O2O商业模式剖析

O2O商业模式剖析（精选12篇）

O2O商业模式剖析 第1篇

随着互联网的普及和网络技术的完善, 电子商务已然成为一种时代的潮流, 如今, B2B、B2C和C2C这几种电子商务营销模式已经与传统的商务营销模式紧密结合并取得了广泛的应用。而随着互联网与实体店互相结合的电子商务的进一步发展, 信息和实物之间、线上与线下之间的联系变得更加紧密, 一种新的服务性营销模式O2O对传统电子商务带来了新的冲击。

O2O即Online To Offl ine, 指线上与线下结合的电子商务营销模式, 意为将线下商务信息与互联网结合在一起, 通过互联网宣传推广, 让互联网成为线下交易的前台, 线上订购, 线下服务消费。与O2O相比, 传统的电子商务交易主要依靠网络完成订单, 通过物流配送的方式来实现交易的整个过程, 其针对的主要是实物商品的交易, 这种交易在商品到达消费者的过程中缺少商家的直接参与, 商家对用户的最终服务及体验难以把握。而O2O模式则是通过网上推广交易, 线下服务体验的形式, 在商品交易的过程中, 商家与消费者直接面对面的接触, 商家完全参与、提供服务, 从而给商家与消费者提供了良好的接触机会。因此, O2O更侧重于Service Type (服务型) 营销体验, 更适合于服务行业。

2 O2O电子商务服务行业发展的新契机

据相关统计, 未来5年, 中国服务行业的GDP占有率将超过制造行业, O2O模式对于促进电子商务从提供实体商品交易向提供服务性交易的转变中起着巨大推动的作用, Service-Type (服务型) 营销体验能使商家、消费者和平台服务提供商取得“三赢”的局面。

2.1 对商家而言

O2O经营模式尤其适合服务行业商家, 在传统的商业模式当中, 商家对地理位置的选择至关重要, 从某种角度上说, 必须在客流较旺的地段才易于吸引消费者, 在推广宣传方面也需付出较高成本, 如广告、传单等的开支, 推广效果还难以统计。在O2O模式当中, 消费者在线上支付线下消费, 订购平台则成为商家对消费者消费信息收集的渠道, 从而有助于商家进行目标性的营销推广。另外, O2O模式在某种程度上降低了商家对店铺地理位置的依赖性, 通过线上推广, 商家可以集中全力在线下打造以Service-Type为主的经营模式。目前, 不少餐饮、酒店、旅游、会所、票务等生活服务类行业利用O2O模式已取得了非凡成绩。

2.2 对消费者而言

O2O模式提供了及时、丰富、全面的商家服务信息, 消费者可通过相关网站或软件进行查询浏览, 并能方便快捷地筛选出适合的商品或服务进行线上订购。对消费者而言, 除了方便、优惠等优点之外, 商品或服务的消费期限也是亮点之一, 用户可以自主选择在“期限”内的时间去消费, 有助于提高用户使用的满意度。

2.3 对平台服务提供商而言

O2O模式早已不是新鲜事物, 在美国已趋向于成熟, 以商家为主体的O2O模式 (商家独家建立网上营销网站线下营销的方式) 已经逐步发展起来。而在我国, 由于服务理念、技术支持等因素, O2O模式还处于发展的初期阶段, 商家主要还是通过以第三方平台提供商为主实现O2O。这就为当前第三方平台提供商提供了一种全新的盈利模式, 同时也带来了大规模高黏度的消费者以及更多的商家资源。

3 O2O模式存在的问题

O2O作为一种新的Service-Type (服务型) 电子商务消费模式, 虽然给电子商务的未来带来偌大的发展空间, 但在目前, 依然存在着以下若干问题需要克服。

3.1 商家实体能力问题

O2O模式并非简单的网上下单, 网下提供商品或服务的交易活动, 它的成功与否很大程度上取决于商家线下能力, 也就是说, 要做好O2O模式, 必须通过商家强大的线下能力, 使用户通过愉悦消费或完美体验, 由线下又回到线上去交流, 增强用户粘度。而当前众多的商家虽然在网上展开了各种营销活动, 吸引不少用户在线上下单, 但在线下服务当中是否有按照订单标准实现却较难去监督。很容易出现用户付款前主动, 付款后被动的消费局面。如果用户的实际消费体验得不到预期, 甚至与网上承诺相悖, 轻则影响到商家的信誉, 重则影响到该O2O平台甚至对O2O模式的信任。没有好口碑和信誉, O2O很难获得规模化的发展。

3.2 诚信问题

自古就有“无信不立”的说法, 消费者在线上下单, 线下消费, 如果出现服务缩水、额外消费、销售次品、甚至销售假货等行为, 会严重影响到商家信誉和用户粘度, 这类诚信问题在O2O模式也是大有所在的。只有克服诚信问题, 才能促进O2O的健康发展。

3.3 缺乏完善的管理制度

当前O2O模式主要利用第三方平台提供商提供平台支持, O2O平台的良好运作需要实体店铺的支持, 在聚集线下实体商铺的同时, 需对实体店铺实施相应的管理方法。但是目前, 大部分O2O平台只能充当第三方角色起到协调作用, 没有统一的标准去规范不同的商家。而大部分线下商家也各有一套自己的法则去适应当前的市场环境, 商家与O2O平台合作更多是站在自身利益的角度出发, 整个O2O市场还处于较混乱的阶段。

3.4 商家的权衡问题

O2O模式是以价格优势吸引消费者还是以服务制胜?商家如何权衡线上价格和线下价格的差异?同一商品或服务, 价格的差异能否让商家一视同仁?类似的问题值得商家权衡利弊。

3.5 智能手机与精准服务技术的制约

O2O与传统电子商务的服务目标并不相悖, 都是为了满足客户生活与工作的需求, 因此需要不断提升服务质量以达到方便、快捷、高效的消费方式。当前, 智能手机的普遍应用为O2O提供了发展的机会, 但是, 如何让用户在更方便的情况下通过智能手机下单支付?如何以地理位置定位功能的精准服务去帮助用户快捷、准确地搜索身边周围的优惠服务?在这方面, 还有赖于通信与网络技术的发展与支持。

4 结语

O2O电子商务模式是一种全新的商务形式, 它不但对电子商务的发展产生变革性的影响, 还对服务行业信息和实物之间、线上与线下交易之间起到了双管齐下的新突破。通过O2O模式, 商家可通过线上宣传、推广、销售, 也可以在线下进行经营管理, 可以说O2O给商家开辟了另一销售渠道, 并且两种渠道可以同时进行, 相互弥补销售漏缺。此外, O2O模式还为移动支付、二维码提供广阔的发展空间, 它不单是一种消费和服务理念的变更, 更是对传统电子商务的发展提出了新的挑战。

摘要：本文从O2O电子商务模式的概念、特点和优势出发, 指出在O2O的模式下, 电子商务为服务行业提供了新的发展契机:Service-Type (服务型) 营销体验为商家、消费者和平台服务提供商实现“三赢”的局面。但是, 目前O2O也面临着一些亟待解决的问题:商家实体能力问题、诚信问题、管理问题、技术问题等, O2O电子商务模式的发展任重道远。

关键词：电子商务,O2O模式,线上交易

参考文献

[1]姜奇平.O2O商业模式剖析[J].互联网周刊, 2011.

[2]李向红.电子商务商业新模式OTO的研究与分析[J].现代管理科学, 2012.

O2O商业模式及策略是什么 第2篇

O2O商业模式的背景是，除纯线下业务或社区外，其他业务或社区都可能有线下(Offline)及线上(Online)两块，需要将二者打通。

目前的情况是，许多企业的线上及线下业务/社区联系不紧密，甚至是割裂的，这对企业的线上及线下业务或社区发展都不利，这显然也违背了整合营销传播的思路。

实际上，线上与线下分别发挥着不同的作用，相互打通可使线下与线上资源分别发挥各自的特点，双方形成协作关系，这样更有利于企业的全面发展，进而产生更多的效益。

说到底，O2O的根本目标是为了打通线下与线上。从具体情况看，O2O分为发展新客户及留信老客户两大阶段，两个阶段有不同的目标。

对于发展新客户阶段而言，O2O的主要目标有两类：一类是引流到线下，另一类是引流到线上。

对于留住老客户阶段而言，O2O的主要目标是为了让线下与线上相互打通，并形成能持续良性循环的闭环，让客户不断地乐于往返于线上与线下。

二、O2O的四种不同商业组合模式

对于O2O的应用，有一点必须首先理清思路，即O2O面向的是同时包含线下与线下业务或社区的企业，其有四种线下线上组合模式。

第一类为“线上社区+线下消费/社区”。这是一种必须到线下进行消费的O2O模式，线上主要是在线交流互动，并开展一定的优惠或促销活动。这种模式适应于必须亲自到现场消费的宾馆、餐饮及其他领域。

第二类为“线上消费/社区+线下社区”。这是一种只在线上销售的O2O模式，线上还有在线交流或开展促销作用，线下主要是面对面的交流互动或现场展示。这种模式适应于无线下门店仅有线上网店的纯线上电商领域。

第三类为“线上消费/社区+线下消费/社区”。这是一种线上与线下同时进行销售的O2O模式，线上、线下都有交流互动的需求，线上与线下还可以分别开展优惠或促销活动。这种模式适应于线上有网店且线下有门店的领域。

第四类为“线上社区+线下社区”。这是一种无销售业务的O2O模式，适用于同时需要线下及线下交流互动的社交平台。

如果仔细分析线上消费/社区这块，其可能还分为多个阵地，如官方网站/网店、移动APP/移动网店及各类社交网站上的官方账号，它们之间还有引流问题。

不论是以上哪种组合的O2O商业模式，都需要将新客户引流过来及留住老客户。只不过，引流可能发起于线上或线下。从线上发起的引流可能将新客户引至线下或线上，从线下发起的引流则将新客户引至线上(从线下引流至线下不属于本文讨论范围)。

当新客户被引至线下或线上平台后，需要有优化过的注册及服务流程，促使他们转化为你真正的客户，并开始消费或融入社区。然后，目标的重点则转到让已经成为客户的人愿意长期消费或使用你的社区，并让他们愿意在线上与线下的闭环中往返。

三、发展新客户的O2O引流策略

由线下发起的O2O引流的首要任务是，将客户引至线上的官方网站/网店、移动APP/移动网店或各类社交网站上的官方账号。

如果是普通的由线下引流至线上，则主要的手段通常有三类：一是线上广告刺激，其中可以同时提供网址或对应的二维码，供客户输入或拍照，显然后者目前更受欢迎，因为前者输入较为麻烦;二是线下口碑传播，驱动潜在客户自己上网通过搜索等方式找到相应的线上网店或社区;三是线下提供可以在线上使用的优惠券。

如果是消费型业务由线下引流至线上，则还需将客户最终引至官方网店或移动网店。消费型引流，除了上述策略外，还可以有另外两类办法：一是通过在地铁车站或公交车站等公共空间设立虚拟超市，潜在客户通过上面的二维码进入相应的购买页面;二是通过直接提供支付型二维码，直接完成消费。

由线上发起的引流通常分为两类：一是线上引流至线上，二是线上引流至线下。

如果是由线上引流至线上，则后者同样可能是官方网站/网店、移动APP/移动网店或各类社交网站上的官方账号，而前者则可能来自其他的线上平台。其方法与上述从线下引流至线上接近，只是广告、网址、二维码及优惠券可以在线上直接提供，操作上更方便。

如果是由线上引流至线下，则主要的手段通常有三类：一是线上发布可以供线下使用的优惠券;二是关注线上某账号后线下可以打折消费或获赠礼品;三是设计抽奖活动，要求其中某些环节必须在线下完成。

不得不再次提醒的是，引流只是O2O的第一步，相应的网站或社区，必须不断优化服务流程，让被引来的潜在客户能够注册并真正消费。显然，简单、实用或实惠，加上前面提到的广告、口碑或优惠券，是吸引潜在客户注册并消费的动力所在。

四、留住老客户的O2O运营策略

留住老客户的O2O运营策略中不少东西与上面引流策略类似，但其目标主要是让客户能长期成为自己的忠实客户，能长期消费或使用社区，最好能长期有较高的单笔消费额及消费频率，或者能长期成为活跃的社区客户，并且在必要合理的前提下，自觉自愿地游走于线下与线上平台。

这里强调让客户自觉自愿地、必要合理地去到线下或线上，则需要深入理解其后面的商业逻辑。

以上述第一类“线上社区+线下消费/社区”O2O商业组合模式为例，要认真思考，为什么要及如何让客户从线上到线下?为什么要及如何让客户从线下到线上?

