oa实施项目经理面试

oa实施项目经理面试（精选7篇）

oa实施项目经理面试 第1篇

OA系统面试说辞

面试过程中描述项目一般分为三大点（第一点是参考说辞。后两点是可补充的说明，个人可根据具体情况介绍）

1、项目的开发背景介绍以及个人在项目中完成的功能点

2、项目的开发过程（开发周期）

3、项目的系统架构

1、项目开发背景以及个人完成的功能点介绍

我们这个项目是为XXX公司开发的一套办公自动化系统，简称OA。该公司属于XX行业，业务类型主要是XXX，该公司为了提高办公效率与办公质量，实现无纸化办公与科学的管理而委托我们公司研发该系统。通过需求调研与设计，我们将该项目划分为了XX个大的模块。主要包括 XXX。。而本人在该项目中主要负责组织机构与权限管理两个大模块的设计，开发，调式以及维护等工作。

组织机构模块主要是对该公司的部门以及人员的管理。所以在此模块中我们又分为机构管理与人员管理两个子模块。由于该公司的机构属于职能型机构，父机构下面又存在子机构，就像一个树状结构，所以我们在设计该模块表的时候使用了自关联的方式，这样可以减少数据库设计的允余，也便于扩展。而人员模块设计比较简单，就是直接在表中加入了一个机构的外键，因为人员肯定是属于某个部门的。

至于权限模块的设计就稍微复杂点。任何一个项目都会根据需求来设计相应的权限操作，权限也是我们保证项目健壮性的一种手段。在此模块中我们分为用户管理，权限管理，角色管理三个子模块。因为首先我们考虑到应该为每个人员建立一个唯一的登陆账号，我们称为用户，我们将权限不直接授予具体人员，而是授予相应的用户，这样就可以降低耦合度。但是如果具有相同权限的人都需要重复授予一样的权限，客户操作起来会很麻烦，而人员在公司一定有其相应的职位，所以我们决定将权限打包授予某个角色，让角色与具体职位关联，再将角色授予用户，这样就能很好的解决问题了。不过一般来说，公司有些人员可能身兼数职，也就是说一个用户可能会被分配都多个角色，默认情况下我们是取所有权限的合集，但也会出现角色之间权限的冲突问题，因此我们在表中设计了一个优先级的字段，让一个用户拥有的多个角色有不同的优先级，如果权限产生了冲突，则以优先级高的角色为准。有点类似我们web程序中加载servlet时候配置的load-on-startup的属性。当我们将项目交与客户试运行后，客户反映，无论什么情况都需要通过建立角色来授权感觉很麻烦，而公司的职位变动也会引起角色的增多，造成角色的泛滥。所以通过与客户的沟通，我们修改了当初的设计，也就是除了可以通过角色来授权，也可以给用户直接授权。这种方式与oracle数据库的授权方式是一样的，客户也感觉很满意。当然，既然可以直接授权给用户，也可以授权给用户所属的角色，同样会发生类似于开始说的两者之间权限的冲突问题，我们解决的办法同样是多设计了一个字段，该字段表示是否使用用户自身的权限还是使用其角色的权限。

我们这个项目的权限分为三级，首先在用户登录的时候就开始验证是否有资格进入，（这是第一级）在通过该验证后，我们会查询出该用户拥有的所有具有可读功能的模块并展示，对于该用户不可读的模块是不会展示出来的，这样能避免用户的误操作（这是第二级）。但有些模块该用户虽然具有可读权限，但是没有更新与删除等权限，我们此系统也可以及时屏蔽该误操作（这是第三级）。

2、项目开发周期 本项目总开发周期为1年，具体分为以下几个阶段

1、需求分析阶段，由系统分析员对客户进行需求调研，产生需求分析说明书，经客户签字确认。

2、概要设计，由系统分析员根据需求分析书编写概要设计文档，经客户签字确认。

3、详细设计，由系统分析员和架构师根据概要设计文档编写详细设计文档，经客户签字确认。

4、用户手册，根据以上三个文档编写用户使用手册

5、数据库设计，由系统分析员做数据库架构设计，生成数据字典

6、系统架构设计，由系统架构师做整个系统的架构设计，产生架构说明文档

7、分模块编码，主要由程序员进行分模块编码，并由测试人员对模块进行交叉测试

8、系统集成（也叫产品集成）

9、集成测试（对整个系统的产品结构功能进行整体测试）

10、上线试运行，将集成后的产品交付给客户进行试运行，对试运行期出现的错误进行修改

11、产品交付，试运行完后，如果产品没有什么问题之后，对客户交付产品

12、后期升级与维护(根据合同规定)

