超市员工绩效考核方案

超市员工绩效考核方案（精选8篇）

超市员工绩效考核方案 第1篇

第一条 目的

1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。 第二条 原则

严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条 适用范围

本办法适用于本单位所属各部门员工。

第二章 考核体系

第四条 考核细则

(一)商店店长考核评分细则

1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次;

2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次;

3、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次;

4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次;

5、未做好店内整体环境的管理和控制，扣3分/次; 6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次; 7、未做好店内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣2-5分/次;

(二)商店值班经理考核评分细则

1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次;

2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次;

3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次;

4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次; 5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次;

6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣2-5分;

(三)理货员考核评分细则

1、未做好开业前的准备工作，扣1分/次;

2、开业中未能保持商店环境的整洁，扣2分/次; 3、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次;

4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次; 5、未能定期检查商品的有效期，导致商店内出现过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次;

6、未使用文明用语迎接顾客，未协助顾客购物，扣3分/次;

7、营业时间内聊天开小差，未能注意商店内的安全保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次;

8、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣2-5分/次;

(四)收银员考核评分细则

1、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次;

2、未正确使用收银设备，未做好收银设备的基本保养，造成设备损坏的，扣3分/次;

3、收银时未使用文明用语，扣2分/次;

4、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣2-5分/次; 5、未做好商品信息反馈工作，扣2分/次;

6、货款未当面点清，造成损失或纠纷，扣3分/次; 7、收付货款未做到唱收唱付，扣2-5分/次;

超市员工绩效考核方案 第2篇

一、考核目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度

(一)为公司员工薪酬调整提供依据

(二)为公司员工晋升提供资料

(二)为公司员工培训工作提供方向

(三)促进公司与员工之间的沟通、交流

二、考核原则

(一)公开性原则

应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

(二)客观性原则

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

(三)与目标管理相结合的原则

目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

三、考核范围

本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式

对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

一、部门、下属子(分)公司评分

按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。

二、岗位评分

(一)岗位目标考核

一、确定岗位目标

根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。

二、拟定工作计划

根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

三、目标执行情况检查

个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

四、困难处理

目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。

1.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。

2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价

根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

三、评分方式

(一)一般管理人员评分方式

1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

(二)一般工作人员评分方式

1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

第三条考核安排

一、考核小组

在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。

二、考核时间

对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

三、考核注意事项

在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照_占8%(95100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

四、考核面谈

个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

五、考核结果反馈

考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。

六、考核结果运用

根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。

考核方案篇2

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

考核方案篇3

一、考核领导组：

组长：成_

副组长：常_王_

组员：学校中层副职以上领导、教研大组长、班主任代表、家长代表、学生会代表。

二、考核内容：《中小学教师职业道德规范》中的爱国守法、爱岗敬业、关爱学生、教书育人、为人师表等六个方面的内容，细化为共23条。

三、评分细则：

共五个方面，23项内容：

1。爱国守法(共20分，每项5分)：(1)不听信不散布虚假言论，不在课堂、公共场合及网络上散播违法言论;(2)不以造谣中伤、污蔑诽谤、无理取闹和暴力等非法方式表达诉求;(3)服从学校安排，不违反学校规章制度和各项决定;(4)遵规守纪，不做有损教师形象的事。

2。爱岗敬业(共24分，每项4分)：(1)不迟到，不早退，不拖堂，遵守考勤制度;(2)有效组织课堂教学，加强学生课间管理;(3)遵守工作规程，教育教学过程无失误;(4)工作认真，积极课改，备课充分，教学成绩好;(5)值日、值周认真负责，切实维护学生学校安全;(6)安心教学，不到处跑关系、跑调动。

3。关爱学生(20分，每项5分)：(1)平等对待每一个学生，不透露学生隐私，不损伤学生人格;(2)不体罚或变相体罚学生;(3)关心学生身心，维护学生权益，保护学生安全;(4)不驱赶差生，不因管理原因出现流失生现象。

