内部竞争论文范文

内部竞争论文范文（精选10篇）

内部竞争论文 第1篇

医院内部营销就是使职工热爱自己的医院, 然后再通过他们为患者提供满意的医疗服务, 从而使患者对医院满意。视职工为服务对象, 通过创造良好的环境来满足职工的需求, 努力为职工提供优质的内部服务, 使得医院所有职工都能热爱自己的工作并具备为患者提供优质医疗服务的能力。医院内部营销能最大限度地调动职工的工作主动性和积极性, 是增强医院的凝聚力及医疗服务和管理水平的经营策略。

二、内部营销对提高医院市场竞争力具有重要意义

近年来, 随着医疗卫生体制改革的不断深入, 医疗市场的竞争越来越激烈, 很多医院面临着巨大的生存压力。抓建设、谋发展是医院面临的首要问题, 然而如何发展却是首先要解决的问题。医院发展有个普遍的现象就是盲目扩张规模, 而对经营管理和医疗服务质量重视不够, 导致医院规模上去了, 档次提高了, 但相应的医疗服务水平没有跟上, 职工和患者没有享受到发展的好处, 医院的综合效益没有得到体现。在实践中我们逐步认识到坚持以人为本、增强职工的凝聚力、向心力、事业心, 将各种力量统一在既发展医院又发展个人的共同方向上, 以此作用于医院发展的全过程, 是提高医院医疗服务水平、市场竞争力的重要环节。满意的职工产生满意的患者, 医护人员大多与患者有直接的交流并提供医疗服务, 医护人员的态度与行为会直接影响患者对医院的认知和满意度。从长远来看, 没有职工的满意, 就没有患者的满意。医院内部营销管理就是通过一系列有效的管理活动, 激发医护人员主动为患者服务的积极性, 逐步在医院内部建立一种以服务为宗旨的文化氛围, 使全体职工都具备服务意识, 从根本上提高医疗服务质量, 建立和谐的医患关系, 最终提高医院的市场竞争能力, 保持持久的竞争优势。

三、医院如何开展内部营销

1. 树立内部营销意识, 营造医院内部营销环境。

医院内部营销需要全院职工都树立内部营销的意识, 只有这样内部营销才能在医院顺利进行。这与我们强调的“一切以病人为中心”是不矛盾的, 使职工满意正是为了最终让患者满意。可以将所有职工按与患者接触的程度分为临床一线人员、二线医技人员以及行政后勤人员和管理人员。医院各级领导应身体力行、言传身教为职工正确理解和实施内部营销作出表率, 努力为全体职工提供优质服务;行政后勤人员为临床一线人员、二线医技人员提供优质服务;临床一线人员、二线医技人员为患者提供优质服务。使每个职工都树立起集体主义观念和团队精神, 努力做到“如果你不直接为患者服务, 那么你就为临床一线职工提供优质的服务”。营造内部营销的大环境, 医院应依靠公正的衡量标准, 评估职工的工作业绩, 让职工知道什么是对的, 什么是应该倡导的, 以正确的舆论引导职工, 以先进的典型鼓舞职工。以此培养职工的共同情感与共同价值观, 在医院的各个环节形成人性、关爱、奉献、服务的人文品质, 树立医院的形象, 建立医院的文化。通过内部营销, 使“一切以病人为中心”观念真正深入到职工的心里, 使职工更好地为患者提供医疗服务。

2. 建立科学的组织管理模式。

医院内部营销的基本出发点是把员工当作内部服务对象, 在医院内部形成层级服务, 呈现患者临床一、二线人员科室主任院长的组织管理形态。临床一、二线人员就是科室主任的服务对象, 科室主任就是院长的服务对象。这样层层下推, 领导层成为最后一层, 他们以全体职工为服务对象。同时在责任上形成层层追踪制, 一线员工如果不满意, 可以向科室主任追究责任, 科室主任也可以向院长追究责任。每个层次的人都必须向自己的内部服务对象提供优质服务。这样, 外部患者的需求就可以快速反馈到医院内部各个层级, 从而实现医院对患者需求的快速反应。

3. 坚持以人为本的理念。

广大职工是医院搞好内部营销的主体, 是医院发展的主力军。因此坚持以人为本的管理理念是抓好医院内部营销的关键。主要应做好以下三个方面的工作:

一是尊重职工。平等对待每一个职工, 不论他们干什么工作, 处于什么样的岗位, 尊重职工的权利, 充分信任职工、关心职工、培养职工、放手发挥他们的作用, 使职工和医院保持荣辱与共的关系, 增强职工的归属感, 增强职工的自我约束和自我管理意识。

二是加强培训。医院要拿出专项资金用于职工培训和进修学习, 定期开办培训班, 为职工创造学习条件, 提高其业务素质和能力, 使职工找准方向, 准确定位自己的工作, 提高职工顺利完成工作的信心, 有效地减轻其工作压力。

三是优化激励机制。制定有利于内部营销的激励机制, 通过物质奖励与精神奖励相结合, 满足职工的需求, 解决他们的实际问题, 如住房问题、子女入学和就业问题、提高职工收入、发放特殊津贴等, 使职工感受到自身价值被肯定, 富有成就感, 调动职工的工作积极性和主动性。我们应研究适合医院特点的激励机制, 真正为职工提供有效的激励。

4. 建立高效顺畅的内部营销运行机制。

建立一个高效顺畅的内部营销运行机制对医院来说非常重要, 它是医院搞好内部营销的关键。体制不顺, 运行不畅会影响医院内部营销功能的正常发挥。医院要设计好职工和职工之间, 科室与科室之间, 职工和管理层之间交流和沟通的渠道, 创造医院内部交流、沟通的氛围。职工和职工之间交流、沟通可以是同科室职工间的交流, 也可以是不同科室职工之间的沟通。职工之间的交流、沟通有助于减少误会, 消除隔阂, 形成良好的人际关系和团结互助的团队精神, 并实现信息共享。患者来到医院就诊面向的是医院整体, 不同科室、不同职工共同为患者提供医疗服务, 每个环节都会影响医疗服务的整体效果, 科室之间的沟通可以发现服务差距, 及时整改, 从而打造医疗服务优良品牌, 树立医院良好形象。管理层与职工之间的沟通也很重要, 可以让职工及时了解医院的发展方向、经营思路、新的服务标准等多方面的信息, 也能使管理层准确地了解职工的需求, 解决问题, 求得最好的运行效果, 有利于凝聚人心, 激励士气, 引导思想, 创造和谐。

5. 建立反馈与监督机制。

医院内部营销运行过程中有什么问题, 应该及时得到灵敏反馈, 做到上下传递, 左右互通, 使工作不断地得以及时调整和完善, 形成一个良性循环。还要有强有力的监督机制, 对内部营销过程实施全程监督, 重点是各环节工作是否合格, 是否规范, 服务对象是否满意等, 切忌形式主义。并将结果反馈到最初的营销规划中, 确保实施结果符合医院的战略目标。

四、结语

实施好内部营销能够提高职工的满意度, 提高职工的凝聚力, 使其更好地为患者提供医疗服务, 从而提高医院的服务质量, 建立和谐的医患关系, 真正做到以病人为中心。目前, 在科学发展、创新发展的新形势下, 医院要实现可持续发展只有结合自身实际抓好医院内部营销, 提升医院的管理水平, 打造和谐团队, 才能促进医院又好又快发展, 同时树立医院信誉、品牌和良好形象, 真正提高医院的综合实力和市场竞争力。

参考文献

职场中内部竞争不要随便用 第2篇

曾辉从名校毕业后就选择加入了一家民营企业， 短短5年，这家不到30 0人的公司迅速扩张到了3 0 0 0 多人。他也从一名普通员工，逐渐做到项目经理和技术专家。目前曾辉已经是一个8名骨干精英技术团队的领导了。他的下属小米、林峰和超哥都曾公开抱怨他的管理方式。因为曾辉是个崇尚“ 竞争” 的人，竞赛对于他来说，不仅能激发他的潜能，他还能从不断超越自己、超越他人中获得极大的乐趣。他要求员工牺牲下班时间保证每一项工作的最高质量标准，同时他自己也在各个场合“挑战”员工，爱与员工争个高低对错。

但不是每个人都吃这一套。小米是个8 5 后的员工， 她觉得“ 我会按照工作计划完成工作，但我的生活计划不是能因为老板苛刻的质量标准就临时要求我加班而随意改变的。”

林峰和曾辉同时加入公司，自认专业背景和工作能力不在曾辉之下，对于曾辉的挑剔和挑战，也十分不服。还有像超哥人缘好的人， 又常把重心放在家庭上，曾辉一来，超哥的工作量增加不少，周末也偶尔加班，自然免不了和他遍布各个部门的铁哥铁姐们抱怨一番。

成也“竞争”败也“竞争”，那是不是说，“ 竞争” 特质明显的人就只适合做个人贡献者，不适合做管理者呢?曾辉是不是真的只能回去钻研他的技术呢?