3、系统架构

本系统是基于J2EE平台，采购B/S模式进行开发，数据库采购oracle，系统框架采用当今主流的SSH集成。分层架构进行开发，主要分为数据层、业务层、界面层。

oa实施项目经理面试 第2篇

1.分析项目目标的能力

2.组织队伍的能力、包括选计划、技术、采购、现场、资金控制、质量控制等队伍

3.定期监管的实施，就是过程如何监督

4.沟通能力，将团队凝聚、又会定期汇报给相关领导、部门

医院OA系统的部署与实施 第3篇

OA系统的实施形式是软件的部署和使用, 其实质则是组织行为模式的变革, 特别是协同模式的变革。医院是一个具有、人员、劳动、信息密集型特点的组织, 其具有行政命令体系和医疗命令体系两套各自有着不同的信息传递要求的命令系统。因此一套适用于医院管理的OA系统应该具有易用、实用、信息集成、可优化流程、可扩展功能、并能保证数据安全、以及信息可以及时交互、并且基于知识管理等特点。

综上, 我们在实际工作中遇到的问题, 主要包括以下方面: 

1. 阶段性项目目标的确定 

医院OA的建设需要根据建设阶段的不同, 以确定实施阶段的具体目标, 并根据这个目标来确定我们的具体需求并对项目进行考核。阶段性目标的制定对于OA项目的实施非常重要, 在实施中一般分为4个阶段 。首先是共性应用阶段, 主要是将现有的部分手工流程进行电子化, 要求能够达到最大范围上的最小应用, 普及OA相关知识, 规范大家的协同工作模式;随后在第一阶段的基础上深化运用, 对医院系统的管理流程的进行优化和改造, 将更多更细的流程固化到OA系统中, 形成标准化自动化的流程;再后是在医院的各个系统之间进行数据融合, 在多个的系统完成了深化应用基础上进行整合;最后是建设高度智能的系统以提供在任何时间地点的信息的交互并自动对运营中的一些基础数据做出判断, 进行分类和流转。

2. 正确引导和管理用户的需求 

最好有试用版本, 由于大多数人刚开始对OA系统不了解, 无法提出有效的需求, 无法把岗位工作和系统功能进行结合。所以需要能提供一个试用版, 能够把工作试用一段时间。同时需要有组织有计划的进行OA知识的普及, 以使得整个管理群和用户群能够对于对自己岗位的工作、管理和协同有一个清楚的认识。在实施时则需要根据不同项目阶段来确定不同的项目目标, 要求明确各实施阶段的具体的目标, 并进行评估和考核, 从而收集和整理需求, 并要求各阶段都有一个阶段性的成果。这要求医院的管理人员必须具备有较好的协调组织能力, 在软件开发商和最终用户之间进行信息传递, 理解用户的真正需求和有效需求。

3. 培训管理问题 

进行分阶段的组织培训, 区别各个阶段的培训重点。从最开始的需求调研阶段进行OA知识的培训, 到试运行阶段的标准化流程的培训, 解答问题, 加深系统认识, 从而真正参与OA的实施过程。 

针对岗位性质的不同来按角色进行培训, 并组织场景式的培训, 基本分为院领导、中层干部和普通员工三个层面。

组织培训时需要做好记录和签到以保证力度。并于培训之前准备好教案, 和对程序功能进行测试。培训时为用户现场解决问题和进行针对性的培训 。

4. 在OA中组织行为的变革问题 

手工流程和OA的办公自动流程对行为的要求是不同的, 必须保证在OA中填写的相关表单能够完整的体现相关信息, 同时必须有工作时限的限制。  

OA中可以实现简单得共享工作计划信息, 通过工作进度、周报以及总结等信息得快速共享, 能够很大的提高协同效率。 

OA项目中对领导分管范围和重要审批流程的界定的协调难度很大, 而且比较敏感, 必须由院长亲自组织协调, 明确职权范围, 并且最后的决议一定要有书面的文档并请相关领导进行签字确认。 