在第一类O2O模式中，因为你的服务必须到线下消费，再忠实的老客户，最终也必须从线上到线下，否则无法实现真正的消费，甚至不能称为忠实客户。

那么怎样让老客户从线上到线下?这个问题实际上就是如何让老客户重复消费的问题。主要还是经典的几招：一是新产品或服务的吸引力，二是积分优惠或促销活动，三是限时使用的优惠券。只不过，这些东西可以在线上被广泛传播，且常常有病毒或口碑效应，进而刺激客户到线下反复消费。

反之，这种模式中为什么让客户再回到线上?主要目的可能是让客户间交流互动，为客户提供售后或额外服务，让客户分享良好体验进而产生口碑效应。

那么怎么让客户回到线上?有些是线上服务的超值或超出客户想像，刺激客户惊讶之余在网上分享;有些则由商家组织抽奖或比赛，促使客户帮助扩大企业的品牌传播范围。

浅析O2O商业模式的现状 第3篇

【关键词】电子商务 O2O 现状

一、O2O模式的产生及分类

电子商务发展至今，产生了很多营销模式，比如B2B、B2C、C2C等。但在近来电子商务发展中，O2O似乎成为新的热点。O2O是指将线下的企业与互联网结合，使互联网成为线下贸易的前台，而互联网很好的解决了商家与消费者者双方信息交流不对称的弊端，因此必定为定位于本地生活服务的企业带来更多价值。

当前O2O主要分为两大类，第一类是普遍消费者所认知的典型类型——服务业O2O。团购就是对O2O模式比较典型的诠释。通过手机、网站下单，付款后到线下接受服务，比如去酒店吃饭，去歌厅唱歌等。除团购外，还有很多服务业O2O形态，主要是生活服务业，吃喝玩乐，包括最早的携程网酒店、机票预订，以及现今比较热的滴滴打车、快的打车等，都属于O2O模式，必须要到线下去落地，才能享受到服务。第二类是消费品范畴的O2O，比如数码、家电领域的苏宁、国美、家居卖场，以及银泰百货去年2013年的双十一活动，也属于O2O模式的实践。O2O模式简单概括起来就是“线上交易，线下服务”。

二、O2O模式的核心是在线预付

O2O大多时候需要消费者利用网银、支付宝等在线提前付款，之后商家会将物品或服务以数字代码或二维码的形式发给消费者，消费者即可在约定时间到达约定地点，向商家出示数字代码或二维码，验证通过后签收商品或享受服务。

所以，可以说O2O商业模式的核心就是在线预付。提到O2O的“Online”部分，很多用户都会把注意力集中到网络在线的图片展示、商品参数罗列、功能介绍，以及服务的时效性、便捷性等“卖点”上，因为对于消费者来说，互联网和电子商务为他们拓宽了选择的余地，还可以依照消费者自己的区域性享受商家提供的更适合的服务，或者通过在线对比选择到最具性价比的产品。这的确是因为互联网具有帮助商家更广、更快传播信息，可以短时间内凝聚较大消费群体的能力，但我们不可忽视的是“Online”部分除了负责展示线下的商品和服务外，更重要的功能是为消费者提供“预约消费”的通道，这才是O2O模式的核心。一旦商家没有能力提供在线支付功能，会带来大量的额外工作，甚至可能陷入消费纠纷。

目前，以团购为代表的商家们，正在不断运用O2O摸索，而且从未停止前进的脚步，他们常使用诸如折扣、包邮、享受优先预约优惠手段吸引消费者选择在线预付而非线下支付，这也为顾客节约了许多支出。

三、智能移动设备的快速普及为O2O发展提供巨大平台

据权威部门分析，中国O2O的发展归因于移动智能终端的快速大规模覆盖，电子商务平台的迅速扩张，以及传统商业活动的突破和新增长点的推动。中国O2O市场实现了与信息社会基础架构发展的共同突破，并升级了传统行业。用户他对于生活服务需求，往往是随时随地，这就决定了通过传统互联网模式会有很大局限性，而这个局限性在手机端是可以完全被独立的。O2O在改变我们的生活习惯同时，其实在我们深处改变了一个人的生活方式。中国O2O市场的本质是消除过时的商业活动，并实现商业运营的信息化和传统商业的电子商务化。

目前促使消费者产生购买行为的O2O营销主要靠移动网页浏览器、社交媒体（SNS）和移动应有程序（APP）来实现，因此，O2O市场的基础是用户和数据流的转化，这是O2O市场访问的关键点。另一方面，对于线下商业，访问主要集中在二维码的商业应用、移动支付和近场通讯（NFC）。据有关数据预测，今年智能手机的出货量将达到4.5亿；到2017年底，全球智能手机出货量将达到15亿。外加可穿戴技术的发展趋势，O2O发展的必要属性，如实时在线处理、地理信息和移动支付，将会很快成熟。较高转换效率的优势和不断提高的定制化体验将是线下商业最大的机遇。因此，可以预见未来基于手机，移动端的O2O会有一个更好发展。

四、O2O模式发展存在的潜在风险

目前很多O2O商家只相当于一个第三方中介，在中間起到协调作用，所以面临的风险也很大。之前，京东网的代售火车票业务因铁路部门没有授权或委托，仅仅持续了一周便戛然而止；北京卫生局对淘宝网上线的医院挂号预约提出异议，并导致后者上线三日后即暂停服务。在国外也有同样案例，美国一家旅游房屋租赁网站的业务因为违反了纽约市的酒店法而不得不终止经营。

一般的电商模式整个产业链都在线上，因此对于线下模式的直接冲击不大，但O2O和一般的电商模式不同，需要牵涉到线上和线下的交互，这就难免和线下的既有渠道产生冲突，从而引发传统渠道的抵制，从而触碰到种种政策红线。O2O类应用的盈利模式集中于电子商务和广告，如果连代销资格都没有或者无法向有代销资格的企业提供流量进行分成，相信只靠提供信息查询从而靠广告盈利之路是很难走的。上述事件体现出O2O模式对传统行业运作规则及监管体系的冲突，也进一步凸显了新兴商业模式可能蕴藏的政策风险。而这样的风险，也在一定程度上打击了O2O从业者的热情。

这些难题决定了O2O模式从业者，即便拥有好产品和好技术也很难避免政策风险的现实，O2O模式的商业运用需要高起点，其商业运用已经不仅仅是单纯依靠网络平台即可解决一切问题，既然存在难以改变和预测的线下风险，O2O从业者应该先选好赛道再去奔跑，在已经低头赶路的同时，更要抬头看路，及时调整。

五、总结与展望

O2O是一种新型商业模式，特点是线上虚拟经济与线下实体店面经营相融合，价格便宜可吸引买家，并且折扣信息等可以及时获得。消费者也越来越多人体验到他给我们带来的便利。当然作为一种新型的商业模式，O2O也存在一些不足，比如商家审核不到位导致服务质量达不到保证和网站不完善。但是O2O的发展前景也是不可忽视的，传统线下零售企业用O2O的方式，在构建自己电商平台的同时，更好地与线下的实体紧密结合，找到消除消费者网购障碍的方法，仍然有望与高速发展的纯电商站在同一条起跑线上。

参考文献

[1]齐洁.拆解O2O新商机[N].中国经营报，2011-10-24.

[2]苏涛.O2O电子商务商业新模式分析[J].全国商情（理论研究），2012（01）.

[3]毛小民.O2O模式能否颠覆中国茶叶传统模式[J].销售与市场（商学院），2014（04）.

O2O商业模式及发展趋势探究 第4篇

O2O模式 (Online to Offline) , 又称离线商务模式, 最早由Alex Rampell在2011年提出, 是指基于数据分析和线上营销, 将商家信息精准推送给目标客户, 实现线上购买或预订 (预约) , 线下消费的电商新模式 (邓倩萍, 2015) 。

这种线上完成信息对称和支付、带动线下经营和消费的商业模式, 比较适合本地生活服务类产品和商家, 比如餐饮、出行、健身、电影等无法物流到家必须消费者亲身去实体店体验的吃喝玩乐项目。直观的看, 传统B2C、C2C无法通过快递装箱送达的有形产品或者无形服务恰恰是O2O的强项。最近两年, O2O打通了服务物流的最后一公里, 分为到家O2O和到店O2O两种。

二、特点

O2O模式的迅速崛起, 是互联网进一步渗透实体经济、消费者消费升级以及生活方式变迁的体现。互联网从全虚拟环境发端到电商开始逐步接触实体经济。O2O模式, 连接实体店面, 进一步接触实体经济。B2C、C2C满足的是相对标准的物质需求, O2O模式注重的提供个性化的服务和体验, 其需求高于传统的B2C, 体现着消费者基本需求满足后的消费升级以及生活方式的变迁。

与传统B2C、C2C的电子商务相比, O2O模式具有典型的地域性强、标准化程度低和规模碎片化的特点。

(1) 地域性强。O2O模式适合生活服务类产品和商家, 消费者需要亲身线下体验产品和服务, 基本以本地模式为主。其基础依托依然是实体商业, 与实体商业一一对应。O2O模式的强地域属性, 导致其网络效应远远低于传统的互联网电子商务。

(2) 标准化程度低。O2O模式的核心是体验经济, 例如餐饮、美甲等, 注重的是消费者的身心体验, 无法用统一的标尺衡量所有的商家。因此在线支付的信用评价是约束商家提供良好优质的服务的保证, 也是消费者进行购买决策的重要依据。

(3) 规模碎片化。O2O模式打破了高额营销成本和黄金地段对于初创型小企业的限制, 冲击着传统行业巨头的市场占有量。中小企业通过点评网、分类信息网站等流量入口推销品牌吸引客户, 低成本接近高价值客户、进行市场细分和产品多样化, 只要产品服务到位都可以分得一杯羹。

三、商业模式

当前我国O2O平台商业模式主要是平台模式, 分为渠道类平台和媒体类平台两种。渠道类O2O平台, 如携程等, 主要通过资源与售卖之间的差价盈利。媒体类O2O平台包括分类信息网站、比价搜索、点评网站等, 主要通过汇聚流量销售广告盈利。其营销模式可以分为搜索和折扣两种。其中搜索模式, 如大众点评, 使用场景是:当消费者不确定自己需要什么产品或服务, 通过搜索模式参考分类信息域评价, 做出选择。折扣模式, 如美团, 提供优惠价格, 吸引消费者。

在进行O2O模式和目标市场决策时, 以下几个问题必须思考。

首先, 潜在需求容量是否充分, 市场容量太小, 无利可图。O2O模式作为线下商务与线上平台相结合的新模式, 其成功与否取决于企业的线下能力, 考察市场容量时, 应以线下产品需求为准, 不应以补贴带来的用户流量高峰作为标准。被补贴吸引的需求大都是没有黏性的用户。虽然O2O通过打通线上和线下、提高服务质量和用户体验, 可以增加一部分介于价格敏感和追求品质之间的用户, 但是最终还是线下能力的高低决定O2O模式能否成功。国内O2O疯狂补贴策略确实吸引了很多的用户和服务提供商, 一旦补贴停止, 有多少真正有价值的用户沉淀下来非常值得怀疑。补贴策略吸引来的大部分用户和服务提供商都是价格敏感型的, 补贴一旦结束, 新培养的支付和消费习惯是否强大到足以扭转价格敏感, 非常令人质疑。

其次, O2O模式是否可以有效增加供给。像出行、打车模式可以有效增加服务供给, 杭州的出租车只有六千辆, 但是Uber在当地的注册司机却有三万人, 这表明O2O模式有效地调动行业供给。有些模式, 比如河狸家, 会部分摧毁供给, 本来一个美甲师坐店一天有八小时的供给时间, 而派美甲师上门部分供给时间就会浪费在路上。而中国现阶段的国情, 导致消费者对服务的认知度较低, 相对于商品, 愿意为服务的支付价值更低。因此想要通过提高客户体验和服务质量收取更高佣金, 从而补贴这部分供给损失是相当具有挑战的。

再次, 模式是否可以有效的降低边际成本。降低边际服务成本的方式主要考量O2O模式是否可以有效提升服务效率;随着需求或者订单的成长, 单位服务单元是否可以承接更多的服务。到店O2O可以有效降低边际成本, 而到家O2O的边际成本随着订单的增长呈线性增长。店铺最重要的成本是场租和人工, 而场租和人工的边际成本会随着用户数量的增加而逐步摊薄, 因此到店O2O的边际成本会随着用户数量的增加而减少, 收益增加。但是到家O2O商业模式却并不具备边际成本递减效应:拥有1000万个用户的外卖公司肯定比100万个用户的外卖公司需要支付更多的成本。一个最基本的原因在于, 外卖行业最重要的成本就是人工, 而单个人工能完成的工作量是一定的。在可以想象的未来, 人工成本不可能大幅度降低, 反而会随着劳动力供给的减少而增加。在人工成本没法大规模缩减的前提下, 任何试图依靠用户数量增加而达到边际收益增加的努力可能都是徒劳的。从这个意义而言, 越多的用户数反而意味着负担, 而不是收益。

四、未来发展趋势

(一) 全景布局, 构建O2O生态圈

O2O模式已经成为当今联网时代发展最快、市场潜力最大、前景最诱人的业务之一, 是各大互联网巨头的必争之地, 获得流量入口、全景布局、构建完整生态圈显得尤为重要。用户无需下载各类五花八门的O2O APP, 通过一个统一入口, 就可以按门类搜索比较所有提供服务的商家。当用户选定一个商家时, 可直接点击进入购买支付页面, 即可完成支付, 无需跳出转接入第三方应用, 简化选择过程、缩短支付流程、提高消费体验。

互联网巨头以及移动互联网创业者们使出了十八般武艺, 抢占流量入口, 构筑自己的生态圈。在PC互联网电子商务时代表现平平的腾讯, 凭借微信, 成为中国移动互联网时代当之无愧的第一入口, 加之微信支付的巨大黏性, 腾讯获得了O2O模式第一张门票。然而以社交软件问世的微信, 在布局O2O时, 还需不断强化其商业性质, 接入更多地高质量商品和服务提供商的同时, 不破坏社交黏性 (王易, 2014) 。在电子商务领域具有先发制人优势的阿里巴巴, 凭借巨大的商户和用户资源、数据积累, 快速布局O2O;支付宝的推出、收购高德地图使其交易链条更加完整。但是与移动互联网创业者相比, 阿里巴巴资金优势明显, 但其线下资源不足的劣势也不容小觑。未来阿里巴巴必须更多地投资线下平台, 实现资源互补。以搜索引擎出身的百度在培养用户的搜索习惯方面具有不可撼动的优势, 基于地图的用户使用惯性, 对地图与团购信息进行嫁接, 配以线上入驻商家和产品信息, 打通地理位置链接和支付通路, 百度O2O战略将厚积薄发。用户对地图的认知还停留在出行导航, 百度地图若要率先在用户心里植入“O2O入口”的认知还需在市场推广、用户培育等方面下工夫 (程成, 2014) 。

