成本控制实施细则

成本控制实施细则（精选6篇）

成本控制实施细则 第1篇

项目成本管理实施细则一、一般规定

第一条 为了加强成本管理，降低消耗，增加企业经济效益，提升市场竞争力，特制定本细则。

第二条 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、监督、考核、整理成本资料与编制成本报告。

第三条 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。目标成本在“项目管理目标责任书”中处于核心地位，该项指标在项目管理目标责任考核中未能完成的，行使“一票否决”。

第四条 公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配臵生产要素，实施动态管理的环境和条件。

第五条 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理是项目成本控制的第一责任人。

二、成本计划

第六条 项目经理部应按照实事求是、适当先进、一贯配比原则编制成本计划。

第七条 项目中标后，投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行相互交底。同时项目管理人员要对标书进行认真评估，掌握本项目整体盈亏情况，确定项目的主要盈利点和亏损点，为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性的进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作的开展奠定坚实基础。

第八条 项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查，对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。

第九条 项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究的前提下，必须对施工组织进行科学的分析，弄清主次矛盾，找出关键，制定最经济合理的施组方案。这个方案必须合理安排各种资源的投入顺序、数量、比例，进行科学的工程排队，组织平行交叉流水作业，均衡生产，充分提高对时间、空间、各种资源的利用，使其达到保证工程安全质量、加快施工速度、缩短工期取得全面经济效益的企业理想目标。项目部制定的施组方案应形成文字性材料，并报上一级工程专家委员会审核后实施。

第十条 项目经理部管理层应在标书分析、施工调查、实施性施组方案和招标文件中的工程量清单基础上，结合企业的内部定额，确定该项目的目标成本。当项目某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照本企业类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算出目标成本。项目目标成本必须在工程开工前编制完成。

第十一条 项目目标成本编制完成再经上级项目管理部门审核通过后，以此为基础，公司管理层应与项目经理部管理层签订“项目管理目标责任书”，作为对其进行监督、考核的主要依据之一。

第十二条 项目经理部根据确定的目标成本应按工程特点分项分

部进行成本分解，为其工程成本核算、监督、考核提供依据；同时还应按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费的构成，为施工生产要素的成本核算、监督、考核提供依据。

第十三条 项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分项分部工程成本控制目标、重点和要求及各成本要素的控制目标、重点和要求，落实到成本控制的责任者，并在表中明确对成本控制措施、方法和时间应进行检查，使其根据形势的发展不断修正、完善。

三、成本控制

第十四条 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

第十五条 项目经理部应根据成本控制目标要求，通过生产要素的优化配臵、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。应加强现场管理，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低等而使施工成本增加。

第十六条 项目经理部应加强施工定额管理，现场工、料、机消耗及以费率取费的各项费用均不得超出内部定额。

第十七条 项目经理部应加强施工任务单管理，应切实贯彻灵活、机动的人力资源政策，合理用工，控制人工费的消耗。

第十八条 项目经理部应加强材料费用的控制，尤其是钢材、水泥等主材和大堆料的管理与使用，避免浪费、使项目效益大量流失的情况发生。材料采购应严格按计划进行，防止积压，形成毁损；大宗物资应采用招标办法进行采购，过程应公开透明；应健全材料管理制

度，加强计量检验和定期盘点工作；应抓好材料修旧利废、节约代用和回收利用工作；材料人员的经济利益应与项目经理部使用物资的质量、单价及管理情况挂钩，条件允许的项目应建立内部索赔制度。

第十九条 项目经理部应加强机械费用的控制。应合理配备主辅施工机械，明确划分使用范围和作业任务，提高其利用率和使用效率；应加强机械设备的维修、保管；应合理确定机械设备的进场和退场时间；要加强机械设备的台班计量管理，要防止超计量的可能，机械费用的支付应与实际完成的工程数量挂钩。

第二十条 项目经理部应对间接费用严格控制。在执行国家及上级部门的财经法规、制度的前提下，对管理层各职能部门实行责任费用考核；对办公费、差旅费、招待费的支付应按公司内部规定严格执行。

第二十一条 项目经理部在成本控制过程当中应当加强项目风险管理。要对各种自然风险、价格风险、技术风险、工期风险、安全风险、质量风险、社会风险、国际风险、内部决策与管理风险等进行预测、辨识、分析、判断、评估，并采取相应对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动，要使项目实际成本始终处于可控范围之内；项目经理部必须建立风险管理制度和方法体系。特别是加强对材料价格、工期、质量的风险控制。

第二十二条 项目经理部必须加强安全控制，必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，减少、消除由于安全事故导致项目成本加大情况发生。

第二十三条 项目经理部必须加强质量管理，必须坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不

断改进过程控制，严格按施工规范文明施工，提高工程质量一次验收合格率，减少、消除由于工程项目质量达不到设计要求而增加的返工损失。

第二十四条 项目经理部应加强对分包成本的管理。要选用信誉好、实力强、工程质量高的协作队伍；分包合同的签订必须在分包工程开工前完成，各项条款严密，工程细目、单价、数量要量化准确，计量原则与拨款方式要明确；加强分包合同履约的过程控制，动态监控，减少、转移、回避风险；加强对分包方材料发放控制；加强对分包方验工计价管理，当月已完工程符合质量要求的才予计量。

第二十五条 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

四、成本核算

第二十六条 项目经理部进行成本核算时应坚持权责发生制、实质重于形式、配比性、重要性、一贯性的原则。

第二十七条 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下建立成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、对象、方法、内容、责任及要求，并设臵核算台帐，记录原始数据。

第二十八条 施工过程中项目成本核算，项目部宜以每月为一核算期，在月末进行；作业层根据分项分部工程特点，尽量缩短核算周期（每日、每循环）。

第二十九条 核算对象应按分项或分部工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。

第三十条 项目成本核算应坚持工程部门工程量统计、验工部门价

值量计算与财务部门实际成本归集“三同步”的原则，三部门核算期内应及时沟通交流情况。财务部门应按分项或分部工程设臵工程数量、计量价值等管理台帐，完善内控制度。

第三十一条

项目经理部应在成本核算的基础上，编制月度项目成本报告。

第三十二条 项目经理与成本核算负责人应对核算信息的真实性负责，对提供虚假信息的将追究其的经济、行政乃至法律责任。

五、成本分析

第三十三条 项目经理部进行成本分析应坚持客观性、重要性、及时性、相关性、一贯性、明晰性的原则。

第三十四条 项目经理部在成本核算的基础上每核算期内应进行成本分析，并将分析结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系、变更索赔工作的开展、企业以后相似项目的经营投标等提供依据。

第三十五条 项目经理部应在每核算期分项分部成本的累计偏差和相应目标成本余额的基础上，预测分析后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。

第三十六条 项目经理部应将成本核算、分析、预测信息在全体员工中进行沟通，增强全员成本意识，使全体员工明确各自在成本控制过程中的地位和作用，并群策群力寻求改善成本的对策与途径。

第三十七条 项目经理部（指挥部）应将成本分析报告、预测报告随核算报告一同按季度报送公司财会部。

第三十八条 项目经理部进行成本分析可采用下列方法：

1、按照量价分离的原则，用对比分析影响成本节超的主要因素。

包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。

2、在确定施工项目成本各因素对计划成本影响时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

六、成本监督与考核

第三十九条 项目经理部进行成本监督与考核应坚持奖罚分明、奖惩兑现的原则。

第四十条 项目成本监督、考核应分层进行：公司对项目经理部的成本管理进行监督与考核；项目经理部对项目内部各岗位及作业层成本管理进行监督与考核。

第四十一条 项目成本监督、考核内容应包括：目标成本完成情况监督、考核，成本管理工作业绩监督、考核。

第四十二条 项目成本监督、考核的时间应采取定期与不定期方法相结合。

第四十三条 项目成本监督、考核应按照下列要求进行：

1、公司对项目经理部进行监督考核时，应以“项目管理目标责任书”确定的责任目标成本为依据。考核主体为公司项目主管部门，相关部门配合。

2、项目经理部应以控制过程的监督考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

3、各级成本监督考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

4、项目成本监督考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

5、公司、项目经理部根据有关制度、合同规定，对监督考核结果必须奖惩兑现，赏罚分明。

第四十四条 对项目经理部的成本监督应实行预警报告制度，亏损额达核算期内目标5%及以上的项目，应把原因分析向集团公司工程管理中心报备。

第四十五条 公司对各子分公司项目经理部成本管理的监督检查职责如下：

1、公司应对各子分公司项目经理部成本管理情况定期不定期的进行监督检查，检查依据为《成本管理实施细则》、《资金管理实施细则》等有关规定，每次检查后都应有检查工作底稿，对发现的问题有书面整改建议，事后有督促、有回访、有记录。公司应对各子分公司项目经理部建立健全风险预警机制，当发现重大、异常问题和不良趋势时应及时向该项目部的子分公司主要领导通报，同时向公司报告，并采取相应手段促使该项目部限期改正。

监督检查的主要内容：各子分公司材料采购价格是否合理；分包合同是否及时签订，履行是否严格；分包单价是否合理；验工计价程序是否合规，工程数量是否符合实际情况；资金管理是否严格，有无超拨情况，债权债务是否及时清理，民工工资是否及时发放；间接费用的支付是否合法合规；工程质量、安全是否平稳可靠；施组是否科学、现场管理是否规范；工期能否保证；责任成本管理体系是否建立并有效执行。

2、公司应对所属子分公司项目部的成本控制承担监管责任，由于公司指挥部监管缺位、监管不力子分公司项目经理部亏损的，公司对指挥部考核时，将视各子、分公司项目部亏损情况，扣减公司指挥部

领导班子承包兑现奖，并按一定比例扣减指挥部经费计划。

3、各子分公司项目经理部每个季度末应将详细的财务决算上报集团公司项目经理部。

七、附则

第四十六条 各单位根据各自实际情况，制定项成本核算与监督考核周期。

第四十七条 本细则由公司财会部负责解释。第四十八条 本细则自发布之日起实施。

成本控制实施细则 第2篇

实施细则

根据《维西县人民政府关于印发维西县行政机关推行效能政府四项制度工作方案的通知》的精神和要求，为扎实有效推进行政绩效管理制度工作，结合我乡实际，制定以下工作方案：

一、工作目标

推行行政成本控制制度，按照行政管理权限，实行分部门负责、归口管理的原则，坚持经费保障与行政成本控制相结合、行政责任与加强监督检查相结合，重点控制公务用车购置和管理，以及会议、庆典、外出考察等内容，确保行政成本控制工作健康有序开展，努力实现公务用车购置经费控制零增长，会议、管理和外出考察经费压缩30%的目标。

二、实施步骤

（一）启动阶段（2012年7月上旬）

1、组织学习培训。组织各站所、各部门的相关人员认真学习有关效能政府四项制度文件和规定，准确把握实施行政成本控制制度的政策尺度和方法步骤，确保开好头起好步。

2、制定控制措施。按照行政成本的主要内容，研究制定具有针对性和操作性的控制措施，根据上级财政部门下发的表格，完成我乡的统计表格填报工作。

3、启动宣传工作。根据行政成本控制制度实施步骤制定宣传计划，借助报刊、电视、广播和网络等媒体，适时适度宣传行政成本控制制度的政策措施和工作成效，营造舆论监督环境。

（二）推进阶段（2012年7月至9月底以前）

1、摸底调查。完成2011年行政成本控制指标摸底调查和表格上报。各站所、各部门完成行政成本控制实施方案制定和上报工作。

2、重点调研。对前期开展行政成本控制制度的单位进行调研，收集、总结、提炼好的经验和做法，做好指导工作。

3、分类梳理。针对控制内容，召开各站所、各部门参加的座谈会，收集整理工作推进的相关情况。

4、研究对策。对控制工作中暴露出的情况和问题，有针对性地研究对策措施。

（三）整改阶段（2012年10月底以前）

1、阶段性总结。完成上半年行政成本控制工作数据统计和分析，形成上半年工作总结上报县人民政府。

2、社会化监督。将上半年推行行政成本控制情况在相关媒体上公开。

3、针对性整改。召开工作会或座谈会，总结经验，查找问题。针对存在问题，进一步深化控制措施，对各单位提出具体整改要求。

（四）深化阶段（2012年11月底以前）

1、组织重点抽查。组织专门力量、抽调相关人员组成工作检查组，有重点地对各单位进行抽查，查缺补漏。

2、推广先进经验。积极推广行政成本控制工作中的先进经验，奖惩分明，对推进不力的单位予以公开曝光。

3、加强制度建设。组织相关部门认真研究部门支出管理相关政策和实施细则。

（五）总结阶段（2012年12月底以前）

1、问效问责。组织各站所、各部门对行政成本控制工作进行全面总结并上报情况。乡财政所将各单位目标完成情况汇总后上报乡人民政府。

2、督查考评。年末，乡效能办公室要组织要组织纪委、财政所、乡党政办公室等单位组成督查组对各站所、各部门的实施情况进行督查考评，对措施不力、工作落实不到位的单位进行通报批评，对未完成行政成本控制任务的站所和部门，由乡纪委进行问责。