未必。我们首先可以明确，管理者和技术骨干的职责并不一样，因此对员工的行为要求也确实很不同。可是在上述案例当中，曾辉的问题在于他成为管理者后，没有让“竞争”这一心理特质去服务于他岗位的变化。他仍将员工看作自己的竞赛对象，而忽略了他们未必热爱“竞争”，更有可能产生挫败感。同时，他对外的竞争需求也没有很好地移植给员工，他对高质量的要求来源于要和最高标准竞赛，但他的动机并没有得到员工的认同。如果他在“竞争”的对象中将这些团队成员剥离，让自己和他们站在一起，去与外部团队竞争，就有可能是另一种效果。“竞争”特质完全可以变成对团队成员的一种保护而不再是伤害，作为管理者，可以为团队成员赢荣誉，争先进，以此凝聚团队。

曾辉的风格可以不是前人的仁慈关爱，但当他将“赢”成功地变成这个团队的标签的时候，却能塑造自己独特的管理风格。这时，员工的工作动力更多地就是一种团队的自豪感、荣誉感了。团队成员虽然辛苦工作，但他们知道这种辛苦是有回报的，他们的上司是会为他们争取到奖励的。

打造内部网络竞争力 第3篇

什么是企业?传统观点认为，企业是契约的集合体。换句话说，企业就是由一群自利的个人构成的组织，因此有必要建立一些监控机制和程序，以保证组织朝向一个共同的目标前进。

这种观点比较消极，在这种观点指导下的组织，其内部的个人之间、部门和部门之间往往缺少信任与合作。而信任与合作对于组织获得运营高效、利用资源和专业能力来维持和创新(renew)企业能力却有着至关重要的作用。在本文中，我们提出了企业的新视角，其核心概念是合作关系(partnership)。在这种关系中，组织中的个人彼此将对方视为合作伙伴。合作关系可衍生出企业内部网络，它将企业塑造成一个社区(social commumty)，推动组织内部知识和信息的有效流转，从而帮助组织建构能力。在对中国大陆、香港和台湾地区的企业进行一系列调研后，我们发现了许多优秀企业从理念到实践都体现出了合作关系的特点。

合作关系型组织的优势

所谓“合作关系”，就是企业内部员工之间、各团体之间、职能部门之间培育起来的一种关系，它强调平等、责任分享及协作。“内部网络”是由合作关系催生并嵌入其中的一种组织结构，以及促进公司内部知识传播和信息处理的手段。因此内部网络的稳定性要求始终如一的合作和对组织文化的精心培育，由此可见，内部网络可以增进组织内部某种程度上的“信任感”和“相互理解”，从而推动内部信息和知识的传播。

合作关系和内部网络的一个经典例子是3M公司。在3M公司，每个员工都把自己当成推动产品革新的合作人。3M的员工能够发起一个研发项目，并和来自其他业务部门的员工形成合作关系。同时，该公司致力为这些创新项目融资，通过止式和非正式的网络来鼓励知识共享。

合作关系和内部网络常常被看作创新公司(或者中小型公司)的优势所在。然而，有些公司的规模增长常常以牺牲这些优势为代价。随着机构层级的增加。组织很容易滋生官僚主义，时间一长，公司的创业精神就会褪色。但是，通过培育合作文化和内部网络，3M公司成功地维护了组织的生命力。

经典案例：台湾联华电子

联华电子股份有限公司(下称“联华电子”)也是演绎合作关系的企业典范。它是台湾一家本土企业，自1980年代初创办以来持续取得成功。该公司是由台湾当局出资的研究机构演变而来的第一家私有公司，其部分战略是为集中式的工业增长开发基本的知识和技能。联华电子拥有一个半导体实验工厂，最先入驻台湾新竹科学工业园区的企业。最初，来自世界各地的客户为联华电子的工作提供了核心力量，当时联华电子的业务主要集中在科技含量相对较低的测试和安装上。1983年，联华电子成为台湾第一大集成电路生产商，提供晶圆加工服务。1991～2003年，如下页图1A和1B所示，联华电子的制造能力大规模增长，平均年收入增长率达36％。2003年公司收入达219亿元人民币，此后公司收入基本稳定在新台币1000亿元。

设计集成电路的公司常常选择其他分包公司，即所谓的代工厂，来为它们代理加工集成电路。代工厂可以加工的集成电路类型包括计算器存储芯片、微处理器以及图形加速器等。在台湾，技术最先进的代工厂可以制作直径为8英寸大小的集成电路晶圆。联华电子则可以生产6英寸和8英寸的晶圆，并计划成为首家能提供12英寸晶圆加工服务的公司。1980年代后期，联华电子的业务扩展到内存(DRAMS)和电信行业电路领域。1990年代，联华电子在研发上历经了一系列重要的里程碑，如图1c所示。联华电子在技术上比行业领先者落后3～4年的情况下，通过改进自身的0.5um制造技术，以及随后对0.4um制造技术的改进，到1995年时就已经赶上了技术的前沿。1996年，联华电子最先进的8英寸晶圆加工设备也成功投产。1999年，联华电子宣称其生产线已具备了加工L180和铜连线技术的能力，引领代工厂行业步入了新的时代。目前，联华电子投产了7条8英寸、1条5英寸和1条6英寸晶圆生产线。

现在，联华电子在全世界拥有1.05万名员工，晶圆的总体生产能力接近3M公司水平。因此，联华电子成功地打造了世界领先的半导体生产集团，其运营部门遍及欧洲、日本、新加坡、中国台湾地区和美国。

联华电子的管理经验

合作组织我们的研究表明，联华电子成功的关键就在于组织内部形成的非凡理念——合作关系。这个合作理念的形成则有很深的历史渊源：最初，联华电子的管理团队和员工发现，他们和一小部分大股东之间存在着激励机制和利益上的分歧。这些股东控制和引导着该组织的运作策略，但他们对于高科技产业并没有足够的了解。这样一来，管理团队和董事会之间的意见相左，严重阻碍了联华电子的发展。

于是，联华电子管理层采取了两项措施。首先使联华电子上市，稀释私有股东的权利；1982年，联华电子成为我国台湾第一家上市的高科技公司。其次，公司决定成为一个建立在内部员工、团体及部门之间合作关系上的组织。简单说来，就是把合作组织的理念贯彻到公司各层级中去，公司上下必须具有这样的信念：这个组织应当属于为它工作的员工，并且应当由这些员工来管理。他们坚信员工之间应该像合作伙伴一样协作，而不仅仅是上下级关系。对于联华电子来说，合作关系就意味着共享价值观、知识、责任及未来。正如联华电子董事会主席曹兴诚所言：“合作关系是我们的基石和精神。”

在别的公司，我们也可以听到类似的使命宣言，但具有如此强大说服力的却少之又少。这种合作关系的实施需要创立新的体制，培育新的组织文化，而这两条都是很难做到的。

联华电子创立了三个新的体制。第一个是股票期权制，联华电子是我国台湾第一家向员工发放股票期权的公司。股票期权具有双重功能：通过股票期权，非高级管理层的员工累计获得了相当大比例的组织控制权(将近20％)，高级管理层团队则控制了将近12％的股权。拥有了这些股权，联华电子的管理层就能够按照自己的想法来管理公司。股票期权还能够稳定员工队伍。那些训练有素的员工，尤其是研发和营销部门的员工，他们很可能自立门户，开创自己的公司，也可能被其他公司以更高的薪水或职位挖走。这些方式都会造成人才流失，使得公司面临人力资本损失和知识的外泄。

在联华电子，事实证明，丰厚的股票期权、充裕的薪水对于挽留

员工非常有效。当然，合作关系并不仅仅是股票期权，股票期权在许多公司尤其是高科技公司中已经司空见惯，采用了股票期权的做法也不一定就意味着合作关系的存在。真正的合作关系组织，除了财务上的激励机制，很大程度上依赖于人际关系的培育，包括不同部门之间及业务部之间的凝聚力。合作关系的实施需要创建新的体制，培育新的组织文化。