4。教书育人(共12分，每项4分)：(1)注重培养创新能力和良好行为习惯，促进学生全面发展;(2)不加重学生负担，作业适量，时刻为学生健康成长着想;(3)关注学生特长培养，引导学生全面发展，积极向上。

5。为人师表(共24分，每项4分)：(1)严于律己，举止文明，作风正派，注重身教;(2)注重仪表，不在课堂抽烟、使用通讯工具;(3)不无理取闹、寻衅滋事，维护学校稳定;(4)遵守社会公德，注意个人修养，有事业心和责任感;(5)不拉帮结派、搬弄是非，不排挤打击他人;(6)正确处理同事、邻里、家庭关系，构建和谐社会。

以上共100分，逐项计分，每违反一项扣除相应分值。

有以下行为之一者，由学校考核组合议后实行一票否决：

1。违反法律法规受到刑事或党纪、政纪处分;

2。聚众赌博、上访，打架斗殴、酗酒_;

3。传播有害学生身心健康的思想，参与_赌博、迷信、邪教等活动;

4。劳役、猥亵、侮辱学生，作风不正、品行不良;

5。歧视、体罚、变相体罚或其他侵犯学生合法权益，造成严重影响;

6。组织和参与有偿补课、乱订资料和_生购物;

7。向家长索要财物、利用职务之便谋取私利;

8。其他违背教育管理规定造成严重问题或较大影响的。

四、考评程序

1.考核按县局要求每年六月份进行。

2.个人评估。要求每个教职工，在认真学习职业道德规范的基础上，结合自己的思想、工作、学习、生活、纪律的各个方面，对号入座。在自我解剖、自我教育的基础上，认真填写《_县中小学教职工师德师风考核表》。

3.学生、家长测评，各占百分之三十。抽取所带班级学生和家长代表(不少于百分之五十)，通过发放《_县中小学教职工师德师风评分表》进行。

4.教师互评，占百分之二十。以学科教研组为单位，过好民主生活会，互相取长补短、互帮互学、共同促进。然后对本组的教师逐条打分。

5。学校考核小组测评，占百分之二十。依据教师平时的师德表现和学校的相关记录，结合学生、家长和教师互评情况进行综合分析，对每个教职工作出客观评价。

6。汇总、公示、上报考核结果。学校考核组将学生、家长、教师和学校测评组的分数进行汇总，在校园公示三天，无异议后填写汇总表，上报县局。

五、考核等级及结果使用

分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。考评在90分以上者(包括90分)为优秀;7089分为合格;6069分为基本合格;60分以下(不包括60分)为不合格。

师德考评结果要和年终考核和职称考核挂钩，凡教师师德考核不合格者，年度考核为不合格;一个考核周期不得提拔、评先、晋级;对师德考核优秀者，要宣传他们的先进事迹，弘扬他们的精神品质，号召大家学习，同时要在评优、晋级、提拔时优先推荐。

考核方案篇4

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

员工绩效考核流程 第3篇

绩效考核包括三层含义: (1) 是从企业经营目标出发对员工工作进行考核, 并使考核结果与其它人力资本管理职能相结合, 推动经营目标的实现; (2) 是人力资本管理系统的组成部分, 它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核; (3) 是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

员工绩效考核步骤

1. 绩效计划。

绩效计划是绩效管理流程中的第一环节, 发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段, 管理者与被管理者之间需在对被管理者绩效的期望等问题上达成共识。在凝聚共识的基础上, 被管理者对工作目标作出承诺。管理者与被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动, 由工作执行者与管理者共同承担。绩效管理是连续的过程, 而不是一年内只进行一两次的活动。

2. 绩效计划实施与管理

制定了绩效计划之后, 评估者就开始按照计划开展工作。在工作过程中, 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督, 对发生的问题予以解决, 并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定后就一成不变的, 随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效计划实施期间, 都要严格管理, 不断对员工进行指导和反馈。

3. 绩效考核。

在绩效期结束时, 依据预先制定好的计划, 主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标, 同时, 在绩效实施与管理过程中, 所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和实施情况, 可作为判断被评估者是否达到了关键绩效指标要求的证据。