由于部分员工的工作模式会发生变化, 所以从医院管理制度及个人的工作习惯上也要做出相应的调整。 

5. 在OA系统中信息利用的广度和深度的问题 

OA建设的大原则是先广度、后深度。首先要考虑系统对要对全院部门和业务流程的覆盖, 尽可能采集信息。随后才是对每个流程的深度的运用和对各种信息资源的整合运用。 

由于一些部门的工作没有完全的纳入到OA系统中来, 可能会造成运用层面的信息孤岛, 对部门之间的协同工作, 信息资源的采集、存储和共享造成障碍。因此要尽可能使医院的所有部门都要使用OA进行工作。 

OA是通过整合医院网络资源, 通过网络技术将医院的人力资源、客户资源、知识资源、经验资源、硬件资源、制度资源、文化资源等集成在一个平台上进行管理使用[1]。因此考虑到OA与医院其它应用系统之间的数据共享, 可以使用各种信息的统一编码, 例如用人员工号作为系统的的用户登录名等。并在OA中自助更新相关信息后, 系统自动同步到其他资源系统中。 同时其他系统中的各种数据统计分析报表, 可以在OA中按照不同权限进行查看, 并自动汇总成数据报表在OA中进行流转、审批。

OA也可以与医院内部网站进行数据共享, 并进行论坛的管理, 直接打开论坛的板块。可以从OA收发邮件并发送到论坛信箱。同时, OA中的各种消息可以通过手机短信或者直接发送邮件的方式及时的通知到个人, 可以选择手工发送方式或者是系统自动发送。

6. 数据安全的问题 

OA系统中的信息涉及到重要公文, 资金审批等医院核心机密流程, 因此对数据安全性的要求较高。除常规的安全策略、备份策略等措施外, 我们还采取了以下措施: 

员工必须使用工号登陆系统, 并在系统中对权限进行严格的管理, 所有操作都有系统日志进行记录, 并留下痕迹记录。整个系统的数据备份保留多份版本, 并实现异地备份, 针对不同情况制定完善的应急预案, 可以随时在最短时间恢复系统和备份数据[2]。随着系统的越来越复杂, 应急预案也做相应的调整, 并定期组织演练。

一个系统的上马都是在经过前期充分考察调研、适合本院管理且符合可持续发展需求并得以充分论证的基础上决定的, 所以一个信息系统实施运行后一般不需要做大的改动。

因此我们要单独架设OA的开发服务器, 在开发服务器上进行所有的系统的测试和更新, 并充分考虑程序版本和历史数据兼容性等问题, 确定完善后才能够在正式库上进行操作, 并在更新之前要做好数据备份。

7. OA的知识管理功能和商业智能问题 

OA的数据是医院知识管理不可分割的一部分, 通过使用OA, 档案的保存和查阅工作得以简化和调理化增强。通过OA采集到的各种信息的不断积累, 可以进行知识的挖掘和沉淀。 

OA系统最终要实现和医院知识管理系统之间的无缝对接, 极大的降低员工获取知识的成本, 更高效的实现知识转移, 并促进知识转化成价值。 

运用技术手段, 可以实现信息高效智能的传输和交互, 例如在审批文件的流程中可以使用短信通知下一环节的人员。可以在系统中对某个流程的工作进行时限的设置, 并由系统自动的对超过时限的事务进行催办。

以上7个方面的问题, 是天津医院在实施OA过程中所遇到的核心问题, 以及对解决问题所做的初步探索。OA系统是一个持续运用、升级、发展以适应医院发展的系统, 并会在旗帜愈来愈完善。

摘要：本文就天津医院在OA项目的实施期间涉及到的7个方面的问题的解决的方案进行探讨。

关键词：OA,医院办公自动化,项目实施,问题及经验

参考文献

[1]刘媛媛.OA办公自动化系统在医院信息化管理中的应用[J].技术与软件工程, 2014, 11 (3) :539-540.