总之构筑生态圈, 首先需要有庞大且高粘性的用户数量来导入流量, 其次需要接入更多的消费场景和服务为用户提供丰富、优质的服务体验, 最后只有高社会信用体系做支撑才能完成支付入口的整合。

(二) 提高技术支撑, 精细服务体验

在技术层面, 需要提升人工智能、多模交互、自然语言处理、全网搜索等技术;捆绑用户创造内容、社交要素, LBS元素、支付、物流等必要组件, 提升O2O智能程度, 完成平台一体化。针对每一项接入的服务, 在后台通过全网数据挖掘和机器学习的方式, 为服务贴上标签, 建立丰富的索引维度, 方便用户个性化的查询需求。

(三) 融合线上线下, 解决左右手互搏

打造互联网门店, 实现双线同价, 解决现阶段传统企业在触网的过程中面临线上线下利益博弈、左右手互搏的困惑。互联网门店将互联网引进了实体店, 每个商品都有各自的二维码, 消费者可以在门店体验完商品后通过免费提供的Wifi用手机、Pad客户端和门店自助终端直接在门店内现场扫描二维码进入网购页面, 进行下单和购买, 自由选择支付方式。与传统的门店单纯的销售功能不同, 互联网门店以消费体验为导向, 兼具体验、支付、服务功能。

总之, O2O不是一个全新的事物, 其核心本质在于发挥互联网的网络优势、技术优势、管理优势等, 去提升、改造线下的传统产业。

摘要：本文简单阐述了O2O的概念和特点, 研究了O2O的现行商业模式, 针对商业模式和市场策略选择给出了相应的建议, 并预测O2O模式未来的发展趋势。

关键词：O2O,商业模式,生态圈,流量入口,支付入口

参考文献

[1]邓倩萍:《o2o商业模式及其营销策略探究》, 《现代商贸工业》, 2015年第8期。

[2]王易:《微信营销与运营:策略、方法、技巧与实践》, 机械工业出版社, 2014年。

O2O商业模式剖析 第5篇

【关键词】社区O2O;物业管理;商业模式

1引言

O2O模式如何改变未来社区商业 第6篇

以花样年旗下彩生活为代表的社区商业服务，更注重线上线下的结合。作为新近在香港上市的彩生活，已经达到一定的规模，在管服务项目超过500个，管理服务面积超过6000万平方米。除了传统物业管理服务，如维修管理、清洁绿化、安保维护等，彩生活让人眼前一亮的商业模式在于，通过互联网平台和移动终端App联接用户和最终服务商，并通过增值类服务盈利。事实上，正是增值类服务构成了彩生活盈利的大部分，该项服务的毛利润率高达98%以上。通过线上线下的互动，彩生活能够更好地了解住区消费者的需求，从而便于在线下提供准确而有效的商品与服务。如果说彩生活通过彩之云、彩付宝和彩空间三大法宝所构建的平台是网上核心，那么线下的物管处将具备商品与服务物流的核心通道功能。

作为中国房地产行业的领军者，万科事实上也在考虑如何以社区商业服务的模式将手中大量业主资源的消费力挖掘出来。万科尝试的幸福驿站物管模式即是明证。近来，万科似乎更加意识到社区商业品牌化营造的意义，在此方向上迈出了更加坚实的步伐，这才有了第五食堂、幸福街市等品牌的陆续推出，乃至“五菜一汤”社区商业模式的诞生。当然，万科在社区商业方面的“野心”远不止于此。2013年12月19日，亚洲最大的REIT领汇基金与万科签定战略合作意向书，共同寻找在内地零售物业的投资机会，万科谋求巨量社区商业资本化的长期退出机制的战略意图初显。

线上线下结合推动物流终端与体验店相结合，无论哪一种终端提货方式，无非是预交款终端提货，或者验货体验后付款提货。因此，社区商业中的物流终端的核心价值依赖于现场商品体验。社区商业的物流终端部分应有相应的体验区、试衣间、必要的验货配套设备，而不仅仅是一个取货窗口。

O2O模式的社区服务商并非只来自于品牌连锁，甚至不一定来自于合法注册的专业商家。大量的普通居民住户，通过社区网络销售自家经营的农副产品、特殊渠道的名特商品、其他非市场普遍供应的大众商品，已经成为常态。有提供自己种植有机蔬菜的住户，每天固定时间将蔬菜车停在社区门口，向网上订购的客户派发新鲜蔬菜。此类服务行为是住户自发的，但对于提货场所的需求与专业机构并无太大差异。

银行服务将成为社区商业新势力。近来，作为金融渠道的“毛细血管”，社区银行已然成为各大银行的新宠。社区银行自助程度更高，可以24小时营业，成本相比传统营业网点更低，这些优势无疑增加了社区银行的话语权。然而，就其实质，更加靠近有潜力的储户和消费者，乃是最终动力。除了传统的银行服务，社区银行亦在尝试创新，增加储户和消费者的黏性。以民生银行为例，其小区金融服务店的特色就包括了与政府和物业合作推出的便民服务、与1.5公里范围内商家组建营销联盟、为小区金融搭建核心产品平台等。

未来社区商业将是休闲文化体验、物流终端体验、商务社交体验的综合服务枢纽，具有极高的交易平台价值、信息终端价值、文化品牌影响力价值和物业模式的连锁价值。

云打印服务的O2O商业模式研究 第7篇

目前针对云打印技术方法的研究方兴未艾, 针对云打印商业模式的研究则非常欠缺。而商业模式是企业为了盈利所形成的企业组织结构和其合作伙伴网络, 是企业为公司、用户、合作伙伴创造价值的来源, 更是引领行业发展方向的决定性因素。本文基于电子商务和云计算背景下开展的云打印商业模式研究, 有助于云打印服务供应企业根据自身的资源与禀赋, 结合外部环境, 选择一个适合自身发展的商业模式, 并且随着客观环境的变化不断加以创新, 从而获得持续的竞争优势与核心竞争力, 也对促进云打印服务的良性发展起到了一定的积极意义。

1 打印行业的发展现状和趋势

1.1 打印设备生产进入微利时代

相关资料的数据显示, 直接销售打印设备的利润低到了3%左右。甚至有些知名厂商的经销商在销售低端型号的打印机时, 几乎没有利润, 只依靠冲量以便能维持在经销队伍里。为了增加利润, 经销商各显其能, 卖点主要是兼容耗材、机器维修或者配件;而对于打印设备制造商, 从过去低端的A4黑白激光打印机依然有可观的利润空间 (甚至部分喷墨机还有毛利可赚取) , 到现在低端激光打印机几乎全面向喷墨模式靠拢, 依靠产量获取规模效应。然后挖空心思不断提高耗材的加密技术, 以保证企业的收支平衡和一定的经济效益。

1.2 客户需求呈现多样化

根据佳能的市场调研反馈, 在家用打印需求中, 主要是SOHO办公打印、学生课件资料打印、幼教彩图打印和照片打印。家庭用户月打印量50张以内占44%, 50~200张占27%, 200~500张占20%, 500张以上占9%。平均打印量在100张左右, 其中以黑白文档为主, 彩色文档和图片打印其次, 照片打印量有明显增长;而政府及行业内用户已不仅局限于“打印、复印、扫描、传真”等最基本的功能组合, 而是更青睐“无电脑打印、极速打印、自动双面、群发传真、无纸化接收传真、A3幅面打印”等更专业、更高端的功能。一些中高端用户由于频繁更换商务活动地点, 对移动打印的服务需求日益增长。

1.3 强调打印内容的有效管理

数字内容的大爆炸, 并不意味着纸张打印需求的消失, 有些信息对于特定对象非常重要并需要纸质媒介来承载, 因为相对于数字数据, 纸质媒介所承载的数据持续时间更长, 安全性更高。因此将个性化、高品质的数字数据转换成纸质数据将成为一种新兴的服务。互联网上庞大的数据量为打印内容管理提供了惊人的市场潜力, 人们越来越重视企业内容管理 (ECM) , 希望通过ECM管理企业所有领域的信息, 包括纸质文件、电子文件、数据库打印流以及电子邮件, 帮助企业节省管理成本和提高工作效率。

1.4 生态友好型的绿色化打印

在可持续发展和绿色科技的影响下, 打印企业纷纷打出绿色节能牌, 通过分析打印过程中产生的一系列物质变化和相互关系, 评估打印对经济和环境系统产生的影响, 从而为技术革新提供改进思路, 为政策制定者和企业管理者提供决策参考。未来打印行业将更加重视绿色低碳, 节能减排将会成为打印市场的持续热点和发展方向。

2 云打印服务的经营战略思考

2.1 基于传统商务的影响因素分析

2.1.1 进入壁垒很高

传统打印产业链的业态和特点对云打印服务的经营战略有很大的影响。众所周知, 与其它IT产品不同, 打印市场的技术壁垒极高, 参与竞争的品牌数量相对较少, 少数拥有核心技术的厂商占据了绝大部分市场份额。以中国为例, 喷墨打印机市场超过90%被惠普、佳能、爱普生三大品牌占据, 激光打印机市场超过80%的市场被惠普、佳能、富士施乐、三星、联想占据。因此开展云打印服务难以仅靠提供云打印设备来获取竞争优势。

2.1.2 多元化经营特征明显

打印厂商大部分都是IT界巨头或其它行业领先者, 基本都开展综合业务, 很少拥有单一的产品线。如中国惠普的主营业务涵盖了计算软件与硬件服务、商用家用电脑等消费电子产品;爱普生在投影机行业的市场占有率也非常高;兄弟公司不仅有打印机, 还有业界知名的缝纫机;联想和三星也涉及许多不同类型的IT业务。这说明新进入云打印市场的企业必须高度重视市场细分和业务创新才能得以生存和发展。

2.1.3 一体化战略的普遍采用

基于打印市场的激烈竞争和互联网电子商务的冲击, 许多行业内企业都开始采用一体化战略以获取竞争优势。一方面, 打印行业企业通过扩大生产规模、产品线和市场实施横向一体化, 追求单位产品的生产成本最小化, 进而获取规模经济效益;另一方面, 在企业边界扩张和市场机制失灵的情况下, 打印行业企业则可以选择发挥产品、技术或市场上的优势实施纵向一体化, 进一步整合打印产业链的上下游资源, 与合作伙伴结成各种形式的战略联盟。可以看到, 无论是横向一体化还是纵向一体化, 都标志着企业需要实现由传统打印产品供应商向现代打印服务供应商的转变。

2.2 基于电子商务的业务需求分析

2.2.1 业务经营模式的需求分析

云打印是建立在互联网和电子商务基础之上的创新服务, 客户对云打印服务的认同度和获取云打印服务的便捷度决定了云打印商业模式的成败。而目前与云打印关系较密切的电子商务经营模式主要可以有以下四种类型:企业与消费者之间的电子商务 (Business to Consumer, 即B2C) 、企业与企业之间的电子商务 (Business to Business, 即B2B) 、消费者与消费者之间的电子商务 (Consumer to Consumer, 即C2C) 以及线下商务与互联网之间的电子商务 (Online To Offline即O2O) 。

考虑到云打印服务目前尚不太适合采用C2C模式, 因此主要对比B2C、B2B和O2O三种模式, 如表1所示。

综合表1和云打印具体实现方式可知:由于打印需要以纸张为载体, 不可能完全电子交付。加之打印是一种服务, 需要客户交互, 与客户面对面交流更有利于其加深对产品和服务的认识, 增加对客户的吸引力, 才能提升品牌形象。更因为云打印是新生事物, 需要客户消费引导和市场宣传。因此O2O电子商务模式相对更适合云打印服务的业务需求。

2.2.2 业务融合目标的需求分析

首先, 云打印O2O模式要求实现虚拟经济与实体经济的业务融合, 即实现“Offline To Online” (线下到线上) +“Online To Off line” (线上到线下) 的有机结合。因此开展云打印业务要求在推广与营销阶段采取“线下到线上”的策略, 充分利用自身线下的优势把线下客户带上线, 还要保证线下活动与线上推广的相互映射, 从而达到营销成果的最大化;而在销售实施和物流阶段则应采取“线上到线下”的策略, 积极鼓励客户在线上支付和提供送货上门服务, 从而创造更多利润源。

其次, 云打印O2O模式要求实现供销渠道的业务融合。经过一段时间的博弈和演变, 通过O2O重塑品牌商渠道的新模式。最终可以达成货品、价格、服务和物流“四维一体”的统一管理目标。

最后, 云打印O2O模式要求实现技术平台的业务融合。利用先进的技术系统帮助用户降低成本、提高效率, 通过赢得客户的认同增加竞争优势。在有线和无线网络的统一平台上, 真正将话音、数据、视频技术融合成为突破商业沟通障碍的利剑, 使得海量打印数据的传输和处理逐渐成为可能, 为使用不同操作系统 (Andriod、IOS和WP等) 的移动终端客户拥有云打印服务提供了技术支撑。

3 云打印服务的商业模式设计

3.1 O2O业务融合

云打印的O2O业务融合的总体架构如图1所示。这一架构可以从仓库融合、门店融合和服务融合3个方面加以进行概括。仓库融合是指同品牌线上线下销售渠道共用仓库, 使网络销售可以达到就近发货, 有效地利用物流资源, 提高运输工具实载率和降低物流成本, 更好地发挥品牌多仓多点的优势, 从而形成对云打印业务的物流支撑网络;门店融合是指线下店铺与线上店铺相辅相助, 达成共享资源、同步销售和融合管理。通过各种营销方式提高市场份额和市场占有率, 从而促进规模效应的形成和经济效益的提高;服务融合是指融合线上线下客户数据, 形成多样化的售后服务方式, 不断提高用户对打印服务的体验满意度, 并在实际运作中逐步完善整个服务流程。