4. 绩效反馈面谈。

绩效管理的过程并非对绩效考核打出一个分数就结束了, 主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 使下属了解主管对自己的期望, 了解自己的绩效, 认识自己有待于改进的方面;并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难, 请求上级的指导。

员工绩效考核方法

1. 目标管理法。

目标管理法是将组织目标层层分解, 直到员工个人, 并评价每个员工对上一级目标和总目标贡献程度的考核方法。其操作步骤为:自上而下设定绩效目标并达成共识;确定各绩效目标、指标的重要程度和达成目标的时间框架;将实际绩效水平与绩效目标进行比较和评价;根据组织战略和评估结果, 设定新的绩效目标。由于该方法中各级组织和每个员工的责任、任务、方向明确, 能很好地将个人目标与组织目标有机结合起来, 加之比较公平、实用且费用不高, 因此, 成为众多企业绩效考核常用的方法之一。

2. 标杆超越法。

标杆超越法又称标杆法、水平对比法, 是企业以自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行评价和比较, 分析这些基准单位的绩效形成原因, 并在此基础上确定本企业可持续发展的关键业绩标准和绩效改进的最优策略, 并就关键业绩指标进行考核的方法。其操作步骤为:发现企业自身“瓶颈”;选择标杆单位;收集标杆单位数据;将本企业与标杆企业进行比较分析, 设计绩效标准;自上而下进行沟通, 分解和确定各层级绩效标准;实施预定方案, 并在总结评估的基础上, 优化关键业务流程, 调整实施方案, 进入下一个循环。

3. 关键业绩指标法。

关键绩效指标 (KPI) 是基于企业经营管理绩效的考核评估体系, 是用于考核、管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的具体标准, 它体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标, 通过在关键绩效指标上达成的承诺, 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标主要围绕产品数量、质量 (含工作质量、服务质量) 、成本和时间进度, 按照单位ART原则来设定。绩效指标在组织内部自上而下 (单位-二级机构-班组-个人) 对战略目标进行层层分解产生, 指标来源于企业战略目标与竞争要求的各项增值性工作, 指标构成既关注短期利益, 又兼顾长远发展。

员工绩效考核后的反馈

1. 对被考核者的表现达成双方一致的看法。

对同样的行为表现, 往往不同的人会有不同的看法。管理人员对员工的考核, 代表的是管理人员的看法, 而员工可能会对自己的绩效有另外的看法, 因此, 必须进行沟通以达成一致的看法, 这样才能制订下一步的绩效改进计划。

2. 使员工认识到自己的成就与优点。

每个人都有被他人认可的需要。当一个做出成绩时, 他需要得到他人的承认或肯定。因此, 绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点, 从而对员工起到积极的激励作用。

3. 指出员工有待于改进的方面。

员工的绩效可能存在一些不足之处, 或员工目前的绩效表现较优秀, 但如果今后想要做得更好仍有一些需要改进的方面, 这些都是在绩效反馈面谈的过程中应指出的。通常来说, 员工想听到的不只是肯定和表扬的话, 他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。

4. 制订绩效改进计划。

在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后, 员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中共同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈, 双方可以就关于如何改进绩效的方法和具体的计划进行充分的沟通。员工可提出自己的绩效改进计划并且向经理人员提出需要怎么样支持, 以及如何让经理人员得到自己的绩效改进信息;经理人员则向员工就如何改进绩效提出自己的建议。

5. 协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。

超市员工绩效考核方案 第4篇

员工绩效考核方案 第5篇

第一条

考核目的、原则和对象

一、考核目的

为规范公司对员工的考察与评价，健全和完善绩效管理工作，特制订本管理制度。

（一）为公司员工薪酬调整提供依据；

（二）为公司员工晋升提供资料；

三）促进公司与员工之间的沟通、交流；

（四）及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

二、考核原则

以全面、客观、公正、公开为核心考核理念，考核工作制度化；用事实说话，切忌主观和武断。

三、考核范围

本方案适用于公司所有员工，包括：公司的中层管理人员、部门经理、项目经理及以下员工。

第二条

考核周期和方式

一、考核周期及方式 1、月度考核：每月 3 号以前上交公司，工地以项目部为单位，由项目经理对项目部人员上月工作绩效进行考核，办公室以职能部门 为单位，由部门经理对部门职员上月工作绩效进行考核，由副总经理