三、主要措施

（一）严格控制公务用车购置和管理。2012年各单位所要采取切实有效措施，确保实现2012年公务用车购置经费零增长。

1、严格公务用车配备和使用管理。全乡行政机关购买配备和使用公务用车，必须严格执行《维西县公务用车管理办法的通知》。乡机关公务车辆的调配、报废和变价出售等处置，必须报县车编办审批，经县财政局研究同意。除特殊原因外，未达到规定报废年限的车辆一律不予批准报废。

2、严格公务用车编制管理和使用。2012年，乡机关公务用车必须在编制内购买、配备和使用。乡行政机关要明确专人管理公务用车，建立健全本单位公务用车管理使用制度，实行公务用车使用批准和登记管理，公务用车实行定点加油和定点维修制度。

3、规范公务用车采购管理。政府采购管理部门要通过招投标方式，增加对自主品牌汽车、节能环保车型的采购，严格执行公务用车统一保险、定点维修制度，节约财政资金。

（二）严格控制会议、庆典、论坛的数量、规模、规格和经费。为确保2012年会议、庆典、论坛开支经费在2011年基础上压缩30%的目标顺利实现，减少会议数量，控制会议规格，缩减会议规模，缩减会议时间，切实降低会议成本，具体做好以下几方面工作：

1、完善会议庆典论坛审批制度。全乡召开的会议分为两类：一类会议包括：乡党代会、乡人代会；二类会议包括：以乡党委、乡人民政府名义由部门组织召开的会议（含各种座谈会）。

一、二类会议统一报乡党委、乡人民政府审批召开。会议时间除一类会议按有关规定的时间召开外，其它各种会议的会期一般不超过半天。一类、二类会议会议地点原则上在乡政府会议室举行。乡属各单位确需举办的庆典、论坛活动，根据庆典、论坛规格提出书面申请，并附具体组织方案，经费预算情况，报乡党委、乡人民政府审批，未经批准，一律不准举办。以乡党委、乡人民政府名义举办的庆典、论坛等活动，报县委委、县人民政府审批，同时报上级纪委备案。

2、积极推行电子政务建设。加快政府网站建设，加快办公自动化建设及运用，切实减少办文办会经费支出。

3、严格执行会议定点接待制度。组织召开一类、二类会议原则上选择乡机关食堂承担会议接待，保证按政府采购会议定点饭店的协议价进行结算，不得挪用其他项目预算经费开支会议费。规范公务接待，杜绝奢侈浪费。在公务接待中，鼓励使用本地接待用品。

（四）严格控外出考察。2012年乡行政机关要采取切实有效的措施，确保2012年外出经费零增长，外出考察经费压缩20%目标的实现。建立外出学习考察报备制度，规范经费审批报销手续。乡行政机关应结合本单位职能，制定年度外出学习考察计划，外出学习考察的人数和时间原则上不得超过上年度水平，经费一律压缩20%。乡机关应严格执行差旅费管理办法，规范本单位外出学习考察的审批报销

手续，按照审批的人数、天数、路线、公务活动情况以及经费计划进行核销，不得核报与公务无关的开支和计划外发生的费用。

（五）严格控制行政机关办公楼等楼堂馆所建设。要严格控制行政机关办公楼等楼堂馆所建设，继续发扬艰苦奋斗、勤俭节约优良传统，进一步密切党群干群关系、维护党和政府形象。

企业实施成本控制工程的研究 第3篇

很多企业现有的成本控制体系尚不能完全适应市场经济的要求, 处在控制形式陈旧, 方法落后, 而且效率低下的状态。成本控制的基础化、标准化工作薄弱, 给成本控制造成了一定的难度。另外, 由于成本管理人员本身专业素质的局限性, 也给企业在短期内建立现代化成本控制体系设置了重重的障碍。因目前的成本控制中, 忽视了人的主观能动性, 毕竟人既是成本控制的主体, 又是成本控制的客体, 缺乏必要的约束和激励机制也让许多成本控制的规章制度和要求成为空话。

2 企业成本控制存在的问题

2.1 成本控制内容不完善

2.1.1 只注重生产过程中的成本控制, 忽视了供应过程与销售过程的成本控制。

社会主义市场经济要求企业作为商品的生产经营者进入市场, 从劳动要素供应到产品的销售都由企业自主管理。在供应方面, 生产资料市场、劳动力市场、资金市场相继建立, 企业筹集资金、购买设备、购买原材料, 劳动力的使用等, 都是由企业自主决定, 因此不加强供应过程成本管理、盲目采购, 势必提高生产投入要素的成本, 给降低生产成本带来困难。在销售方面, 企业也要进入市场, 产品往哪儿销售、销售多少、采用什么样的销售手段等, 这些都是企业经营管理的重要组成部分, 也是销售过程成本管理控制的重要内容。因为不同的销售方式或手段, 销售成本的高低不同。另外, 随着销售自主权的扩大和市场竞争的激烈, 企业在销售过程发生的成控制本, 在产品成本中的比重也会加大。因此, 加强销售过程成本管理是一项不可忽视的工作。2.1.2只注意投产后的成本控制, 忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。产品投产以后, 降低各种消耗, 提高生产效率当然是降低成本的一条途径。但是, 如果产品设计本身不合理, 存在过剩功能, 生产投入要素组合不合理, 不能充分利用相对经济的生产要素, 那么必然造成先天的成本缺陷, 给投产后的成本控制带来困难。另外, 产品投产以后的成本控制, 由于投入要素价格的不可控制等各种客观因素影响, 处于想管又管不住的境地。产品投产前的成本控制主要受企业技术经济决策水平的影响, 可控性很大, 但目前却没有得到应有的重视, 处于即想管而又没有管的境地。2.1.3在成本考核和分析中, 只注意到产品成本本身水平高低, 忽视成本效益水平的高低。长期以来, 企业在评价比较成本控制水平时, 往往把成本的升降作为唯一的标准。从理论上说, 任何一种投入 (消耗) , 其目的都是为了产出。要评价投入的效果, 一是产出一定, 投入越少越好;二是投入一定, 产出越多越好:三是投入增长慢于产出增长为好;四是投入减少快于产出减少为好:五是技术下降产出上升为好。可见孤立地看投入是不正确的。

2.2 成本控制方法老化

2.2.1 从日常成本控制工作来看, 没有形成科学、系统的成本控制方法体系。

虽然经过一些理论和实践的探索, 但是只有成本计划、成本核算、成本控制、成本考核和分析的一些工作, 对成本预算、成本决策、成本监督等工作基本没有成形, 没有规范性和制度性, 可有可无, 造成事前成本管理非常薄弱而且成本核算提供的资料不能正确地运用于成本分析, 成本分析的结果对以后成本监督、成本控制工作丝毫没有发生作用。2.2.2从成本控制的具体方法上来看, 企业明显地忽视了对市场的研究工作, 现有的成本控制、方法尚不能完全满足市场经济对工业企业的需要。社会主义市场经济要求企业进入市场, 成为独立的商品生产经营者, 为了适应这一要求, 企业必须研究市场的规律, 如适应供应市场、销售市场的成本管理方法。2.2.3只进行产品成本核算, 不重视责任成本核算。部分企业由于长期以来不进行责任成本的核算, 生产的产品没有规律性, 款式、样式上经常变化, 批与批之间差别很大, 所以基本上不需要半成品资料, 工序间的半成品, 油漆、电等供应量很大, 有些原料消耗无法计量, 每月采用实地盘点倒算消耗, 随意性很大, 无法分清责任, 久而久之, 形成了“重出厂物资管理, 轻工序间计量”不利于分清责任的客观情况。

3 现有问题的原因分析

3.1 没有认识到成本控制的压力来自于市场

在市场经济体制下, 企业成本控制的压力来自于市场。价格要以市场要求制定, 那么在完成一定目标利润的前提下, 成本也就成为市场要求下的成本, 这很显然会对企业形成压力。要么达到适合市场要求的成本, 要么提高销售价格或降低目标利润。提高销售单价必然会在激烈的市场竞争失去立足点, 而降低目标利润又是企业经营者所不愿意的, 所以只有全力控制和降低成本, 才是企业赢得市场, 提高经济效益的主要途径。只有认识到成本压力来自于市场, 才能促使企业转变成本控制意识, 积极主动地寻求解决成本问题的出路, 充分调动起人的主观能动性。

3.2 企业缺乏成本控制的约束机制

成本控制中的约束机制就是要求企业将资源投入、费用支出等成本行为, 约束在一定的范围限度内。具体的讲, 是要在企业内部对成本行为的合理性提供保证, 对滥用成本支配权要进行有力的制约成本控制工作有着严格的政策界限。首先要认真贯彻执行国家规定的成本开支范围, 不能乱记乱摊成本, 还要严格执行计划管理和定额管理。财会部门在工作中必须坚持原则, 坚持制度。对生产经营费用的发生要依据国家的有关规定、制度, 严格审核控制。

3.3 企业激励机制上有缺陷

从外部环境来看, 对企业的评价和考核偏重于效益的总量方面, 忽视效益的质量方面。管理带来献技益在这样的评价和考核中得不到应有的重视和肯定。长此以往, 企业就逐渐放松了“向内部管理要效益”的方针, 而倾向于通过提价等方法来提高效益的方式。从企业的内部管理来说也没有建立起以经济责任制为核心的激励系统, 在企业内部成本责任主体可以是各成本监督部门, 也可以是实施对成本有可控责任的每个职工, 要把成本与责任者的收入、名誉、地位等挂起钩来。落实全员成本责任制是强化当前成本控制工作的一个重要方面。

4 成本控制工程应采取的措施

4.1 加强成本的事前控制

成本的事前控制就是在投产前, 对影响成本的活动进行事前的规划、审核和监督。成本的事前控制在成本的三大控制过程中居主要地位, 它为事中控制指明方向, 提出要求, 为事后控制提供考核、奖惩依据。因此, 成本事前控制搞得好不好决定着成本控制全过程水平的高低。

4.2 不断完善和实施成本的事中控制

成本的事前控制为事中控制指明了方向, 提出了要求。成本的事中控制是事前控制的延伸, 它是在产品形成过程中, 按照成本控制目标, 采取有效的成本控制措施, 及时纠正脱离目标的偏差, 以保证实现最佳的成本控制目标。

4.3 加强成本的事后控制

成本控制执行的怎样, 效果如何, 存在哪些问题, 责任归属等, 这些都要通过成本事后控制来解决。成本分析, 就是以成本控制目标为依据, 利用成本核算资料和其它有关资料, 全面分析成本的水平与构成的变动情况, 分析离开成本本控制目标差异的各种因素及其原因, 寻求降低成本的途径。成本分析是成本控制工程的重要环节, 通过成本分析检验成本控制目标的组织实施情况, 正确地认识成本控制目标制定的先进性和可行性, 掌握成本变动的规律性, 以便采取措施降低成本, 为今后经营决策提供依据。

4.4 建立成本责任奖惩制度

进行成本控制必须建立成本责任制, 明确成本控制体系中各岗位的职责, 按照分工负责的原则, 确定具体的成控目标, 并以此作为经济责任制的一项重要内容, 定期进行核算、反馈和考核。

责任编辑:王明荣

摘要：企业生产经营的目的是为了获得良好的经济效益和不断提高企业整体素质。制造企业在市场竞争中要立于不败之地, 产品物美价廉对降低成本是至关重要的。企业在谋求良好的经济效益过程中, 加强成本管理与控制是主要方法和手段。本文对成本控制现状进行了分析, 提出了存在的一些问题, 并提出实施成本控制工程的建议和具体方法。旨在增强成本控制的观念, 使成本控制工程在企业得以推广和应用, 以不断提高劳动生产率、降低生产成本, 发展壮大企业的经济实力。