为了进一步完善股票期权的激励机制，联华电子设计了第二个体制，即薪酬双轨制，以区别管理层和非管理层员工，并保证员工获得最大程度的满足感和全心投入。在薪酬双轨制下，非管理层的员工获得的基本薪金较高，奖金比例较少；而管理层基本薪金较低，奖金比例较高。联华电子人力资源总监解释了这种体制的意义：

“通过在公司内部进行的调查和人力资源研究，我们发现，比起和绩效挂钩的奖金体系，非管理层的员工对高额和稳定的薪水更注重；而管理者由于在公司所承担的角色不同，更愿意接受可变工资。往实施了薪酬双轨制后，我们发现员工忠诚度和工作效率均有很大的提高。”

第三个体制是所谓的级别制度，这种级别制度并不等同于组织层级制度。在联华电子，工作职务代表着不同的分工和权责，而级别代表着员工的贡献和资历。决定员工在同事中享有尊重的是级别而不是管理头衔。更重要的是，根据这种制度，级别的提升直接与奖励体系挂钩，股票期权是一种主要的奖励方式。级别的提升是根据员工的绩效而不是工作的头衔。在联华电子工作的人，不论来自什么样的工种或部门，都被真正地看作是组织的一个伙伴，而不仅仅是一名员工。

内部网络合作关系的理念不仅限于个人层次，它也可以延伸到团队或部门，协调它们内部或彼此间的关系。基于这样的合作关系，联华电子有效地建立了“内部网络”体系。本质上，合作关系决定了组织内任何人都是可以直接沟通和信任的，这尽可能地缩短了任意两名员工之间的距离。同时，内部网络把分散的二元合作关系铸就成一个组织整体。

自1980年代以来，联华电子从一个低技术含量的仿造者、小型政府资助企业，发展成为一个居于芯片制造技术领域前沿的、独立的高科技巨人。在这个演变过程中，内部网络一直是推动组织发展的一个核心要素。在1990年代之前，联华电子的组织形式是基本的职能部门制(如行政管理、财务和研发)，各产品门类都控制在部门的范围内。这些产品门类包括商用个人电脑、存储器芯片、通信处理器芯片、多媒体芯片、消费电子芯片、晶圆制造和代工服务等。也正是在这个阶段，合作关系和内部网络的发展逐巩固了部门内部和部门之间的协作。并推动了各个产品线的重大发展。对此，曹兴诚评价道：

“合作关系和内部网络对这些产品线的发展作出了卓越的贡献，这可以从很多‘工作小组’中看出。这些小组是跨部门的、正式或不正式成立的，在合作关系和内部网络的理念下，这些‘工作小组’可以抽调那些项目需要的或适合特定任务的人员。因此，知识和专业技术就总是能够在最适宜的地方发挥作用。”

为了进一步发挥这种跨部门工作小组的作用，联华电子打破了部门之间的樊篱，将资源和能力——主要是人力资源——重新分配到不同的战略事业部(SBU)。这种变革发生在1989年，公司把每个产品门类转变为一个战略事业部。在我国台湾的高科技行业，这场变革是史无前例的，它进一步巩固了每个战略事业部中的内部网络，并使战略事业部之间的协作向新的合作关系迈进。

1995～1999年期间，联华电子又发起和实行了一系列的战略变革，旨在将合作关系和内部网络的理念贯彻到生产制造部门中。在这一时期，联华电子推行了一个被员工和行业分析师称为“大爆炸”的计划——在其新竹基地建立了3个合资企业(3个独立的8英寸晶圆代工厂)：联华半导体公司(USC)、联华集成电路公司(UICC)、联华硅技术公司(USIC)。同时，联华电子将公司的一些部门分拆出来，在美国建立了5个独立的芯片设计公司——ITE、Davicom、Novatek、AMIC和Mediatek，在此基础上，组建了联华电子集团公司。尽管这些法律上具有独立地位的子公司通过相互持股来维系利益，但它们把彼此视为共享内部网络的合作伙伴，而不仅仅是具有共同文化根基的外部合作伙伴。

发展组织能力在联华电子，合作关系和内部网络被视为发展组织能力的基石。组织能力来源于组织内部的各个层面，它是组织贯彻计划和实现目标的基础。合作关系和内部网络通过四种机制来构建组织能力：合作、专注、灵活性和快速响应(图2)。

合作在合作关系和内部网络的环境中，组织很自然地培育了合作性的行为和关系。在联华电子，员工可以向任何一个团队的成员寻求帮助或协助。当员工被邀请贡献他们的专业知识和技能时，他们要采取积极主动的态度，这也为其将来的职业发展提供了新的方向。如果需要，他们会被邀请加入一个问题方案小组。

专注对于建立在合作关系和内部网络基础上的组织，每个小组都尽力发挥自己的强项。成立问题方案小组的前提是，各个小组或个人都能够运用他们工作中的优势技能为所在的团队贡献价值，以改进工作方法。在1995年的组织机构大调整前，联华电子经历了两个发展阶段。第一个阶段在1989年之前，是以部门为特征的组织形式。为提高资源管理和产品开发的效率，联华电子于1989年实行了战略业务部体制，把每个IC产品部门转变成一个战略业务部。这次转型使得联华电子受益于内部人力资源分配所带来的生产效率提升。

灵活性高科技行业具有高度不确定性的特点。在应对这些不确定时，结构灵活的组织通常比那些结构僵化的组织更具优势。在联华电子，灵活性来自组织内部稳固的合作关系：各个团队部为可能的合作需求随时待命；将单个团队的资源和能力加以有机组合成为可能：团队有充足的时间来考虑所关心的问题，制定行之有效的措施并监测执行的效果。

快速响应在高科技行业，快速响应可能是取得成功的一个最关键因素，该行业的特点是技术更新迅速、市场需求不稳定及竞争激烈。联华电子的一些公司策略为其决策、运营及其他活动的快速行动奠定了坚实的基础。首先，联华电子员工的绝对控股地位有助于他们按照自己的意愿进行战略管理。其次，合作关系和内部网络打破了官僚体制，加速了信息和知识在公司内的流动。快速响应的一个例子就是8英寸晶圆生产线的建立，联华电子从开始决策到量产只用了不到1年半的时间，而美国或日本的企业通常需要2年多才能完成这一过程。

响应的速度也与高效的运营密切相关。值得一提的是，联华电子

发明并应用了四班两值的生产管理体制。在原先的三班三值体制下，生产线上的员工每天工作8小时，每周工作7天，生产设备也是全年不间断地每天运转24小时。这种方法可能会造成很高的生产不良率，因为员工很难从疲劳中恢复过来，交接班也可能导致生产过程中断，给生产带来负面的影响。四班两值的体制克服了这些弊端，在这种生产体制下，工人每工作12小时就可以休息36个小时。对管理者的启示

联华电子揭示了一种新的组织和管理模式。通过对我国其他几家台湾IT公司(包括宏碁和台积电)以及在大陆一些成功企业(包括海尔、TCL和海信)的实地调查研究，这种模式得到了进一步的验证。建立在合作关系和内部网络基础上的公司，在合作、专注、灵活性和快速响应等方面都表现出很强的组织能力。从根本上说，一家公司的组织能力是否通过合作关系和内部网络建立起来，很大程度上影响到该公司能否更好地留住人才、掌控组织、应对外界的不确定性以及胜出竞争对手。

如今，很多组织已经认识到，“人”才是增强和创造组织能力的关键。我们认为，在构建组织能力方面，基于合作关系的内部网络是一种更有效的人员组织方式。内部网络将公司——这种由不同的个体、团队和部门组成的实体——变成了一个社会团体。在这个团体中，附加的组织资源得以孕育和积累，从而创造出社会资本。社会资本对发展组织能力的贡献主要表现在三个方面：建立促进信息流动的社会纽带；增进相互信任，使内部活动中的机会主义行为降低到最少；统一人们的愿景、价值观和行为准则。在联华电子的案例中，社会资本是内部网络之所以能够创造合作、专注、灵活和快速响应等组织能力的原因。

管理者们可以从联华电子的案例中学到什么?它给管理者的启示可总结如下：

◆始终将你的员工视为有价值的合作伙伴而不是下属。信奉“我们一起合作”而不是“为我效力”的观念。乐于倾听合作伙伴的观点，而不是简单地要求他们听从你的命令。

◆确保你公司的所有人员分享合作的理念。确保公司赏识员工合作，珍惜团队精神，任何为促进合作关系所做的努力都能得到鼓励。不向任何可能不利于合作关系文化的行为或想法妥协，理智地加以应对。