对项目经理进行考核，总经理对中级管理人员进行考核，为员工上月 的薪酬待遇调整提供决策依据。

考核等级比例控制： 每个项目部或部门每月 最多

只能有一个优 秀、一个良好，及格与不及格人数不做限制；项目经理的考核由副总 经理进行，每个月 最多

只能有一个优、一个良好，及格与不及格人数 不做限制。

若上报考评结果与实际工作绩效能力有出入，或存在不公正、不

客观的考核，一经发现，项目经理或部门经理承担连带责任，扣除当 月绩效工资。、半考核：每年的年中及年末各进行一次，所有员工均参 与考核，采用不记名背对背考核方式，由每个员工对包括自己在内的 公司所有人员的工作进行打分。、年终考核：结合以上两种考核方式的结果，为年终奖金发放 提供决策依据。其中：月度考核累积结果权重 80%，半考核结果 权重 20%

二、考核内容

包括专业能力、执行力、工作效率、工作态度、团队协作能力、纪律性及困难处理应变能力等各个方面。

三、考核评价、月度考核

结果分为优秀、良好、及格、不及格四个等级，进行绩效考评时，每次考评结果低于 65 分时为不及格（不称职），66-85 分为及格（称 职），86-95 分为良好，96-100 分为优秀，考评结果与绩效考评工 资对照表见后附。

当某一职员绩效考评结果连续二次考评不能达到 60 分时，应对

此职员降级使用，连续三次或内累计四次不能达到 60 分时，对

此职员进行辞退。

对于外聘项目经理及人员，执行此考核制度，考核结果为称职及 以上时，保持工资不变，考核结果为不称职，一次扣工资总额的 50%，出现两次不称职的考核结果，公司予以解聘；工程完工，根据工程各 方面情况（工程质量、工期、甲方评价、审计金额等）给予一次性奖 励。

附：《考评结果与绩效考评工资对照表》

考评结果

≤ 60 分

61-65 66-70 71-80 81-85 86-95 ≥ 96 绩效考评工资

0-30%-10% 100% +10% +20% +30% 考评结果与绩效考评工资对照表

2、半考核

结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，每次考评结果低 于 60 分时为不合格，60 ≤考核总分＜ 80 为合格，80 ≤考核总分＜ 90 为良好，考核总分≥ 90 为优秀，此考核结果为员工晋升与年终考 核提供决策性依据。、年终考核

根据本 12 个月的考核结果及半考核结果，计算考核总

员工绩效考核方案 第6篇

为了促进公司经营管理，更好地形成公司核心的凝聚力，增强公司竞争力，激励公司员工持续改进工作作风和增强敬业精神，奖勤罚懒，有效提高员工经济收入，经公司研究，制定本办法。

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在工作能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通的依据。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、考核方案按具体量化指标，客观、可靠和公平，考核人不能掺入个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被考评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（有人力资源部每月进行一次）。

2、综合能力考核（有公司考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由综合部和人力资源部按照《公司员工出勤管理办法》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、公司成立考核领导小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标：员工当月工作计划、任务，考勤及公司各类管理规定中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考核成绩与本人见面，有部门主管将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、考核说明

（一）填写程序

1、员工工作绩效月度考核表每月2日前由人力资源部发放到部门，由本人填写经部门、部门经理和分管副总经理评价后于当月4日前交至人力资源部。

2、每月28日前，员工编写下一月工作计划，经部门主管审核后报部门主管，由部门主管存档；部门主管工作计划经分管副总签批后交到公司人力资源部存档；公司副总以上管理人员工作计划交到总经理处签批后由人力资源部存档。

