okr工作法范文

okr工作法范文（精选9篇）

okr工作法 第1篇

《OKR工作法》读书笔记

一、序

1.目标：通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程，带我们不断熟悉、提升。2.实施过程中会遇到的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的；在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。3.OKR前身：目标管理法MBO--HP公司的工作方法，包括两个原则：——实施方法

----1）.不要告诉下属怎么做，只有告诉他们你要什么，他们就会给你一个满意的结果；如碧水湾问题，只需要告诉开发本周三需要解决bug，然后他们来合理安排时间和跟踪修复bug，最后他们会告诉我们bug解决了；——作用：如何调动团队积极性；

----2）.用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题，再去考虑如何实现，做什么功能；不然做大多的功能都没用。——作用：如何评估工作绩效。

4.实施过程的管理方法与步骤：首先设定有挑战性、可衡量的目标；其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持。

5.应用场景：工作、生活、个人奋斗目标都适用。如你今年要赚50w就是个OKR目标。

第一章：确定目标，确团队聚焦到重要目标上

背景：汉娜和杰克合伙创业，他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。

合伙人总裁：杰克，爱发牢骚，侧重产品设计，不喜欢袋装茶，喜欢散装的 首席执行官：汉娜，华人，侧重业务拓展，喜欢喝中国的茶，不喜欢袋装茶，喜欢散装的 首席技术官：看起来是个理论派

他们有很多茶叶供应商，但是买家却很少——单边市场不是好市场。有自己开发的web端网站，可以选购、下单、支付。

-----------1.困惑：从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下，汉娜选择了中间供应商，这是否违背了创业初衷和目标？？？？

2.创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。定位准确后，不要偏离方向。

3.团队内部问题：产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问，那么真的他们的的问题，需要给出解决方案。

4.英特尔解决团队问题法：20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’——假如你被解聘了，换个首席执行官会怎么做？他会怎么做你就怎么做！

5.创业的特性：要么非常乐观、要么执着狂热。可以在战略目标不变的情况下调整策略，战略转型。当战略目标不是团队的主要成员的目标时，或者说他们不再狂热时，那么这个创业也就失败了。6.确保团队主要成员聚焦在重要目标上：而不是被一些疑问所困扰，内部争论不休。如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——他将目标聚焦在销售渠道上。

7.如何让团队聚焦到重要目标上：OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。

8.设定季度/月目标原则：设定一个有挑战性、方向明确的目标；同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成；目标不宜过低或过高，要有一半机会能实现。

第二章：讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

1.实施过程及步骤：

1.1）和团队成员讨论OKR，而不是负责人一个人去制定，其它人执行；要团队内部达成共识；制定公司目标，然后让各个部门确定自己的目标。

1.2）设定的目标一般为季度目标，并每周进行复盘；

1.3）设定的目标不宜过多，过多就跟没有没有什么两样；只有一个目标，为实现这个目标，设置3个KR关键成果；

1.4）让所有人承担自己应当承担的责任：

1.5）让所有人都能分清楚哪件事情更重要：采用时间管理方法。

2.遇到的问题和困惑

2.1)砍掉与关键成果无关的业务：在实施过程中，杰克仍然把重心放的餐厅和参加品鉴会，浪费大量时间。可能你的理由相当充分，但是主要跟OKR无关，就可以去掉。

2.2）创业公司都会遇到问题，财务报表不好看，无法融资；那么就需要降低开支成本——裁掉一些无关紧要的人员。而不是碍于面子，知道公司破产所有人失业。

2.3）不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题； 3.状态指标 ：每周回顾一下就好，不需要发大量时间去盘点和讨论； ——制定季度目标，然后每周发15分钟，整个团队成员进行盘点回顾。

第三章：评估OKR实施成果

1.每周盘点OKR内容：各个部门采用演示的方式介绍自己达成的成果；并对存在问题及时指出并讨论解决方案。

2.每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。3.创业公司的状态：周一制定计划，周五开胜利会议。

第四章：影响目标达成的关键因素

1.无法达到目标的五个关键因素：

1.1）、没有对目标排优先级：如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。——设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。

1.2）、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标：你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。

——当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。——领英首席执行官 杰夫·韦纳

——周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。

1.3）没有做好计划：很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。这种做法是错误。因为你没有目标，没有方向，没有量化的衡量指标。——人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大

1.4）、没有把时间花在重要的事情上：重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。——重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要——德怀特·艾森豪威尔 1.5)、轻易放弃：在OKR实施过程中，最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。