3.2 O2O渠道整合

3.2.1 云打印传统服务渠道的整合

传统打印服务渠道系统由独立的供应商、批发商、零售商和消费者组成, 由于这种渠道的每一个成员均是独立的, 它们往往各自为政, 各行其是, 都为追求其自身利益的最大化而激烈竞争, 甚至不惜牺牲整个渠道系统的利益。在传统渠道系统中, 没有一个成员能有效地控制其他成员。传统渠道系统成员之间的系统结构一般是很松散的。传统渠道的整合多渠道营销系统大致有两种形式:—种是供应商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品;另一种是供应商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。此外, 还有一些公司通过同一产品在销售过程中的服务内容与方式的差异, 形成多条渠道以满足不同客户的需求。

云打印传统服务渠道的整合可以从以下几个方面入手。首先, 实现品牌保护与加盟店利益平衡。以保障品牌形象与品牌价值为前提, 开放各门店在互联网分销的权限, 同时鼓励门店发挥自身优势进行会员拓展, 并获得推广酬金。其次, 平衡网络与门店的利益链。品牌商要和线上、线下渠道重新协商货品销售利益及分配原则, 网络所销售的商品可以由全国加盟店来配送, 以客户所在地门店为优先物流源, 利润卖家与发货商按比例分配。第三, 品牌商的线上网店可获得全国线下的库存做支撑。品牌商线上的库存与线下库存共享, 可以保障线上渠道在营销活动时, 库存有足够的广度和深度, 也能解决经销商库存积压的问题。

3.2.2 云打印网络服务渠道的整合

云打印网络服务渠道应以更细腻、更周全的方式为客户提供更完美的服务。因此在扩大产品定义的同时, 还进一步细化了整体产品的构成。不但要提供符合目标客户一定期望和偏好的某些特征和属性, 还应使客户能享受到超乎客户现有期望、具有崭新价值的利益或服务。因此, 云打印网络服务本质上是一种完全意义上的服务创新。

云打印网络服务可以采取入驻各知名网络平台, 搭建品牌零售网上商城, 结合线下市场多种销售方式 (直营或代理) , 从而提高品牌知名度和增加服务内容。

3.3 O2O实施步骤

第一步, 辨别核心流程。随着云打印业务的开展和日渐成熟, 客户细分日益加剧, 产品和服务呈现出多标准化, 人们对实际工作流程的了解越来越模糊, 因此需要获得对现有核心流程的清晰认识。核心流程是对创造客户价值最为重要的部门或者作业环节, 如吸引客户、订货管理、装货、客户服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等, 它们直接关系客户的满意程度。与此相对应, 诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程, 对核心流程起支持作用, 它们与提高客户满意度是一种间接的关系。不同的企业, 核心流程各不相同。

第二步, 分析客户需求。通过收集客户数据, 制定客户反馈战略。缺乏对客户需求的清晰了解, 是无法成功实施O2O业务融合的。即使是内部的辅助部门, 如人力资源部, 也必须清楚了解其内部客户——企业员工的需求状况。建立客户反馈系统的关键在于掌握客户需求的变化趋势并进行深入的总结分析。

第三步, 建立运营体系。建立传统线下与网络线上的销售体系, 在各区域、各平台发展实体门店或网上商城。搭建完善的后台管理系统, 包括可支持多渠道管理 (包括线下) 、各形式订单导入、即时同步信息和融合传统与网上销售模式的ERP信息系统。通过物流网络系统的规划和管理, 实现仓物流资源的整合等等。

第四步, 持续改进流程。对需要改进的流程进行区分, 找到高潜力的改进机会, 优先对其实施改进。如果不确定优先次序, 企业多方面出手, 就可能分散精力, 影响O2O业务融合的实施效果。

4 研究结论

O2O商业模式可以为云打印服务带来大规模高忠诚度的消费者, 能争取到更多的合作商家资源。通过建立本地化程度较高的垂直网站, 还能为客户提供其它增值服务。其降低了对店铺地理位置的依赖, 减少了租金方面的支出, 使云打印供应商可以持续深入进行客户关系维护, 从而进行精准营销和高效运作。更为重要的是, 其为消费者提供了丰富、全面、及时的打印服务和相关信息, 降低了客户的打印系统的总体拥有成本。因此, 云打印实质上是一种新型的网络印刷制版, 是移动互联网时代的网络印刷, 它是一种“移动”+“网络”+“打印 (印刷) ”+“云服务”+“物流”等构建出新的生态系统, 将给产品 (广告) 设计、出版印刷、物流配送等产业带来革命性的改变, 创造可观的经济效益。

O2O商业模式的实现需要大量的实体快印店注册到云打印服务中, 需要提供海量的设计模版供云打印系统使用者来选择, 需要有完善的出版印刷和物流配送产业的支持, 这将促进实体门店、平面广告设计和物流配送等产业的发展, 必然创造大量的创业与就业机会。推动云打印自主知识产权体系的建立, 从而奠定我国云打印的核心竞争力, 推进打印产业的节能低碳绿色化发展进程, 实现中国云打印产业化的发展与壮大, 并产生良好的社会效益。

参考文献

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[7]陈翔.互联网环境下企业商业模式研究[D].东南大学, 2005.

大数据时代餐饮O2O商业模式创新 第8篇

2014年, 餐饮O2O的概念深入人心。电商大佬牵头, 各个平台你方唱罢我登场, 激烈的价格战业已进入白热化状态。然而, 即使“吃”是民之根本, 各方平台都得到了融资, 但是真正能实现盈利的公司少之又少, 餐饮O2O之道仍阻且长。通过现有的商业模式无法跳出“团购”带来的弊端, 如何给现有餐饮O2O带去新的血液, 如何改变现有商业模式, 实现餐饮O2O闭环是现今餐饮O2O急需解决的问题。

从国内的发展趋势来看, 餐饮O2O企业虽然现今通过降低价格吸引了消费者的眼球, 但其只能培养用户网上订餐的习惯, 从长远来看, 不能增强用户粘性。餐饮O2O企业只有创新商业模式, 才能绑住用户, 实现盈利。IBM和牛津大学萨伊德商学院“现实世界中大数据” (2012) 的研究结果显示:越来越多的企业承认竞争优势与大数据有关, 大数据决定着企业的未来发展圈。而随着大数据时代的到来, 也给餐饮O2O商业模式创新带来了新的切入点。

大数据, 是指的是所涉及的数据量规模巨大到无法通过人工, 在合理时间内达到截取、管理、处理、并整理成为人类所能解读的信息。也就是指, 从各种各样类型的数据中, 快速获得有价值信息的能力, 就是大数据技术。从纷繁的数据中提取其有用的信息, 用以分析研究和应用已经成为当下信息科技领域的新热点, 也是创新的重要推动力量。大数据, 正改变着我们的生活, 世界各国均高度重视大数据领域的研究探索, 也从国家战略层面部署大数据计划, 为国家科技发展做出贡献。与此同时, 大数据的商业价值也日渐凸显, 马云在今年年初说, 以控制为出发点的IT时代正在走向以激活生产力为目的的DT (datatechnology) 数据时代。第一财经日报精炼其言论, 也称“马云思考阿里下一个15年:大数据是未来核心”。

随着大数据的商业价值及其对商业模式的巨大影响的广泛认同, 利用大数据研究餐饮O2O商业模式创新、以大数据分析技术来进行决策分析也成为了现今餐饮业寻求突破的着力点。以大数据为主导驱动的商业模式创新、市场营销、运营、战略规划研究和实践将成为未来大数据商业模式研究的核心。Devlin等指出, 大数据将在数据结构的技术含义、处理速度和大数据的实际应用价值两个方面进行演化。本文从现有餐饮O2O的商业模式出发, 分析了大数据在其中能渗透的着力点, 从大数据的实际应用价值方面, 专注与对餐饮O2O商业模式中用户粘性的增强和用户体验加深的研究, 并对此提出了新型的餐饮O2O商业模式, 构建大数据对商业模式创新的直接与间接影响的理论分析框架, 探讨在大数据背景下企业商业模式的创新过程, 建立大数据引导下新型餐饮O2O商业模式。

二、现有餐饮O2O商业模式

二十世纪九十年代以来, 商业模式创新就引起了国内外商界的极大重视。在众多商业模式的定界中, 被广泛接受的是将商业模式定义为为企业创造价值的逻辑。回答了客户是谁?客户价值是什么?商业活动中如何赚钱?以及如何以合适成本向顾客传递价值的内在经济逻辑。。商业模式的构成要素包括市场提供、企业、客户和盈利模式4个界面。而对于餐饮O2O现有商业模式将由模型刻画, 具体如图1所示:

近年来, 随着电子商务的快速发展, 餐饮O2O也已经发展处了许多不同的商业模式。我们将现阶段的餐饮O2O企业分为两类来进行分析研究。一类是综合型平台, 一类是垂直化平台。

(一) 综合性平台

综合性平台可以说是餐饮O2O的开山鼻祖, 典型平台有大众点评及美团网等。大众点评网的主要业务是由用户根据线下体验对商户进行点评传到线上, 形成第一个O-O, 优质商户信息又带动用户到线下消费, 形成第二个O-O, 从而形成了O-O的闭环。从大众点评网从商户点评切入餐饮O2O至今, 已经形成了“餐厅信息—团购—优惠券—订座—线下活动—CRM会员管理”的链条, 布局趋于完整。

而美团网则是从团购进行切入, 以低价团购为价值主张, 为用户提供团购的优惠价格, 吸引大量用户使用, 规模化的用户为实体商家带来大量的客源。14年下半年又推出了外卖服务, 加大了其在餐饮O2O行业中的纵深度。

(二) 垂直化平台:

现有餐饮O2O行业的垂直化细分有点餐、叫号、外卖等, 其中最受人关注的细分市场便是外卖市场。

2014年9月, “到家美食汇”宣布完成5000万美元D轮融资自, 重模式外卖O2O闯入人们的视野, 下面将以“饿了么”与“到家美食汇”为例分析两种模式下外卖O2O的商业模式。

1、轻模式——饿了么。

“饿了么”的定位是单纯的中介平台, 为用户提供点外卖的服务, 作为撮合商户与消费者的撮合机制而存在, 在整个运转过程中主要为信息流和资金流的流动, 物流则是商户自行负责, 因此运营成本较低, 面向市场也是大众市场。不同的是, “饿了么”为商户提供了竞价排位的增值服务, 与淘宝类似, 同时还提供了增值服务如顶起举办一些活动等, 这些也成为“饿了么”独有的盈利点。

2、重模式——到家美食汇。

“到家美食汇”这一类重模式的外卖O2O的价值主张则是“外卖+外送”, 但由于担负了自建外送团队的业务, 运营成本相对较高, 但相对应的, 重模式纳入了三流中重要的物流一环, 使得其商业模式更为严谨和完善, 目前其盈利模式也较为普通和单一。

三、大数据应用下餐饮O2O商业模式分析框架:

利用大数据对商业模式进行分析的过程, 就是利用大数据对现有的繁杂的信息进行二次处理的过程。虽然迄今不同的学者对商业模式要素的构成仍然存在不同意见, 但大多数学者都认同产品 (或价值主张) 、目标客户、供应链 (或伙伴关系) 以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。于此同时, 针对于商业模式中的市场提供、企业、客户和盈利模式四个界面, 其创新框架机理是从价值和战略两个纬度思量。在价值纬度, 商业模式的创新就是企业对自身所处的价值系统的不同环节直接的调整或者整合。大数据能够对价值发现、价值实现、价值创造三个阶段产生直接的影响, 从而引发商业模式创新。而商业模式是战略的具体反映、战略是商业模式的组成部分和商业模式和企业战略互补关系。lliot (2002) 认为, 企业战略是商业模式的具体实施, 其阐释了商业模式应用市场的方式, 以此区别与竞争对手。而对于战略层面, 我们按照其宏观程度分为企业战略、企业目标和企业策略。在餐饮O2O产业, 利用大数据技术, 可以对现有数据进行重组和整合, 根据大数据的实际运用价值, 对企业的战略及其价值系统进行改造调整, 其具体框架如图2所示:

一个好的理论框架应该能够为平衡地反映出系统的静态属性和动态属性。而上图反映出了由价值发现到价值创造再到价值实现的过程, 同时, 也从企业战略层面解读大数据的作用, 对餐饮O2O的模式创新有借鉴意义。

四、大数据时代餐饮O2O商业模型创新

基于以上分析基础, 大数据将以以下层级的方式影响现有餐饮O2O模式。

(一) 顾客界面与企业界面的交互界面

小米粉丝文化的盛行, 可以看到, 现今互联网市场是一个以客户为导向定制产品的的过程, 品牌与粉丝文化已经融为一体, 经营粉丝已经成为经营品牌、经营企业非常重要的一环。运用大数据, 能够做到帮助企业重新定义目标市场、精细划分目标市场的作用。于此同时, 大数据对于用户行为、信息、关系的追捕, 能够有效推动餐饮O2O平台构建大数据平台, 也能给作为合作伙伴的餐饮商户消费者反馈, 建立专属的CRM系统。在具体的实施层面, 在顾客界面, 大数据能够记录客户浏览记录、生成账户消费信息、点评信息等方式精准细分目标群体, 达到精准定位目标群体的目的, 通过对客户的了解, 加强客户关系, 增加与顾客联系的渠道。同时, 对于企业页面而言, 通过对实体餐厅接待顾客能力的实时追踪, 了解合作伙伴的接待能力、盈利能力、菜品的口味, 同时对顾客的消费水平、就餐口味进行匹配, 精准推荐顾客。通过对顾客和企业的信息的双向推荐, 实现顾客界面与企业界面的对接, 增强其联系度, 创新实体餐厅价值创造流程。随在一定程度上, 大数据打通了用户与餐饮商户之间信息不对称的问题。