浅析OA系统应用实施存在的问题 第4篇

1 建立健全规章制度，单位领导牵头推广，各部门协调配合

OA系统往往涉及单位各个部门及人员，涉及面较广。其引入的新的管理理念和模式很大程度上改变了员工传统的作业习惯。在推广过程中，难免要遇到各种阻力。因此，要从制度、人员上加以保证。首先，通过将OA系统的实施制度化，制定OA系统运行的规定及一整套实施细则，明文要求系统的使用，尤其要切断非必要的传统纸质信息流转形式；同时，在人员方面单位领导要带头坚持使用，不使系统卡在某些关键的审批环节，而各部门之间也要充分协调配合，利用OA的信息共享平台，把行政管理和业务实施在OA平台上开展起来，以促进系统迅速、切实地应用起来。

2 重视数据迁移与数据共享

信息系统建设中有一句老话，“三分技术、七分管理、十二分数据”。如今的OA系统建设的核心就是要打破传统的信息孤岛现象，对数据资源进行统一规划，并制定统一的数据标准和建立整个OA系统共享的中心数据库。在OA实施推进的过程中需要整合旧系统遗留的历史数据，存在结构复杂或不规范、数据量浩大、数据不全或者有误等多种情况，如果不能对这些已有数据进行正确的整理和迁移，常常会让新的OA系统成为空壳，无法支持业务的顺利开展。而整理数据的工作往往耗时费力，为此，建议成立专门的数据项目组、单独立项、专业实施。同时，针对企事业单位存在的一个业务部门要同时管理多套信息系统进行信息上报的情况。OA系统作为日常办公的基本业务平台，允许用户方便地自定义各种业务流程和表单和其他系统进行数据整合。生成各种统计报表，预留良好的接口，方便信息数据的导入导出，从而能最大限度地减少使用者的重复劳动。

3 充分运用人性化的设计与管理

OA系统本身设计上要增加一些人性化的东西。比如领导工作繁忙，可将一些非关键的流程交由其他岗位掌握进度。在审批的界面可以设定一些常用的审批语言以供简单点击选择，从而可以尽量简化审批流程，比如，对于有些使用者在电脑操作上不是很在行，可以配合使用手写板，在内部短信、邮件功能上可以设定自定义群组，实现短信、邮件有针对性地群发。而随着3G移动网络的部署，移动OA系统可将原有OA系统上的公文、通讯录、日程、文件管理、通知公告等功能迁移到手机上，让用户可以随时随地进行掌上办公。这些人性化的设计能让用户体会到信息化带来的便利。从而更乐于接受系统。

可以通过分布实施系统进行人性化的管理，从易到难启动各个功能模块。先选择一些最为常用的、非常必要的、容易推广的功能和设计，相对简单的工作流程作为初期实施功能，如信息发布等。而一些复杂的流程及辅助办公性质的，如车辆管理、会议管理、资产管理、图书管理、办公用品管理、表单管理等模块，可以在系统应用良好的情况下再逐步地开放给用户。弱化用户对新系统的抵触情绪。以确保实施和推广的效率。

4 要进行全面的用户培训

网络化的OA系统使得几乎人人都可能成为OA系统的用户，对用户的培训决定了OA软件的使用程度，用户培训是成功实施OA系统的重要因素。培训可采用授课和现场培训的方式进行。针对不同的管理层级（高层管理人员、中层骨干管理者和普通用户）。不同的用户权限（系统管理、业务管理、行政管理）制定相应的培训方案。通过对OA理论、OA软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。使用户明确OA原理、相关管理理论和具体的OA实施方法，从而提高人员的技术水平和素质。最重要的是要通过培训提高全员对实施OA项目根本意义的认识。提高积极性和主动参与意识。提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。

5 结束语

OA系统实施时需要重点关注的有制度的保证、数据的支持，并辅以一些人性化的设计与管理，实施全面的人员培训，让OA系统能真正融入企事业单位日常工作中，达到提高内部工作效率、节约运营成本、规范企业管理、提高单位竞争力，加强员工凝聚力的作用。

项目经理面试流程 第5篇

今天我面试这位项目经理其实己经是到复试阶段了，前一轮是由技术总监面试的。看到技术总监的评语： 比较独特的项目管理人员，在与人的交流上容易让人感到不适应（语言表达方式独特，急促，表情变化快，让人感觉比较自我）思维非常敏捷，对技术工作很解，技术背景足够，可能比较自负，没有定论，个人感觉不十分合适。

但我们的技术总监是很负责任的一个人，他说了一下自己感觉后，觉得这人的技术方面还是不错的，希望我再见一下后确定。

今天下午一点半，我们约在小会客室面谈，我拿着他的简历，走进小会议室，对方当时正在看报纸，我敲了一下门（门是透明的），然后进去，微笑并问好，但我发现，对方没有起身，依然坐在那里，只是点了下头，把报纸放在了一边。按程序我向他礼貌的作了自我介绍后开始面试。