——而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试

2.创业初期就需要设置公司的使命：一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。——如谷歌的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。——Zynga公司的使命很简单：“通过游戏连接世界” ——菲滋咖啡的使命是“让你的每天更美好”。3.你可以用这个简单的格式描述公司的使命：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦)，然后再进一步调整。——使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注 3.设定OKR的原则：

3.1、目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。

3.2、原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。

3.3、原则2：目标要有时间期限。比如，一个月或者一个季度可以完成。目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。

3.4、原则3：由独立的团队来执行目标。对一些大公司，由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你。

3.5、原则4：不要把关键成果当成目标。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。量化指标一般是关键成果。

3.6、周一开会同步OKR计划，周五开会检验及讨论。

OKR目标：每周不会变，只有季度完成后才变

状态指标：可以多个，但是只关注最重要的2个就好

本周任务：必须完成的最多3个；

未来4周计划：每周更新同步，提前让相关人员知晓和做好准备。----你应该学会这样讨论问题：

• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？ • 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？

• 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？ • 我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患 4.一个产品团队如何设定OKR目标：首先产品团队下面有产品部、设计部、技术部、测试部；如果各个部门都设定自己的部门的OKR目标，但是跟公司业绩或产品团队的业务不关联，那么意义不大；

——需要将产品团队的OKR目标作为各个部门的OKR目标，各个部门都可能有自己的工作，但是可以排优先级。

——产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

第五章：OKR使用的六大场景

场景1：如何开季度OKR会议

1.参与会议的人数不宜过多，十多个人就够了。会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。会议过程禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。

2.会议开始的前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。

3.找一个人（职业顾问或者部门经理）收集并提出最受欢迎的建议 4.准备4.5个小时来开会，两个小时一个环节，中间留30分钟休息。5.熟练掌握了OKR方法后，可以将之合并为一个环节，这样更有利于聚焦 6.每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标

7.把大家提的意见写到墙上，把这些内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情。然后再把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到三个。

8.讨论—辩论—争论—投票排序—做决定。9.关键成果：一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。如果有2项是收入指标，那么就有可能失衡了。我们的目的是找出衡量成功的不同方法，以保证接下来的可持续发展。

场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联

服务部门目标：我的主要目标是帮助我们的销售团队实现他们的目标(太模糊，需要量化)关键成果1：确保出于技术原因丢失的主要潜在客户（年收入在10万美元以上）不超过3个”。

关键成果2：技术合格率80%以上：如果我们在会议上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，因此技术合格率是80%。（确保关键结果是积极的。）

场景3：OKR会议的7个步骤

1.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。

2.管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明

3.管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择

4.首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。

5.自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。

6.个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。7.全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。

————要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。

第一次尝试OKR，很容易因为各种问题失败。团队失败一次就感觉理想破灭，就不愿意再次尝试，这是一种很危险的想法。你也不想只是需要再多花一点儿时间，就放弃一个如此有力的工具。下面有三种方法能减少这种风险。1.第一次实践，全公司只需设置一个OKR。

2.全公司施行OKR之前，先用一个团队去尝试。选择一个相对独立的团队，他们完成目标不太需要其他团队的支持，这样能保证他们的OKR可以正常实施 3.也可以尝试用OKR做项目管理，目的就是先让员工理解这个方法本身。

场景4：为最小化可行产品使用OKR

场景5：使用OKR改进周报

周报模板，包含以下几个部分，适用任何企业：

1.把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；当它超过7时，就标记成绿色。

2.列出上周的优先任务，并标注完成情况。如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。

3.列出下周的优先事项：只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。

4.列出风险或阻碍。就像一次坦诚面对的会议，可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。——另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任务的事情，比如，一个客户可能总是找各种借口拖着你，或者一个棘手的技术问题需要比原计划更长的时间去解决。

5.备注。最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。

——协同工作对于公司竞争和创新能力至关重要。放弃周报可以算是一个战略失误了，它看起来也许会浪费一点儿时间，但是它也可以成为一个团队相互连接和支持的途径。

场景6：避开OKR常见的坑

实施OKR过程中的常见问题：

1.设置了多个目标：如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的目标到底是什么。

只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。2.设置的OKR周期过短——一周或者一个月 3.用绩效指标来驱动目标的完成：这是许多MBA的失败之处。你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战 4.没有设置信心指数：

