系。因此, 力求成功的企业必须加大技术方面的投入力度, 形成核心技术优势, 以免被后来者赶超。

在企业发展阶段, 要充分发挥企业的资源优势, 采取合理的市场竞争策略, 以保证企业的健康发展。起步型企业与一般企业相比, 具有产业链模块化、集成化的先决优势。它的出现有效降低了单位产品的制造成本。企业要想成功, 就必须比行业的先入品牌更了解消费者, 而且要能迅速掌握消费者的需求变化。

在企业发展的过程中, 要努力发展自己独特的创新领域, 真正实现自主品牌的建立。

摘要：自从手机行业出现以来, 学术界关于创新企业对我国自主创新品牌形成与发展的争论从未止息, 而引导我国创新企业实现自主创新品牌转型成为了当前学界研究的重点。在相关文献综述的基础上, 选取腾讯、展讯、小米三家在初始发展阶段采用模仿式模式的成功企业, 经过必要的理论梳理构建了“企业发展内部驱动力—企业初始竞争战略—企业创新领域”三维度分析框架, 探讨了其在企业经营战略层面实现的突破创新, 并总结了这类企业转型自主创新品牌的关键成功要素。

关键词：自主创新品牌,跨案例研究,初始竞争战略,转型发展

参考文献

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[5]林洁.谈山寨营销的优势及其策略[J].商业时代, 2010 (23) :32-33.

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核心素养，要素有哪些？ 第9篇

在参加一次思想政治学科教研活动时，笔者了解到思想政治学科核心素养，包括政治认同、理性精神、法治意识、公共参与等要素。这是要培养世界公民的节奏？还是要把孩子们都培养成政治人物的节奏？思想失去了政治，或者思想只有政治，都不是思想政治。本不想参与到这个话题中来，还是不能免俗，也想说几句。

什么是核心素养？查阅文献得知，“核心素养”最早出现在欧盟理事会研究报告《知识经济时代的核心素养》（2002年），及经合组织（OECD）研究报告《核心素养促进成功的生活和健全的社会》（2003年）。这两个报告所用的英文词是“Key Competencies”。“Key”直译为“关键的”；“Competencies”直译为“能力”。“Key Competencies”直译就应为“关键能力”。报告中关键能力包括互动地使用工具、与异质群体互动、自主行动，是一种基于能力本义建构的体系。有趣的是，我们国内将“Key Competencies”译为“核心素养”。而且2002年美国联邦教育部推出“21st Century Skills”，直译应是“21世纪技能”，也译为“21世纪素养”。日本“21世纪型能力”的基础能力、思维能力、实践能力三要素结构，也被称为核心素养结构。

在中国语境中，关键与核心，能力与素养，词义是不同的。关键，本义为门闩或关闭门户的横木，比喻事物最关紧要的部分，对事物起决定作用的因素，侧重于功能或作用。核心是指事物的中心、中央、中枢、重心、内心、内核之意，与其所对应的是外围、边缘，侧重于位置或地位。能力是指人对自然的探索、认知、改造等活动中，完成一项目标或者任務所体现出来的身体及心理的素质。素养之素，朴素、平素、素来、素质、素色、素雅，不加修饰之意。素养之养，本义为饲养，即饲养动物，给动物提供食物供其成长；对人而言，有抚养赡养、修养教养、养心养性等；可见素养是一种平素的养、平实的养、平常的养，不富养不贱养，是一种慢慢地养，顺其自然地养。人的素养是指人的道德素养，是一种修养。显然，关键能力与核心素养有着各自完整的话语体系。个人以为，将关键能力翻译成核心素养，显然欠妥，不是科学求真的态度。

教育部《关于全面深化课程改革落实立德树人根本任务的意见》要求制定“学生发展核心素养体系”，要把立德树人作为教育的根本任务，要体现社会主义核心价值观。立德树人是目的，是任务，是方式、是方法。中国学生发展核心素养体系，要素有哪些？

一是中国。即学生发展核心素养体系应该是中国的。中国是最核心的标识，要体现中国的历史、文化、传统及伦理。不能把别人的研究成果进行中国表达或者弄成中国版本，不能用别人的话语表达中国学生发展核心素养。

二是立德。核心素养体系中最核心的是德。立德就是坚持德育为首，德育为先，通过正面正确的教育来引导人、教化人、激励人。要以德立身、以德率众、以德致远、以德领才，要德才兼备。当前，社会主义核心价值观是最核心的德，是德的核心。