(二) 盈利模式层面

在盈利模式层面, 大数据改造企业成本结构及其收入来源。随着大数据技术的落地, 企业一旦在单个的顾客层面上做到可测量、优化和传播, 使营销进入了个体层面。对于餐饮O2O企业, 是以实现利润最大化为其目标的。借由大数据技术实现对消费者行为分析, 一方面, 餐饮O2O平台了解消费者个性化心里诉求, 通过例如制定个性化营养餐, 实现精准菜谱推荐、趣味性点餐等方式, 提高平台的趣味性和粘性, 带来口碑效应, 也可以借此进行精准的广告营销;利用大数据, 餐饮O2O平台也能更好地在顾客及餐饮商户之间起到润滑剂的作用, 改造传统营销渠道, 改造成本结构, 降低成本。另一方面, 利用大数据, 餐饮O2O平台可以匹配目标区域范围的目的地, 帮助餐饮商户进行选址, 提供商业规划等等, 实现由单纯餐饮信息平台向数据咨询平台的转变。利用大数据, 更能刺痛顾客痛点, 改变成本结构和盈利方式, 增强企业盈利能力。

(三) 价值提供层面

价值主张是指企业通过产品和服务向消费者提供的价值。。价值提供层面要求餐饮O2O企业必须对客户及其偏好具有深刻的理解, 其产品和服务必须是打动人的。而价值主张的渗透力越强, 就越能打动消费者的心, 通过产品或服务创造价值就越持久。对企业界面、客户界面相互作用, 推动其盈利模式的改革。运用大数据创造提供服务的机会, 从而提高顾客满意度。从战略层面上, 大数据为差异化市场的提供、产品和服务的创新提供了可能, 达到价值主张革新和宣传的目的。

五、结语

大数据, 作为一种还在蓬勃发展中的信息技术在企业商业模式创新过程起到了非常重大的作用, 然而, 随着数据收集而来的问题也逐渐浮出水面。

个人数据在商业、公共事业及科研调查等领域的应用日趋频繁, 人们疲于应付各类信息采集的渠道, 于此同时, 隐私泄露事件发生频提高, 随着信息采集的深入, 对个人、集体的危害性也在极具增大, 如何平衡个人数据挖掘与隐私保护之间的矛盾关系已经成为大数据发展面临的重大难题。然而, 正如IBM新兴市场部大数据总监王晓梅所说, 大数据的安全并不是新的命题, 它所面临的威胁与传统数据是相同的。归根结底, 这需要国家有相应的法律法规对数据安全进行保障、企业和机构要按规矩办事、个体对数据要有意识的保护。对于餐饮O2O来说, 其对大数据的收集更大程度上是对消费者消费行为的分析, 以便为其提供更好的服务, 所以对大数据在餐饮O2O商业模式的利用是非常有必要的。信息的收集本身并未触及消费者利益。

其次, 大数据是基于以TB为单位计数的大量的数据的技术, 如何利用大数据技术在如此庞大的数据中提取出对餐饮O2O有用的数据, 如何保证其可靠性亦是横亘在我们面前的难题。

O2O商业模式剖析 第9篇

1.1 大学生行为的信息化转变

在当今信息化的大潮下, 移动互联网飞速发展。截止到2015年6月, 中国的互联网用户规模达6.68亿, 互联网的普及率为48.8%, 其中, 中国手机互联网用户规模达5.94亿[1]。中国网民中学生群体的占比最高, 达到了23.8%。在智能手机的普及下, 大学生的生活已不再是简单的教室、食堂、宿舍的“三点一线”, 而是充满了“淘宝”、“团购”、“微信”等信息化的字眼, 但这又仅仅局限于电商大头一般化的商业性服务, 贴合大学生学习生活的网络平台少之又少, 当代大学生期盼一个能满足大学生寄宿制生活下的衣、食、住、行和学习的更便捷、更轻松的网络服务平台。

1.2 O2O模式的应用现状

2003年05月10日, “淘宝 (中国) 软件技术有限公司”——简称淘宝, 由阿里巴巴集团投资创办, 从此带动了中国B2C、C2C网络消费的热潮, 并一直火爆至今。但B2C和C2C模式固有的弊端和运营的漏洞, 例如物流的拖延问题、购物的物不对图问题、在线支付的钓鱼网站问题等让这一电子商务模式日益不能满足人们的网络消费需求, 人们急需一个能结合线上消费便利性与线下安全性的新电子商务模式, 将线下的商务机会与互联网结合, 让互联网成为线下交易的前台。随着中国消费市场的日趋成熟、新技术的应用、互联网各种商业模式的排列组合, 一些新兴的电子商务商业模式应运而生[2]。O2O模式就是其中的代表, 并且在短时间内被捧得火热。O2O电子商务模式数据显示美国线上消费只占8%, 线下消费比例依旧高达92%;而中国的这一比例, 分别高达3%和97%[3]。各路专家大胆预言, O2O模式未来会改变中国, 线上、线下一旦连起来, 将是巨大的爆发式的力量。

综上, 随着移动互联网渗透到大学生的日常生活中, 如何有效建设高校学生服务平台成为亟待解决的问题。而结合线上消费便利性与线下消费安全性的新电子商务O2O模式, 将对高校服务平台的建设产生重大影响。

2 高校学生服务平台的研究现状

如今的高校学生服务平台大致可以分为两类, 一类为学校官方网站, 一般包含以下几部分:学校介绍、新闻发布、招生信息、就业信息、师资力量、科研成果、机构设置、教学素材以及留言板和学校论坛等, 学生在网站上主要进行教务信息管理, 政策信息采集和校园新闻浏览等活动。总体来说, 高校官网功能较为齐全, 但基本服务于学校的办公和学生信息反馈, 疏远了学生的生活, 这也导致了校园官网的低关注度;另一类为学生自主建立的贴吧、微网站等平台, 因其具有的时效性强、参与度高等特点, 受到学生的广泛认同, 社会和学校里的各种大小事件都会在贴吧和微网站中得到迅速的反应, 贴吧和微网站逐渐成为高校信息传播的重要途径, 但是此类服务平台的一大弱点即是功能单一, 只能作为信息发布和交流的平台, 若想做他用, 则立刻会面临信息被淹没和各类信息过于混乱的问题。

当今高校缺乏一个能满足大学生寄宿制生活下的衣、食、住、行和学习的全方位的生活服务平台。

3 意义

3.1 理论意义

3.1.1 大学生行为信息化转变下的学生服务平台的一般化建立模式

从8所苏锡常高校出发, 建立基于O2O模式的高校学生服务平台后, 大学生信息化的行为模式数据将贯穿服务平台的整个流程, 通过对学生使用各环节的数据的收集、整理和分析, 以期能得到当代大学生行为信息化后的高校学生服务平台的一般化建立模式, 并对这一模式进行试验和总结, 为规模化建立更便捷、更安全的高校学生服务平台奠定理论基础。

3.1.2 O2O模式应用于高校学生服务平台的可行性研究和应用性改良

通过对苏锡常8所高校的调研, 收集将O2O模式应用于高校学生服务平台的可行性, 并且总结实践结果得出可行性应用的前提条件、实施条件和运行条件;也对应用于高校学生服务平台的O2O模式进行改良, 分别从online和offline的两方面进行改良实验和总结, 得到结合高校特点、大学生使用心理的应用模式, 补充对时下O2O模式的研究。

3.2 实践意义

3.2.1 建立高校学生服务平台, 便捷大学生学习生活

将O2O模式应用于高校服务平台, 利用线上信息的海量化和易获取性, 以深受大学生喜爱的微信平台作为接口, 结合大学生因寄宿制而导致的生活圈集中化、生活特点规律化的特点, 联系高校周边的各类商城、商家以及校内的学生组织和各类社团, 构建一个拥有强有力的线下能力的线上服务平台, 并且结合高校特点改善O2O模式, 避开在线支付问题, 将交易和服务转到线下, 便能让学生线上的信息发布和交流、订购服务、商家返利等功能因为有了线下的支持而更便捷、更安全。

3.2.2 保障大学生的求偿权益

基于O2O模式建设的高校学生服务平台具有的“消费服务可计量、可记录”的特点, 可以帮助解决学生在校外的消费纠纷, 进而改变现今大学生在食品安全等消费问题上只能吃“哑巴亏”的现状, 真正让大学生的生活与消费变得更轻松、更实惠、更安心。

3.2.3 可推广性

全国各地高校多为寄宿制高校, 校园四周大多已经形成了或大或小的商业圈, 这一个特点符合了我们课题研究的大前提——生活圈集中化, 生活特点规律化, 使得基于O2O模式的高校学生服务平台的建设具有可复制性。

4 不同高校O2O平台建设环境

4.1 开放度

苏锡常不同高校O2O平台的建设环境存在差异。在调研的8所高校中, 设置门禁不允许外来人随意进出的高校有:河海大学常州校区、常州大学白云校区、苏州大学;允许校外人员进行参观访问的大学有:常州工学院、常州卫校、江苏科技大学、江南大学、西交利物浦大学。高校学生服务平台的建设很大程度上受到了高校O2O平台建设环境的制约和影响。如常州大学和苏州大学的在校生使用O2O线上线下平台的频率比较少, 主要原因是高校设置门禁, 外卖等服务不方便开展, 学生需要亲自到校门口取餐, 造成了极大的不便;相反, 常州工学院、常州卫校、江苏科技大学、江南大学、西交利物浦大学等高校的学生使用O2O服务平台的频率相对较高。对于同样设置门禁的河海大学常州校区, 通过校内学生组织对外卖等进行派送, 大大方便了在校生对线上线下服务平台的使用, 所以使用频率也较高。由此可见, 一个方便高校在校生的O2O学生服务平台存在极大的市场需求和市场空间。

4.2 高校地理位置

在样本选取过程中有针对性的选取了不同地理位置的8所高校。根据市区和郊区, 周边经济发展状况对不同高校进行划分。地处市区, 周边经济发展较好的高校有:河海大学常州校区, 常州工学院;地处市区, 周边发展较落后的高校有:江苏科技大学;地处郊区, 周边经济发展较好的高校有:江南大学, 苏州大学, 西交利物浦大学;地处郊区, 周边地区待发展的高校有:常州大学, 常州卫校。通过调查统计数据可以发现, 地处市区, 周边经济较好的高校在校生使用O2O线上服务平台的频率远远高于其他地区的高校在校生。这一地区超过80%的商家都会使用O2O线上线下服务平台, 高效便捷的服务, 丰富多样的服务选择, 低廉的外卖配送费用和不同平台实时优惠情况吸引了高校在校生对O2O服务平台的使用。对于地处郊区, 周边经济发展较好的高校, 大多分布在大学城内, 高校周边的商圈随大学城内众多学生的需求发展起来。如苏州大学城内有苏州大学、西交利物浦大学等众多高校, 这些高校共用一个商圈, 商圈内的商家种类和数量基本可以满足大学生的需求。但与前者相比, 此类地区由于商圈与学校距离因素的影响, 外卖配送费用通常较高, 一单至少3元, 在恶劣天气情况下外卖费用会上升至5元甚至更高, 影响O2O平台在这一地区的使用频率。地处郊区, 周边待发展的高校, 在校生对O2O平台的使用频率较低。对于高校周边商家, 平均每天单数为2~3单, 极少数情况下个别商家一天能够达到10单。而对于地处市区而周边经济发展落后的高校, 其周边商家几乎不使用O2O线上线下服务平台, 因此这一地区O2O平台的建设受到了极大限制。

5 学生对高校服务平台的使用情况

不同高校在校生对O2O服务平台的需求不同。受到O2O平台建设环境的限制和影响, 大多限制校外人员进入的高校在校生使用O2O服务平台的频率较低。使用O2O服务平台频率较高的在校生行为也存在一定的规律:天气、节假日、性别、校内食堂的质量、课程安排、不同O2O平台优惠力度和使用习惯等都是影响因素。雨天大风降温等恶劣的天气学生更喜欢使用O2O服务平台点餐购物, 周六周日男生使用O2O平台点餐频率大大增加, 原因主要是方便在寝室玩游戏;校内食堂餐饮单调也会使学生趋向于使用O2O平台点餐叫外卖, 如果学生临近用餐时间有课的话更偏向下课后直接去校内餐厅用餐, 很多同学表示O2O服务平台在某一时期的优惠力度也是他们是否选择使用O2O平台点餐的影响因素之一。部分同学表示他们通常会使用自己习惯和偏好的O2O服务平台点餐。

基于此, O2O服务平台在高校的建设还存在很大的空间, 目前还没有专门针对高校在校生的O2O服务平台, 现有服务平台种类繁多, 市场还有没发展成熟, 一个专门的针对高校在校生的高校学生服务平台的建设将极大方便高校在校生的生活, 保障高校在校生的权益。

6 基本结论

(1) 学生订单量小、散、价值不高;

(2) 使用外卖中介 (例如达达) 费用高, 商家倾向自己送外卖;

(3) 对于线上销售需求存在, 但普遍不高 (需求的大小因行业不同各异) ;

(4) 线上支付使用频率高, 如支付宝, 微信等;

(5) 学生外卖文化各高校有差异, 主要与学校开放度有关;

(6) 外卖app点餐是否盛行与地区发达程度有关;

(7) 使用外卖点餐频率与时间, 天气有关;

(8) 雨天部分外卖配送平台加价, 商家成本提高;

(9) 苏州大学城内外卖配送费3元起价, 按距离算;

(10) 男生平时在宿舍玩游戏喜欢点外卖;

(11) 由于满减优惠, 学生偏好集体点餐, 多数外卖不向学生收送餐费;

(12) 宿舍园区不开放, 外卖送到园区门口;

(13) 校内商业街不使用外卖app;

(14) 外卖平台的选择与活动力度和个人偏好有关。

7 结语

本文针对苏锡常8所高校O2O模式在在校生中的使用情况进行分析, 总结O2O模式的建设背景、现状、环境和意义, 结合高校在校生的意见得出结论, 总结了现阶段O2O平台使用中存在的问题, 为更好地建设贴近大学生生活服务点的O2O平台提供了理论支持。

参考文献

[1]中国互联网络信息中心 (CNNIC) .第36次中国互联网络统计发展状况统计报告[R].北京, 2015.