浅谈企业成本控制的实施 第4篇

【关键词】 成本控制原则重要性实施

1. 成本控制的含义

成本控制就是在产品成本形成的全过程中，借助于成本会计的核算，通过经常对产品成本形成的监督和及时改进偏差，使产品成本的形成和各种费用的发生被限制在计划成本和标准成本范围内，以保证达到降低产品成本的目的。

广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。

狭义和广义的区别：狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。

2. 成本控制的原则

要抓好成本控制，必须要处理好五个方面的原则。

2.1竞争是成本控制的基准

产品价廉物美是企业传统的追求，现在仍不过时。在竞争中成本是基础，如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争基本之道。要把市场的竞争压力传递到企业内部，让每个部门、每个环节、每个员工个体都能直接感受到来自市场竞争的直接压力，让企业的每个员工都能直接地、真实地接收到市场竞争的信息，并把市场的压力转化为提升自己的动力。

2.2全员全过程控制

成本发声在企业生产经营全过程，从产品设计、生产到销售及售后服务等发声费用支出，都有成本控制问题。项目决策往往先天性地决定了企业成本水平，决定了企业的竞争力高低。企业在生产经营过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源耗费，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品（或服务）成本的高低。这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程，这可以称为全面成本管理的原则。让成本控制、节约的观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动，让成本控制成为企业文化建设的有机组成部分，这无疑是企业成本控制应追求的最高境界。

2.3以企业价值最大化为最终目标

在成本控制中腰引入价值连链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值；使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得正效益，为企业整体价值最大化产生正面的作用。这就要求企业必须适应形势的发展变化，使用新的手段，对企业经营全过程的每个环节，无论是组织结构、物业流程还是工作方法、业务手段都要进行深入的分析、进行业务再造，建立起一个开放式学习型组织，不断优化企业经营全过程，让企业生产经营的各种要素，包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳地配置与搭配，让有限的资源得以有效地利用。

2.4精细管理，从细节入手

企业成本控制就是要十分关注经营每个环节的细节，就是要精细化管理，通过有效的方法促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态，无论是资源的占用、耗费还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制，这对于大企业、小企业都是同样的道理。成本控制要克服暴发户心理，消除浮躁心态，从基础抓起，从点滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，让每一个人、每一分钱、每一寸面积都发挥作用，都为企业创造价值。

3. 成本控制的重要性

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有家底成本，才有可能降低产品的价格。成本控制的重要性主要体现在以下三方面：

3.1成本控制是企业发展的基础

成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

3.2成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障

外有同行竞争、政府课税等不利因素，内有职工要求改善待遇和股东要求分红的压力，企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这些压力。

3.3成本控制是企业增加盈利的根本途径

无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生产受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

4. 成本控制的实施

4.1采购成本对一个企业的经营业绩至关重要

采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加以及企业竞争力的增强。

4.1.1建立完善的采购制度，做好采购成本控制的基础工作

（1）建立严格的采购制度

建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定了物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种物品采购的规定和方式、报价和价格审批等。

（2）建立价格档案

企业采购部门要对所采购物品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的物品价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。

4.1.2建立监督和激励机制，更好地控制采购价格

（1）组建采购价格监督小组

由于计算机产品更新换代快，市场价格瞬息万变，而且采购过程中还可以讨价还价，同时买多买少、长期订货与否的价格均不一样，有采购人员登门求购的，也有供货单位找上门联系的。因此，仅靠价格档案中提供的价格信息是不够的。为了更好地控制采购价格，企业应该成立采购价格监督小组，其工作的内容之一就是定期收集重点物品的供应价格信息，分析评价现有价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。同时，要求采购部门将每月所购得产品按品种、数量、价格、供应方向监督小组报告，监督小组根据采购部门的报价，再同搜集到得市场价格信息进行比较和定期审查，以此来制约采购部门的采购价格。

（2）建立采购成本考核机制，对采购人员进行奖惩

采购监督小组对所重点监控的物品根据市场的变化和产品成本定期定出标准价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成家底公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成降低公司采购成本任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。

4.1.3降低采购成本的方法

（1）货比三家

无论何种产品的采购，都必须广泛选择供应商，至少要选择三家以上，进行综合比。比质量、比价格、比交货期和售后服务，然后选出合适的供应商。

（2）把握价格变动的时机

价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。

（3）向制造商直接采购或结成同盟联合订购

向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、今后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到多优惠的矛盾。

（4）选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同

对于诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到期付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

4.2人工成本的控制

社会主义市场经济条件下，企业劳动工作的出发点和归宿点应该也必须建立在人工成本的控制上，以保证企业获取经济效益。企业把关心员工生活作为思想政治工作的主要内容，各个管理部门把关心员工的物质生活延伸到节假日，渗透到八小时以外。员工们气顺心畅，时刻感到家庭般的温暖，并以干家里事情的态度来干工作，工作效率自然而然的也就上来了，人工成本必然随之降低。

4.3管理费用的控制

管理费用一般包括办公费、差旅费和其他费用。如果企业管理费的超支现象很严重就会妨碍企业产品成本的进一卡降低。企业制定从以下几方面建立科学的管理费控制方法。

4.3.1差旅费的控制

企业对一线采购人员和营销人员实行工资、奖金、办公费、差旅费四项费用承包，个人利益与业绩直接挂钩。同时，对各级领导干部的出差待遇也制定了相应的规定。这样一来，将大大减少了企业的差旅费用。

4.3.2业务招待费的控制

（1）建立总额控制制度

参照企业全年按销售净额的一定比例实行总额控制业务招待费的办法，对企业的招待费用实行总额控制作为其目标管理的一项内容。各部门必须在限额内包干使用。对于超过限额的部门，视情节轻重对其负责人进行惩罚。对招待费用进行单独立账，以便督检查。

（2）建立逐笔结账报销制度

企业建立起逐笔结账付款、限期报销制度。在报销时，填写招待费用报销表，连同招待申请单、原始菜单等，经分管领导审批，逐笔现时（一星期内）报销。逐笔报销时间短、情况清楚、便于监督，这样既可以控制招待费用、防止铺张浪费，又能杜绝少数人将私人消费也混在其中报销。

（3）建立财务公开制度

财务部门每月公布一次招待费用，公布内容包括来客单位、人数、用餐标准、餐数、实际支出费用、接待部门和接待人等，实行民主监督。

在现代经济社会中，成本控制必须首先是全过程的控制，不仅要控制产品的生产成本，更应注重包括产品寿命周期在内的全部成本内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。而从全社会角度来看，只有控制产品成本才能真正达到节约社会资源的目的。但是，一个企业的成本控制能否取得成功，更重要的还是取决于企业领导对成本控制的重视程度。否则，再好的成本控制制度也形同虚设，难以取得应有的效果。

成本分析例会实施细则 第5篇

第一章、总则

第二章、项目部成本分析基础资料 第三章、项目部成本分析内容与程序第四章、项目部成本分析例会与成本分析报告第五章、公司季度成本分析例会第六章、成本分析制度的检查和处罚第七章、附则

第一章 总则

第一条：为进一步加强项目成本分析例会制度建设，充分发挥成本分析例会制度对加强项目成本管理、改善项目经营效益的促进作用，依据铁五项【2007】105号【关于建立项目成本分析例会制度的通知】，制定本细则。

第二条：成本分析是指运用专门的方法，分析成本对象在一定期间内实际成本与测算成本之间的差异，针对影响成本的主客观因素与潜在风险，研究进一步降低成本支出的途径与方法，制定措施并落实。

第三条：成本分析对象与成本核算对象一致，成本核算对象按照项目单位工程划分，结合单项承包合同，由项目部确定并以文件形式公布，成本分析必须按照成本分析对象开展。

第四条：测算成本在项目前期策划中确定。项目部计量部门必须将测算成本按照分析对象分解为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等五大成本项目。同时，成本分析还必须进行实际成本与工程结算收入的比较。

第五条：成本分析期间与会计核算期间一致，结算截至日期统一为日历月末。

第二章 项目部成本分析基础资料

第六条：施工技术部门负责提供当月收方资料。收方必须在月末最后一个工作日完成（填写附表一）。

1、收方必须按照成本核算对象进行，分别包括主体工程、临建工程、附属工程等；

2、收方必须形成对外结算数量和对内结算数量。对由多道工序组成的综合性单价项目，必须提供组成单价的各工序实际完成数量；

3、依据施工图计算的实际应完成数量，向物资部门提供当月完成量中各项主材的设计应耗数量；

4、依据收方记录，统计实物形象进度与计划完成程度。第七条：计量部门负责提供项目总体产值完成情况、各核算对象的测算成本、对内对外结算情况等。对内对外计量应保持同步，不允许出现对内已完成未结算或超计量现象，对外计量出现的已完未计或超计时，在资料中应予披露并说明原因，分析时予以剔除。

1、根据当月完成产值，按照既定的成本分析对象，计算各项费用测算成本，交财务部门填写实际成本与测算成本对比分析表；

2、根据施工技术部门的收方，计算完成产值，并办理对内对外结算；

3、统计已结算工程数量和工程造价；已完未计量工程数量和工程造价；未完已计量的工程数量和工程造价；变更项目工程数量和工程造价（填写附表二）。

第八条：物设部门负责提供截至月末的物资设备消耗统计，并计算实际消耗与应耗量的差异。

1、按照成本分析对象，提交物资消耗汇编及其他各项结算资料；

2、根据施工技术部门提供的主材设计应耗数量，计算主要材料量差和价差（填写附表三和附表四）。主材实耗量要在对现场实际盘点（包括对半成品的盘点）的基础上计算取得；

3、统计本项目机械设备费用（填写附表五），并按照成本分析对象归集机械使用费，包括材料消耗与电费；

4、根据实际完成工程数量核定定额消耗台时并统计设备实际运转台时。

第九条：安质部门负责统计安全生产投入、安全质量事故损失对成本的影响。

第十条：综合办公室负责项目部劳动力资源配臵统计，并就项目部办公性经费的消耗进行统计。

第十一条：财务部门负责对上述各部门资料进行归集整理，与会计核算资料进行验证，确保分析资料的真实完整，并形成项目成本分析整体资料（填写附表

六、附表

七、附表八）。

1、复核计量部门、物设部门等上报资料是否按照成本分析对象进行统计；各部门资料在时间上是否一致；

2、按照成本分析对象统计实际成本，与测算成本形成对照表，并保证两者间的配比关系（填写附表九）；

3、提供季度分月成本统计表，考核项目月度分析成本是否 与季度决算吻合（填写附表十）。

第三章 项目部成本分析的内容与流程

第十二条：施工技术部门对照月度生产计划和整个工程的工期，对当月生产计划完成情况进行分析，重点分析：施工组织的优化、施工方法、施工工艺、工序衔接、现场协调对成本的影响；施工图与对内、对外计量数量的量差对成本的影响。

第十三条：计量部门分析测算成本与实际计量成本的差异，包括两者的量差、测算单价与劳务合同单价之间的价格差异，以及劳务合同履行中的变化因素。同时分析实际成本与中标单价之间的差异、二次经营开展情况对成本的影响因素。

第十四条：物设部门分析材料量差、价差和设备（自用和租赁设备）的使用效率。量差分析的重点是当月材料消耗的节超情况和原因。价差分析的重点是有无人为因素造成的价格异常，以及对市场价格风险的合理规避。设备使用效率分析的重点是设备配臵的合理性，同时要重点进行设备消耗材料和电费的分析。

第十五条：凡实行班组承包的项目，综合办公室要进行人工费分析，重点是劳动力配臵、劳动效率与工资分配。同时配合财务部门对办公经费进行分析。

第十六条：财务部门根据公司核定经费标准，对当月其他直接费、间接费的节超情况进行分析。分析重点是临建费用、管服人员配备、办公费、招待费等的开支情况。

第十七条：试验部门对混凝土配合比进行分析，分析如何改 进配合比以降低材料消耗成本；并通过新材料的使用降低材料消耗成本。

第十八条：安全质量部门分析安全质量工作对成本影响，重点是安全投入对成本的影响。同时就安全质量事故进行解剖。

第十九条：各部门在分析的同时，要制定有针对性的整改措施，并落实整改责任和整改时间。并对整改结果进行反馈与验证，确保措施的有效性。

第二十条：项目部各职能部门与相关责任人，对日常工作中暴露的影响成本的因素，必须随时进行分析与整改。

第二十一条：项目部成本分析流程见附件一。第四章 项目部月度成本分析例会与成本分析报告 第二十二条：项目部自形成开工条件之日起，必须按月度召开成本分析例会。项目成本分析例会召开的时间为次月5日前。