5.没有追踪信息指数的变化：在进入季度的最后一个月时，突然意识到忘记关注OKR了，这是最糟糕的结果。

6.把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话：只讨论需要讨论的事情。

7.周五过于严肃：团队已经整周都在严格地要求自己和他人了。周五就开瓶啤酒，为团队已经达到的成果干杯吧。即使还没有完成所有的关键结果，也应该为设置的卓越目标感到自豪

第六章：最后的建议

1.OKR和评估：工作看板能让大家在日常工作中聚焦于OKR的目标，并保持跨部门之间的信息透明。

特别是在大型企业中，2/3的人认为除了工资，他们跟公司几乎没什么关系。而最有力的激励和满足感的来源已经从许多大组织中消失，这都可以“归功”于他们的管理系统，让员工不得不优先关注他们自己和小团队的利益。当绩效考核驱动目标而不是目标驱动业务绩效时，目标就是为了评估而创建的。当员工签了一年有保障的劳动合同后，还谈什么目标，绩效注定是低的。随着业务的增长，员工目标和业务现实的脱节会更加严重，水分也会越来越大。从重构目标开始，不要把它变成绩效考核的工具，目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。

2.通过以下5个步骤就可以得到这种魔力：

2.1.用目标来定义和驱动成功：只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。好的目标能够持续给团队吹响胜利的号角，而不是简单地宣布一次就完事了。

2.2.传统学院派给不了让团队高产出的目标：OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。

2.3.实时追踪目标进度：OKR目标完成得好坏与每周的日常执行、分解目标（例如每周的销售额）息息相关。2.4.在邮件中沟通目标：它让团队成员能够在三秒钟内找到自己和团队的目标以及目标的进度。三秒钟足够让他们打开邮箱找到目标邮件，如此团队才能聚焦，才能把时间花在有价值的事情上。

——高绩效人士开始每天的工作时都会先审视他们的目标，然后有意识地根据目标分配具体的时间。

5.自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分：单一的组织结构很难发挥作用，而跨层级的团队合作形式则更灵活，也更容易成功。

okr工作法 第2篇

我为什么如此渴望学习OKR?执行目标对于我来说，有困难。起初行动时激情满满，一两周后目标进度开始变慢，后来其他紧急且重要的事情来了，目标就彻底地被放到了一边。等到了目标截止时间，才发现“唉，目标又没有完成。”

尤其是想要同时做很多事的时候，这种结果更是家常便饭了。去年我尝试了很多线上课，想做的事太多，但没有一个能坚持到最后。今年我报课比较谨慎，更注重读书学习和积累，必要时会进入星球学习。现在也还在跟踪学习以前没有学完的课程。

即便如此，我还是没有办法很好地控制执行目标的环节。举一个简单的例子，最近在写周记，发现自己只能记住最近两天发生的大事，前面几天的事情就没有那么深刻的印象了，因为当时没有记录。

回忆的话，容易扭曲当时的感受。就像人喜欢健忘痛苦的记忆，倾向于记住快乐的事情一样，为了达到这个目的，大脑会微调事实帮助自己获得快乐。也就是说，如果我不打算把每天的主要事情记下来，到了周记时我可能没办法很好地回顾成长的历程。实现目标同样如此，需要经常回顾目标的执行情况，好让自己绝对聚焦目标。复盘每周的完成和未完成，找到未完成的原因，改善策略继续执行。

OKR就是提醒自己聚焦目标的好方法。认真读完《OKR工作法》后，发现它没有我想象中的那么难，上面的表格是书中的案例分析。右上角的OKR当前的状态，就是我想要达到的目标，以及衡量这个目标的三个关键结果。关键结果一定要有数据可衡量，括号里面的是信心指数。

假设每一个结果都有50%的信心，说明这个结果我们有信心可达到，同时也有点挑战需要我们奋力拼搏才能实现，这是比较好的结果设置。70%说明容易达到，30%则有比较大困难。

左上角是这一周需要做的事情，P1表示必须要做事情，P2表示应该要做的事情，其他与目标不相关的事情不需要写在里面，总共不超过四个。读后感左下角是未来四周需要做的重要事情。通常一个OKR周期为三个月，如果能在一周之内完成的事情，只能称作任务，不能作为目标。右下角的状态指标，一般是团队和用户的状态。如果使用者是个人，表格里就是个人的状态。这样看来OKR还是挺简单的。一个人用起来比较方便，关键的是每一周都要review。一般是周一早上明确目标和重要事情，周五review这一周的目标执行情况。