3、工作计划分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务。

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分。

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字。说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分100分，分为工作责任、工作品质、工作效率、工作技能和团队合作5个评价项目，包括15小项每小项2分占30分，其中个人评价30分；部门评价、部门经理评价和分管领导评价5个评价项目得分每一项为4分，总分是20分；人力在资源部评价5个评价项目得分每一项为2分，总分是10分。（个人评分突破27分者，个人评分无效，按上级评分总和减10分计算；部门评价由各部门经理主持每月或季度随机抽出5人为考评小组，采取无记名投票方式进行评价）。

2、季度综合绩效考核由公司总经理、总工、副总经理、综合部和人力资源部负责人组成考核领导小组季度进行一次，员工每月填写一份《员工工作绩效月度考核表》，按规定时间上交部门经理组织下一程序考评；季度考评表填写具体时间由人力资源部另行通知。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的公司年综合奖励的30%；

c、公司按该岗位的年岗位工资的10%作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%。

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%。

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

员工绩效考核方案 第7篇

绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。

绩效评估是一个完整的系统，领导者和员工通过沟通的方式，共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者帮助员工排除工作过程中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力，增进组织的竞争能力。

2 企业传统考核方法存在的问题与困难

(1)考核内容标准不一致，指标模糊，缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛，考核指标模糊，不利于团队凝聚力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想根据岗位职责与内容来确定考评指标，也由于一些外在干扰因素，使得考核内容具有多重解释，无法达成公平合理的评估，实际可操作性较差;

(2)考核的透明度和互动性不够。

目前的企业员工考核往往忽略沟通环节，员工仅仅作为被考核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透明性和权威性受到质疑;另一方面，由于缺乏员工的参与，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。

(3)激励手段单一，发展性评价不足。

目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终奖励、职位升迁等挂钩的阶段，对员工的激励手段比较单一，忽略了对员工发展潜力的开发和评价。

针对上述存在的问题，可以发现如果引入绩效考核，将大大改善管理中存在的这些问题。因为绩效考核的出发点是如何将考核结果用于员工的发展和培养，因此绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素，有效的沟通，可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触，消除管理阻力，从而保证考核的科学性和有效性。

这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的出发点和立足点，事实也证明了这一思路的可行性。

3 地铁行业绩效考核方法的选择

劳伦斯S・克雷曼(Lawrence S. Kleiman)在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出，企业要想获取竞争优势，就必须在考核层面有所作为。20世纪90年代以来，为了适应知识经济时代的到来，越来越多的管理理念出现在企业管理的视野之中，例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点，其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。

而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，并不是一件容易的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素，其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和实用性也是需要考虑的，不能复杂、要易实行，具有可操作性。

以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。

(1)工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，不确定性强。

(2)工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。

(3)工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。

一般而言，工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法;工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估，如果工作目标可量化程度低，则采用行为导向性的定性方法来评估;工作环境越稳定，越适合采用侧重行为评估的评估方法，反之，则采用侧重评估结果的定量方法。

对于地铁行业来说，存在工作环境的变化大，结构化程度不高，可量化程度不统一的特点，因此在本方案中提出以量化考评为主，综合测评为辅，“关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系，既考虑员工的行为评估，又兼顾量化评估的方法。换言之，在本考核方法中，是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值判断，行为虽然不能代表业绩，但在基本层面上能够反映业绩，具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续发展和业务创新作为地铁行业绩效考核的出发点，在绩效考核的过程中，应该更多着眼于员工的创新性、职业能力和业绩，提升员工的工作热情、工作主动性和积极性。

围绕这一观点，采取了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标(Key Process Indication，KPI)作为企业绩效管理的基础，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。

针对地铁行业而言，即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节，具体考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果(关键事件)记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件;关键业绩法是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩，创造的社会效益，以及突出的工作贡献。需要说明的是关键事件和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人，也包括相应的团体。

4 考评主体的确定

(1)直接上司评价：通常情况下，直接上司更易了解员工的工作情况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是：如果单纯的依赖直接上司的评价结果，那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。

(2)同事评价:一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员承担。职代会代表是各个部门推选出来的，是企业管理和决策的民间力量，为了体现公平、公正和公开的原则，促进民主管理，采用职代会来承担同事评价的职能不仅是可行的，也是合理的。