第二十三条：项目经理是项目部月度成本分析例会的第一责任人，负责本项目成本分析例会制度的建设与实施。项目部财务部门负责项目成本分析资料的归集整理，并上报公司项目管理部。项目部其他相关部门配合。

第二十四条：项目成本分析例会由项目第一责任人召集，项目部各职能部门与相关人员参加，会议按照本细则第三章规定内容与程序召开。

第二十五条：项目部月度成本分析例会必须形成会议签到记录和书面分析报告。项目部季度分析报告必须在季度末次月8日 前上报公司项目管理部。重点监控项目必须按照公司项目管理部要求每月上报分析资料。

第二十六条：项目成本分析例会报告必须包括以下内容：

1、项目月度经营情况；

2、项目成本管理中存在的问题；

3、整改措施与整改责任、整改时间；

4、对上月成本分析中存在问题的整改落实情况;

5、项目二次经营开展情况。

项目季度分析报告还必须包括项目基本情况，并同时上报附件二所列表格。

第五章 公司季度成本分析例会

第二十七条：公司按照季度召开公司成本分析例会，召开时间是季末次月15日前。

第二十八条：公司成本分析例会的第一责任人是主管成本管理的副总经理，负责全公司成本分析例会的实施、检查，并负责召集公司季度成本分析例会。

第二十九条：公司项目管理部负责公司成本分析例会制度实施的日常工作，并具体负责对各项目部成本分析例会的检查、督导与资料的汇集上报工作。公司财务部、施工技术部、物资设备部、安质部、人力资源部等配合。

第三十条：公司成本分析例会的主要内容是 １、听取公司当期各项目经营情况通报； ２、评估项目主要经营指标完成情况与影响因素；

3、研究进一步提高项目经营效益的方法与措施，责成各项目负责落实，公司相关部门监督。

公司成本分析例会必须形成会议签到记录与会议纪要。

第六章 成本分析例会制度的检查与处罚

第三十一条：公司实行成本分析例会督导制度，督导按照铁五项[2008]73号文件规定实施。

第三十二条：凡是不按时召开成本分析例会、上报资料不及时，上报资料不真实不全面的项目，每次对第一责任人项目经理处以2000元罚款，并在全公司通报。

第七章 附 则

第三十三条：本实施细则自发布之日起执行。第三十四条：本细则由公司项目管理部负责解释。附件

一、项目部成本分析工作流程图； 附件

二、项目部成本分析基础报表。

项目责任成本管理实施细则 第6篇

1.1 集团公司2009年5月下发的《中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法》（公司经计[2009]116号）及相关文件精神；

1.2 集团公司2011年10月“关于印发《中铁十六局集团有限公司责任成本管理考核评价办法实施细则（试行）》的通知；

1.3 中国铁建财[2011]89号“关于印发《股份公司2011-2012责任成本管理工作要点》的通知；

1.4股份公司下发的“关于印发《中国铁建股份有限公司责任成本管理考评暂行办法》的通知（中国铁建财[2012]135号）”（集团公司经计[2012]266号文转发）；

1.5股份公司下发的《关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》（中国铁建财[2012]171号文）；

1.6 集团公司“关于印发《中铁十六局集团有限公司加强责任成本管理指导意见》的通知（公司经计[2013]46号）”；

1.7 集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）” 第二条 本细则所称的责任成本，是指工程项目在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、互动性、连锁性和责、权、利的统一性。

第三条 本细则所称的责任成本管理，是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单元，然后根据各单元的责任范围，依据统一的编制办法编制各单元的责任预算，并以内部合同等形式逐级进行承包的管理方法。

第四条 责任成本管理的基本任务是：通过在全公司贯彻实施责任成本管理，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员工与企业双赢，操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利、创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财和经济实力的增强。

第五条 公司责任成本管理按照公司统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系。公司各项目部应统一思想、提高认识，建立或完善本项目的责任成本管理制度，全力以赴、扎实深入地推进责任成本管理工作。

第六条 牢固树立责任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各项目部的主管领导为第一责任人，对本项目的责任成本管理工作负总责。

第二章 机构和职责 第七条 公司是责任成本管理的控制层，成立责任成本管理领导小组：

组长：

副组长：

成员：相关部室负责人 领导小组下设责任成本管理中心。成员由经合、施技、财务、设备、物资、劳培、审计等部门派专人参加，具体负责本部门责任成本管理职责范围内的工作，办公室设在经济合同部。

第八条 公司责任成本管理中心的工作职责：

8.1贯彻执行总公司、集团公司责任成本管理的相关规定，评价考核项目责任成本目标落实情况；

8.2编制下达项目责任成本基础预算。现场调查工、料、机价格，审核项目施工方案、核实工程量，编制项目责任成本预算；

核准项目上交费用比例，组织签订项目责任成本管理承包合同；

8.3指导项目进行责任成本预算的二次分解。在编制完成项目责任预算的前提下，指导工程项目部进行责任预算的二次分解、制定劳务队承包模式、明确劳务队管理办法和考核流程；

指导项目部完善责任成本管理体系和实施细则；

按照项目成本预算工作流程，明确各项成本管理工作及要求，将项目成本管理工作程序化、标准化；

8.4编制项目责任成本调整预算。每年末根据项目的经济运行成果，对项目进行综合考评，在项目出现较大的影响项目收益的事项时，在明确各自责任和奖罚的情况下，对项目的基础预算进行调整，编制责任成本调整预算，经公司审批后，作为项目新一年的责任成本预算。

8.5负责项目采购和各类结算的审批工作，组织或指导项目部的劳务、物资、设备的招标工作；

负责施工合同、劳务单价、网上验工计价、网上责任成本管理报表等的审批和审查、监督、指导，确保上述工作快速、合法、合规、有效地运行。

8.6制定公司统一的劳务合同、物资采购合同、机械设备租赁合同标准范本以及劳务、物资、设备等管理文件。每年定期对合同标准范本以及各类管理文件进行修订，确保实时贯彻、落实股份公司、集团公司的各项要求和规定。

8.7负责对项目的年终考核以及完工结算考核工作；

督查项目责任成本管理行为，推广宣传项目责任成本管理的成功经验；

8.8每季度对项目部进行一次责任成本的考核与分析，按统一要求，进行资料收集和数据分析，并向公司及时汇报。对项目部的管理现状和领导班子绩效做出公正客观的评价；

8.9及时收集和整理各项目部上报的责任成本管理报表，并汇总上报，数据力求达到准确、真实；

8.10编制、发布劳务指导价、物资采购参考价以及机械、设备租赁指导价，并根据市场情况定期更新，确保劳务单价、物资采购、机械设备租赁价格的受控。

8.11建立各项目部(工点)的档案管理制度，归集、整理项目成本管理的相关资料。

8.12完成领导布置的其他工作。

第九条 公司责任成本相关部门的具体职责：

9.1经营开发部 9.1.1负责项目的承揽和项目的选择，坚持“五不揽原则”，即不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目；

9.1.2 负责对拟承揽项目的标前测算，合理预测项目施工期间的工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据；

9.1.3 制定投标策略，根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价；

9.1.4 做好项目的投标交底工作。

9.2经济合同部 9.2.1 对中标项目进行预期收益分析、测算，编制项目部对公司的责任成本预算，明确项目部的收益以及应上交管理费数额；

9.2.2 指导项目部做好责任成本预算的二次分解工作；

根据项目的实际运行情况，对于项目出现重大变化且影响到责任预算收益的，在每年初编制责任成本调整预算；

9.2.3 负责制定公司劳务分包指导价以及劳务分包限价；

负责项目劳务分包单价调整以及新增单价的审批工作；

9.2.4 参与或指导项目的劳务招标、议标工作；

负责项目劳务招标单价、合同的审批工作；

9.2.5牵头做好项目经济管理综合交底工作。牵头负责责任成本管理交底、项目主要经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作。

9.2.6 做好项目劳务成本控制工作。按照“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，指导项目部做好劳务成本控制工作；

强化对项目部验工计价的过程管控，指导项目部建立各级验工计价控制台账，督促项目部在单项工程完工后及时进行劳务结算，做好劳务结算的审批工作，严控劳务成本。

9.2.7 指导项目部做好二次经营创效的策划、实施工作；

9.2.8 牵头做好对项目的成本核算与分析工作，每季度对项目的责任成本运行情况进行核算与分析，通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控；

9.2.9 指导项目做好概算清理、竣工决算工作以及竣工阶段的迎接审计工作，确保项目效益的最大化。

9.2.10 负责对项目经营状况的绩效考核以及项目竣工后的终期考核工作。

9.2.11负责责任成本季度报表收集、汇总、上报。

9.3施工技术部 9.3.1负责审核和优化项目实施性施工组织设计；

做好对项目部的重大施组方案的交底工作；

负责项目大型临时设施和工程的施工方案的审批工作。

9.3.2 指导项目部做好开工前的工程量预控和方案预控工作。指导项目部做好施工图纸优化和工程数量复核工作，登记建立工程数量台账；

指导项目部做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。

9.3.3建立工程数量的逐级控制制度，指导项目部建立公司、项目部及责任中心三级工程数量管理台账；

实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量的“五量控制”，确保项目工程数量受控；

9.3.4 指导项目部做好方案优化工作；

指导项目部做好工期的优化和控制工作。

9.3.5 指导项目部做好施工科研工作以及论文、工法的上报工作。

9.4财务部 9.4.1 核准、审批项目部对公司责任成本预算中的项目管理费预算，按照“预算控制、经费包干、节奖超罚”的原则，控制项目的管理费开支；

9.4.2 负责责任成本的会计核算工作；

参与监督项目部的一切经济活动；

9.4.3 负责项目余款清收的指导和考核工作以及审计清算后项目的销户并账工作；

强化项目后期管理费用开支的管控力度。

9.4.4 做好项目资金的集中管控工作，督促项目部及时完成核准的上交款指标；

9.4.5 参与季度责任成本核算与分析工作；

9.5劳资培训部 9.5.1负责建立劳务分包队伍管理档案，负责或指导项目做好劳务分包队伍的资质审查工作；

负责或指导项目做好劳务分包的招标、议标工作；

9.5.2负责核定并下达项目部人员的责任工资，参与效益工资的考核工作。

9.6物资部 9.6.1根据集团公司管理规定，负责参与物资的集中招标采购工作，指导项目部进行非集中采购物资的招标工作，对项目部自行招标的物资进行审批；

9.6.2 指导项目部做好材料的计划、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本；

9.6.3负责对公司周转材料的统一管理；

9.6.4参与季度责任成本核算与分析工作；

负责各项目物资节超分析资料的分析和汇总。

9.7设备部 9.7.1根据集团公司管理规定，负责参与大型机械、设备的集中招标采购；

9.7.2负责对项目租赁机械、设备的审批工作，降低机械、设备租赁成本；

9.7.3指导项目做好机械成本控制工作。机械、设备要按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本；

9.7.4 参与季度责任成本核算与分析工作；

第十条 项目部责任成本管理领导小组的职责 项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制，日常办公室设在计统部。项目责任成本管理领导小组的职责如下：

10.1成立责任成本领导小组，建立、健全和完善各项责任成本管理制度。贯彻执行总公司、集团公司和公司责任成本管理的相关规定，评价考核项目责任单元成本目标落实情况；

10.2协助公司编制责任成本预算；

合理确定责任中心和成本中心；

做好责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书，检查、监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩，强化对责任成本管理的过程控制。

10.3负责或参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；

做好劳务、物资、设备三项招标以及相关合同的审批上报工作。

10.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、成本、文明施工和环保负责。全面对业主履约，对公司负责。