开始寒暄：

我：“您过来还方便吗？现在住在什么地方？”

应试者：“朝天宫”

然后我笑着继续寒暄，保持氛围轻松是我一向的习惯。

三份钟左右，我开始正式发问（只摘录了几个问题，其余过程，略。时间约半小时左右）我：能否谈谈你自己的缺点？

应试者：

有两点：

1）我希望与我合作的团队中的同事都比较主动，能配合好我的工作。

2）我做事会尽最大努力做到尽善尽美。

我：为什么在2006年7月份离开了***公司。

应试者：

有两点：

1）我在这家公司做了好几个项目，我觉得对我自己来说没什么意义了。

2）我买房了，装修。

我：您希望与什么样的上司合作？您与以前的上司合作是否有过不愉快的时候？请以事例说明。

应试者：我希望我的上司在技术上首先得比我强，否则他没有资格领导我。我的上家公司的上司我觉得他就没有这种资格。（他还举了例子，但明显能感觉到他自己的问题不少）

我：请讲一次您最近由于工作而情绪最糟糕的经历，应试者：由于项目紧，需要经常加班，项目组有个成员提出了意见，为此事，我与公司也发生了一些很不愉快的争执。

大概有二十多分钟，我确定他不适合我们企业。最后，我说，我对您的情况己经基本了解，您有什么问题可以现在问我。

应试者：我想了解公司的保险是按什么标准上的？

我：按照国家规定来上。

应试者：我想了解公司一年是12个月薪水还是13个月？

我：12个月基本薪水。

应试者：没有什么问题了。

我：那这样，在一周内我们会答复您是否合适。

应试者：您还没有和我确定薪水的事宜。

我：从面试程序来讲，还没有到确定薪酬的环节。在通知面试时，己经向您介绍过这个职位的面试程序（出于礼貌我又重复了一下程序，是在最后入职前确定薪酬，至于应试者的期望薪金己经在面试表中填写）

应试者：哦。

我向他表示感谢后他离开了。

离开时未拿走喝水杯子，也未将坐过的椅子推回，也未象他一些应试者向我握手告别。

有感：

这个项目经理给我的感觉和技术总监写的评价很稳合，给人感觉很自我，有种高高在上的感觉，但从他的特点分析，如果他不想到我们公司来的话，他是不会来复试的，而且最后也不会强调和他确认薪酬的事。

这位项目经理应试者，如果从技术角度和经验来讲还确实不错，但他失利就在沟通方式，价值观上，正如曾有专家说过：“性格决定命运，气度影响格局”。也正是为何从7月份到现在3个月的时间他还没有确定下来合适的工作的原因。按他的年龄和资历应该很容易找工作的。

我有点为这位项目经理惋惜，为何要给人感觉那么牛？说话咄咄逼人，而且又很自我。对于面试都能让别人感觉缺点如此明显，如果与客户去接触，客户会是什么感觉？ 在此我想给项目经理一点建议：

1、作为项目经理这个特殊的职位角色，沟通能力我想任职者都是具备的，但真正的沟通能力水平高低可体现在您是否在短时间内就能通过语言的组织和沟通交流方式来吸引对方对你的关注和好感，包括你讲话时眼神的传递，让对方感觉到您有自己的风格。细聊来，让对方感觉到您是个专业素质很高，而且给人信任感的，有能力的职业人士。其实自身的素质是求职的最***宝。

2、作为项目经理，准确把握客户的需求，更高的境界是能真正做到正向引导客户的需求。如果您对信息理解敏锐度不够，何谈把握和引导，而让您能做到这点最好的方法就是全神贯注的倾听客户说的每一句话，每个词汇。观察客户每个眼神，和肢体语言，分析客户真正的心里预期，做到想其之所想。

3、作为项目经理您必须与同事以团队合作方式才能保证项目的顺利完成，如何鼓舞团队成员的士气？让大家心甘情愿的与你朝着共同的目标努力。要做到这一点，您的人格魅力何等重要，如果您的价值观念里就将你的所得首先放在第一位，试想您的团队成员又会如何想？如何做？况且项目经理在大多数企业里是没有人力资源权利而只有人事管理权的，你无法通过给某个团队成员调整薪水来激励他，所以人格魅力和人际关系对项目经理这个职位更加重要。