三是树人。即树的是中国学生，树的是德智体美全面发展的人，树的是有国际视野、传统底蕴、时代特质和生活智慧的人。国家富强文明需要一代又一代有志青年接力奋斗，要培养社会主义事业的建设者和接班人。

四是素养。中国学生发展核心素养，要体现社会主义核心价值观，体现富强、民主、文明、和谐的国家道德素养，体现自由、平等、公正、法治的社会道德素养，体现爱国、敬业、诚信、友善的个人道德素养。

五是体系。即以德为中心的素养体系。有道才能有德，因此是一种道德素养体系，也是一种伦理体系，不应是关键能力体系或者关键技能体系。要把社会主义核心价值体系融入学生核心素养体系。

六是发展。即学生的全面发展、和谐发展、持续发展及个性发展。要立足现在，着眼于将来。要弄清楚哪些素养最有发展的价值，哪些素养可以持续发展。

关于创业者创业成功的要素有哪些 第10篇

第一、目标。你永远不可能强按着一头不想喝水的牛去喝水，同样，你也不可能在你自己不喜欢的领域，取得此生你所能取得的最大成就。目标是欲望的表达，“要什么”从来就比“怎样做”更为重要。但是目标不是欲望，目标更加具体，也往往给自己设定了时限。它既有欲望的感情、牵动因素，同时也有自己做主、不让自己从散漫中游移的因素。

第二、胸怀。所谓胸怀，就是一股用天下之材、尽天下之利的气度，当然，还包括相当程度的包容———对异己的包容，对陌生的包容，对不如自己者的包容。只有这样，你才会形成一种从广大处觅人生的态度，把生命的境界做大，把事业做大。 第三、勇气。冒险的勇气、行动的勇气。人的自由在于人的主动性，人的主动性在于向多种可能性敞开。假如你不尝试什么，你就不会真正知道自己是什么，也不会知道自己到底要什么。所以有这样一句名言倒是很值得一记：举枪———射击———瞄准。毋惮初难，毋恃久安，先做了再说。一切生机全从行动中来，从动态发展中来。人常常抱怨自己缺少机会，记住，运动乃机会之母。

第四、坚持。许多事没有成功，不是由于构想不好，也不是由于没有努力，而是由于努力不够。时下有个概念叫开拓者。什么叫开拓?开拓就是除了开辟还需拓进。坚持就是拓进，就是遇到困难决不放弃的韧劲儿。 就这样，目标、胸怀、勇气、坚持，再加上聪明，构成了成功者最为重要的五要素，而聪明只占第五位。如果我们相信人的聪明并不完全属于天生，也可以通过后天来造就，那么，有了前四者，聪明也会更容易产生。

名人成功的小故事

1、松下刚刚陷入事业的困境，这天他无助地走在路上。一对姐弟的谈话，引起了他的注意。 姐姐正在烫衣服，弟弟想读书，却无法开灯，因为那时插头只有一个。 “你能不能快一点开灯，让我怎么看书呀?”“好了，好了，就快了。”“老是说好了，都过了30分钟了。”松下突然想：只有一根电线，的确太不方便了，何不想个可以两用的插头呢?他认真地研究这个问题，不久，就想出了两用插头的构造。试用品问世后，很快就卖光了，订货的人越来越多，简直供不应求，松下的事业也从此走上轨道，利润大增。 遭遇任何问题，都是激发创意的好机会。

2、30年前，一个年轻人离开故乡，开始创造自己的前途。他去拜访本族的族长，请求指点。老族长写了3个字：不要怕。然后抬起头来，望着年轻人说：“孩子，人生的秘诀只有6个字，今天先告诉你3个，供你半生受用。’”30年后，这个从前的年轻人已是人到中年，有了一些成就，也添了很多伤心事。归程漫漫，到了家乡，他又去拜访那位族长。他到了族长家里，才知道老人家几年前已经去世，家人取出一个密封的信封对他说：“这是老先生留给你的，他说有一天你会再来。”还乡的游子这才想起来，30年前他在这里听到人生的一半秘密，拆开信封，里面赫然又是3个大字：不要悔。 人生在世，中年以前不要怕，中年以后不要悔，这是经验的提炼，智慧的浓缩。

3、世界无产阶级革命运动导师马克思为著《资本论》化了40多年的时间，在大英博物馆翻阅了大量的资料，他所坐的位子下水泥地上竟磨掉了一层水泥。通过他不懈的努力，马克思终于著成了全世界无产者所需的《资本论》。