10.5 做好项目的验工计价工作，建立五量工程量控制台账、验工计价台账和材料消耗台账；

严控工程数量、材料消耗数量和劳务单价，计价数量、材料消耗数量超出可控范围以及单价变化、新增单价时，必须报公司审批，确保项目的验工计价受控。

10.6 负责项目的结算工作和尾款清收工作，做好结算的审批上报工作；

做好中期或竣工审计工作，确保项目的最终收益 10.7根据公司的要求，做好项目的二次经营工作，确保完成二次经营目标。

10.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任成本报表、物资报表、财务报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务的对接工作。

10.9建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。

第十一条 项目责任成本相关部门的具体职责：

11.1计划统计部 11.1.1 是项目责任成本管理的牵头部门，牵头做好责任成本的二次分解工作；

负责项目对各责任中心的考核工作；

每月牵头组织各相关部门做好责任成本的月度分析工作。通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控；

11.1.2 具体参与项目的劳务招标、议标工作和劳务单价的制订以及劳务合同的签订工作；

负责项目劳务合同、劳务单价的上报公司审批工作。

11.1.3 牵头执行、细化公司的经济管理综合交底（含责任成本管理交底、项目主要经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作）。

11.1.4 是项目验工计价的牵头部门，牵头做好项目的验工计价工作，对项目的劳务单价和劳务合同负责；

负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复核；

对物资设备部提供的材料节超考核奖罚进行复核；

负责对项目现场签定的计日工进行汇总；

负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核。确保验工计价正确、无误；

负责建立验工计价台账，确保验工计价时时受控；

做好网上验工计价的及时上报工作，确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。

11.1.5 严格控制合同外工程的计量，合同外工程施工前，项目部必须进行集体研究，并报公司批准后实施。

11.1.6 是项目二次经营的牵头部门，牵头做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作，确保二次经营的收益。

11.1.7 做好项目的劳务结算工作，所有劳务结算项目必须报公司审批；

参与项目的尾款清收工作，确保项目的最终效益。

11.1.8 负责项目的计划统计报表工作，牵头做好责任成本报表工作；

负责季度责任成本分析资料的上报工作。

11.1.9 负责项目施工产值计划的编制工作以及考核工作。

11.2 施工技术部 11.2.1负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批；

负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。

11.2.2 牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。

11.2.3 是计价工程量的主控业务部门。建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台账；

计价台账实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量的“五量控制”，确保项目验工计价工程数量受控；

每月及时向计价部门提供各施工队伍的验工计价数量。

11.2.4 根据每月完成的工程数量计算材料应耗量，并提供给物资设备部门进行工程数量节超分析。

11.2.5 负责根据施工进度计划，向物资设备部门提供年、季、月度的物资计划和应耗量；

根据每月的进度计划，向物资部门提供各施工队伍或单元的限额领料清单。

11.2.6实施和参与项目的二次经营工作，做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。

11.2.7负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制；

参与施工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。

11.2.8 参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作 11.3 财务部 11.3.1 做好责任成本预算中管理费的二次分解工作，编制、季度、月度的管理费开支计划，审查各项管理费开支的合理性，严格控制管理的开支。

11.3.2 负责项目责任成本的会计核算工作；

参与监督项目部的一切经济活动；

11.3.3 是项目工程款拨付的主控业务部门，牵头做好项目的工程款拨付联签工作，严禁超拨工程款。因特殊情况发生超拨情况，需向公司汇报，经批准后执行。

11.3.4 参与项目的余款清收工作、迎接审计工作；

负责审计清算后项目的销户并账工作；

强化项目后期管理费用开支的管控力度。

11.3.5 按照公司的要求，配合做好项目资金的集中管控工作，及时完成核准的上交款指标；

11.3.6 做好财务与各部门的数据对接工作，参与项目月度、季度的责任成本核算与分析工作；

11.4 物资、设备部 11.4.1 根据集团公司、公司的要求，做好集中采购物资、设备计划的上报工作，根据公司的要求参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作；

负责非集采物资、设备的招标的业务工作，自行招标物资、设备必须报公司审批后实施；

负责按本细则的要求，进行零星材料的采购工作。负责物资、设备合同以及物资、设备结算上报公司审批工作。

11.4.2 根据施工技术部门提供的物资需求量,做好物资的采购工作，确保物资供应及时；

做好采购物资的验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本。

11.4.3 牵头做好物资在施工现场各工序间的运转工作，加强施工现场物资的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。

11.4.4负责对公司周转材料的统一管理；

11.4.5 根据每月盘点出的物资实耗量以及施工技术部门提供的应耗量，对各施工单元的材料消耗进行节超分析。

11.4.6参与项目租赁机械、设备的价格谈判以及合同的签订工作，负责机械、设备租赁价格、合同、结算的上报公司审批工作。

11.4.7做好机械、设备成本控制工作。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本；

11.4.8参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作 第十二条 项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。具体职责如下：

12.1成立责任成本领导小组，建立、健全和完善各项责任成本管理制度。

12.2协助公司编制责任成本预算；

合理确定责任中心和成本中心，做好责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书。

12.3负责或参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；

做好劳务、物资、设备三项招标的审批上报工作。

12.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、成本、文明施工和环保负责。

12.5做好各项责任成本管理基础工作，按照本办法的要求建立和完善各项台帐资料。

12.6 做好项目的验工计价工作，建立五量工程量控制台账、验工计价台账和材料消耗台账；

严控工程数量、材料消耗数量和劳务单价，确保项目的验工计价受控。

12.7做好二次经营创效工作，并负责对业主、施工队的验工计价和竣工结算；

负责做好项目的竣工清算工作；

做好各项结算的审批上报工作。

12.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任成本报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务的对接工作。

12.9检查、监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩。

12.10建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。

12.11按集团公司、公司要求，及时准确填报责任成本报表，并确保数据真实有效。

第三章 责任成本管理工作流程 按照股份公司责任成本管理工作流程的要求，将责任成本管理根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，分为4个阶段22个环节。具体的流程及要求如下 第十三条 事前投标决策阶段责任成本控制 13.1 投标决策控制机构 组 长：胡振潮 向大强 负 责 人：褚英奎 成 员：公司副职、经营部、其他相关部室主要负责人等 13.2 责任成本管理控制主要工作内容 13.2.1坚持理性经营。对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，不揽预期亏损、垫资或资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。

13.2.2精算投标报价。在投标阶段责任成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据，这是成本管理工作的前提，决定了责任成本控制的好坏。

施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。这为施工生产制定了标准成本，同时又为责任成本控制提供了依据，其针对性强，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小，降低了大面积失控的可能性，又避免了以过低价格中标，为企业合理盈利奠定基础。

13.2.3投标决策资料归档。项目中标后，公司责任成本管理办公室由预算人员负责收集整理投标报价、施工预算、招投标等资料，为每一项目建立责任成本管理档案。

第十四条 事中项目实施阶段责任成本流程控制 14.1选聘项目经理 14.1.1以投标报价为依据，测算项目综合收益率，以此作为项目经理竞聘承诺的上交款指标的基本标准。

14.1.2组织项目经理竞聘，以公平、公正、公开的原则组织，从全方位、多角度考察，遴选优秀项目管理人才。

14.1.3与项目经理签订包括经济指标在内的责任书。

14.1.4对没有实行项目经理竞聘的项目，其上交款指标按照企业其他有关规定和编制的责任成本预算综合确定，并与项目经理签订责任书。

14.2实施性施工组织设计编制、审批与优化 14.2.1公司编审委员会 组 长：杨彦岭 负 责 人：张存兴 管理部门：公司技术部 成 员：公司技术部、经营部技术高职人员及其他部室相关业务人员 14.2.2工程项目编审组 组 长：项目经理 负 责 人：项目总工程师 管理部门：项目技术部 成 员：项目技术部及其他部室主要业务人员 14.2.3编审组主要工作任务（1）、制定科学合理的施组方案。树立“方案决定成本，现行的不一定是最优”的理念，制定科学合理的实施性施工组织方案，充分发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。这是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键；

是实施责任成本控制的核心内容，也是走内部挖潜创效的基本途径。

（2）、工程公司评审、批复项目实施性施组设计。经公司总工程师批准后下达的，由评审委员会通过的工程项目实施性施工组织设计文件，是工程项目管理和指导施工的纲领性文件，须严格执行把好每一环节。

14.2.4逐级评审编制一般规定 （1）、投资在一亿元以上的项目整体实施性施工组织设计，由公司总工程师（或专业副总工程师）率领有关人员到现场与项目部人员共同编制，具备整体施工组织设计编制条件的在20日内编制完毕，并由公司总工程师审批实施，审批在10日内结束。如受施工图到位时间限制，应分批编制和批复重难点工程或复杂工程的施工组织设计。

（2）、项目投资在一亿元以下的项目，由项目总工程师组织编制实施性组织设计，公司技术部派人参加，公司总工程师审批。

（3）、实施性施工组织设计在内部按程序审批后，及时报监理和业主批准。

（4）、项目部二级责任单元，或单项工程施工组织设计方案，由项目总工负责编制，项目部审批后交由各责任单元组织实施。项目二级责任单元施工组织设计必须在项目开工前完成编审手续。

（5）、项目实施性施工组织设计的编制与审批必须保证其时效性，不得因施工方案的编制与审批而影响责任预算的编制与分解工作。

（6）、因其他原因实施性施工组织设计不能及时编制的，可分阶段、分部位进行编制审批。同时责任预算的编制也要按照分阶段、分部位同步进行，以保证“双预控”目标的实现。

14.2.5 执行公司—项目部—责任单元三级施工组织设计优化与预控机制。实施性施工组织设计优化和预控是责任成本管理的基础和前提，是成本管理的灵魂。只有建立在最优化方案上的施工，才会创造出最经济的施工效果。

14.2.6动态执行信息反馈。公司审批下达实施性施组方案由项目施工技术部门负责严格执行。当实际情况发生原则性改变涉及安全、质量、工期和效益时，应对实施性施工组织设计进行调整，并按原程序及时进行评审、优化，并按返馈方案执行。

14.2.7施工组织设计评审、批复后，对提出的问题和需要更改、补充、优化和完善的内容，要及时更改和补充，并出具回复单按批复的时间要求同时报上一级施工技术部门备案。

14.2.8审批、评审、优化要规范化、制度化。工程公司为强化实施性施工组织设计优化和预控，使施工组织设计优化、施工方案预控的评审和实施走上规范化、制度化，公司对实施性施组设计评审表、评审签到表和回复单由公司技术部制定统一的样表，以便管理、收档和追溯。

14.3责任工程数量审核与三级控制 责任工程数量的三级控制是指公司、项目部、责任单元三级工程技术主管对工程数量的审核、批准及对计价总量的控制。

14.3.1公司本级。公司总工程师为一级工程数量控制负责人。为准确核定项目部责任预算的工程数量，在编制项目责任预算之前，公司总工程师负责安排专业技术人员到现场根据审批的施工组织设计、施工图纸和现场实测的资料，负责核定工程量清单细目工程数量，经公司和项目部双方责任人签字认可，报公司总工程师审批，批复后的数量即作为公司编制项目责任预算的依据。并以此建立项目工程数量一级控制台帐，项目竣工后各单元的决算计价总量不得突破一级台账数量。

公司须在整体性组织设计签批后的十五天内完成项目责任预算的工程数量的核定与审批，以不影响后续项目责任预算的编制工作。

14.3.2工程项目。项目总工程师为二级工程数量控制负责人。项目部必须在工程开工前，按照施工图纸对现场进行实测并进行工程数量计算。逐级确定项目整体及各责任单元的实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量和作为项目编制各责任单元责任预算的依据。并以此建立项目工程数量二级台帐，项目竣工后各单元的决算计价总量不得突破二级台账数量。

14.3.3责任单元。各级责任单元负责人为三级工程数量控制负责人，须按项目部核定的本责任单元工程数量建立责任单元工程数量明细帐。项目竣工后该责任单元的决算计价数量不得突破三级台账数量。

14.4工程数量的动态管理 14.4.1因施工方案、变更设计及现场变化等因素引起工程数量变化，项目部要严格执行报批审签制度，及时将情况上报公司。公司总工程师应派专职工程师到现场核实，调整责任预算工程数量；

公司成本管理单元根据调整后的责任预算工程数量相应调整项目责任预算。原则上由项目部每半年上报一次项目责任预算调整报表到公司经济管理部门进行审批。同时，项目部应按季度将建设单位已批复的变更设计工程数量累计汇总成表，连同变更设计通知单（复印件）报公司责任成本管理部门备查。