4、作为项目经理您要与公司其他部门协作共同保证项目进度，如果您自己还没有要求自己主动配合别人，又有什么资格先要求与您合作的同事必须主动？

5、其实现在很多项目经理通过学习和经验积累基本有一定的能力，但如何使自己再上升一个台阶可能是很多项目经理要面临的有难度的问题。

优秀的项目经理应具有以下胜任特征：

1）能管理产品中的某些功能。

2）具有组织领导才能，并对产品有很强的所有感。

3）对产品设计有强烈兴趣，对技术问题能透彻理解。

4）能对复杂的任务紧密跟踪，并设定轻重缓急。

5）利用各种渠道和方法来沟通解决问题。

6）有能力做出适当的取舍。

6、作为项目经理，如果想到达一定的高度，成为项目管理专家，最难突破的其实不是专业知识，而是你与客户的沟通技巧上。我面试过诸多项目经理，当然也有被我们录用了的人员，因为很多人都是从技术线上逐步发展起来，所以技术人员的性格特质在很多项目经理身上还是能看得到的，比如沟通风格总是给人很平缓的感觉，没有高低起伏。针对一个问题如果是确定不能达到客户需求的，可能会比较直接的告之客户。也就是说委婉度和技巧还是远远不够的。其实与客户沟通交流过程中，语言的本身所占的比重不是100%的，而更能让客户接受你的往往是你与客户沟通时的眼神传递，语气的抑扬顿挫，应该坚定时让对方感觉到的是不容置疑的坚定，需要缓和时让对方感觉很亲和，而遇到模棱两可时要用你的专业性让对方充分的信任你。

项目经理面试题 第6篇

面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。项目经理面试有什么需要注意的？欢迎大家一起来借鉴一下！

问题1：工期和工作量之间的差异是什么？

答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：

一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。

问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？

答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。

项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。

问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？

答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。

问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？

答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。

问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？

答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。

问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？

答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。

做项目计划的技能

问题7：你为什么制定项目计划？

答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。

问题8：你将怎样着手做项目的计划？

答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。

问题9：你将怎样着手制定项目计划？

答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。

问题10：怎样确定人员需求？

答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。

问题11：给项目加上测量标准有什么价值？

答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。

问题12：你怎样在计划中运用新技术？

答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。

人员管理技能

问题13：你作为项目经理要做的`第一件事情是什么？

答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。

问题14：当你的职员减少了30%你将怎样着手完成公司的项目？

答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。

减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。

如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。

以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。

问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？

答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。

因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。

举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。

对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。

问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？

答案16：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查：

发现员工的管理能力

阅读评估和状态报告

当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括：

弄清楚状况；与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历；强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的。

问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？

答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。

问题18：如何对待即将退休的员工？

答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）

问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？

答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。

首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括：

公司的规章制度

对团队的影响

对个人评价的影响

强调时间进度

达成谅解

问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？

答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。

问题21：你如何雇人？

答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。

问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？

答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。

问题23：你将如何监控/管理顾问？

答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。

问题24：你将如何管理外援？

答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。

问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？

答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。

沟通技巧

问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？

答案26：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。

问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？

答案27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。

问题28：你将如何得到供应商的一贯支持？

答案28：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们：得到尊重；了解业务目标；预先购买；将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响；参与设计，因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。

问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？

答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。

问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他：

a)拒绝确认需求

b)经常改变主意

c)不肯花时间

d)坚持不现实的截止日期

答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。

因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。

另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。

用户往往不愿意花时间与IT人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为IT人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。

召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。

一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。

问题31：在一个不编程，就认为你没在工作的环境中，你如何开展工作？

软件项目经理面试指南 第7篇

软件项目管理题

1.范围、时间，成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？

范围、时间、成本，是项目管理中常说的三角关系。任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡。因为客户是需求方和投资方，客户有权对这三者进行控制，当然客户主要控制范围，即提出他们的需求——项目要实现的功能特性，其次，客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本。在满足客户的需求情况下，可以在时间、成本上和客户进行交流、谈判。从项目管理的角度看，最好固定其中一项，其他两项可以根据实际状况来调节保证项目质量。