4、亚历山大大帝在远征波斯之前，将他所有的财产分给了臣下。其中一个叫皮尔底加斯的大臣非常惊奇。问道：“陛下，那你带什么起程呢?”“希望，我只带这一种财宝。”亚历山大回答说。听到这个回答，皮尔底加斯说：“那么请让我们也来分享它吧。”于是，他谢绝了分配给他的财产。 希望是创造人生的路标，在任何时候都别放弃它。

5、欧洲文艺复兴时期的著名画家达·芬奇，从小爱好绘画。父亲送他到当时意大利的名城佛罗伦萨，拜名画家佛罗基奥为师。老师要他从画蛋入手。他画了一个又一个，足足画了十多天。老师见他有些不耐烦了，便对他说：“不要以为画蛋容易，要知道，1000个蛋中从来没有两个是完全相同的;即使是同一个蛋，只要变换一下角度去看形状也就不同了，蛋的椭圆形轮廓就会有差异。所以，要在画纸上把它完美的表现出来，非得下番苦功不可。”从此，达·芬奇用心学习素描，经过长时期勤奋艰苦的艺术实践，终于创作出许多不朽的名画。

6、中国的农民科学家吴吉昌为了周的嘱托搞棉花试验，他“吃也想棉花，睡也想棉花”，浩劫人家不让他搞试验他就在自己家里偷偷搞。终于，培育出棉花新品种，为祖国的农业发展贡献了力量。

小微企业创新发展的要素有哪些 第11篇

小微企业的创业起点发生很大的变化。过去，大多数小微企业的创业起点是办公室，在信用比较缺失的背景下，有一间办公室谈生意就可能成为发展的起点。

但是今天，小微企业的创业起点应该是互联网。因为，通过互联网，所有需要了解的市场信息都能够获知，当然，信息的真伪需要进一步甄别，即使如此，互联网仍然是小微企业创业发展的主要起点。

小微企业孵化服务发生变化。过去，开办小微企业的第一要素是场地和政策，因此，过去小微企业的孵化主要依靠各地政府建立小微企业创业园区。但是现在不一样，我们的孵化服务必须更专业。如今的创业形势更加复杂，企业面临的问题也更多，而创业者不可能对企业的方方面面都那么精通。

今天的孵化服务，应该集中在专业服务上，比如提供工商执照的办理、税务登记证的管理、会计账目的管理、市场的策划等专业服务，只有这样才能让小微企业对未来发展充满信心。

小微企业创业集群发生变化。过去，创业者的平均学习年限是，现在已经是;过去的创业者主要服务本地客户，现在创业者的服务是跨区域的;过去的创业者大部分是开店，现在新型的创业者是通过互联网开展经营，这些创业者已被称为网商。创业人群发生了变化，服务对象发生了变化，企业的形态也发生了很大的变化，这就意味着企业的经营难度也在增加，需要服务全国、全世界。

正因如此，很难讲单靠政府的一个部门或是几个部门就能把小微企业的孵化服务全部包揽。特别是商事制度改革后，市场准入门槛降低，小微企业的数量成井喷式增长。尽管政府对于促进小微企业发展的公共服务在不断加大力度，但平均到海量的小微企业个体上，作用并不很大。如何有效利用现有公共资源服务海量的小微企业，是政府必须思考的重要课题。

【拓展阅读】

数字化转型，当下中国商业经济发展主旋律，而小微企业的数字化显然更贴近眼前最朴实也是做本质的商业需求解决发展难题，梳理并塑造企业优势，改善经营管理模式，最终提高收入。那么下面小编整理了如何实现并将之有效落地?欢迎大家阅读!

新命题，小微企业如何应对智能商业?

畅捷通在去年的GICC 大会上率先提出“智公司”一词，并通过探寻优秀创业公司的经营实践，给出智公司的共通逻辑。一年后，这一转型升级基本范式被更多优秀创业公司所验证，成为小微企业破局的利器，GICC 也即将召开。这一次，畅捷通将联合产业专家、企业家一同解构“人场货”，与广大小微企业一起“见用户，见场景，见未来”，把握产业互联网新浪潮。

小微企业是经济发展的支柱，也是商业经济创新的主题。我国小微企业总数超过全国企业总数的99%，他们创造了GDP的60%的价值。但另一方面，小微企业本身发展存在着自然瓶颈，商业模式需要不断的进行升级，据美国《财富》杂志报道，美国小微企业平均寿命不到7年，中国小微企业的平均寿命仅2.5年。

小微企业有船小好调头的优势，但也有船小抗风浪能力低的劣势。盈利能力低下，管理水平不完善，融资资质和渠道不流通等等问题局限着小微企业的发展。小微企业完成数字化转型，无疑就代表着中国经济的结构性升级。而小微企业要想数字化转型，核心就是业务在线化。但中小企业想靠自己转型升级并非易事，那么路在何方?