14.4.2当各级责任单元的工程数量发生变化时，项目部要及时调整、界定各责任单元的实际工程数量，并按责任预算动态管理制度的相关规定调整责任单元责任预算。对责任范围之外发生的数量变化，须经项目总工程师审核，项目经理批准后方可进行工程数量调整和相应责任单元责任预算调整。对责任范围之内的数量变化或由于自身责任造成的数量变化则不予调整，按项目责任成本考核规定执行。

14.5执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价 14.5.1材料价格、机械台班价格、劳务单价是编制责任预算的重要依据。项目在现场进行实地调查基础上，严格执行设备、材料和劳务“三项招标”制度，实事求是地确定细目单价组成，确保责任预算的准确性。

14.5.2劳务招标。在集团公司指挥部下的公司项目部按照集团公司指挥部相关规定执行；

公司自管项目部外部招录劳务由公司责任成本管理中心负责指导项目部组织实施，合同签订按公司2013年版《劳务标准合同范本》执行。对外劳务合同单价不得突破责任预算价格或劳务招标限价，突破部分由项目部承担。

14.5.3材料、机械设备实行集中招标采购（租赁）。在集团公司指挥部下的公司项目部按照集团公司指挥部相关规定执行；

公司自管项目部的物资、机械设备招标按照总公司、集团公司的集中采购管理要求执行。根据集团公司要求需要集中采购招标的，由项目部将需要集中采购招标的物资、机械设备名称、规格、型号、数量上报公司物资、设备管理部门，由公司通过电子商务平台上报集团公司审批，根据集团公司的要求，通过集团公司电子商务平台进行集中、公开采购、招标。

14.5.4遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制的，公司责任成本管理中心须依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价，避免先干后算可能带来的经济纠纷。

第十五条 事后项目竣工清算与决算控制阶段 15.1相关资料的准备。工程进入收尾阶段，项目部应将有关决算资料进行全面清理、整理，提交给企业对项目竣工进行清算和决算的有关部门，确保工程竣工清算、决算的准确性与完整性。

15.2做好结算工作，加大对工程款的催收力度。工程竣工决算阶段，项目部预算和财务人员应对应计应收的工程款作一次全面清理，把该要的钱要回来，同时加大工程款的催收力度，保障企业利益。

15.3做好项目“销号”工作，与业主厘清合同责任。竣工决算工作完成后，工程项目应及时进行“销号”，即撤销项目所在地的银行账户，资金和财务归集到上级公司实行集中管理，同时做好项目财产移交。

第四章 责任成本预算的编制与分解 第十六条 责任成本预算编制体制 16.1 项目责任成本预算编制 编制单位：公司责任成本管理中心 批 准 人：总经济师。

公司责任成本管理中心依据公司总工程师审批的实施性施工组织方案和投标资料、合同资料、现场实际情况，遵循可控、动态管理的原则，按照“四锁定”（组织机构、工程量、施工方案、工料机单价）的原则，在项目上场之后三个月内编制完成项目责任成本预算，经公司总经济师批复后执行。公司参照责任成本预算确定项目上交款比例和项目创效指标，并与项目签订责任合同。

16.2 项目责任成本预算二次分解 编制部门：项目部计统部门为牵头部门，项目技术、物设、财务三部门为主要参与部门。

批 准 人：项目经理。

责任成本预算的二次分解，各责任单元、责任中心的确定以及责任合同的签订工作，要在项目责任成本预算批复后1个月内完成，并经项目经理批准、签认后执行。

第十七条 责任单元的划分和制定 17.1 责任单元四要素。责任主体、范围、目标和奖罚标准。

责任主体：责任单元和责任人；

责任范围：工作范围和可控成本范围；

责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标；

奖罚标准：根据责任目标实施情况确定责任人的考核奖罚与效益工资。责任单元未进行月责任成本分析与考核的，不得发放效益工资。

17.2责任单元，指实行责任成本核算时，必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任单元。

责任单元是责任成本核算的主体，建立以责任单元负责人为主要责任承担者的责任单元，是责任成本管理的基本前提和重要环节。

17.3 划分责任单元的基本原则 17.3.1可控性原则。对每个单元而言，有些是自身可以控制的费用或成本，即可控成本，有些则是无法控制的，即不可控成本。可控成本就是特定时期，特定的责任单元负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以调节的成本，即责任人可以控制的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：

一是责任和成本必须关联；

二是责任单元能预先知道可能发生的成本的性质；

三是责任单元对发生的成本有计量的办法；

四是责任单元有权利和办法控制并调节其成本。

17.3.2划清责任、独立核算的原则。建立责任单元实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任单元，都必须做到能清晰界定责任范围。

17.3.3责权利相结合的原则。建立责任单元除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。

17.3.4与现场实际相结合的原则。每个项目的情况各异，管理模式不尽相同，因此，责任单元的设立必须和现场的实际相结合，本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任单元。

17.3.5避免责任交叉的原则。责任单元的划分要粗细结合，容易造成责任交叉的环节在划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。

17.3.6确定责任目标的原则。责任目标的确定要坚持四个原则：

一是必须要细化，同时要与责任单元必须紧密结合，责任目标必须细化到每一个责任单元；

二是责任目标要量化，成绩以数据为衡量标准；

三是责任目标制定要科学、具有可操作性；

四是责任目标必须具有先进性和前瞻性。

第十八条 项目责任成本预算的编制 18.1 责任成本预算编制依据 18.1.1 《中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法》（公司经计[2009]116号）。

18.1.2 集团公司《加强责任成本管理指导意见》（集团公司经计[2013]46号）。

18.1.3 本细则的相关规定。

18.1.4 本工程项目的对上招、投标文件及澄清文件；

对上合同文件及相关附件、对上工程量清单及合同单价。

18.1.5 工程项目施工图纸及相关技术、标准、规范和要求。

18.1.6 项目实施性施工组织设计文件以及经批准的施工方案。

18.1.7 经公司物资部门审核的项目材料单价及现场地材调查资料。

18.1.8 集团公司2013年《劳务工序承包指导价》、公司《劳务工序承包指导价》。

18.1.9 其他责任成本预算编制相关文件。

18.2责任单元的划分 为能清晰明确地进行收益对比分析，公司对项目的责任成本预算书的责任单元划分，原则上按项目部对业主的分项工程工程量清单章节划分。根据铁路、公路、市政、房建等不同项目的分项工程的工程量清单组成形式，相应地进行责任单元的划分和收益测算，对于比较复杂或类别明确的单元，可再细划分出子单元，以方便核算。

18.3 编制原则及说明 责任成本预算编制以施工合同、施工图及实施性施工组织设计为基础，以劳务承包指导价为依据，与施工现场密切结合，尽可能反映现场的各类成本费用，并充分考虑施工过程中可能遇到的各类情况，做到客观公证，减少主观因素影响，实事求是。责任成本预算分为基础预算和调整预算，项目上场三个月之内编制完成责任成本基础预算，并根据基础预算签订责任合同；

每年初根据上一年出现的非项目管理责任的重大影响责任成本预算因素，编制责任成本调整预算。

18.3.1工程数量的核定 责任成本预算工程数量原则上应采用经核实的施工图工程数量，如果项目因施工图纸不到位等原因不能及时核算施工图工程数量，可采用合同清单数量，对于采用合同清单数量编制的责任成本预算，待施工图工程数量全部核实完成后，经公司批准后，可根据施工图数量编制责任成本调整预算。

18.3.2 责任成本预算采用材料单价 责任成本预算采用的材料预算单价按如下原则确定：

（1）、合同规定为业主供应（甲供）的材料，其材料预算价按中标时业主明确的单价计列；

（2）、合同规定在施工过程中可调价的材料的单价（包括在一定风险比例外允许调整的材料价格），材料预算价按项目中标时所采用的材料预算价计列,特殊情况下，在中标时所采用的材料预算价基础上考虑一定的风险调整因素；

（3）、合同规定不予调价的材料，在编制责任成本预算时，材料预算价按编制责任成本预算时的实际市场调查价或采购价格计列；

（4）、零星材料或周转材料，按实际市场调查价或采购价格纳入责任成本预算；

根据上述原则，本项目责任成本预算采用的材料预算价详见“表3《项目材料预算单价表》”。

18.3.3 对下施工成本及收益测算原则（1）、直接成本测算 分部分项工程对下施工成本单价由外包劳务单价和甲供材料单价、可摊销甲供机械设备费、可摊销甲供周转材料费组成，其中甲供材料单价含合理的损耗。收益为分部分项工程合同金额与施工成本之差。

（2）、间接成本测算 间接成本包括施工措施费、临时设施费、现场管理费三项，根据项目的实际情况和责任成本预算的相关要求测算。

（3）、税金 工程税金（含营业税、城市维护建设税、教育费附加）按对上除税外的合同金额以及规定税率计算，列入成本。

（4）、机动费 机动费为预留费用，主要包含劳务、材料上涨费用以及其他在编制责任成本预算时不可预见的费用，该项费用按直接费和间接费之和的1%预留。

（5）、其他项目清单：其他项目清单能明确成本的，按预计发生的成本计列，不能明确成本的，可暂不参与责任成本核算。

（6）、暂定金和计日工不参与成本核算。

（7）、规费核算 对下规费含在外包劳务单价中，不单列；

项目部管理人员规费含在管理费中，不在直接成本中计列。

18.4 施工措施费用核算 在进行责任成本预算分析时，施工措施配备及费用要根据施工组织设计或施工方案的要求确定，属于项目部承担的措施费用要单独列表核算；

施工措施费用能分摊入各章节直接成本的，亦直接摊入各章成本，难以合理摊入各章成本的，可单独列项计算。

在进行成本核算时，各类措施费用应合理考虑摊销比例以及残值；

需要单独核算的由项目部承担的施工措施费用包括但不限于如下费用：

18.4.1安全、文明施工及环保措施费用：包括为达到业主的安全、文明施工以及环保要求而需要在施工现场设立的各种标志、标牌，施工现场及道路的清洁费用；

工程排污费用；

施工现场防灰、灰尘、防中毒、防噪声污染而需要采取的各类措施以及其他相关费用。

18.4.2 冬、雨、夜、高温、风沙及沿海、既有线施工等施工措施费用。

18.4.3 既有线施工或交叉施工的各类保通、配合费用。

18.4.4 施工排水、降水费用。

18.4.5模板、支架等周转性材料：包括隧道衬砌台车，桥梁墩台及梁部模板、各类现浇支架，悬灌梁挂篮等。

18.4.6 专业化机械及设备配备 为准确掌握项目的机械化和专业化程度，在措施项目表中，单列项目上使用的专业化机械及设备，其使用费用应根据具体情况，经公司批准后摊入对应的分项工程项目的施工成本中。

（1）、垂直运输设备：包括由项目部承担的各类提升架、塔吊、吊车等设备。

（2）、专业化设备及机具：如根据钢筋滚焊机、自动化成型机等。

（3）、集中、专业化拌和设备：包括混凝土集中拌和站、级配碎石拌和站、稳定土拌和站以及沥青混凝土拌和站等。

其他专业化机械及设备…… 18.5临时设施费核算 项目部临时设施包含由项目部负责的驻地建设，各类加工车间、棚，施工便道、便桥等。临时设施按自建临时设施和租用、改造临时设施分别计列。

18.6 现场管理费核算说明 18.6.1 管理人员工资核算 项目部管理人员的工资依据 “关于印发《项目工资管理（暂行）规定》的通知（公司劳培[2010]46号）”的规定计算；

根据规定，管理人员工资由基础工资、岗位工资、工龄工资、效益工资、津贴和补贴（含特殊津贴、补贴，职称补贴、注册补贴等）构成。项目部管理人员的工资总额根据项目部管理人员数量、施工工期、工程投资总额等进行综合核定。与工资计算有关的各项数据的具体核定原则如下：

（1）、项目管理人员数量核定：项目管理人员数量按经公司同意项目部实际上场的管理人员数量核定。

（2）、工期：整个工期分为施工准备阶段、正常施工阶段、收尾阶段三个阶段，每个阶段的具体时间根据项目的具体情况确定；

根据各阶段的情况合理分配上场管理人员数量。

（3）、基础工资：根据公司文件，按照1400元/人.月计算。

（4）、岗位工资：根据工程合同投资规模，按“公司劳培[2010]46号”文件进行核定。

（5）、工龄工资：根据项目管理人员整体工龄情况，采用平均综合工龄计算。

（6）、效益工资：效益工资是对项目部整体创效的奖励，需要在完成公司各项经济指标后，经项目部领导集体研究，报公司批准后发放。该费用为项目创效利润，暂不列入工资成本。