目标执行期间，OKR的目标不能改动。等到一个周期完了之后，目标没有达到说明设置的目标可能偏难;如果目标早就达到了，表明目标设置得过低。

下次再设定OKR目标的时候，就要在此基础上进行调整。去年我读过《最重要的事，只有一件》和《精要主义》，这两本书让我知道了做减法的重要性。

但是没有一个方法能够让我持续跟进目标，全靠自己好像又没有那么自律。能够做到日更，完全是因为我不断地尝到了它的甜头，还有我真的迫切想改变的心情。

践行快乐工作法 第3篇

政工干部作为职工思想的教育者和领路人,担负着塑造职工群众高尚灵魂的重任,其自身的情绪表现,对于思想政治工作的效果有着决定性的影响。

美国洛杉矶大学医学院的心理学家加利斯梅尔研究发现,心情舒畅、开朗的人,如果与一个整天愁眉苦脸、抑郁难解的人相处,不久也会变得情绪沮丧起来。一个人的敏感性和同情心越强,越容易感染上坏情绪,这种传染过程是在不知不觉中完成的。

现实生活中,我们有着同样的体会。在学校,如果一个情绪并不低落的学生,和另一个情绪低落的学生同住一间宿舍,这个学生的情绪往往也会低落起来;在单位,假如今天上班时发现有一位同事一脸愁容、不声不吭,那么办公室的其他成员也会跟着面无喜色、沉默抑郁起来;在家庭,某人如果情绪低落,他们的配偶最容易出现情绪问题。这种受他人的情绪影响而改变自己的情绪状态,叫做情绪传染,也叫做情绪移人。

当然,不单是消极悲观的情绪可以移人,积极乐观的情绪也同样可以移人。我们知道,培养积极进取、朝气蓬勃、活力四射、昂扬向上的职工队伍,是思想政治工作很重要的任务之一,而要达到这样的目的,思想政治工作者自身就必须充满激情,保持积极乐观的精神状态,以此感染职工,影响职工,调动起职工群众奋发有为的上进心。政工干部如若每天总是板着脸,总是愁肠百结的样子,就会让职工群众心情受到压抑,队伍就会缺乏生机,就会削弱队伍的凝聚力和战斗力。要防止消极情绪对队伍士气的影响,发挥积极情绪移人的作用,政工干部可以借鉴“快乐工作法”来开展思想政治工作。

首先,要以自己的岗位工作为乐。要发自内心地认同政工岗位工作在自己人生历程中的重要价值和意义,主动唤起做好本职工作内在的持久的动力,积极、快乐、全身心地投入工作,不断挖掘自身的潜能,把职业当作事业来做,在努力创造佳绩的过程中体味美好人生。

其次,要注重工作过程的快乐。要加强思想政治工作方式方法的研究,多开展一些职工群众喜闻乐见的活动,寓思想教育于各项活动之中,在潜移默化中使职工群众受到教育与熏陶。必须坚决克服那种不是板着脸批评说教,就是开大会作报告的死板做法。

第三,要努力培养自己的快乐情绪。一个人不可能总是事事顺心,总有不遂意、不快乐的时候,政工干部也不例外。但是,政工干部要培养情绪的克制力,即使自己遇到了不快乐的事情,也要注意不把这种情绪带到工作之中,不在职工群众面前表露,更不能向职工群众发泄,而是要把注意力转移到使人高兴的事情上来,把不良情绪化解掉。在职工群众当中尽量不说不利于调动积极情绪的话,不做不利于祥和气氛的事。

第四,要注重把队伍引向快乐。一个优秀的政工干部必须是充满爱心的人,必须从内心把职工群众当兄弟、当朋友、当亲人,始终以职工群众的快乐为快乐,以职工群众的幸福为幸福,以满腔的同志爱、兄弟情融入职工队伍之中,在同吃、同住、同劳动中与大家多沟通、多交流,随时化解职工群众中的思想疙瘩,倾力帮助职工群众解决工作和生活中遇到的实际困难,创造条件帮助每一名职工成长、进步,分享每一名职工成功后的喜悦,在用自己的真挚情感共享职工的快乐时,努力延续着自己的快乐,不断培育职工队伍互帮互助、团结友爱、和谐融洽的人际氛围。