重点是运用，利用新技术，依托新技术工具实现经营管理的数据化、智能化。征服科技泥石流，对于传统企业来说，最重要的就是与时俱进，谋求发展必须走上的智能化的创新道路。就目前而言，面对各种互联网+、人工智能+等新概念的涌现，智能商业的思想日益深入人心，企业势必要打破旧的经营理念，商业模式要紧跟大的商业环境这些小微企业必须进行行业+创新的模式，未来的商业一定是行业+创新为主导，创新是传统行业发展的必经之路。

事实上，无论是各式各样的新技术，还是层出不穷的概念，企业无需去了解其背后的逻辑，重要的是明白如何去运用。因此，运用技术手段实现业务在线化，走在智能商业路上，实现商业创新，是当前小微企业所需关注的重点，这也是畅捷通提出智公司理念，并通过自身的企业服务帮助小微企业成为智公司的出发点。

智公司，小微企业破局的X密码

新技术、新概念的迭起，推动智能商业时代的到来：越来越多的决策由机器完成，数据成为企业的重要资产;快和准是智能商业时代的主要特点，快是快速，准是精准;企业经营的地域限制被打破;工业时代以厂商为中心的B2C模式，将被智能商业时代以用户为中心的C2B模式所取代。

在每一个转型的时代，踏准时代的节拍是企业长存的重要因素，踏准时代节拍不仅是指有时代的技术，更重要的是新时代观念的转变，也就是转型为切合时代的新企业。

对小微企业而言，在这一波商业变革中，“人场货”的结构重塑成为角力的重点。场景实验室创始人、新物种实验计划发起人吴声认为，零售商业体验的迭代构建了新零售的新消费场景，传统零售“经验供货-最大触点铺货-模糊消费者”的“货-场-人”模式，转向新零售“数字化用户-细分化的特定场场景-基于特定场景的供绐侧解决方案”的“人-场-货”模式。

智公司，则是畅捷通在过去多年服务小微企业间的积累，更是在智能商业时代对优秀创业公司共同特征的沉淀成果。结合大数据、云计算、人工智能等新技术，从而实现以数据驱动和网络协同的双引擎驱动帮助企业做生意，打通“人货场”，实现小而美、智而捷的经营进化，帮助中小企业转型升级。

由此可见，智公司就是通过技术赋能，改变企业原先的经营业态，进行智能化升级，实现企业的业务在线化、经营智能化。

解构“人场货”，抢跑产业互联网新浪潮

追溯来讲，智公司也是时代的必然产物。

回顾互联网的发展，自从90年代兴起至今，已经经历了四个阶段的转变。互联网第一阶段可谓是野蛮生长，是以快打慢、快鱼吃慢鱼的时代，如今的BAT等科技巨头，无不是诞生于此时。第二阶段发展成为移动互联网的“门票”之争，巨头扶持代理人，流量、资本、用户多维度碾压。互联网企业模式上围绕，移动在线化、智能化上;传统企业围绕“互联网+”升级。第三阶段是移动互联网下半场，模式创新式微，技术创新崛起。

如今，互联网流量红利殆尽，线下商业模式也亟待创新。大数据、云计算、人工智能等新技术的发展为商业变革提供了强有力的技术支持，产业互联网的大趋势不可阻挡。

产业互联网的核心是对人场货的争夺，互联网巨头争相布局传统行业，传统行业龙头积极谋求数字化转型。事实上，这是一个势均力敌的战场，谁对商业本质理解的更透彻，谁才会胜出，成为产业互联网浪潮中的创业明星。这一局势无疑是小微企业弯道超车的机遇，智公司则是小微企业把握机遇的关键。

毫无疑问，拥抱产业互联网、重构“人场货”是各领域创业者，尤其是传统行业企业家寻求更大发展的重中之重。8月8日，畅捷通将在北京国家会议中心召开GICC 2018大会，聚集专家学者、资本、服务商以及各个领域的一线实战创业者，共同探寻智能商业时代的“智公司”之道，定义小微企业创新路径。