（7）、津贴、补贴 ①、特殊津贴、补贴：按照“公司劳培[2010]46号”文件规定执行。

②、职称补贴：根据项目部管理人员职称情况，按岗位类别分别计算、平均，得出每类岗位的每人每月的平均职称补贴。

③、注册补贴：管理人员注册证书补贴根据公司“《关于执业资格证书注册登记和使用管理规定的通知》（公司行办[2009]117号）”文件的规定执行。根据项目部管理人员持有的注册在公司的注册证书情况，按各类岗位分别计算注册费用，并汇总、平均，得出各类岗位的每人每月平均注册补贴。

18.6.2 由企业负担的职工社保及三不让基金、工会经费核算 由企业负担的职工社保比例及种类按公司社保部提供的数据计算。各类社保的计取基数为每月的工资总额。各类社保的计取比例如下：

（1）、项目负担养老保险：20%；

（个人8%，由工资扣除）（2）、项目负担医疗保险：12%；

（个人2%+3块钱，由工资扣除）（3）、项目负担失业保险：1%；

（个人0.2%，由工资扣除）（4）、项目负担住房公积金：12%；

(个人12%，由工资扣除）由企业负担的社保比例总计为：20%+12%+1%+12%=45%。

（5）、项目负担三不让基金1.5%，工会经费1%。

社保及三不让基金、工会经费的计算基数为工资总额。

由企业负担的社保计入项目部管理费，由职工个人负担的社保已含在工资中，由财务自工资中扣除。

18.6.3 办公费核算（1）、差旅交通费：差旅交通费分为职工探亲和因公出差两部分。职工探亲按每年4次计算，探亲交通费根据项目距公司驻地并结合职工家庭所在地的距离、乘坐交通工具类别综合考虑核算；

因公出差差旅交通费根据项目实际情况进行测算。

（2）、通信费：根据项目所处地区的通信设施情况，平均按3600元/人.年核算。

（3）、办公家具、器具购置费：根据项目部的管理人员数量、项目部驻地建设标准以及办公、生活需要等综合测算。

（4）、低值易耗品摊销：根据项目部各类办公设备每月需要耗费的低值易耗品情况，综合测算。

（5）、固定资产使用费 项目部使用期限超过一个会计的办公车辆，与生产、经营有关的设备、器具、工具按固定资产核算；

非生产性设备，但价值在2000元以上也列入固定资产进行核算。

固定资产使用费分固定资产折旧费，固定资产维修、保养及动力、燃料费两项进行核算。

责任成本预算综合考虑公司固定资产折旧要求以及项目工期，测算采用的各类固定资产折旧年限如下：

①、音响设备、电视等非生产性固定资产按2年，且不小于项目总工期计列，残值率5%。

②、电脑、打印机、复印机、传真机、摄录设备等办公用品按3年且不小于项目总工期计列，残值率5%。

③、各类管理、指挥用车辆按5年且不小于项目总工期计列，残值率5%。

各类固定资产均采用直线法折旧。

固定资产维修、保养及动力、燃料费根据核算的固定资产的种类、数量、能耗、年使用时间以及维修、保养、保险等情况综合测算。

（6）、项目部生活用水、电费核算 项目部生活用水按人均0.2m3/天核算，人均日生活用电量按2KWH核算。

18.6.4 劳保及补贴核算（1）、劳动保护费：按1200元/年.人计列。

（2）、取暖费：按480元/年.人计列（抵公司上交款，不计成本）。

（3）、防暑降温费：按960元/年.人计列。

（4）、伙食补贴费：按15元/人.天计列。

18.6.5 项目建设基金：根据本项目所处地域以及业务范围综合取定。

18.6.6专项基金 为促进项目部安全、质量、进度、经济等各项工作的快速、高效运行，在责任成本预算中，特设如下专项基金，专项基金要专款专用，不得挪作他用。

（1）、项目部安全、质量、进度专项基金 本项基金用于项目部为推动施工生产进度，确保工程安全、质量，激励参建员工的生产积极性和能动性而进行一系列日常评比、创优等的奖励支出；

本项费用包干使用，费用不足部分通过项目部创效弥补。

（2）、变更索赔专项基金 用于项目变更索赔过程中的部分开支和奖励，费用不足部分通过项目部创效弥补。

（3）、信誉评价专项基金 本基金用于项目部参与信誉评价工作过程中必要的支出；

费用包干使用，费用不足部分通过项目部创效弥补。不参与信誉评价的项目部不列此项费用。

（4）、企业定额测定专项基金 本基金用于公司组织的企业定额测定工作，由项目部定额测定负责人掌握，根据公司定额测定领导小组的要求动用；

专项基金如有剩余，转入上交款上交公司。

18.6.7 投标、履约及相关财务费用 本项费用包括履约保函及现场保函费用、财务费用和投标费用等。

18.6.8 其他费用 本项费用包括暂住费、外委试验费、项目部雇佣临时工工资费用等其他费用。

18.7 机动费用 机动费为在编制责任成本预算时，对于当时能预见但不能确定费用的项目以及后续施工不可预见情况预留的预备费用。本项费用主要包括劳务费上涨增加费用、项目部承担材料价差费用、其他不可预见费用。机动费总额按直接成本和间接成本之和的1%预留。机动费的使用应上报公司审批；

如发生机动费不足情况，项目部应通过变更索赔和责任成本精细管理予以弥补。

第十九条 项目责任成本预算的二次分解 项目部在项目责任成本预算的基础上，要按照“确定责任中心、量化责任目标、签订责任合同”三个原则要点，做好责任成本预算的二次分解工作。对责任成本预算应按三个层面进行分解，以便与各责任中心或部门进行挂钩：

19.1按成本构成分解：将责任成本总额分解成劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费、税金。将分解的各部分成本与相关责任中心或部门挂钩，作为责任合同的“标的”。

19.2 按专业、工点分解：将责任成本总额分解到各专业、工点，并细化到劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费及税金水平。

19.3 以施工队为单元进行分解：根据各施工队承担的工程内容、数量，将劳务工序成本、对应材料费成本纳入各施工队，以便进行有效成本控制。

责任成本预算的二次分解工作要在项目责任成本预算批准后一个月内完成。

第五章 关键环节的管理 第二十条 设计、施工方案优化的经济技术论证。设计、施工方案论证，是责任成本管理的关键环节，要树立“方案决定成本”的观念，通过经济、技术比较，进行优化工作。

20.1设计方案优化。主要包含两个阶段的优化工作：一是指项目已中标未开工或已经局部开工，但正式设计文件滞后阶段的优化工作。在当前基本建设规模急剧扩大的形势下，这种情况比较普遍。这个阶段，要根据施工现场的条件环境，紧密结合施工能力、经验、人材机资源优势等自身因素，同时站在设计的角度，对工程的整体设计提出合理化建议，做好设计单位的沟通工作，把既有利于保证工程安全、质量，又便于现场组织施工管理、保证工期、降低工程成本的方案纳入设计文件，尽最大可能地把可以实现双赢的方案足额进蓝图。二是设计图纸已经到位的情况下，根据实际情况需要对施工图进行优化，即为变更设计。

20.2施工方案优化。主要包括两个方面的优化工作：一是实施性施工组织设计的优化。在开工前编制实施性施组时，要根据现场调查的情况，结合设计文件和资源配置方案，对施组进行比选优化；

在施工过程中由于现场地质等情况发生变化，需要对实施性施组进行调整时，同样要比选优化。二是针对关键工序、重点工程制订的单项施工方案的优化。这些优化工作均需从以下一个或多个方面着手进行：生产资源投入的减少或替换、施工方法的确定、施工设备机具的选择、施工工序的安排、流水、平行、交叉作业的组织等等。

第二十一条 工程数量的控制与管理。

项目部应建立投标量、施工图量、责任预算量、二次分解量、实际完成量等“五量”控制台帐，每月进行节超分析，有效控制工程数量。

设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台帐。项目竣工后计价总量不得突破台帐的数量。原则上项目部总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程数量，避免给施工队超计没有施作的工程数量。

第二十二条 物资设备招标采购与管理。

22.1物资、设备的集中招标采购。按照集团公司规定，达到一定数额的物资（30万及以上）、设备的采购，必须由项目部上报公司，由公司上报集团公司集采中心，由集团公司统一招标采购；

按规定由项目部自行招标采购的物资、设备，必须报公司审批；

不够招标条件的零星物资，应由2人以上共同调查与供方商谈、货比三家、比质比价、集体决策定价。

所有物资、设备采购合同均需上报公司审批。

22.2项目物资管理，主要是价格、数量、质量的控制。

22.2.1物资数量的管理。一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种物资数量为首次控制的数量。二是由技术干部按照施工图（包括方案优化）和现场施工设计的配合比，计算并汇总的各种物资数量为第二次修正的控制数量。三是物资的分解控制，将各种物资数量分解到各单项工程和各施工队，建立台帐，进行总量控制。四是工程变更增加或减少的物资数量要及时调整数量控制；

五是每月要进行一次物资消耗节超分析，发现问题及时整改。

22.2.2抓好物资管理。建立一套具体的操作流程和先进的管理方法。

（1）、严格把好物资计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、物资消耗关、盘点核算关等十大关口，加强全过程控制，有效堵塞漏洞。

（2）、建立物资的“逐日登记”制度。项目部所有购入的物资（包括甲供料、劳务队自行采购的物资）以及发给每个工点和每个核算对象的每一笔物资，必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到日清月结。

22.2.3 严格控制物资质量。工程所需物资必须满足设计的物资质量要求，一方面要禁止抬高材质超过设计标准而增加成本，另一方面要防止不合格或假冒伪劣产品进入施工现场用于工程主体发生质量事故，造成更大浪费。为此，物资验收必须凭供方合格证或材质书及相关的材质证明文件，否则，拒绝验收。发现供方提供的材质书或合格证与工程所需材质不符的物资，要立即通知供方退货并索赔损失。

22.3项目设备管理。

22.3.1所有自有机械设备都要归口公司设备部统一调配和管理。

22.3.2按照施组，合理安排配套的机械设备的适时投入。

22.3.3加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和利用率。

22.3.4建立机械设备使用管理核算台帐。适应于单机核算的，进行单机核算，逐日逐项进行登记、核算。

22.3.5合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修完好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。机械设备转场应由企业设备管理部门或交接双方对设备完好性进行评估验收。既能保证到新项目后马上投入使用，又要界定机械设备维修成本的归集与责任。

第二十三条 劳务队伍管理 23.1全面推行架子队模式。重难点项目、安全风险大的项目、控制工期的项目，必须按照经营型架子队的模式组织施工，一般工程在经营型架子队不足时可以按照管理型架子队的模式，以工序劳务单价承包施工。

23.2合理安排劳力。按照施工组织设计，合理安排施工劳动力的投入，避免投入过多造成浪费；

同时，也应避免投入不足，最后突击抢工，造成抬高单价和效益损失。

23.3搞好培训教育。队伍上场后，必须安排一定时间进行岗前培训，必要时组织对安全、质量方面知识的考试。同时，坚持每日工前点名教育，强调安全、质量注意事项，以提高队伍素质，增强战斗力。

23.4建立劳务用工核算“拨改代”制度。所谓“拨改代”，就是避免在大包模式下打预付款、按综合单价核算的方式，取消与劳务队的往来账，所有费用一律通过代付形式核算。通过代付民工工资、代付物资款、代付小型机具费等方式，控制劳务队现金流；