[2]马红春.O2O电子商务模式在我国的应用现状分析[J].科技视界, 2012 (9) .

O2O商业模式变革下的公关新思维 第10篇

大家都知道“O2O”这个概念最早来自于美国。那么在国外, O2O的发展现状是什么样的?到2014年, 中国的O2O发展现状如何, 在推行的过程中有没有值得借鉴的国外成功运作的先进经验?来, 各位发表一下观点。

陈涛:O2O的基础是电子商务。在整个西方市场和中国市场, 电子商务的发展是非常不一样的, 所以O2O也存在着很多不同。在欧美, 电商的最大核心不是价格而是购物成本。比如说消费者想要一箱饮料, 如果去超市的话, 虽然产品单价便宜, 但是往往要开车一段时间才能抵达, 再加上停车费, 这个成本很高。而通过电商可以实现低成本的购物。在中国, 电商主打廉价, 是价格驱动性的。

此外, 从内部来看, 目前很多国外企业的业务流程和信息化水平已经非常发达, 转变只是方向性的调整。但是对于中国, 这是颠覆性的, 而且存在着很多部门之间内部利益的纠葛。总的来说, 目前在中国O2O还没有真正走出去, 真的做成功。

王赋:由于国情的差距, 中国从电商体系到O2O的发展, 跟国外确实不一样。如果谈到国外的先进性, 我举一个例子, 两年前韩国第二连锁超市在户外广告的基础上做了一个尝试, 把韩国地铁所有的围栏用货架箱包起来, 装满饮料、日用品等实体产品, 跟超市货架一样, 每一个商品下面有一个二维码。白领坐地铁上下班过程中, 看到想买的生活用品直接扫一下, 人到家, 货就送到了。这样把广告变成了互动行为, 同时实现了销售。在还没有真正把线下的实体店和线上电商做对接的时候, 人家已经想到在线下可以通过广告的形式, 把一个广告位变成了销售终端。

张桔洲:讲到国外跟我们的区别, 这里有一个很重要的区别, 就是对于数据的使用。国内的一些O2O的尝试, 简单地把销售方式从线下给移植到线上去了, 或者借助第三方完成“数据引流”, 就觉得就完成了O2O。其实背后对于消费者数据的挖掘和消费行为的线上管理, 意识不够, 当然也没有跟上国外的水平。

中国消费环境跟国外的消费环境还有很大的区别, 咱们的消费意识也不够成熟。淘宝非常重要的功能, 就是能够比价, 从淘宝网上买最便宜的东西。这种情况在欧美不太可能, 他们卖的是服务。

石东:我认为国内O2O的发展, 跟西方应该是同步的, 但可能走的方向不太一样。像张总说的, 西方可能更关注的是服务, 我的理解还有关注品质、个性和私人定制。国外的一些做服装的电子商务网站, 你把尺码和颜色需求发过去, 对方的设计师就根据你的要求, 不用见面, 在线上就完成了定制, 当然这样的服务模式价格肯定要更高些, 但是国外可以接受这样的服务。但是在国内, 要接受这样的网上私人定制式的, 可能还需要一个过程。

我觉得国外我们可以借鉴的是, 他们一些APP功能是非常强大的, 我研究过一些他们的产品和技术特征, 比用户更懂用户, 产品技术和功能应用都非常强。当然, 我们国内也有我们自己的优势, 比如本地化, 因为西方的东西到了中国还是有一点水土不服, 跟中国的社会文化, 跟中国的思想基本上还不太一样。所以我觉得他们技术上开发的理念以及比用户更懂用户的思维模式, 这是我们可以学习的。

曹志新:O2O可以从目前的价格主导向先进的服务导向转型, 营销推广模式及数据的挖掘运用等方面也都值得我们进行借鉴。

那在O2O的运用中, 有哪些行业更适合使用这一模式?对所处的行业又带来了哪些改变呢?

陈涛:我认为是垂直领域, 比如母婴类产品、金融、教育、旅游还有政府的公共事业部门。为什么呢?假如你买一件衣服, 不需要问太多的东西, 只要喜欢且价格能接受就会购买。但是假如买一款理财产品, 就需要很多前期沟通。而这些领域服务和产品的结合度非常高, 过程中O2O的机会是非常多的。

另外, 还要看这个行业在O2O过程中是想以销售为导向, 还是以服务为导向。目前很多客户都是由于销售导向过重而导致了不成功。我认为如果以销售切入, 可能难度更大, 还是应当以服务为主导。线下消费, 线上享受增值服务这是O2O比较成型的模式。而线上的免费服务也是为了促进线下的成单。

我们现在有一个项目是帮一款母婴奶粉做APP应用。不为挣钱, 也不推销商品, 就是告诉妈妈们一些育儿知识。这就是一种培养服务, 使用户在买产品的时候想到他, 培养用户的消费意识, 而不是单纯地把O2O看作销售。

王赋:有哪些行业适合进入O2O?我的观点比较简单, 我觉得首先应该是本地化的商业交易和服务。比如说街边的零售店、小卖部、餐饮、美容美发或者出租车, 这些都是最典型的。这些行业先天就具有这种基因, 在原来的PC时代, 消费者顶多是团购一下然后去消费。而移动互联网时代, 大家拿起手机一看, 吃喝玩乐的周边推送就都有了, 所以本地化是核心。事实上, 这些领域已经进入并获益了, 比如大众点评围绕餐饮所做的O2O赢得了很多消费者的关注和使用。线下商家也赚到钱并且填补了空座率, 打车行业也是如此。

张桔洲:我个人正在筹备开一个O2O的小店。我认为适合进入O2O的应该是大量的基于互联网交易模式的本地服务。这些很小的商家, 最后整合起来规模并不小。在移动互联这样讲究数据的年代, 也许做一个小的商家, 是很有意义的尝试, 也便于我们更接近消费者, 更懂消费者, 对于我们的服务, 服务我们的企业, 也有很大的帮助。

曹志新:垂直领域、本地化的企业、服务性企业, O2O商务模式可谓胸怀宽广, 无所不包。张总为了更好地服务O2O这个商务模式, 自己也跃跃欲试啊。O2O的发展如此迅猛, 我们公关公司在这里边扮演了什么角色?在商务模式转变过程中又提供给我们公关界哪些新的发展机遇?

石东:我认为公关公司可以扮演三个角色:首先是“鼓吹手”。O2O虽然不是新的命题, 却是大的方向。从时代发展和行业需求来看, 我们必须要鼓励客户去做, 解决的是怎么样快速影响到年轻人, 而且是移动互联网的消费人群。比如我们服务的客户“六个核桃”, 就靠“经常用脑多喝六个核桃”一个单品, 最近几年卖得一直很好, 深受年轻人尤其是学生人群的欢迎。这个企业以往基本上没有电商, 走得是非常传统经销商渠道、户外广告的推广模式。但是他们现在有一种改变, 定位主打经常用脑的学生人群后, 也在思考如何通过线上线下整合建立新的营销模式。

第二点, “前台”的作用。就是帮助企业通过O2O模式去经营, 最基本的都是微博和微信营销。像我们服务一个浙江的床垫企业, 以往走的宣传方式更多是通过电视、报纸和户外。现在他们也意识到, 要走“高大上”的时尚形象可能通过传统媒体不太好实现, 那就通过微博和微信的互动沟通抓住消费者需求, 柔化跟消费者的关系, 让大象也可以跳舞, 床垫也可以玩得更加时尚。

第三点, “客服人员”的作用。我们在做微信和微博营销的过程中, 就起到了第一道危机防火墙的作用, 能够第一时间收到消费者的各种问题反馈, 比如说这个床垫在网上订购了怎么还没收到等等。公关公司可以第一时间疏导客户的怨气同时反馈给客户, 让他们迅速解决问题。在这一点上, 线上线下的相互配合可以更好地做好客服, 帮助我们的客户去解决和改善各种问题。

王赋:我认为公关公司, 在O2O时代更适合塑造品牌, 扮演了综合性的品牌管理者角色。有一本书叫《公关的崛起广告的没落》, 伴随一个说法叫公关塑造品牌, 当前公关塑造品牌的效用更加明显。品牌是综合的印象, 是一种综合的体验。从一个商品开始, 它在哪里卖, 卖多少钱, 有哪些广告, 做了多少线下的活动, 或者在线上打过多少软文, 出过多少新闻, 这些都是在消费者脑子里的综合印象。公关就是擅长从多个维度、多个角度去管理。此外, 公关公司还是智囊团, 是智慧机构, 告诉他公关是干什么的, 是内容和体验的整合者, 我们是最好的内容, 最适宜的内容和体验的整合, 最适宜的渠道整合。

以往电商人群和实体店消费人群是隔开的, 而在O2O的今天, 伴随着数据、体系、印象整合, 原来在线上的人对品牌的了解跟线下是一样的, 甚至产品的价格也是一样的。实体店的体验和线上零售店应该是统一的, 苏宁的价格双轨就是一个问题。

张桔洲:我们试图扮演用户数据挖掘和行为管理平台运营者的角色。我们在技术平台上, 抓取用户数据, 通过营销活动的交互, 去整理和分析这些数据, 再通过不断的交互, 对消费意向进行引导和管理, 最终实现成交。

我们将公司定位为营销服务公司, 做的工作比其他PR公司会多一点点, 除了传统意义上的媒体传播、公共关系管理外, 我们终端促销管理的业务。有了移动互联网和大数据之后, 我们开始建设统一用户数据管理平台, 并在平台上整合很多技术手段, 通过APP、微信、微博, 通过线下活动, 跟消费者进行交互, 对消费者行为进行管理, 最后提高客户转换率。整个过程我们有很多精准的数据和模型, 对消费者进行甄别。

陈涛:在O2O领域, 如果以公司名称定义的话, 我接触到的公关公司不多, 很多都是数字营销服务商。我认为公关公司一定要转型。最早的公关公司从媒介买资源, 通过媒介找用户。随着营销成本的上升, 很多乙方进入甲方做大数据平台, 开始自己控制用户。他们发现自己控制用户是最靠谱的, 最后把最底层, 最没有利润率的执行放出来交给公关公司, 只因为“脏活累活”总得有人干, 而其他都是在自己手里。

现如今, 数据、平台、技术、运营变成了核心竞争力, 所以公关公司一定要转型和适应。我看到一些大型公关公司, 已经开始自己做数据、存用户, 就是要跳过媒介。

曹志新:三位公关同仁都提出了在O2O发展过程中扮演的角色:品牌管理者、服务者 (吹鼓手、前台、客服) 数据工程师。陈总对公关公司在O2O发展中更是提出了服务亟需转型的观点, 想在O2O领域有大发展的公关公司对陈总观点需要予以高度重视。

目前越来越多的企业都在“鼓吹手”的引导下, 尝试O2O模式。公关公司不仅仅面临新机遇, 也有新挑战, 在给客户做品牌的时候, 如何去适应这个新的需求?我们又有什么新的思路呢?