◆设立体制以促进组织内的联系沟通。经常从不同的业务单元抽调人员来完成各种任务。组织全公司范围的会议或讨论，在不同的组织层级和部门之间建立沟通的桥梁。

◆鼓励采用非正式的方式建立员工之间的社会联系，特别是跨越级别和部门的活动。

加强内部审计提升企业核心竞争力 第4篇

1 内部审计及其发展概况

内部审计是一种独立、客观的保证工作与咨询活动, 它的目的是为组织增加价值并提高组织的运作效率。从内部审计的发展来看, 现代内部审计已经历了第一和第二阶段, 并且已处于第三阶段的边缘。

1941年以前内部审计主要是为了防止财务收支的错误和舞弊, 而对财务收入和支出进行的审计, 为内部审计发展的第一阶段, 在这一阶段, 由于这种审计仅仅重视财务收支, 而对实物资产的流失无法控制, 从监督的性质上看属事后监督, 易造成损失无法挽回, 也起不到事前预防的作用。

1941年, 在内部审计中引入了“内部控制”的概念, 从而内部审计的范围扩大到以各项管理控制制度为主的各项经营管理活动, 包括采购、生产、销售、财务、人事等整个经营活动, 从审计的类型上扩大到财务审计、离任审计、绩效审计、工程质量审计、重大经济合同审计等, 从监督的性质上看包括事前、事中、事后等整个业务过程的监控。在此阶段, 内部审计能有效的保证包括实物资产在内的所有资产的安全和完整、财务信息的真实可靠、经济资源不被浪费、经营活动朝着经营目标进行等, 但面对错综复杂的环境, 不能有效的发挥风险防范作用。

在二十世纪八、九十年代, 为了应对变化多端的环境, 提高企业应变能力, 经营者对风险愈来愈重视, 引入了风险分析、评价、应急措施等概念, 强调组织在运营过程中应正视风险的存在, 并对风险进行分析、评价, 从而对内部审计提出了新的要求, 要求对风险进行审计, 一方面评价防范风险的预警机制是否完善, 另一方面审查在风险不可避免地到来时, 应急措施是否能使组织的损失最小。也就是在这时我厂有了自己的专业审计人员, 成立了独立的审计机构。

2 内部审计的基本原则

2.1

有利于建立自我约束机制和激励机制, 促进企业合法经营的原则;

2.2

促进企业管理机制创新, 提高经济运行质量的原则;

2.3

采取全覆盖、分层次抓重点, 抽审与全审相结合的原则;

2.4

强化对经营活动各环节的事前、事中、事后的考核、评价、控制的原则。

3 内部审计工作的具体要求

3.1

建立事前防范、事中监督、事后查处相结合的三位一体的审计监督机制, 不断拓宽审计领域。

3.2

科学制定审计计划, 明确审计任务, 提出具体工作目标。

3.3

工作中突出重点, 强化综合分析, 注重查深查透, 对违规违纪、损失浪费和舞弊等问题要加大查处力度。

3.4

提出以纠正、处理违法违规行为意见和改进经营管理、提高经济效益的建议。

3.5

实行项目主审在审计业务上全面把关, 对审计质量承担主要责任。

3.6

积极推进计算机辅助审计, 提高审计效率。

3.7

对审计工作全过程实行审计督导, 确保审计工作质量, 降低审计风险。

4 内部审计部门的设置

从审计的独立性、有效性来讲, 领导层次愈高, 独立性愈强, 发挥的作用也越大, 内部审计部门因领导关系不同大致分五类:受本单位总会计师领导;受本单位企业管理分管厂领导领导;受最高管理层直接领导;与纪检、监察合署的内部审计机构;隶属于财会部门的内部审计机构。

5 内部审计程序和方法

审计部门应当根据企业实际, 在调研的基础上确定审计工作的重点, 拟定内部审计工作年度计划, 经厂部审批后实施。

具体的审计工作程序应包括准备、实施、报告三个阶段, 主要程序如下:

5.1

审计部门按照审计工作计划实施审计时, 应当对被审计单位进行审前调查, 确定审计人员, 制定审计方案, 明确审计范围、内容、方式和时间;

5.2 审计部门应在实施审计工作前向被审计单位发出书面的审计通知书。

被审计单位应当配合审计部门的工作并提供必要的工作条件;

5.3 搜集有关资料。

审计人员可以用检查、观察、询问、盘点、监盘、计算、分析性复核等方法实施审计, 及在了解内部控制状况的基础上进行符合性测试和实质性测试, 通过规范方法获得必要的证据材料;

5.4

审计部门实施审计时所采取的方式, 可以是就地审计、报送审计、网上及时审计等方式, 也可以几种方式结合进行;

5.5 做出审计结论。

审计人员应对所获得的相关证据进行整理、分析、研究、判断并相互验证, 评估各种证据的重要性、可靠性及与审计事项的相关性, 依据有关证据对具体的审计事项做出审计结论;

5.6

实施内部审计后, 审计部门应当及时向合适的对象报告审计结果;

5.7 审计工作结束, 拟定审计报告初稿后, 应送达被审计单位征求意见。

被审计单位在收到审计报告征求意见稿后应就审计报告向审计部出具书面意见。对被审计单位反馈的书面意见, 审计部门应在查明后采纳或维持原报告;

5.8

审计部门根据审计报告草拟审计决定或审计意见, 报企业领导审阅;

5.9 经审定的审计决定或审计意见, 应和审计报告一并下达被审计单位执行。

执行过程中需要其他有关单位协助的, 有关单位应当予以协助、配合;

5.10

审计部门应根据实际情况, 对审计决定或审计意见、审计报告的整改落实情况进行必要的后续审计。审计人员应通过定期回访方式, 检查被审计单位整改情况, 并编写后续审计报告, 总结审计效果。根据审计事项的重要程度, 后续审计可独立进行, 也可作为下次审计工作的一部分。

审计项目终结后, 审计人员应将审计过程中所积累的各种资料, 包括审计决定、审计意见、审计报告、审计计划、审计工作底稿、各种审计证据、被审计单位提供和通过各种形式获得的数据资料等加以集中、整理、分类和归档形成审计档案。

6 内部审计的重要性

内部竞争论文 第5篇

刘爱文[1]，涂莲钦

2（1.河海大学江苏 南京 210098；2.宁波永华液压器材有限公司 浙江 宁波 315103）

【摘要】随着买方市场的来临，市场竞争将会更加激烈。一个企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，在很大程度上取决于这个企业所具有的核心竞争力。随着时代的不断进步，核心竞争力的内涵也需要不断地更新，顾客价值的出现很好地适应了时代的要求。作为核心竞争力的一部分，笔者认为，企业应把顾客价值内化于企业价值中去。本文首先对企业核心竞争力及顾客价值的内涵进行了界定；接着阐述了企业核心竞争力与顾客价值的之间关系；再次论述了顾客价值内部化对提高企业核心竞争力的积极意义；最后提出了内化顾客价值的相应建议措施。

【关 键 词】企业核心竞争力顾客价值内部化价值战略

Elaborate on the relation between core competence of corporation and customer value

【Abstract】With the advent of buyer’s market ,the market competence will be drasticthan ever.A enterprise want to establishitself in this context, which depend on thecore competence of corporation proper to thecorporation to a large extent.Along withthe advance of epoch, the content ofcore competence of corporation need to renew,and customer value adapted itself todemand of epoch pretty well.As acomponent of core competence of corporation,the author think enterprise should internalizecustomer value into corporation value.At first,this paper define core competence ofcorporation and customer value;then elaborateon the relation between them;thirdlyenlarge on the affirmative signification internalizationof customer value for core competenceof corporation;present some correspondingmeasure for internalizing customer value lastly.【Keyword 】core competence of corporation;customer value;i nternalization;customer strategy70年代以来，为顺应市场形势变化，市场营销新方法层出不穷，从最初以产品为中心、单纯注重产品质量，到“以顾客为导向”争取顾客的满意与忠诚，直至90年代顾客价值概念的提出。从发展的轨迹来看，顾客价值是顾客满意和顾客忠诚的历史延续，同时又将市场营销理念推向了一个全新的高度。由于市场环境同以前相比发生了很大的变化，比如网络技术的外部性，顾客品位、要求的提高等。如果不顺应环境的变化，墨守成规必将遭到市场的抛弃。在这个背景下，顾客价值登上了历史舞台。到如今，顾客价值已被视为企业竞争优势的新来源，顾客价值战略已成为企业发展战略的重要内容。面对科学技术发展的日新月异以及信息产业的高速发展，企业必须依从不同的顾客细分和企业自身的核心竞争力，选择适宜的顾客价值定位，并以此为核心构建支持体系，整合、协调内外部资源，发展企业专有技能、资产和信誉，向顾客提供独特的、竞争对手难以模仿的价值，从而获取持久的竞争和成长优势。随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁，企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性，这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而，在企业的实际经营运作中，往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上，而将顾客当成与企业无关的资源，从而忽视了企业的战略目标，即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化，无法开拓新的市场；另一方面也使得原有顾客的满意度下降，失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此，为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在，研究顾客价值对企业核心竞争力的影响，对于企业的发展具有重要意义。