2.谁该对项目中所要付出的一切做出估算？谁有权设置最后期限？

项目成功是团队协作的结果。在对项目进行估算的时候，需要由参与项目各个环节的人进行符合实际的估算，最后汇总起来进行综合分析计算，获得项目总的估算结果。

项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间，其他的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计划得出的。

3.减少交付的次数，或是减少每个每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法？

根据项目的类型和项目进行中的实际情况来决定，如果项目是规模比较大，时间长的，那么就应增加交付次数或者减少每个每个交付中的工作量，以便及时考察项目进展，保证项目进度。例如，一个项目按计划进行到第一个里程碑发现项目进度明显落后，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很长管理层需要及时了解其进展，那么交付的次数的就要根据现在的时间状况来增加。反过来，如果这个项目的进度非常好，甚至超前，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很短，我们就可以减少交付次数。

在传统的软件项目中，开发周期比较长，往往减少交付的次数，更好地控制质量；而现在，有一部分公司比较倾向于敏捷方法，喜欢减少每个交付中的工作量，交付周期只有几周时间（最短的周期，可能是一周），拥抱变化，更好地、更及时地满足用户的需求。而对互联网上的 web应用软件开发，“减少每个每个交付中的工作量”是一个比较好的策略，力求及时获得用户的反馈，将用户的需求及时融入新的版本，及时发布出去，赢得竞争市场。例如，在我新书《软件工程导论》中专门有一节讨论“永远的Beta”的软件工程思想。

4.你喜欢用哪种图来跟踪项目进度？

还是要根据项目的特点来决定，具体项目具体对待，当然，有时也不能由自己决定，而是取决于公司已有的工具和习惯。对于复杂、规模大的项目，可能要借助甘特图和网络图来分析和跟踪进度。简单、规模小的项目根据进度报告百分比和表格跟踪就可以了。

5.迭代和增量的区别在哪里？

软件开发不是一躇而就，其过程犹如雕琢一件工艺品，由无形到有形、由粗到细，很难一次就能开发出功能完善、强大的一个版本，而往往是分阶段进行，一个版本接一个版本的发布出去。软件开发分阶段可以通过两种模型来描述，即增量模型和迭代模型。

增量模型描述软件产品的不同阶段是按产品所具有的功能进行划分，先开发主要功能或用户最需要功能，然后，随着时间推进，不断增加新的辅助功能或次要功能，最终开发出一个强大的、功能完善的、高质量的、稳定的产品。

迭代模型描述软件产品的不同阶段是按产品深度或细化的程度来划分，先将产品的整个框架都建立起来，在系统的初期，已经具有用户所需求的全部功能。然后，随着时间推进，不断细化已有的功能或完善已有功能，这个过程好像是一个迭代的过程。最终的目标是一致的，也是为了实现一个强大的、功能完善的、高质量的、稳定的产品。

举一个例子：假设现在要开发A，B，C，D四个大的业务功能，每个功能都需要开发两周的时间.则对于增量方法而言可以将四个功能分为两次增量来完成，第一个增量完成A，B功能，第二次增量完成C，D功能；而对于迭代开发来将则是分两次迭代来开发，第一次迭代完成A，B，C，D四个基本业务功能但不含复杂的业务逻辑，而第二个功能再逐渐细化补充完整相关的业务逻辑.在第一个月过去后采用增量开始时候A，B全部开发完成而C，D还一点都没有动；而采用迭代开发的时候A，B，C，D四个的基础功能都已经完成.6.试着解释一下风险管理中用到的实践。风险该如何管理？

风险管理的实践很多，包括头脑风暴、风险列表（checklist）等。例如，人们常采用十大风险清单：在项目进行中，不时地更新和处理项目当前风险最高的前十项风险，以保证项目不脱离主轨道。因为项目中的风险大大小小会很多。十大风险清单就是抓住重要的风险及时处理，而又关系的小风险可能也就随之消失。从这里可以看出，风险也是动态的，需要经常地、及时地评估当前的风险，例如每周或每两周进行一次风险评估。

风险管理就是通过风险的识别、预测、估算和衡量、选择有效的方法和手段，对风险进行预防、避免、降低或者转移的管理过程。

7.你喜欢任务分解还是滚动式计划？

根据项目特点来定，一般会选用任务分解的计划，责任清楚，可控性更强。滚动式计划的灵活性比较强，适应性比较好，但容易引起大家对计划不够重视，计划能力降低，或者可控性会差些。有时会将这两种方法结合起来使用。