采用OKR，不要重蹈覆辙 第4篇

那平衡计分卡在中国推行效果如何？坦率地说，除了少数企业达到了预期目标，大多数企业的实施经历了“争相传送、大干快上、浅尝辄止、偃旗息鼓”的过程。为什么？因为十年前大部分中国企业面临的是“不规范市场、不成熟客户、井喷式增长”的环境，“跑马、圈地、取势”是众多企业的成长逻辑。而平衡计分卡工具诞生于“规范和充分竞争、客户成熟的美国市场，来源于如通用、杜邦、惠普、苹果等美国管理顶级企业管理实践”，这难免有些“不合时宜”。再加上很多企业在基础管理缺失下，以经营思维行管理之事，一味追求速成，最终导致了平衡计分卡这一全球享有盛誉的管理思想和工具，在中国的推行效果“惨不忍睹”。

那OKR呢？

OKR必将成为企业绩效管理技术发展中具有划时代意义的里程碑。之所以这样说，是因为OKR迎合了新经济形势下企业管理面临的新问题和新挑战：

（1）在互联网+的形势下，创新、求变成为企业的管理主题，而以官僚、层级结构、权利链为特征的由上到下的金字塔式管理，囿于强调控制、突出规则、压制创新，而必然向鼓励创新的由下而上的倒金字塔式管理转变。

（2）外部环境的诡异多变，让传统基于长期规划的静态管理越来越让位于滚动应变的动态管理。

（3）多变的外部环境和日益成熟客户的需要，要求企业能够快速反应市场，这推动组织日益扁平化，“让能够听到炮火的一线指战员呼唤炮火”。

（4）在信息化技术的推动下，越来越多企业建立起基于流程的运营管理体系，加上跨部门项目制组织形式的更多采用，使得由“部门墙”影响形成的跨部门的单点沟通，逐步被多点式、链接式沟通所代替。

（5）独立思考、不畏权威、要求尊重、关注成就的新一代知识型员工，需要“参与式、民主式”管理。

因此，与时俱进的OKR相较于企业使用的基于KPI的传统绩效管理体系，具有无可比拟的优势：

（1）传统方式下，考核结果直接和个人奖罚、晋升挂钩，使得“目标制定日”无法避免地成为“上下级博弈时”，从而导致内耗问题；而OKR的评价结果不和个人利益直接挂钩，也使绩效管理真正回归管事、管绩效的本源。

（2）传统考核方式下，要求必须事前精准确定指标值，而外部环境的多变，尤其是在创新、多变的业务领域内，使得提前制定指标值越来越难，甚至出现“先射箭后画靶”的笑话，从而导致绩效管理无效。OKR同样强调目标的量化，但是这和指标管理对量化的精准要求，显然不可同日而语，从而保证了绩效标准具有较大弹性和变化包容度。

（3）基于KPI的传统方式，虽然也同样包括对落实KPI的行动方案进行管理，但是重心还是放在对结果尤其是财务结果的管理上，在多变环境中，一味维护结果的刚性，容易导致没有过程的结果甚至错误结果的出现；而OKR的管理重心则放在过程中，包容试错、包容过程调整，包容结果和过程之间的互动。

（4）传统方式下，目标形成的方式虽然强调从上到下分解和从小到上调整相结合，但本质上是由高层以及战略参谋部门由上向下决定的。而OKR模式下，目标的形成是由下而上主导的，一线员工积极参与管理。

（5）传统方式下，虽然在KPI分解包括行动方案制定过程中，也强调纵向和横向的协同，但充其量是事前的协同；但在OKR方式下，组织内所有人的目标和关键措施都是全程透明的，这就使得全组织全程协同成为可能。

（6）传统方式下，绩效管理对人的激励和鞭策作用，主要是通过奖罚的外部刺激来实现的，而OKR通过透明管理，推动员工自我管理，从而降低了管理摩擦，提高了管理有效性。

既然OKR相对基于KPI的传统绩效管理模式有诸多优势，是不是所有企业都可以放心大胆地用OKR了？

显然不是。管理工具如药，都有必要的禁忌、适用条件，乃至副作用。OKR尤其如此，它对企业所处行业、发展阶段、员工素质、企业文化，都有严格的假设条件。一般来说，OKR最适用的条件是：处于创新产业、创业期，而且员工素质高、关系简单和良好沟通的企业。而对于处于外部环境相对稳定传统产业、管理主要突出内部运营效率、而且员工多以重复操作类为主、关系复杂、潜规则横行、缺乏直言不讳文化的企业来说，则要慎用，或者在做好必要准备后再有规划的循序渐进，否则难免因企业内部推行阻力太大，无法坚持而失败，或者因最终流于形式而无效。