一、企业核心竞争力及顾客价值的内涵

1、企业核心竞争力的定义

一般而言，企业核心竞争力是指本企业所特有的而其他企业不具备的技术、服务、管理等方面的能力。企业有号召力的品牌、强大的R&D梯队、提供高附加值的服务以及内部激发团队精神的管理模式等都可以成为一个企业的核心竞争能力。然而对企业核心竞争力最早定义的却是美国管理学家潘汉尔德和甘德·哈默。早在1990年，他们就给“企业核心能力”（The Core Competence of the Corporation）下了定义：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。之后另外两位美国管理学家D·福克纳和C·鲍曼对此又作了进一步的阐述。他们指出：企业核心能力是公司专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现可持续竞争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力。福克纳和鲍曼还总结出企业核心能力的五个基本特点，即：本企业专有的、别的企业不具备的能力；能获得超过平均利润之利润的优异能力；扎根于组织之中的能力；适应市场机会的能力；可持续性的竞争优势。

2、顾客价值的涵义

关于顾客价值的研究，兴起于20世纪90年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识，不过大体可以认为，顾客价值指的是顾客感知价值（Customer Perceived Value），是感知利得（Perceived Benefits）与感知利失（Perceived Sacrifices）之间的权衡。顾客价值是使企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值，从顾客角度认识和研究的价值。

雷邓柏克（Reidenbach）等提出了顾客的价值可以用顾客的效用与所付出价格的比来表示，即：价值=效用/价格，更进一步进是，价值=顾客所获得的收益/顾客获得收益所付出的价格。科特勒（Kotler）是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。他认为，顾客将从那些他们认为能提供最高顾客让渡价值的公司购买商品。所谓顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。载瑟摩尔（Zaithaml）则认为，顾客价值实际上是顾客感知价值。顾客感知价值就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。这一概念包含着两层涵义：首先，价值是个性化的，因人而异的，不同的顾客对同一产品或服务所感知到的价值并不相同；其次，价值代表着一种效用（收益）与成本（代价）间的权衡，顾客会根据自己感受到的价值做出购买决定，而绝不是仅仅取决于某单一因素。

3、新形势下企业核心竞争力的外延

寻找、创造和积累企业的核心能力，应该是企业经营决策者思考的一个主要任务。因为一个企业竞争力的强弱，主要取决于企业有无能力建立其核心竞争能力。然而，随着市场大环境的不断变化，企业核心竞争力的内涵也必须相应变化。传统的企业核心竞争力的组成要素包括：本企业专有的、别的企业不具备的能力；能获得超过平均利润之利润的优异能力；扎根于组织之中的能力；适应市场机会的能力；可持续性的竞争优势。而对顾客价值的评价，目的是寻求顾客的真正价值所在，为企业构筑自身的核心竞争能力提供新的途径。构筑与强化核心竞争能力是企业生存和发展的必要条件。所以，在新形势下，企业的核心竞争力必须包括顾客价值内部化这一要素，而且将是更为重要的要素。

二、企业核心竞争力与顾客价值的关系

企业核心竞争力同顾客价值是一种互生共存的关系，一方面，顾客价值为企业核心竞争力提供了新的应用领域；另一方面，企业核心竞争力为顾客价值提供了基础和长期保障。

1、顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间

顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物，它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出，企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带，不仅可以制造较

大的市场赢利空间，同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中，首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素，是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。

2、企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础

顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代，那么该企业所创造的顾客群体，就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代。同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争，就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占，企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力，其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制，才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源，而不会被竞争对手所夺取。

3、企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障

企业核心竞争力往往具有下列特征：（1）价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。（2）不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。（3）难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征，当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后，可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒，特别是核心竞争力的创建学习型组织，在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识，可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障。

三、顾客价值内部化对提高企业核心竞争力的积极意义

核心能力是企业获取持续竞争优势的基础，企业要取得持续竞争优势，永远立于不败之地，就只有赢得并长期保留住顾客。因此，顾客价值内部化直接关系到企业核心能力的培育，顾客价值内部化程度的大小直接决定着企业竞争力的强弱。所以，顾客价值内部化对企业的价值，或者从微观的角度来说，对企业核心竞争力的培育有着十分重要的意义。

1、顾客价值内部化有助于转变企业核心竞争力的指导思想

传统的企业核心竞争力的思想都往往把顾客当作客体，而忽视了顾客的主体地位，比如我们经常听到一句商业用语：“顾客就是上帝”，它的潜台词就是让顾客把腰包掏空。作一个不很恰当但能说明问题的例子，一个蛋糕，商家总想着多得一块，而顾客少分一些，这无形之中就把顾客放在商家对立的位置上。要是换一个角度来看，也许商家和顾客可以共同把这个蛋糕做大，然后大家都可以多分一些。从这个例子可以说明顾客价值内部化的益处。

2、顾客价值内部化有助于聚焦企业核心竞争力的范围

企业核心竞争力不能直接创造利润，只有将其转变为满足顾客需要的产品和服务才有真正意义。顾客的价值战略定位应与企业的竞争力相匹配。企业需要通过从事价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素，而不同价值定位的企业活动的侧重点将会有所不同：产品的领先者们注重创新活动；追求运营卓越的企业注重在供应链和内部运作的过程中降低成本；而追求顾客亲和度的企业则注重满足顾客的服务和交货。然而，对某项活动的侧重并不意味着对其他活动的忽视，在其他活动方面，公司应至少达到它们所在产业的标准，所以说顾客价值内部化有助于企业定位和核心竞争力的聚焦。

3、顾客价值内部化有助于保持企业核心竞争力的长久性

我们知道，企业核心竞争力具有三个特征：价值优越性、不可交易性、难以替代性。特别是学习型组织的核心竞争力的创建，在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识。然而，维系这些的基础条件在于顾客价值的内部化。顾客价值内部化首先确定了顾客的主体地位，这样顾客就有激情参与到企业经营中来，信息成本大为下降的同时，企业可以更准确地把握顾客的需求。为此，企业核心竞争力也可以做到专一性，它类似于私人交易，具有不可交易的特点，避免了外部性。从而顾客价值对企业核心竞争力的长期维系具有重要意义。

四、内化顾客价值的相应措施

顾客价值战略定位一经确定，管理层必须确保整个企业致力于这个追求目标，并构建适合的支持体系。

1、加强核心能力的培育与管理

顾客价值的战略定位是以企业的资源和核心能力为基础的。认知和把握企业的技术、市场的核心能力，可为企业的扩张提供支持。核心能力的培育与管理是确保战略目标得以实现的首要前提，企业应强化对核心能力的动态管理。

2、建立基于顾客价值的企业文化

企业创造和让渡顾客价值的所有活动归根结底是依靠它的员工来完成的。员工的满意程度与顾客所感知的价值之间有很强的正相关关系。满意的员工会和顾客建立起积极的关系，而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客。同时，满意的员工乐于提出革新和改进组织的建议，而不满的员工通常会抵制变化和学习。因此，企业为实现其战略目标，就必须开发基于顾客价值的企业管理文化，将顾客价值的理念深植入每一个员工心中，激励其创新行为。将员工视为企业的“内部顾客”，建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能的机制；建立切实有效的激励机制，将员工的利益与企业的利益、顾客的利益紧密地结合起来。

3、建立高度整合的价值系统

价值系统的高度整合是指将企业的各项活动链合成一个自我加强的系统，任何一个企图模仿的竞争者要复制整个价值系统的话将是非常困难的事。因此高度整合系统在让渡顾客价值的同时，也有效抵御了来自竞争对手的模仿。

4、建立和完善有效的绩效衡量系统一个有效的绩效衡量系统应包括目标的确立和细分、目标的量化、绩效的测度指标、信息反馈的途径和方式、分析评价方法以及纠偏措施等。在战略实施过程中，企业不断地将行为绩效与既定目标进行衡量，在出现偏差时，需要认真地分析原因，根据客观的内外环境变化，修正行为或调整目标。从而确保顾客价值的有效内部化。