通过控制现金流达到控制成本，杜绝劳务纠纷，规避审计、税务、执法检查风险的目的。

23.5 严格执行“两个上移”制度。劳务队伍必须通过招标或议标形式确定，要按照“信誉好、能力强、资质符合”的原则统一优选劳务队伍；

所有劳务队伍必须先签订合同、明确劳务单价后再进场；

劳务合同单价、劳务合同以及劳务结算必须上报公司审批。

第二十四条 变更索赔管理 主要应包括变更设计、概算清理，以及各种应该争取的合同价以外的费用。狠抓这项工作对于创效增收、增加效益非常重要。重点抓以下几个环节：

24.1吃透合同规定，把准变更索赔方向。项目经理、分管领导、业务人员必须认真研究，吃透合同条款规定。上场后，立即召开专题会议，分析研究合同条款，搞清合同规定哪些可以调差，哪些不可调。在此基础上，研究把准变更索赔方向，据此制定正确的变更索赔策略，有针对性的开展工作，避免糊涂、盲目，走偏方向，误了最佳时间，造成效益损失。

24.2全面熟悉研究现场，制订变更索赔计划。依据合同，结合现场实际，制订变更索赔计划，定人定责，进行资料收集，编报有充分资料支撑的变更索赔资料。

24.3编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较。提出的变更设计，必须以保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较，避免盲目运作，越变越亏。编报的资料，必须有足够的支撑材料。

24.4变更索赔工作应形成制度化，建立变更索赔台帐。项目部每月至少召开一次变更索赔的专题会议，集思广益寻找变更索赔理由，总结变更索赔情况，布置新的变更索赔计划。

第二十五条 项目部管理费用控制 25.1项目部管理费用主要包括：项目管理人员的工资及附加费、各种保险、奖金、固定资产、折旧、修理费，办公费用、交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、房屋租赁费及临时房屋费、工程验交费、竣工资料费等。

25.2 项目部经费的控制。编制责任成本预算时，核定的项目部经费总额，应按照工期要求，宏观分配到各，进行计划指标控制。管理人员的报酬，按照“联岗、联产、联效”的分配原则进行，项目部应按照管理经费指标、制度、管理规定，控制经费支出。

25.3项目部经费的调整。为了充分调动项目部积极性，本着不该花的钱一分也不多花，该花的钱保证有经费来源的思路，如果责任成本预算中的项目部经费在项目实施中有缺口，可通过变更索赔等在创效中提取一定比例，报公司审定后作为调整控制的目标。

第六章 责任成本会计核算 第二十六条 责任会计核算的对象为各单项工程，同时建立辅助台账对各责任单元实施目标考核。责任单元按其责任范围可分为收入单元、成本单元、费用单元、混合单元、预算调节单元。对责任单元按上述责任范围标准分类，这是责任成本会计核算和建立各类辅助台帐的前提。

第二十七条 进行责任会计核算，按照“谁负责、谁控制、谁承担”的原则，对责任单元进行责任会计核算。核算范围：责任预算范畴的所有成本费用，即各责任单元的可控成本费用。所有的成本费用都应分配到责任单元；

按责任预算收入确认原则确认责任预算收入，并确认责任利润。责任会计核算的关键是成本费用的归集与分配。

第二十八条 责任成本的核算必须建立原始凭证体系和账簿体系，并且责任成本核算和会计核算应同步进行。

28.1原始凭证体系：以转账通知书作为登记责任会计账簿的依据。

28.1.1实际成本费用与会计记录相同，并由责任会计根据凭证记录的各责任单元发生的成本费用按凭证序号序时或按月汇总编制转账通知书，办理责任转账。

28.1.2责任预算收入由计划或财务部门通过内部责任计价确认。

28.2账簿体系：

责任成本核算独立于财务成本核算的，需要设置登记如下账簿：

28.2.1成本总账。由财务部门按划分的责任单元进行登记，总括记录和反映项目部责任成本收支情况，为考核兑现提供依据。

28.2.2成本明细账。按总账划分的责任单元设置并由各责任单元进行登记。

（1）、成本单元明细账用以记录和反映各成本单元直接费项目的责任收入和成本支出情况，由各成本单元登记。根据实际核算需要，可对成本单元明细账按各子责任单元设置台账，用以记录和反映各子责任单元直接费项目的责任收入和成本支出情况。

（2）、费用单元明细账用以记录和反映间接费项目的实际支出情况，由财务单元登记。根据实际核算需要，可对费用单元明细账按各子责任单元设置台账，用以记录和反映各子责任单元间接费项目的实际支出情况。

（3）、项目经理单元的直接费项目在成本单元明细账中记录和反映，间接费项目在费用单元明细账中记录和反映，由责任会计登记。

28.3辅助台账，主要应包括：

28.3.1上述2款所述的①项成本单元台账，由各责任单元登记。

28.3.2上述2款所述的②项费用单元台账，由财务单元登记。

28.3.3单项（分部）工程架子队计价台账，由计划责任单元和技术责任单元登记。

28.3.4单项（分部）工程物资消耗台账，由物资责任单元和技术责任单元登记。

第二十九条 项目部责任成本会计核算坚持“三个统一原则”，即：统一以项目部为单元进行会计核算、统一按项目归集成本、统一由项目部发放民工工资。项目竣工进行内部财务决算，做到完工账清，不留后患。

29.1财务部门按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”应选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。

29.2责任成本核算方法由公司统一制定，项目部不得随意变更。责任成本核算体系应与责任体系相一致，责任层次有几层，就要设几个核算层；

责任单元有几个，就应核算出几个单元的责任成果。做到考核到哪一层就核算到哪一层，考核到谁就核算到谁。

29.3责任成本会计的主要职能是厘清责任单元与项目部之间及项目部与企业之间的经济关系。各单位应逐步建立一套完善的责任会计核算体系，从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息和奖罚制度等方面，形成一个既独立成章，又与现行会计制度相统一的核算体系，保证责任成本管理工作的有效运行。

29.4通过设置责任成本核算台账，解决财务会计与责任会计的对接。一是规范台账设置，将项目责任成本管理台账分为三类，即总账、明细账和辅助账。总账由项目部财务部门设置，明细账由各成本单元设置，辅助帐可以根据管理需要由各责任单元设置。台账登记以各成本单元成本支出为依据，凡列入成本费用科目的支出，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向责任单元发通知书，各责任单元根据通知书登记责任成本明细账和辅助账。二是建立三个账务平衡关系，即：财务相关明细账=建安工程成本明细账；

建安工程成本明细账=责任成本总账；

责任成本总账=各责任单元成本明细账之和。

29.5责任成本核算台账应做到：一是精细成本核算，“纵向到底，横向到边”，既要按照成本对象（单项工程）和成本费用项目（工、料、机、施工措施费、间接费）进行明细核算，又要按责任区域进行成本费用归集；

二是各责任层次发生的成本费用，应在各层次之间进行“双向核算”，平行登账，形成互相确认、互相牵制的核算体系，以此解决会计信息失真的问题。

第七章 责任成本分析 第三十条 建立健全责任成本定期分析制度。公司每季度进行一次，项目部每月进行一次。责任成本分析应本着“真实性、及时性、责任落实到人和分析结果与考核兑现挂钩”的原则，搞好责任成本分析，防止成本失控，确保责任成本目标实现。

第三十一条 责任成本管理分析的主要内容。

31.1经营成果分析：主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生未入账的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果，并对项目责任预算总体执行情况进行分析。

31.2工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析。具体包括：合同数量（施工图设计量）与公司批复的责任预算数量的差额分析；

公司批复的责任预算数量与项目部对下二次分解到责任中心数量的差额分析；

责任单元控制数量与给架子队实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。

31.3物资节超分析：重点分析物资计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和物资消耗五道关口，以及当月每个施工队伍已完工程物资节超分析。对物资节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析，找出节超原因。机械设备消耗的油料、配件应结合机械台班、行程及完成工作量进行考核。

31.4施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。

31.5预付工程款分析：主要分析月末财务账面预付工程款（含调拨物资款）形成的原因，有无物资款结转不及时、计价不到位或超计价现象，是否存在超拨款风险。应按架子队逐一分析，预付工程款分析由财务、技术、计划、物资部门共同完成。

31.6 项目本级间接费用责任预算及执行情况分析：将总预算按工期（或者按产值）分摊到各月作为当期责任预算，与当期实际开支费用进行比较，分析执行效果。

31.7资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，统筹安排编制下月资金计划。

31.8 变更索赔完成情况分析：根据招标文件有关条款重点分析当期可变更索赔三方签认手续实现情况，有关资料和手续是否齐全，未实现变更原因，下一步需做的工作；

前期变更索赔批复情况，以及以后变更索赔工作计划，确保总体目标实现的具体措施。

31.9 实现收益与上交款差异性分析：主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应交未交与对下应拨未拨款项的分析。

31.10 上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。

在责任成本管理分析会的基础上，项目部形成系统的分析报告，报告应对分析的内容逐一说明，并就存在的薄弱环节制订相应的整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人。

第三十二条 责任成本管理分析活动的组织实施。

32.1责任成本管理分析活动以项目部为单位开展，项目经理（指挥长）是项目部责任成本管理的直接组织者和领导者，对责任成本管理分析的真实性和及时性负责。应落实责任，明确分工，确保按月召开分析会议，上报分析报告，制定整改方案。

32.2 公司责任成本管理部负责监督指导公司管辖内项目责任成本管理分析报告制度的落实情况，并按月进行情况汇总和总结，同时对在责任成本管理中存在的问题负有监督整改的责任。

第八章 考核兑现 按集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）”的考评办法执行。略 第九章 基础工作与台帐管理 第三十三条 企业定额和工序劳务承包单价归集。

33.1企业定额。是指在国家和地方概预算定额的前提下，企业制定的反映行业平均先进水平的内部定额。企业定额是编制责任成本预算和进行责任成本控制的基础。集团公司在原有部分企业定额指标的基础上，着手采取渐进的方法，以项目管理为依托，在施工生产过程中收集现场真实有效的相关成本数据，建立项目成本信息基础数据库，归集、分析并在实践过程中总结、调整、逐步完善，最终形成自己的定额。

33.2劳务工序承包单价收集。公司将劳务工序承包单价按照同类同项建立单价数据库，并在实践过程中不断反思、总结、调整，在企业定额未完善之前，作为核实劳务工序承包单价的参考依据，也作为完善企业定额的重要参考。

第三十四条 责任成本管理软件的应用。为简化责任成本核算，提高工作效率，规范业务工作，根据集团公司总体部署和要求，全集团范围内要逐步实行责任成本信息化管理。各项目要认真落实集团公司、公司有关责任成本管理信息化办公的有关文件和精神。

第三十五条 各类台帐管理。

为保证责任成本管理工作的程序化、规范化和连续性，必须建立各类业务管理台帐。按照企业层、项目部、操作层逐级细化（必建的台帐见附表）。

第三十六条 业务队伍建设。为了保证责任成本管理工作良好的进行，必须有一支爱企敬业、责任心强、业务精通的人才队伍。企业应根据实际情况开展业务培训，从事相关工作的领导和业务人员，要主动学习，不断提高业务素质和工作能力，促进责任成本管理工作上新水平。

第十章 责任成本管理工作督察与奖惩 第三十七条 公司在配合集团公司现场督查的同时，成立责任成本检查小组，成员为经合、财务、设备物资、审计等部门，每季度对各在建项目的责任成本现场检查，检查内容同第三十六条。

第三十八条 责任成本督察与检查主要采取检查验收、评比的方式进行。根据集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）”的要求，结合我们单位的实际情况进行，检查主要内容为：各项挂钩指标的完成和真实性，以及成本预算编制、成本核算、成本台帐、关键环节的管理与控制等；

检查方式：各级自查、上级检查，集团公司抽查公司所属项目部；

检查时间：分定期或不定期，定期检查每半年一次，不定期检查以抽查为主，年终根据定期、不定期检查得分情况，评出优秀、达标、不达标三个档次。

第三十九条 责任成本管理优秀、达标、不达标的标准。

39.1优秀：综合得分95分以上，且项目不出现责任亏损、当期上交款完成率达100%；

39.2达标：综合得分85分以上，且项目不出现责任亏损、当期上交款完成率达70%以上；

39.3不达标：出现下列情形之一的，即综合得分85分及以下、项目出现责任亏损、当期上交款完成率在69%及以下。

第四十条 对被评为优秀的项目部，公司予以通报表彰奖励；

对不达标的单位和项目部，给予通报批评，同时影响其他先进的评比。

第十一章 附 则 1、本细则自下发之日起施行。

2、如以往有关责任成本管理的规章制度与本细则相抵触的，以本细则为准。

3、各项目部可结合自身实际，成立组织机构，完善实施细则制度。

4、本细则由公司责任成本管理中心负责解释。