相比“平衡计分卡”流行的十年前，中国企业面临的外部发展环境以及管理底蕴已经发生巨大的变化，相信众多企业会理性、有针对性、有规划、有步骤地推行OKR，避免重蹈平衡计分卡推行的覆辙。

OKR工作法读书心得 第5篇

OKR是什么意思：三个字母O是Objective

KR是Keyresults：Objective and Keyresults就是目标也关键结果。

OKR的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了OKR在不断的努力。

十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。

关键一：销售额。关键二：订单的比率。关键三：重复订单率。

要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。

每周开一次例会，讨论目标推进的时候，这个数字是变化的，通过这一周我们的这个目标是近了还是远了。每周五要开一个派对，这是一个很重要的环节，让他们说出这周计划，然后在公司里开始实施，通过每周派对，每一个人一起讨论各自问题，所担心的需要完善的，当公开去讨论一些事情的时候，你就会发现氛围突然变好了，平时我们没有人去讨论，大家明明知道在这里工作是不愉快的，有很多问题的，但是大家都在回避不说。

如何设定一个OKR的过程，什么是一个好的OKR指标：既要带来激情又要给你带来一些担心，这个OKR的指标如果太低，就会觉得没有激情和担心，如果过高，那就会觉得只剩下了担心，没有激情了，要是一个全员认可的目标，这才是一个好的OKR的一个特点。

设定一个OKR的过程：

第一步：明确目标，制定OKR一定是从公司的使命开始，用公司的使命才可以在一起讨论OKR的指标，从使命出发来设定我们的关键目标。

第二步：公司到部门到个人的节奏。

第三步：目标一定要聚焦，最有效的一个季度就一个目标，公司目标可能是一个大的目标，部门的目标是一个小的目标，总之就一个目标，一个季度能把一件事推进清楚，也就很好了。第四步：自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝不是老板定下来的，而是要求全员参与来讨论，每一个目标要有一个或是多个关键结果，只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。

OKR的三个原则：

第一个、鼓舞人心：目标一定要激励人心，要让团队认同，大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字。

第二个、时间限制：要有时间周期，这个时间周期，要体现在本周计划和这个月的跟进计划当中，以及总的那个关键指标里面。

第三个、独立团队：每一个任务都要有独立团队负责，应该把每一项拆分的这些关键任务，拆分到小团队的OKR身上，要让这个小团队要为这个OKR负责。

OKR的好处：1、上下关联，大家可以充分沟通。2、通过OKR促进跨部门的合作和沟通。、目标要成为常规的节奏。

OKR为什么不管用，出现挫折的原因：

1、没有给目标设置优生级。2、缺乏充分沟通。3、没有理解目标、4、没有做好计划。5、没有把时间花在重要的事情上。6、轻易放弃。

OKR正确的指标：如何开一个OKR的正确会议，参与会议的人数不易过多，会议要有首席执行官发起，高层都应该参加，会议过程中禁止带手机、电脑，会议前几天就应该向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚焦的目标，不要拖延，给一天时间思考，开会时间5个小时最佳，中场休息半小时，每个高管要准备一或两个目标到会议上。

okr工作法读书心得 第6篇

《OKR工作法》一书，在国内介绍OKR的资料中有着特殊的价值。与其他侧重于介绍OKR体系知识的资料不同，《OKR工作法》一书，通过OKR在一个虚拟创业企业中的导入推行全过程，让我们直观的感受到OKR的价值和面对的挑战。下面是OKR工作法读书心得，希望对您有所帮助!

最近读了一本书――《OKR工作法》。这本书讲述了风靡硅谷科技创业的全新工作模式。

这本书很薄，很快就能读完。但完全消化其中的内容需要好好揣摩并实施。

我所在的公司所用的是KPI，即关键绩效指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。简单点说就是，量化了员工的工作量，每一个维度要作什么样的动作，做到什么程度。但对个别人而言，这种工作方法很容易只关注数字本身，但却偏离了离工作目标，最后的结果是，各项数据都很漂亮，但是工作没有结果

然而OKR工作法的关注点则不同，它关注的是目标，它是一种“聚焦目标”的思维。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键结果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。目标是指你想做什么事情;关键结果是如何确认你做到了这件事情，即关键结果是对于目标实现的`量化，其本质可以认为是KPI。