张桔洲:从品牌管理的角度来看, 是品牌建设和维护的过程, 如果我们看多一点, 看产品研发到生产制造, 到销售, 到售后, 看消费体验分享, 看口碑扩散, 看产品的整个生命周期。从用户角度看, 是需求, 到搜索, 到问询和体验, 到购买决策, 到交付, 到使用。大家都谈到微信, 其实现在很多企业开始应用微信服务号, 帮助企业实现O2O, 而不仅仅是品牌传播功能。比如我们利用微信的微支付体系, 给汽车客户提供的一元订车服务, 利用微信的对话功能, 实现微客服, 当然我们还通过微信公众号传播品牌。在微信运营这个最简单的事例中, 我们营的过程跟销的过程都实现了, 我们营是营造品牌氛围, 销是实现客户的转换, 从前到后的转换。我刚才举的例子, 是整个服务过程被拉长了, 从品牌形象的建立, 消费者的沟通, 交易过程, 都能够实现。做数据挖掘, 数据库建设, 就是在建设营销服务公司的核心竞争力。我们要探索将来PR公司的价值。

陈涛:在中国社会有一种浮躁的现象, 大家都不想经营, 而强调营销。昨天微信官方发布九大新规, 就是为了遏制营销。我是做消费者管理出身的, 营销是倒数第二环节, 后面还有一个售后服务。我们所有公关公司是不看售后服务, 不看售前沟通, 只看营销, 因为客户只看马上进钱的东西。如果这么想, 大部分行业都是靠重复消费来生存的, 如果你只是做营销, 有活动大家就来了, 活动一散, 全散了。

我们跟上海的伙伴提出“2014年消费者新媒体沟通策略”, 认为和消费者之间要达成良好关系是需要策略的, 微博、微信、APP, O2O也是策略之一。在策略达成中, 营销只是一个环节, 不要忽视整体策略去看营销。就是这个东西能给我带来什么, 我们希望帮助所有公关公司, 营销公司, 把三个月的短合同变成长合同。

石东:我想探讨公关公司的新思路。按传统来说, 公关公司是企业和媒体之间的纽带, 间接影响消费者。传统公关时代, 我们跟消费者接触是相对比较少的, 更多是靠媒体去发声, 甚至是靠媒介生存。这种模式在过去可以生存, 公关公司利用媒介关系在中间赚点差价钱。而现在不管是电视媒体还是纸媒生存就出现了危机, 公关公司便被动了。说白了, 企业对公关价值也画了问号发了这个稿, 对营销有多大的推动?发了软文之后, 对销量有多大的推动?而且, 我们公关公司, 今天服务快销, 明天服务汽车, 后天服务医疗, 事实上我们能比客户更专业更精深吗?我们公关公司的价值究竟在哪?要改变这种弊端和被动, 我们需要做更多的积极改变, 比如我们完全可以直面消费者做公共关系的大数据营销, 这代表了公关的未来。我们做一个平台, 这个平台一定是垂直细分的, 专注于某个领域的, 在这个平台下最终是形成这样的模式:我们直接持有消费者, 并与企业去置换资源从而实现获利, 我觉得这一定是公关公司未来可以发展的方向。

曹志新:不论是在O2O发展过程中亟需公关公司的服务转型还是构建公关公司长久核心竞争力的问题, 都是非常中肯且又引发实质思考的话题。这也是本期沙龙主题之外的收获。

苏宁董事长张近东去年在美国发表演讲, 内容是“未来的零售企业不独在线下或者线上, 一定是线上线下完美的O2O模式, 纯电商模式只能是过渡。”

有线上资源的都是在积极的落地, 像聚美优品, 现在也开体验店。有门店资源的也都在寻求上网, 寻求线上线下的结合。作为线下商务与互联网结合的新模式, 它在解决了传统行业电子商务化问题的同时, 到底有没有或者存在什么风险呢?

王赋:这是很综合的问题, 我觉得首先是“管理风险”问题。传统企业是不是真的能够做到在管理体系上, 后台一整套的管理体系能不能进行真正的对接, 这是一个大问题。线上线下各有各的运营团队, 这两个团队能否配合好, 也很关键。

此外, 还有政策风险。就像前一段阿里说要推POS机, 却被叫停了。这是他们完成闭环的路径很重要一步, 却被叫停了, 什么时候放开很难说, 这让任何企业都没有想到。当涉及到金融安全、国家安全的范围, 一定会受到管制。这是不可控, 不可预知的政策风险。第三个层面是线上的宣传和线下的体验是否对称, 线下的体验回到线上的后期服务, 是不是能够匹配, 这也是有一定风险的。

陈涛:我认为管理上的投资风险是最大的。一个广州的百货零售业客户在部署O2O时, 因为内部结构复杂, 只因管理上的冲突就要额外投700万到1400万, 简直就是重复投资一次。另外我们发现现在很多投资进去之后, 资本保质期很短, 原来一般的固定资产投入是三年周期, 现在两年就要折旧一次, 有可能这些投资要大量地浪费掉。

另外一点, 每个企业要看自己是不是适合做O2O, 规避这个“水土不服”的风险。我春节去法国发现, 像老佛爷百货这样的老牌企业会保持传统, 因为他们发现很多人进商场买东西消费的不只是产品, 更重要是那个过程。事实上所有的风险可以用成本换算出来, 但是就看企业的定位, 以及未来二三十年的发展策略, 至于选O2O, 这只是一种业态形式。可能未来开个线上线下店就像如今开个分店一样容易。

张桔洲:刚才陈总谈得很好, 企业能否适应这样的模式, 还有是成本问题, 现在线下到线上的企业, 线下比如国美、苏宁, 这么庞大的门店系统, 如果变成体验中心, 那要关掉多少门店?这是一个巨大的成本包袱。当然, 最理想的方式是一套系统, 一个团队, 有完美的线上体验系统, 也有完美的线下体验店, 把所有产品放一起, 甚至能帮你预约线下体验, 想买的话可随时下单, 这是最理想的。现在苏宁跟国美, 这个没有做, 但我想今后一定会有公司建设线下体验中心。

曹志新:安全是相对的, 风险则是绝对的。正因为O2O模式中的经营风险、政策风险、投资风险等等风险的存在才显出成功者的可贵。

2012年阿里巴巴的光棍节营业额是192亿, 2013年达到350.2亿, 2012年阿里巴巴一家网商的销售额突破了万亿, 这个万亿相当于中国17个城市的GDP, 2013年我开始说的数据就突破了1.8万亿, 实际准确数字达到了1.85万亿 (艾瑞咨询数据提供) 。我们预计一下, O2O这种模式在中国未来的前景会是什么样子?

张桔洲:企业在未来会有分化, 有的企业还会坚持传统, 有的企业可能会拥抱新的技术和新的模式, 更多的企业会朝O2O的方式发展。有的像淘宝平台, 有的可能是比如汽车之家这样垂直模式。第二, 数据驱动, 将来的模式靠数据挖掘和行为管理。第三, 从营销来讲, 价值观营销变得越来越强。以后随着80后90后成为消费主流, 怎么找对这一代人的价值观, 并作针对性的营销, 就显得很重要。

对于公关行业的变革, 我觉得是“从数字到数据”、“从品牌到消费者”。我们过去一直在讲, 我们做的时候还在想, 厂商到底怎么想的, 将来我们考虑的, 可能是用户到底怎么想的。还有一个, 从代理服务到运营服务, 最好的方式是从单个客户的运营服务, 到一个平台的运营服务, 我估计这是很多做我们这样的服务类公司的梦想。

石东:我感觉会更加细分化。目前来说, O2O目前在国内用得比较多的就是那些“轻公司”, 3C产品、食品、化妆品这些体积比较小, 比较容易携带, 做O2O的体验比较好。但对于大宗消费品, 可能还需要一个过程。用户接受度高的, 就发展比较快, 其他的会稍微慢一些。

陈涛:我比较悲观。不光是O2O, 未来电商会进入一个萎缩期。盈利背后一定是消费, 但是目前几万亿增长背后是传统业务的萎缩。而人均需求是有上限的, 打个比方, 就算有再多的团购, 人一天也吃不了十顿饭, 需求不会凭空增长。不可能说渠道多了, 额外的市场份额就出来。很多企业最后发现出了问题, 投入大量资金进去, 发现这边火了, 那边就萎缩。中国电商还出现一种情况, 便宜的东西才在网上买, 企业往往折损利益获取线上销量, 这样线上不挣钱, 就得靠线下养, 但是线下也不挣钱, 公司财务状况就恶性循环, 最后会萎缩。未来可能先萎缩的就会是O2O, 割舍线上的东西, 回归到线下去。

曹志新:我对陈总的观点是选择性支持。根据很多数字总结, 我觉得O2O商业模式的营业额一定还会处于强劲增长势头, 但它会出现洗牌。因为O2O越来越成熟, 顾客也会越来越注重消费品牌化。比如投资风险太大, 有很多人扛不住了;或者有商家没法说到做到, 出现诚信的问题, 就会遭到顾客淘汰。但这些状况的出现我认为不能阻碍O2O模式在中国发展的势头。

陈涛:最后活下来的很少, 一般萎缩超过一个数值之后就是行业萎缩了, 将来可能六成以上都会萎缩。将来收入增长我相信没有问题, 因为GDP都在增长, 但是利润会持续下降, 甚至没利润, 负增长。

王赋:说到中国未来的前景, 我还是比较乐观, 洗牌归洗牌, 变化归变化, 有很多企业会很受伤, 甚至消亡, 也会有新力量加入。我乐观的原因, 第一是中国人口基数, 尤其是商业复杂程度, 跟西方不一样。在美国想买水果需要开车5公里、10公里。在中国只要下楼可以买任何东西, 大量密集的商贩, 这恰恰是O2O做的事。今天可能有企业死了, 但一定会有新的企业进来。而这些商贩也在进步, 比如的哥, 很多的哥过去连手机都不怎么打, 但是现在车里都有Wi-Fi, 就是为了方便顾客。蓝领阶层都可以做到, 小卖部也一样可以做到。另外, 企业比较浮躁, 总有大的平台和入口决定他可做这个, 比如微信, 这一点西方是无法具备的, 在现阶段通过微信, 企业会比较短平快地找到O2O。我觉得这两点是有保障的, 前景是比较好的。

具体的方向, 我觉得是三个, 一个是线上往线下走, 比如聚美优品开店了, 假设当当开一个书店怎么样?解决了我想看一眼实物的问题。淘宝天猫假设在三里屯把优衣库那个楼盘下来, 做一个虚拟体验店, 把所有要买的衣服试穿, 做这个是不得了的;第二个是线下往线上走, 这个就不用多说了。第三, 是零售商品本身的O2O。拿我们服务的微信来说, 微信年初跟可口可乐合作了一个大事, 在可口可乐瓶子上印了二维码, 消费者买一瓶可口可乐就可以扫码参加抽奖, 一方面吸引粉丝, 一下拉动微信号。再有是完成促销, 并且进行了CRM管理, 基本上打通了, 微信就是入口。我相信有可口可乐, 也会有别家。比如蒙牛有一款“一盒一码”的产品, 扫一个码, 就会告诉你是哪个牧场哪头牛产出的, 资源可追溯, 已经变成了一个卖点。在商品上面的O2O机会才刚刚开始。

谈到公关的变革, 我觉得就是基于大数据, 基于用户数据导出的成功的市场策略和相应的创意, 这是公关行业必须走的方向。

石东:公关, 甚至说任何一个行业, 如果没有新的玩法, 可能会把自己做死, O2O可能是一个推手。将来会有三个方向的改变:第一是数据化, 如果公关公司能够基于构建的平台数据向客户兑换资源, 或卖给客户是一个趋势;第二点是垂直化, 营销公司也好, 公关公司也好, 能够替客户“包治百病”的情况应该越来越少了, 更多的是朝着垂直细分的领域去做。事实上, 客户更多需要的是纵向三公里的本事, 可以深入研究和精准营销, 而不是横向三公里的本事, 看似面面俱到实际做得并不透。第三点是社会化, 传统公关公司更多的是对媒体, 现在更多是要直接面对消费者, 更加扁平化, 要了解更多消费者关注的东西。原来老百姓听说公关公司都是“高大上”或者带些神秘感, 我觉得未来公关公司一定是更加深入老百姓的生活, 多渠道满足企业和用户自身发展的需要。

曹志新:感谢各位精彩的分享。

习主席在不同的重要场合说过两句话, 对我们这期的沙龙可以做个很好的总结。一句话是在去年访问俄罗斯期间, 习主席发表的重要演讲中提到:未来5年, 个体户将消失。取而代之的是团队及创新的商业模式!这是大趋势!其中讲到未来的主流商业模式重要之一就是电子网购。第二, 在今年3月27日访法期间, 习主席说中国目前已经是一头苏醒的狮子。今天我们谈到的O2O, 就是电子网购, 我觉得挡不住的O2O的商务模式, 就像习主席说的, 像是“一个醒过来的狮子“, 越发地展现其活力与动力。2013年, 中国网络购物市场交易规模达到1.85万亿元便是力证。O2O势必在2014年及其未来, 通过展现活力来证明其无限的魅力, 让我们拭目以待, 也让我们所有嘉宾共同见证一个更加繁荣、强大的O2O时代的到来。也希望有先知先觉的公关公司在O2O快速成长过程当中, 能够抓住机遇, 适应发展, 促进公关业的整体繁荣和成长。

第一财经频道 商业模式注重O2O 第11篇

叶蓉回归

时隔3年，《财富人生》主持人叶蓉带着《财富中国》回归第一财经频道，这档商业访谈类节目双平台播出，3月29日起每周六晚10点45分首先在东方卫视播出，3月30日起每周日晚6点在第一财经频道播出。

《财富中国》是东方卫视与第一财经的首度合作。3年前，因怀孕生女，叶蓉告别《财富人生》，只在东方卫视担任新闻主播。马年春节，东方卫视中心副总监袁春杰建议叶蓉再做一档访谈节目。与袁春杰商讨节目方案期间，第一财经传媒有限公司副总经理汪均亦提出邀请，欢迎叶蓉回到“一财”。同属SMG的两个平台很快达成一致，《财富中国》得以在双平台播出。

《财富中国》被叶蓉称作《财富人生》的升级版。话题选择上，实现了多领域跨越——财经话题与社会公共话题、商业故事与人生经历、现在与未来等各类话题在节目中交错。《财富中国》跨越了单一的企业家选题，政体届知名人士也将出现在节目中，借此拓展更广范围的受众群体。

节目的表现形式有明显调整。首期节目中，潘石屹与主持人叶蓉一起榨果汁、骑自行车、测PM2.5，以“多维度与多媒体、线上线下与访前访后”相结合的“非线性多线索”节目样式还原企业家的“生活秀”。

叶蓉曾主持《财富人生》9年之久，采访过400多位中外政经界名人，为《财富中国》积累了深厚的政商人脉，她同时担任该节目的制片人。节目在构想时，如何颠覆过去的自己给她很大压力。在借鉴大量国外新型访谈节目的基础上，《财富中国》突破单一场景，让嘉宾“动”起来，访谈在两到三个场景中展开。每一期还要采访数位评述嘉宾。第一位访谈嘉宾潘石屹，节目组采访了7位评述嘉宾，除了潘石屹的父亲和妹妹，其他都是和他同样量级的嘉宾。叶蓉的团队中，有三个人专门负责邀请访谈嘉宾和评述嘉宾。“访谈节目的核心是嘉宾，嘉宾要足够有影响力，能够吸引观众的目光。”近期即将出现在节目中的企业家还有：任志强（华远地产董事长）、冯仑（万通集团董事长）、朱晓明（中欧商学院院长）、王石（万科集团董事长）、南存辉（正泰集团董事长）等。