5、建立网络营销系统

值得关注的是，随着以电子商务为核心的网络经济的日益壮大和发展，网络营销观念应运而生。电子商务消除了时间和空间的壁垒，它一方面可以加强企业与顾客的沟通，更好地了解顾客的需求，增加反应的灵敏度，减少顾客交易成本，为顾客带来更大的便利；另一方面顾客的选择余地大为增加，对不满意企业的舍弃更为简单。

网络时代创造顾客忠诚的方式与传统营销基本相同，但由于网络的特殊性，对利用电子商务开展业务的企业而言，还应该注意：(1)瞄准目标顾客。网络开辟了一个极为广阔的市场，但企业不能因此而忽视了对目标顾客的选择，不加选择地吸引各种顾客只会损害企业的利益。(2)使顾客产生信任感。这主要包括保护顾客的网上安全，及时准确地履行契约，以及防止交易中的欺诈行为等。

五、结语

综上所述，顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。内化顾客价值为企业的核心竞争力的能力将是企业成败的关键。实际上，企业发展的终极目的是

尊重人，依靠人，发展人，为了人。在现在的环境中，企业必须摒弃那种“你所失，即我所得”的零和思维，建立那种共赢和谐的发展观，才能保持企业在长期的市场竞争中长期生存。

【参考文献】

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[12]《顾客价值战略与企业竞争优势》，任学锋、李坤、顾培亮，《南开学报》（哲社版）2001年第5期

优化企业内部管理提升企业竞争力 第6篇

企业的生存需要资本, 企业的发展则需要人力。当人力渐渐成为一种资本而存在时, 人力资源成为企业稳固与进步的重要组成部分和推动力量, 人力资源管理的问题也随之提上日程。作为管理者, 应根据企业自身发展情况, 量身打造科学合理的管理制度, 充分激励员工的积极性和创造性, 最大限度的发挥人力资源的潜在能力, 才能推动企业的不断发展。以下从管理思想和薪资制度两方面谈一些管理工作心得。

1 人本管理

良好的工作环境和科学的管理制度能使员工对企业产生归属感, 增强企业的向心力。

“以人为本”是现代企业管理经常会提到的话题, 人本, 重视个体的存在, 强调本身的能力, 相较于物本管理只重视物的作用, 忽视人的因素有了很大的提高。人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源, 企业管理把人作财富的创造者, 人不再是工具, 而是资本, 管理者的注意力更多地放到了员工个人能力和需求上, 根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作, 并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值, 使用科学的管理方法, 充分地调动和发挥员工工作积极性、主动性和创造性, 从而提高工作效率、增加工作业绩, 为达成企业发展目标做出最大的贡献。

1.1 以员工为核心传统的管理多为集权式管理, 权利往往集中

在极少数的管理者手中, 员工只要听命行事即可, 并不做过多的思考和行动。此种管理模式虽然加强了对企业的控制性, 但集权的后果就是管理者事必躬亲却不能面面俱到, 掌控了大的方向却不能细抓每个环节, 致使漏洞丛生, 管理脱节;员工在此种管理模式下亦打压了工作的积极性和自身能力的发挥, 逐渐变成了生产流水线上毫无特色的统一模型, 加剧了个人色彩的流失并最终磨灭。

人本管理的思想则注重参与式管理, 其关键在于员工的参与, 让员工了解到自己不仅仅是企业的一员, 更是企业的主人, 自身的成就与企业的发展相辅相成, 企业需要员工来创造, 员工的价值体现是以企业为载体。让员工真正的融入企业之中, 参与企业成长的每一步, 增强企业的亲和力, 凝聚力。

参与式管理多体现为以下几种形式:

授权型企业领导者适当的将权利下放一方面能够减轻自身的工作压力, 另一方面肯定了员工的能力, 在工作中员工被赋予小量的决策权, 能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务, 同时能让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。授权者应注意:分权有度, 责权分明, 用人不疑。

自主型员工有更大的决策权限, 同时也要为决策的失误负更大的责任。企业对每位员工实行目标管理, 订制任务, 不问过程, 只求结果。在此管理方式中企业应注意的是不仅要注重员工个人的绩效, 还应注重员工之间的协助合作。

团队型团队打破了传统行政组织结构, 根据公司的发展需要临时组建或撤销, 每个团队中的成员可以自由组合, 也可以由公司决策层指定。公司给每个团队指定工作目标, 剩下的一切事务均由团队成员讨论达成, 然后各自分工, 相互协作, 完成任务。通过团队合作, 将每个人的能力效力综合起来, 互补互助, 实现一加一大于二的工作效果。

1.2 以企业文化为导向每一个企业都有独特的文化氛围, 一旦

形成了一种健康的企业文化, 就会在内部形成一股强大的精神力量, 所有职工都会受到企业文化的鼓励。一般来说, 企业文化充分反映了这个企业的个性特征, 健康的企业文化能给人带来工作的意义, 前进的方向, 在企业实现最高目标和争取最大成就的过程中, 这是一种凝聚人心的力量, 一种激发集体智慧和个人才能的力量。良好的企业文化能使企业由内而外的散发出自身独特的魅力, 形成强大的磁场, 无形之中也增强了企业的影响力。

2 薪酬管理

优渥的薪酬是企业留住人才的一大法宝。薪酬的管理对于企业管理也是至关重要。对企业来讲, 薪酬是表征一个企业整体竞争力的重要因素。对企业内部员工来讲, 薪酬不仅仅是员工的劳动所得, 它在一定程度上也代表着员工自身的价值、能力, 代表企业对员工工作的认同。现代的薪酬不仅仅只是物质上的奖励, 还包括员工对自身工作前景的期待。

随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整, 目前的薪酬管理体系还不够完善, 在实际操作中也存在着诸多问题: (1) 薪酬设计不够科学, 调查数据缺乏真实可靠性, 没有科学的职位评价体系。 (2) 奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性, 起不到应有的激励作用。 (3) 薪酬总额管理机制不合理, 薪酬增长具有很强的刚性。 (4) 薪酬作为劳动力价格, 和劳动力市场平均水平有较大差异。

这些问题反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式的束缚, 在很大程度上还是一种资历工资制, 既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励, 又限制了企业员工的合理流动。

针对这些问题, 首先要解决的是薪酬订制标准的依据。薪酬水平对于任何企业来讲都是极为敏感和保守的问题, 即使处于某些行业新型时期, 一部分企业为了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享一部分信息, 但其信息量对于企业整体的薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角, 而且企业各自采取的调研方法不统一, 在行业中不同规模不同性质的企业之间也缺乏可比性。另外人才的市场化流动, 企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。正是为了解决上面的矛盾, 很多企业开始和顾问公司合作进行行业薪酬福利调研。专业从事薪酬福利调研的顾问公司都会有一套标准的调研体系和方法, 保证了调研结果的可比性和参考性。同时, 第三方的中立身份也保证了其收集信息的准确性。目前, 进行行业薪酬调研是比较普遍的解决企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。

对于企业内部员工, 我们现在所讨论的薪酬已经不是简简单单工资问题, 薪酬的作用也远远超出了工资的范畴, 一个岗位的薪酬水平是要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。对于企业内部薪酬的订制, 我们可根据绩效, 采用可变薪酬制度。绩效工资是可变薪酬的一种表现形式, 它是以职工被聘上岗的工作岗位为主, 根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级, 以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量, 以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。传统的绩效工资通常是个人绩效, 是对员工付出的确定和鼓励, 多劳者多得, 将个人收入与绩效挂钩, 促使员工创造效益, 改进自身工作能力。

在实行可变薪酬的同时我们还应发展多元化薪酬。工资、津贴、补助、福利等都是企业对员工薪酬支付的体现, 不同的形式可以收到不同的效果。此外现今的企业员工已不单满足于自身岗位的业绩成就和物质收入, 更多的则是对自身职业生涯的长久规划, 一份有发展前景的工作更能激发员工潜在的期待值, 并为此而更加努力奋斗。

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一, 合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性, 促使员工努力实现企业目标, 提高企业效益, 而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