8.你需要哪些东西帮助你判断项目是否符合时间要求，在预算范围内运作？

前提是这个项目的进度计划和成本计划是符合项目实际情况并不断随着项目的时间发展而滚动更新的。

确保收集的进度和花费的成本就真实可靠的。

在此时项目的范围没有影响到时间和成本的规划。

那么就可以根据项目时间与计划的内容进行对比来判断项目符合时间要求，在预算范围内运作。常用的方法有基线对比法和挣值法。

9.DSDM、Prince2、Scrum，这三者之间有哪些区别？

动态系统开发方法（Dynamic System Development method，DSDM）是众多敏捷开发方法中的一种，它倡导以业务为核心，快速而有效地进行系统开发。该方法的详细内容，可以参考：DSDM业务中心框架开发方法（第二版）。这种方法主要是在英国应用比较广泛。一般来说，敏捷方法适合于规模比较小、变化比较快（需求不够稳定）的项目，而对大规模软件，特别是在关键性、可靠性、安全性方面有很高要求的开发项目，则不适合。当然，可以在某些项目小组内实施；也是可以的。敏捷开发的方法很多，包括下面所说的 Scrum、自适应软件开发（Adaptive Software Development，ASD）、Crystal方法和特性驱动开发（Feature-Driven Development，FDD），可以参考《敏捷软件开发生态系统》。

PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments 2）为项目管理提供了一种结构化的方法，这种方法最早是在1989年由英国政府计算机和电信中心（CCTA）开发的，作为英国政府IT项目管理的标准。PRINCE2如今日益流行，是英国项目管理的标准，它为管理项目提供清晰界定工作框架，介绍如何协调项目中的人和活动、如何设计和监督项目以及在项目发生变更的情况下如何调整的流程。每一个流程都详细标出关键的输入、输出和具体目标及要执行的活动，这为计划偏差提供了自发的控制。这种方法把项目划分为多个管理阶段，保证让所有资源得到有效的控制。依靠严格的监控，项目在控制和组织的方式下得到执行。

Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。Scrum在英语的意思是橄榄球里的争球。Scrum是一个包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架，其主要角色包括同项目经理类似的Scrum主管角色——负责维护过程和任务，产品负责人代表利益所有者，开发团队包括了所有开发人员。在每一次冲刺（一般为15到30天周期），开发团队创建可用的、可随时推出的软件一个增量（小版本）。每一个冲刺所要实现的特性来自产品订单（product backlog），产品订单是按照优先级排列的工作需求。在冲刺的过程中，没有人能够变更冲刺订单（sprint backlog），这意味着在一个冲刺中需求是被冻结的。

管理Scrum过程有很多实施方法，从白板上的即时贴到软件包。Scrum最大的好处是它非常容易学习，而且应用Scrum不需要太多的投入。方法的应用，同样由项目规模、业务特点（需求是否稳定）等决定，而且还受企业文化、流程和领导意识等决定。如果需求稳定、项目规模比较大或周期比较长，一般会选用 PRINCE2，相反，可能会选择DSDM或Scrum，后两者没有本质区别，只是具有不同的最佳实践。

正如有人评论，国内对Scrum还比较熟悉，对DSDM、PRINCE2等不够熟悉，应用不多。而业界最熟悉的是CMMI、RUP（IBM Rational Unify Process 统一过程）、XP（敏捷方法的极限编程extreme Programming）和MSF（Microsoft Solution Framework，微软公司软件开发解决方案框架），可参考：软件开发过程（CMMI/RUP/XP/MSF）是与非

10.如果客户想要的东西太多，你在范围和时间上怎样跟他达成一致呢？

首先要向客户说明，如果在某个时间内去做不可能完成的工作，其结果必然是质量得不到保证，或者所化的成本过大。应该没有客户想做赔本的生意，每个客户都会重视质量，而不愿意损害自己的利益。

然后，和客户一起，按需求重要性、紧急性等对需求进行分类，分为不同的等级，然后从优先级高的需求开始，来估算不同优先级类别的需求实现的工作量。设定几个不同的开发周期或交付时间，从而由用户作出选择，例如：

（1）只做优先级最高的那类需求，开发周期需要3个月；

（2）做优先级最高和优先级高的那两类需求，开发周期需要7个月；

（3）做优先级最高、高和中等的共3类需求，开发周期需要12个月；