虽是一档访談节目，叶蓉称《财富中国》的制作成本并不低，设备场地和差旅费是最大花销。为配合企业家的行程，叶蓉和团队全世界范围跑，采访冯仑和任志强连着去了两次美国。

走出演播室

第一财经频道的常规节目《头脑风暴》在2014年将打造三大产品线。职场系列以议题设置的形式，邀请普通大学生、职场新人与企业雇主、大学校长同台对话；自贸区系列聚焦自贸区金融改革，节目将邀请各大金融机构代表、专家学者共同探讨自贸区金融创新、金融机构的策略和作为，以及自贸区成果对上海乃至全国的影响；国企改革系列将邀请各大国企的一把手走进演播室，深入探讨如何在化解产能过剩、调整产业结构的同时保持经济持续增长。

2014年第一财经频道还将推出《头脑风暴》衍生纪录片《风暴眼——中国老板说》。这部纪录片以口述的形式，记录中国一线企业家群体的生活感悟、企业管理、产业思考和社会观察。节目在样片制作阶段，花3个星期约访到了50位企业家，口述他们的责任与梦想。“最难的是贴身采访，让他们说真心话，把企业家还原为人。”制片人蔡如一介绍，该纪录片将以100集的篇幅采访1000位企业家，反映他们个人的人生历程，时间跨度30年。《风暴眼——中国老板说》将选择在每周六或日晚黄金档两集联播，每季一个主题。

2013年9月18日，蔡如一在联合国主办的“契约组织大会”现场录制了《头脑风暴》的特别节目，作为官方合作媒体，一财的摄像机捕捉到诸多联合国高官和全球企业家。这次合作迫使蔡如一下决心走出去，“高官和企业家不可能在同一时间汇聚在一起录节目，做更有价值更有传播力的节目，必须走出去。”

受此启发，《头脑风暴》将在今年推出两个大活动。4月份推出的“全球行”带领中国一线企业家，深入硅谷一流的企业。目前已确定参加的企业家有李东生（TCL集团股份有限公司董事长兼CEO）、陈东升（泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO）、郭为（神州数码控股有限公司董事局主席）、冯仑（万通投资控股股份有限公司董事长）等五十余位。“全球行”首站硅谷的五家企业分别是Google（谷歌）、Linkedin（领英）、Tesla（特斯拉）、AirBnB（空中食宿）和Evernote（印象笔记）。3天的行程将剪成《头脑风暴》硅谷行特别节目和《风暴眼——中国老板说》特辑。

首站的5家企业均由红杉资本投资，蔡如一希望，此番尝试能打造全新商业合作模式，建成资本、媒体和企业三方交融平台。

O2O商业模式剖析 第12篇

携程O2O商业模式具有高度创新性,并在缺乏借鉴的情况下探索性发展,走向成熟:由成立之初的纯网络式营销模式到发展线下业务;通过融资与并购等不断实现资源整合(至2003年末携程于纳斯达克上市,展开了新一轮并购与业务拓展);目前形成了集酒店预订、机票预订、度假预订等在内的旅游线上线下一体化服务格局。

(一)携程盈利能力基本判断

从质量角度分析,企业盈利能力即企业竞争力。首先,携程注册资本175万美元,是我国领先的在线旅游服务公司;其次,携程主营业务涵盖酒店预订、票务预订、境内外旅游管理、商旅管理等,对注册用户提供全方位旅行服务;再次,携程2014年、2015年研发投入占营业收入总额比率均超过30%,从侧面反映了对科技创新的高度重视。携程的规模、业务结构及科技投入反映了其在网络旅游行业竞争领域所做的有针对性工作及其成果,其生命力随着时代的需求不断拓展与创新,拥有我国同行业公司目前无法撼动的规模效应。

从数量角度分析,2011年之前,携程与艺龙形成垄断在线旅游行业的局面,并超过艺龙,占有绝对优势的市场份额(如图1所示)。

权益净利率均保持在20%以上。具备较强的盈利能力;2010年之后,去哪儿网、途牛等同质性竞争企业大量出现,携程市场份额受到明显冲击,权益净利率于2011—2015年下降且波动幅度加大,盈利能力下降;截至2015年,其市场份额仍处于优势地位,但存在被去哪儿网、途牛等赶超的威胁,如下表所示。

(二)携程O2O商业模式对其盈利能力影响路径分析

1. 携程O2O商业模式具有“先入”的时间优势,模式本身具备成功性。

一方面,携程是我国最早实现O2O商业模式的在线旅游企业之一,2011年之前,携程与艺龙实现垄断在线旅游行业的局面,较小的市场竞争、科技竞争压力为其创造的天时地利的盈利机会;另一方面,该种商业模式将“鼠标”与“水泥”结合,摆脱完全虚拟化的网络模式,将网络与实体旅游消费实现有机结合,从而形成依托于实业的电子商务模式,实现了旅游价值链的整合,克服了由于地域、信息获取方式及成本限制而导致的信息不对称,以及由于信息不对称损失的市场效益,导致携程商业模式创造财富的必然。从而,携程在确定并实施该种商业模式的发展阶段,能够保持较高的权益净利率,拥有较高的盈利能力。

2. 携程当前商业模式存在可复制性,模式精细化程度有待提高。

随着经济发展及互联网科技的普及,在线旅游业的进入门槛降低,携程的进入时间优势逐渐减弱,面临同业竞争、竞争同质化压力日益激烈的冲击,其曾经通过开拓新业务(如后来增加的度假、商旅管理业务)的手段摆脱严重的同质化竞争局面,并获得新的盈利点,但该种业务全面化盈利模式仍迅速被模仿,因此携程权益净利率近年呈现不稳定的状态。另一方面,市场细分程度的提高同样提高了消费者的消费要求,携程具备成型的集酒店、航班、景点门票预订以及度假、商旅管理等于一体的旅游价值链,但目前仍未做到旅游链各环节的精细化与极致:如其机票预订业务提供机票/航班动态查询、值机选座、退票改签、机场攻略等服务,但未提供类似前序航班起降、机场天气特情等信息推送服务,在航班预订的速度、信息准确性等方面也未做到极致,而目前兴起的专业化航班信息服务类APP(如航旅纵横、航班管家等)在精细化方面胜出携程;其次其价值链的各个环节之间相对独立,并未发挥协同效应,诸类因素导致携程盈利能力受到冲击。

二、O2O商业模式下携程的风险管控

(一)携程现有风险基本判断

1. 资产运营效率与销售收入获益水平降低。

相关数据显示,携程营业收入增长率变化幅度基本处于0.2—0.4之间,但其总资产增长率2011—2015年变动幅度为0—5(其中,非流动资产增长率增加近5倍),因此,携程资产运营效率降低的主要原因在于其营业收入增长率相对稳定的情况下,资产(尤其是非流动资产)规模的大幅度增加。另一方面,2011—2014年,携程净利润增长率普遍低于营业收入增长率,净利润增长率处于下降趋势,且2012年、2014年净利润增长率甚至为负,说明携程虽然具有较稳定的营业收入,其收入盈利水平却在下降(虽然2015年净利润增长率实现高速增长,其增长却因建立在2014年低利润的基础之上不具有足够说服力),这可能与价格竞争策略相关:同质性竞争激烈的情况下,携程为保持市场份额相应展开多项价格优惠活动,从而影响净利润;同时由于成本限制,携程不可能将其全部业务做到价格最优,而网络使消费者拥有更多选择权利,从而使携程存在价格竞争效益不足的风险,影响收入获益水平。

2. 财务风险加大。

由上表可知,2012年之前,携程权益乘数一直非常稳定,基本保持在1.4左右,但2012年至2015年,权益乘数增加幅度非常大,2014年甚至达到2.89。2012年之前,携程筹资渠道主要为股权投资,因此基本不存在财务风险问题;2012年及以后,携程将融资渠道的重心转向债权融资,2015年负债增加逾150万元,占当年流动资产增加额的65%。随着在线旅游行业竞争趋势的加剧,携程需要足额资金流支持各项优惠政策以及研发工作的进行,而保证日常活动的融资具有紧迫性的特点,因此该种资本结构的变化是适应当前市场环境的选择;但当前在线旅游消费的动荡性使携程难有稳定的客户群,经营收入及现金流量具有较大不确定性,从而使其在较高财务杠杆的情况下还款压力进一步加大;财务风险不容忽视。

(二)携程现有O2O商业模式下风险因素分析

1. 可复制的商业模式下同质化竞争激烈,与业务链相结合的价格协同效应被忽略。

除携程外,目前我国综合性在线旅游公司包括艺龙、途牛、去哪儿、驴妈妈等,同行业激烈的同质化竞争使携程在未能进行商业模式的进一步创新下通过大量优惠活动等价格战扩大或保持市场份额,但其未将价格战略融入存在联系的业务链,即业务之间价格优惠相对独立;另由于成本限制,其未能在全部业务领域实现价格最优的竞争优势,而信息化加强了顾客对消费项目的可选择性,因此对于未能产生价格优势的业务,携程存在丧失市场份额的风险。

2. 未通过改进商业模式提高盈利能力,高财务杠杆具有高风险。

携程融资方式由股权融资为主到偏好债权融资,在当前商业模式同质化竞争激烈及股市融资相对困难的情况下,债权融资有利于迅速融得资金弥补公司现金缺口,并起到一定的抵税作用;但携程融资的效果并未作用于商业模式的创新,未从本质上通过差异化竞争提高企业盈利能力,受到冲击的盈利能力可能使携程不能覆盖高财务杠杆下的还款压力。

三、结论及改进建议

携程作为O2O商业模式应用的领头羊,在2011年之前与艺龙形成垄断在线旅游业的局势,盈利能力走势良好,说明该种模式是一种成功的商业模式;随着科技进步及市场经济发展,行业同质化竞争更加激烈,使其盈利能力受到冲击。观其商业模式,虽具备成型的集酒店、航班、景点门票预订以及度假、商旅管理等于一体的旅游价值链,但仍未做到各环节的精细化与极致;商业模式具有可复制性,在非创新下难以形成差异化竞争;与业务链相结合的价格协同效应被忽略等,种种因素使携程盈利能力仍有较大的上升空间。另外,携程当前的高财务杠杆使盈利水平具有不稳定性,需加以调节。

(一)提高商业模式下各现有业务板块的精细化程度与创新水平,摆脱同质化竞争

更加精细与人性化的板块设计会创造企业价值。以携程酒店预订业务为例,该业务按位置、价格、星级、特色等分类的行为满足了消费者基本消费要求,但顾客对商品性价比的理性选择与市场细分程度的提高使其偏向于在其旅游时限内能实现最优性价比的旅游网站,携程由此损失部分市场份额;如果携程将该板块进一步极致化,如使每一级别的酒店预订价格具有纵向可比性(即将价格走势加以展示),旅游时限具有可选择性的顾客方可依据价格变化趋势在该网站上自主选择旅游时间切入点及时限组合,引导消费者通过时限组合的选择而非通过网站的切换实现最高的旅游性价比,从而减少市场份额的损失。此外,携程各板块的支付模式上可借鉴西南航空公司的常客奖励积分购买模式(即累计积分可抵用部分消费款),将顾客对携程的忠诚度转化为公司对顾客的回报,从而与消费者建立更加积极稳定的商业关系。因此,携程当前商业模式虽然实现了旅游价值链一体化及各旅游模块的资源整合,但每一模块精细化程度及创新有待提高,即需转化通过扩张业务板块实现盈利的商业模式,在现有业务基础上转向内部极致化,通过更加人性化的模块设计不断提高客户的应用体验,形成差异化竞争。

(二)调整价格战略方向,实现业务竞争的价格联动效应

在当前各业务间价格相对独立的情况下,携程(或其他在线旅游网站)某一业务的价格最优并非意味着其他业务环节也是如此,导致消费者在各旅游网站之间按旅游环节实现跳跃式预订,因此携程未能被价格优惠涵盖的业务将丧失客源量。若基于业务整合理念制定有竞争性的价格,即弱化当前某些单项业务价格的影响效应,将各业务价格进行整合,实现业务间的价格联动效应(如将订单价格与订单中包含的业务数量相挂钩,多项预订业务订单的统一预订意味着比单项业务预订更多的价格优惠等),将在一定程度上实现价格竞争效应最大化,形成规模经济。

(三)明确发展路径,企业并购与战略合作相结合

2011年后在线旅游行业激烈的同质化竞争环境以及商业模式的可复制性加大了携程差异化竞争的难度,但毋庸置疑携程仍处于在线旅游行业的领头位置,并拥有其他企业当前未能超越的规模,因此其拥有足够能力并购同行业某些企业,通过并购消除竞争因素;对于并购时机尚未成熟的企业,建议进行战略合作,实现在线旅游行业的共赢,缓解竞争压力。

(四)调整资本结构,吸收战略投资者,充分利用股权融资

携程当前的债权融资水平较高,在权益净利率波动较大的情况下将有较大的还款压力,从而导致财务风险。股权融资下为提高企业的盈利后劲,携程要加强商业模式改进力度,需进一步调整资本结构,吸收战略投资者、充分利用股权融资筹集资金满足长期发展需要。

参考文献

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[2]简兆权,肖霄.网络环境下的服务创新与价值共创:携程案例研究[J].管理工程学报,2015,(1).

[3]邹卫新.我国实体企业商业模式转型浅析——基于苏宁案例的探讨[J].商业会计,2015,(3).