内部竞争论文 第7篇

在我国, 现在水利工程执行的造价管理制度则是在20世纪50年代形成的, 该制度则是在80年代完善的。本人参与编写的吉林省水利工程概预定额是70年代所颁布的, 在90年代的时候经过再次的编写而完善。根据历史存在的原因, 基本建设概预算制度一般都是高集中计划经济体制下的产物, 其中表现的形式一般都是国家直接管理和参与经济的活动, 对政府负责。水利部及吉林省等各省水利施工定额大部分都是符合水利施工企业的, 其中这些在行业当中只反映了平均水平, 并且在水利施工企业中不能真实的反映出其他水平。企业在市场经济的条件下, 其中作为一个利益的主体, 企业在市场竞争中要考虑到本身的实际水平, 根据这些来编制一套水利施工企业的内部定额, 而这样才可以增强竞争力。

1 编制水利施工企业内部定额的重要性

定额概念就是在单位工程产品上消耗的人工、机械和材料的数量标准。而梳理施工企业内部的定额则是指在正常的施工条件下, 根据水利施工机械的配备情况, 材料的来源渠道, 员工本山的技术能力以及管理水平等方面, 而这些都是为完场单位工程实体所规定消耗的各项人工、机械、材料以及其他的一些费用的标准。而该定额则是直接反映出水利施工企业内部的综合实力, 同时确定水利施工企业的投标报价和成文的依据则是该企业内部的经营水平和技术水准。

1.1 建立水利施工企业内部定额是实行工程量清单计价模式的需要

工程量清单计价模式是按照目前我国工程造价管理改革的思路, 本着国家宏观调控、市场竞争形成价格的原则来制定的。这种模式则是与国际惯例接轨的计价模式, 根据企业自主的报价, 在通过市场竞争方面形成价格。这种模式是控制数量, 通过放开价格, 来引导企业进行自主报价, 在由市场有序的竞争来形成价格。该模式则是从传统的定额计价模式中跳出来, 并建立了全新的一种计价模式。在现有的计价模式中, 在同一个水利工程中, 运用同样的工程数量, 在按照同一个水利预算定额来进行报价, 然而经过这些都不能使水利施工在市场竞争中完全的体现出来, 也不能使工程成本上真正的确定下来;但是在工程量清单的计价模式下, 水利施工企业根据自身的不同, 在以各自内部定额为基础报价, 在依据企业本身的施工的装备、技术和管理的水平对人工、机械、材料的价格进行掌握控制, 同时工程利润在根据预期的要求来进行计算工程报价, 而这样才能反映出水利施工企业的成本差异, 在企业之间的竞争中形成真正的实力, 进而实现了市场形成价格的目的所在。

1.2 建立水利施工企业内部定额有利于规范水利工程建设项目的承发包行为

目前水利施工企业的任务普遍不足, 因此在激烈的市场竞争中, 以水利行业和地方预算定额为基础的报价被严重下浮, 压低, 这种恶性的竞争会使水利施工企业偷工减料或转包, 使工期和质量得不到保证, 利润难以获得, 甚至亏损, 将影响企业发展。随着工程量清单报价的实施和水利施工企业内部定额建立, 根据自身实力和市场价格水平参与竞争, 能够反映企业个别成本, 并且保证获得一定的利润, 这将能规范水利施工招投标市场, 使水利施工企业能够在公平竞争中生存发展。

1.3 建立水利施工企业内部定额有利于提高企业核心竞争力

水利施工企业要想在市场竞争中赢得胜利, 说到底无非就是要降低成本, 提高效益。企业定额的编制管理过程中正好能够直接对企业的技术, 经营管理水平, 工期、质量、价格等因素进行准确的测算和控制, 进而能够控制项目的成本。水利施工企业内部施工定额作为企业内部生产管理的标准文件, 结合企业自身技术力量, 利用科学管理的方法提高企业的核心竞争力, 并为水利施工企业进一步拓展生存的空间打下坚实的基础。

2 水利施工企业内部定额的编制原则

2.1 平均先进原则

是指在正常的水利施工条件下, 大多数施工班组经过努力能够达到和超过的水平, 水利施工企业内部定额的编制能够反映比较成熟的先进技术, 有利于降低工料消耗, 有力于提高水利施工企业管理水平。

2.2 简明适用性原则

就是水利施工企业施工定额子目设置要简单明了, 便于查阅, 满足经济责任核算的需要。同时, 水利施工企业设定的定额标准也要符合国家《建设工程工程量清单计价规范》“四个统一”的要求, 定额项目要齐全, 根据水利施工企业特点划分定额子目及步距, 对工料消耗影响大的定额子目及步距可小一些, 反之定额子目及步距可大一些, 这样有利于水利施工企业报价与成本分析时的使用。

2.3 坚持实事求是, 动态管理的原则

水利施工企业施工定额要本着实事求是的原则, 结合水利施工企业经营管理的特点, 确定人工、材料、机械各项消耗的数量, 对影响造价较大的主要常用的项目, 要采用先进的工艺, 合理的施工组织设计, 从而使定额在运用上技术更为先进、经济更为合理、更贴近实际。

水利工程市场行情日新月异千变万化, 水利施工企业的技术水平、管理水平也在不断的变化, 不同的水利工程项目, 在不同的时间段里, 施工价格也会有所变化, 所以水利施工企业内部定额的编制也要动态管理, 不断修改, 不断加以完善。

3 水利施工企业内部定额的编制依据

水利施工企业内部定额的编制依据主要有:国家的有关法律、法规, 政府的价格政策, 现行的水利建筑安装工程施工及验收规范, 安全技术操作规程, 水利行业设计规范、标准, 施工图纸, 本企业的主要技术与管理水平, 水利工程施工组织设计方案, 水利工程中采用的新工艺、新技术、新材料、新方法等。

4 水利施工企业内部定额的编制内容

水利施工企业内部定额的编制内容应包括:编制的总体方案, 总说明, 章说明, 工程量计算规则, 各个定额子目的划分, 定额步距的确定, 定额水平的制定, 包括人工、材料、机械台班消耗数量等。

5 水利施工企业内部定额的编制方法

5.1 现场观察测定法

现场观察测定法是我们国家一直采用的专业测定定额的方法。它是以工时消耗为主要内容, 通过现场观察测时为主要手段, 密集抽样、粗放抽样等手段直接的时间研究, 确定人工消耗和机械台班定额水平。

5.2 经验统计法

经验统计法是依据统计学原理, 从已完工的水利工程项目中, 抽取典型设计图纸资料及典型的成本核算资料, 进行分析, 测算及定量的方法确定定额水平。

水利工程上最常用的就是现场观察测定法和经验统计法这两种, 还有一种方法是定额换算法, 这种方法是按照工程预算的计算程序计算出造价后结合实际情况对定额水平进行凋增或调减, 确定定额水平。这种方法主要应用在建筑行业, 在水利工程上不常用。

综上所述, 随着水利体制改革的推进和市场经济竞争的激烈程度, 水利施工企业要高度重视和认真研究代表自身水准的水利施工企业内部定额的制定及运用, 随着水利生产技术的发展, 新工艺、新技术、新材料、新方法的不断出现会有一些水利施工工艺落伍, 要充分利用现代科技手段对外搜集了解各类市场信息, 对内积累内部具体资料, 不断的对水利施工企业内部定额进行补充和完善, 从而最大的发挥水利施工企业内部定额作用和效能, 达到有效控制企业成本, 使企业的经济效益最大化, 在激烈的市场竞争中利于不败之地。

摘要：建立水利施工企业内部定额, 对水利施工企业提高竞争力, 推行对外招投标以及对内经营管理具有重要的现实意义。笔者结合实践经验, 阐述了建立水利施工企业内部定额的重要性及编制方法。

关键词：水利施工企业,内部定额,重要性,编制方法

参考文献

[1]GB50500-2008, 建设工程工程量清单计价规范[S].北京.中国计划出版社, 2008.