我的心得大致如下：

1、工作过程中，所有的动作，都只为O努力，不能跑偏;即“聚焦目标”;要小心区别重要事件和紧急事件，很多容易先做紧急事件，而不紧急的重要事件一直被排在后面，待发现时为时已晚，无法完成。

2、O必须要挑战性，但也不能不可实现。没有挑战的目标是没有意义的，只是日常工作的反复，要完成这个目标，必须走出舒适区;不可能实现的目标会让自己看不到希望，一开始就泄了气。

3、不能制定多个目标，最多4个。卡维尔说：一次说太多，就和没有说一样。过多的目标让人无法聚焦，注意力不够用。

4、Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如：“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。先有O(目标)，再量化KR(关键结果)，最后去实现。

OKR工作总结和体会 第7篇

OKR目标：

1、提升目标客户客情关系

一、20xx年关键性结果

经营指标：

1、新增订单16000万元

2、现金回收14000万元。

二、完成情况

经营指标：

1、完成新增订单设计咨询8800万元，完成年度计划的55%

2、完成现金回收5690万元，完成年度计划的41%。

三、经验与问题分析

同期18，19，20，相比，20，21没有重大项目，为了完成订单项目个数逐年提高，订单结构小项目比重增多。在管理方面能多方整合资源，特别是当地社会资源，在订单获取方面有所收获。在项目上，前期规划或者提前设计项目增多。

现金回收方面，通过问题分析针对性调整工作方法同期相比有所提升，订单额还需提高才能满足14000万元现金回收的结果。

在重大项目上，客户经理在社会资源和政治资源上面还不能满足重大项目所需支撑。

四、改进措施

1、结合公司推行市场营销主要方向，提高订单质量为主要目标的生产经营管理体制改革，客户服务部重点客户调整为现在12个，把有限的财力和人力资源更加聚焦12个重点客户，在12个重点客户中调整优化提升订单质量，整合开发社会资源更好的抓住高质量中小项目及重大项目。

2、其他客户主要以项目为牵引，不断发掘对接社会资源(重大项目以方总为主要主导)

五、OKR实践体会

不可迷信谷歌OKR考核 第8篇

还称OKR为互联网思维下的绩效管理，且各篇文章对于这两个方法的迥异处所谈也并非相同，使得我看后一脑门子雾水。甚至，很多HR还争相转发、点赞。我想问：各位HR，你们真明白了它们之间的区别吗？追新难道就是成功的捷径吗？无论老概念还是新概念，关键要明白其差异及如何使用与落地。

毁了创新的不是绩效管理

众所周知，2013年圈中大喊绩效管理毁了索尼，归因为索尼应该是个创新型的企业，而绩效考核束缚了人们创新的手脚，也有很多HR仍在和我探讨这个话题。我班门弄斧地告诉大家，毁了索尼的不是绩效管理，而是企业的创新意识及文化。

为什么这么说？因为没有人额定了考核指标只能有什么样的项目，如果你认为创新是核心，考核指标中当然可以增加创新类的指标，而因公司的认知、制度、文化甚至是绩效管理水平等原因，没有将创新导入到绩效管理的过程中，失败的不是绩效，而是企业自身的管理。

难道崇尚创新的IBM、GE等企业不做绩效考核吗？为何他们生存下来了？谷歌的OKR方法难道不是绩效管理吗？非常明确的答案是：当然是绩效管理。那到底是谁毁了索尼？到底我们HR从业者，是否理解和明白绩效到底是做什么的？它真正的价值到底在哪里？

OKR与KPI到底有什么区别？

如果拿OKR与KPI表面上的意义来做对比，似乎区别并不大，因为OKR讲的是目标与关键结果，而KPI同样讲的是关键业绩指标。首先，都强调了关键，其次，是指标就肯定要有结果，再者，有目标才有指标。当然，有一篇文章上在讲OKR的时候，强调了下级与上级目标间的继承性，难道KPI不需要上下级间的继承吗？当然需要。如果非要让我去评评差异的话，我想是有这么几点小差异：

1.OKR不强调目标的关键性。即有多少个目标都可以，但KPI强调目标的关键性。因为一个团队甚至一个岗位，可以拆解出N多目标，但这些目标中，我们不可能每一个都关注，一定是关注那些关键的，这才符合二八律，即20%的目标决定了80%的结果。但令我有些眩晕的是，某些文章中指出，OKR的指标数不能超过5个。如此来讲，岂不也是关键指标了？因为我不相信一个岗位或者部门只能找出5项指标。