(3)自我评价:每个人对于自身的认识总是最本质的，认识自己既是困难的，又是最有发言权的，自我评价的本质是一个自省的过程。 运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避免一方考评的主观性和片面性，使绩效考评更全面、客观和公正，对员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法，采用直接上司、同事、本人3方参与的方式，直接上司、同事、自己的三种评价可以形成“三角校正”关系，从而为得到公平、合理的评价提供帮助。

绩效考评综合得分=上司评价得分×0.4+同事评价得分×0.3+自评得分×0.3

5 员工绩效考核方案的设计

根据地铁行业的特点，笔者认为在具体的企业员工绩效考核方案的设计中，可以考虑采用定性与定量结合的“行为导向评估法”，同时结合“关键业绩和关键事件评估法”。

(1)行为锚定等级评价法：是侧重行为评估的评估方法，是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度，来对一个量化的尺度加以解释或锚定，是将描述性评价法和量化等级评价结合起来的一种以定性为主，定量为辅的评价方法。

(2)关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件。

(3)关键业绩法：这是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩和创造的社会效益，这里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作贡献。

对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等级评价”，对于有突出业绩的员工及团队的考核，或产生不良行为或社会效果的事件的评价和判断，则采用“关键事件”和“关键业绩”评价法;从而实现绩效考评的特性和族性的统一。

以下具体解释此考评设计方案见表1：

通过对地铁行业工作流程的梳理和描述，选择10种主要工作绩效评价维度，每种维度被分为杰出(O)、很好(E)、胜任(G)、需要改进(I)、不令人满意(U)和不予评价(N)6个等级，最低等级的基本分为10分，每个等级间的分值差为10分，从而形成总分最高分600分，最低分100分，各个指标均“胜任”，得分是400分。在此基础上，根据全体员工的得分情况，使用二八律，划定考核等级“优秀”的得分线。

通过行为锚定等级评价，每个员工可以获知自己在各个维度上的得分，进而检测自己行为的得失，改进和调整自己的工作行为，促进自己在下一个年度的发展。

O:杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异。

E:很好(Excellent)工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，对完成本部门的工作起到了促进和推动作用，工作绩效是高质量的。

G:胜任(Good)是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，工作表现符合岗位要求。

I:需要改进(Improvement Needed)在绩效的某一方面存在缺陷，还有需要改进和提高的地方。

U:不令人满意(Unsatisfactory)工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须加以改进，需要提高自身的工作能力。

N:不做评论(Not Rated)在绩效等级表中无法利用标准得出结论，无法评价或没能完成本职工作，或缺乏完成本职工作的技能。

相对而言，工作行为锚定等级评价是主观判断，是基于一个人的工作声誉的评价，而“关键事件”和“关键业绩”评价是客观的，针对工作重要环节中的事件和业绩的，是客观的，是有目共睹，能够形成一致共识的。“关键事件”和“关键业绩”评价更多是客观的，着眼于激励，鼓励创新，鼓励员工能够更有创造力，挖掘新的工作机会，发现和研究新的工作问题，获得更显着的学术成果和社会效益。

6 总结

企业员工绩效考核研究 第8篇

一、选择考核人员, 进行科学有效的培训

（一）选择考核人员

一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360度绩效考评体系。该系统通过不同的考核者 (上级主管、同事、下属、顾客和本人等) 从不同的角度来考核，从而全方位、准确地考核员工的工作业绩，避免出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。

（二）进行考核培训

首先, 通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入。其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察力与判断力。此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

二、制定客观、明确的考核标准

（一）绩效指标的设计原则

绩效指标的设计原则包括以定量指标为主、定性指标为辅的原则，少而精的原则，可测性原则，独立性与差异性原则，目标一致性原则。只有遵循了这些原则，才能够减轻考核者与员工的工作负荷，同时达到最佳的考核效果，使企业和员工以最小的成本获取最大的收益。

（二）绩效指标的选择依据

绩效评价的目的、被评价员工所承担的工作内容和绩效标准以及取得评价所需信息的便利程度，是绩效评价指标的选择依据。只有根据这些依据选择的绩效评价指标才能够准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目标相一致，同时在进行绩效评价时有据可依，避免主观随意性，使绩效评价的结果易于被评价员工所接受。

（三）绩效指标之间的关系

绩效评价指标之间的关系主要表现为系统性和目标一致性，其中目标一致性又体现为绩效指标之间的目标一致性和绩效评价过程中的目标一致性。我们在设计绩效指标体系时要充分考虑到评价对象和评价指标本身所具有的系统特征，以及绩效指标和评价过程的目标一致性，从而设计出科学合理的绩效评价体系。

（四）绩效指标体系的框架

绩效指标体系的层次性表现在企业、部门和职位三个层面，企业层面的绩效指标主要依据企业的关键绩效领域和企业的战略目标或企业层面的绩效目标制定的，将企业层面的绩效指标向下逐层分解，就可以得到部门和职位层面的绩效指标。

（五）提取绩效指标的方法

绩效指标的提取方法主要有工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、经验总结法和问卷调查法。

三、注重绩效考核反馈, 建立绩效面谈制度

（一）绩效反馈和绩效面谈

绩效反馈是一个双向的动态过程，由三部分组成：反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。被考核者可以再绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，它包括工作业绩，行为表现，改进措施，新的目标四个方面的内容。

（二）建立考核申诉等审查制度

本着对企业、对员工负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。对绩效考核过程中和考核结果存在的问题和不合理的方面，应该及时并积极地听取上级部门或者员工的合理意见，并进行改善，确保绩效考核的公平有效。

（三）绩效反馈的作用

绩效反馈在考核者与被考核者之间建起一座沟通的桥梁，使考核公开化、确保考核的公平与公正，是提高绩效的保证，同时也可以排除目标冲突，有利于增强企业核心竞争力。

四、选择合理的考评周期和考评方法

（一）考评周期的影响因素

影响考评周期的因素有很多，包括奖金发放的周期长短、工作任务的完成周期、员工的工作性质、每个管理人员负责考核的员工数量的多少等。因此，企业应该根据实际情况选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，或在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。

（二）考评方法的选择

为了避免考评方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理地选择考评方法。任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式，各种方法都有各自的适应性，因此关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。

（三）绩效考核方法研究

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效考核的理论方法体系主要有目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡、360度绩效考核等。

1. 目标管理

目标管理是一种程序或过程，它是组织中上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理有着科学的理论依据，包括系统性，控制论和激励理论。

2. 关键绩效指标

关键绩效指标 (KPI) 是指用于沟通和考核被评价者主要绩效的定量化或行为化标准体系，它体现了对企业目标有增值作用的绩效考核标准。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。其主要特点:它强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，同时进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。基于关键绩效进行绩效考核，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效考核公平、公正，有据可依，真正提高企业业绩。KPI法符合“二八原理”，即在企业的价值创造过程中，由20%的骨干人员创造企业80%的价值;对于个人，80%的工作任务也由20%的关键行为完成。因此，必须抓住20%的关键行为，对之加以衡量，从而把握绩效评价的重心。

3. 平衡记分卡

平衡记分卡 (BSC) 是美国哈佛商学院教授罗伯特R卡普兰与戴维P诺顿提出的理论体系。基于平衡计分卡的绩效评估方法，是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具。平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长角度等四个方面进行考核。这四个方面的内在关系指的是:学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。

4.360度绩效考核

360度绩效考核也称全视角考评或多个考评者考评就是由被考核者的上级、同事、下级和 (或) 客户 (包括内部客户和外部客户) 、被考核者本人及其他有关的人担任考核者，从多个角度对考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。

摘要：绩效考核是人力资源管理的核心问题之一, 它保障并促进了企业内部管理机制的有效运转和企业各项经营管理目标的实现。本文对企业员工的绩效考核进行了研究。

关键词：绩效考核,对策,效益

参考文献

[1]吴伟丰.企业人力资源绩效考核存在的问题及对策[J].东方企业文化, 2010, (4) .

[2]刘秀华.加强绩效考核提高企业人力资源管理水平[J].中国商贸.2010, (5) .

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