2.OKR强调的是下对上的延承。此点我非常认同，但我想问的是，当有些岗位延承不了上级的目标时，是否意味着不需要考核了？举个简单的例子，一个公司聘用的清洁工，向行政经理汇报，而行政经理负责的工作甚多，包括行政事务、政务管理、车辆管理等，保洁仅是一小块工作。因此，如果用OKR来看，从上级那里很难延承下来保洁类的指标，那是否意味着保洁员不用考核了？我想大家一定会说No。如此来讲，OKR与KPI似乎又没有什么区别了。

3.有文章说，OKR管的是过程，而KPI管的是结果。在绩效管理的实践中，本身就是过程管理与结果考核相结合的模式。只不过过程管理强调的是KPI下的行动计划，即如果定一个关于到岗率为80%的KPI指标时，一定不能指望指标会坚决完成。一个结果的完成，一定会有很多方法、手段，如：先盘点人员需求，再明确产生空缺的原因，再理出所需招聘岗位的任职资格，再通过数据分析找到有效的渠道，再建立甄选的方法和工具，再安排测试、笔试、面试等，经初筛选出的人选给业务部门面试，均通过后做薪酬谈判，最后双方达成共识才能录入、上岗，当然后面还要考虑员工融入……这些过程就是所谓的过程管理。所以我认为OKR与KPI都是过程管理与结果管理两种方式的结合，OKR与KPI的真正差异不在这里。

绩效管理的核心是什么

之前两篇文章，我一直在和大家谈一个问题，即绩效改善。首先谈到组织层面的绩效，然后是业务层面，最后是个人层面的。而我们这里所谈的绩效管理的核心，其实无外乎还是这几个字：绩效改善。只要方法有利于个体、业务最终到组织层面的绩效改善，这样的绩效管理就是真正有价值的，并可以推广使用。

如果只关注下一个指标，只关注打一个分数（哪怕再简单）也改善不了绩效，而做不到绩效改善的结果，绩效的意义何在？我也希望下一个指标大家就能完成了，这样的管理将多么的简单有效，但这并不可能！因此，绩效管理其实并非一个阶段，大体有四个核心阶段，即目标设定、过程管理、结果考核、绩效改善。在这个过程中，才真正可以达到目标的层层分解，有效延承；过程管理的有效促动；结果考核的奖罚分明，以及绩效改善的真正落地。

最后，我要强调：我不反对任何工具与方法，也不反对追新，我自己也是喜欢追新的工具控。但在企业中，需要更关注的是有效性和落地。而企业外部人士，当不了解组织管理的核心时，不要只拿新词来否定过去，无论何种绩效管理手段，只要符合企业的现状，明确管理工具的真正价值时，才能帮助我们的业绩增长。

说句话糙理不糙的流行语：不以绩效改善及组织目标实现为根本的绩效管理，就是耍流氓！

okr工作法 第9篇

Rick Klau视频资料整理

演讲主要内容：什么是OKRs，在谷歌我们是如何实践它的，及如何把它运用到自己的公司。历史故事：在 Google 未满一周岁时，作为投资人之一的 John Doerr 提出了一套称作 OKRs 的组织测评系统。它最初来自 Intel，为公司、团队、个人量身定制。

在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs几个重要的点：

1.OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）

John doerr关于OKRs实施的一个例子：

O：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型

KRs：1.按时完成介绍OKR的presentation

2.完成一个三个月的OKRs的案例

3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

为什么用OKRs，好处是？：

1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；3.能找到一个衡量过程的指标；4.能让我们集中地为某件事而努力。

尤其是刚刚起步的公司，有很多事情挤在一块，必须要找出优先级。

其中第2点沟通上的帮助有个例子：Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在YouTube.com 上传视频，来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs，看是否与他http://

们的想法有契合点，再决定是否提出主页上推广的想法，或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）

沟通的问题：

分两种方式。

1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

2.全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

一些基本的要求：

1.最多5个O，每个O最多4个KRs。

2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。

4.一页写完最好，两页是最大限值了。

5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。

7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

OKRs的关键：

1.每个季度和都有OKRs，并保持这样一个节奏的。的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证OKRs是不是正确的，并不断修订它。的OKRs是指导性的，并不是约束。

2.可量化的3.个人、组、公司层面上均有

4.全公司公开

5.每个季度都打分

两个不同：

O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望

用到的工具：

1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数。

2.google spreadsheet（电子表单），很多人一起评估的时候用。