内部控制与企业竞争力的相关性研究 第8篇

一、对内部控制和企业竞争力的认识

(一) 内部控制的发展沿革

内部控制理论经历了由内部牵制到内部控制制度再到内部控制结构与内部控制整体框架等几个不同的阶段。早期的内部牵制思想就仅限于为保证账目正确而实施岗位分离的控制方法。20世纪40年代至70年代, 内部控制思想则是将内部控制细分为内部会计控制和内部管理控制两部分, 分别保障会计、财务方面的正确性和真实性与经营管理的有效性。20世纪70至90年代, 又提出了内部控制结构理论, 它认为“企业的内部控制结构包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序”, 而且指出控制环境、会计制度、控制程序为内部控制结构理论的三大内容。20世纪90年代之后, 美国学者提出了内部控制整体框架的概念, 把对内部控制的各种认识都统合起来, 形成兼容性较强的理论基础。

我国关于内部控制的研究是在1990年以后, 随着社会主义市场经济的建立以及在依法治国的要求下, 才开始注重理论上的研究和实务上的探索。我国在内部控制制度的建立健全上做出了极大的努力, 内容涵盖了指导注册会计师评估内部控制及其审计风险, 保证审计质量;规定对内部控制测试的内容;明确指出各单位应当建立、健全本单位的内部会计监督制度的要求;要求公开发行证券的商业银行、保险公司、证券公司应建立健全内部控制制度, 并在招股说明书中加以说明等。总的来说, 我国内部控制制度在理论及法规建设方面都取得了重要的阶段性成果。

(二) 企业竞争力

企业竞争力就是企业各种能力的综合体现。随着20世纪80年代初企业竞争力理论的逐步形成, 学者们从各种不同的角度对企业竞争力进行了界定。综合各种界定可以看出, 企业竞争力是个具有多层次含义的综合性范畴, 涉及企业内部要素结构、经营管理能力、企业环境、市场占有和盈利能力等。虽然不同学者对企业竞争力的界定不同, 但最终体现为竞争力是企业生存和发展的长期决定因素。

二、内部控制与企业竞争力的关系

(一) 内部控制与竞争力关系分析

企业竞争力的发展不是“无土栽培”, 它必须依靠企业的组织建设、人力资源建设、企业文化建设等方面的协同发展才能达到, 而内部控制则能够统合这一切在一个框架下尽可能协调发展。通过全面内部控制制度的执行, 要达到保证会计信息的可靠、维持企业运营的高效以及政策法规的遵守, 其中保证会计信息的可靠是内部控制的核心, 维持企业运营的高效是企业竞争力对内部控制的要求, 政策法规的遵守则是企业生存发展的外围保障, 实现了这些方面才能增强企业竞争力。企业竞争力提升的表现就是市场份额的增加, 并使得持续不断地盈利增长, 随着企业的不断壮大, 经营管理活动也会愈发复杂, 这时就对企业内部控制提出了更高的要求, 不但要建立健全经营管理制度, 还要努力使企业的各种业务流程规范化和标准化。企业竞争力的加强会对内部控制的执行提出更高的标准, 促使内部控制制度不断完善健全。由此, 我们看到企业竞争力的培育离不开内部控制的建设, 内部控制的发展完善也离不开企业竞争力成长的反馈影响。

(二) 影响企业内部控制制度的要素分析

企业的内部控制制度是一个完整体系, 由控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督这五个要素相互关联配合而形成。内部控制是因企业的基本业务需求才存在的, 与经营活动交织在一起, 只有将内部控制真正融入企业的经营管理活动的控制, 才能有助于企业提高管理水平和管理质量, 避免不必要的成本, 对环境变化做出快速的反应, 以提高企业竞争力。

控制环境是对企业内控系统的建立和实施有重大影响的各种因素的总称, 影响控制环境的因素有管理哲学、组织结构、董事会、人力资源政策与实务、品行与价值观、胜任能力等。

每个企业都面临着来自于内部微观环境和外部宏观环境的不同风险, 风险评估就是分析和辨认在实现企业既定目标过程中可能发生的风险, 并适时加以处理。企业必须实时评估现行各种业务过程的风险, 利用信息资源进行风险控制。首先, 风险控制体系的变革必然会使内部控制影响的范围加大, 要有效利用信息技术作为控制风险的工具, 帮助企业更快速地对风险做出反应。其次, 加强内部控制创新, 建立适应变革的新型风险控制体系。

基于企业竞争力的内部控制活动包括三方面:第一, 内部控制系统的预防性控制活动。在建立内部控制制度时, 针对关键控制点制定相应的控制手段, 强调预防、业务操作和对规章制度的遵守情况, 从传统消极的发现问题、事后补救的做法, 变为积极的事前预防。第二, 内部控制系统的检查性控制。检查性控制措施是一种很有效的监督工具, 它能更好地完成事中控制, 发现生产经营活动中产生的问题, 弥补预防性控制的不足。第三, 内部控制系统的纠正性控制。纠正性控制能够在预防性控制和检查性控制之后, 对企业生产经营管理中被检查出来的偏差进行修正, 达到降低损失的事后弥补作用。

内部控制活动中辨别取得的信息, 要加以归纳并进行沟通交流, 以使员工顺利履行其职责。信息沟通系统要全面, 不仅要有最普遍的向下沟通渠道, 还应有向上的、横向的以及对外界的沟通渠道, 尽可能建立起“四通八达”的信息沟通网络, 使得企业内的各种信息能够在企业组织的各个层面上准确快速地传递。

要确保内部控制制度被切实执行, 并且保持良好的执行效果, 内部控制就必须被监督。监督通常是将日常的持续监督与个别的独立评估结合在一起。持续监督因其能对环境的改变做出动态反应、能较迅速的识别问题所在而有效评价内部控制体系, 但企业有时需要组织例外评估以直接监视控制系统的有效性, 起到强化持续监督的作用, 所以独立评估仍需存在。

三、基于竞争力目标下企业内部控制制度构建及完善的对策

内部控制在作为管理当局为履行管理目标而建立的一系列规则、政策和组织实施程序, 它伴随组织的形成而产生, 随着企业的发展而完善, 已经成为衡量现代企业管理水平的重要标志和提升企业竞争力的重要途径, 所以, 企业是可以通过内部控制的建设来发展企业竞争力的。

(一) 搭建科学合理的内部控制制度框架的关键点

首先, 健全企业管理机构, 分清各层级机构的管理权责, 尤其是要确立董事会在内部控制框架中的核心地位。就公司制企业来说, 股东大会、董事会、监事会和总经理层, 这四个法定机构就为内部控制的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架。为提高企业的决策水平, 还应该在此组织框架下建立专业性决策机构, 以降低企业在决策成本和决策中发生失误的可能性。此外, 杜绝高层管理职务交叉也很重要。如果发生高层管理交叉任职就会彻底破坏内部控制制度的根基, 这在极大程度上会降低企业的经营管理效率。

从我国《公司法》规定的董事会、股东大会、总经理之间的权责划分来看, 董事会在公司管理中居于核心地位。要充分发挥董事会在内部控制框架中的核心地位, 就要保证董事会的独立性:一方面从宏观政策上, 政府相关监管部门在颁布有关内部控制制度的指导性规范中要强调董事会在内部控制框架构建中的独立地位, 以强制性政策法规手段对其独立性地位进行强化;另一方面, 要保证独立董事在董事会中的作用, 一方面可制约内部大股东的行为, 另一方面监督公司经理层, 减轻内部人控制带来的危害。

(二) 强化和完善内部监督机构和职能

1. 科学合理定位内部审计机构, 保证内部审计的独立性。

在规范情况下, 董事长和总经理分设, 这就需要考虑是否要增设审计委员会来加强对审计部的监督。建立的审计委员会与经营者相互独立, 同时要确立审计委员会与内部审计之间的信息沟通与制约关系, 内部审计机构向董事会负责时, 代表治理机关进行审计, 促进内部控制有效运行。如果企业还未发展到需要增设审计委员会的程度, 还是只设有审计部, 要明确审计部对董事会负有重责, 要加强监事会对审计部在业务上的监督指导。

2. 强化监事会的监督职能和预算管理。

从根本上明确监事会的监督职能, 对股东大会批准实施的重大政策的执行过程要进行经常化的监督, 以达到实施内部控制活动的目的。预算管理是内部控制的重要方式, 可以通过设立预算委员会, 负责具体预算的制订、实施过程中的监控等工作, 这样会降低董事会在预算管理中职权弱化的程度, 从而抑制预算管理中“内部人控制”现象滋生的可能性。

3. 建立健康弹性的治理文化。

建立具有可操作性的道德规范与行为准则, 推动公司治理与内部控制良性互动, 实现各利益主体之间的协调与制衡以及科学决策、高效经营。在内部控制框架构建中, 内部审计的作用不仅在于监督企业的内部控制是否被执行, 还应该帮助组织进行“软控制”环境的营造, 成为内部控制过程设计的顾问, 建议管理当局建立一种健康积极的组织文化, 使成员能自觉把办事准确和职业道德放在首位。

(三) 不断推动和完善内部控制建设进程

在解决了内部控制制度建设的关键点之后, 要保证内部控制制度正常稳定地运行, 就需要保证内部控制的相关信息传递顺畅, 能使发现的问题得到及时解决, 这要求企业要建立全方位的沟通渠道。要明确各个管理层次的内部控制职责。企业在内部控制体系延伸的工作中, 明确各部门和下属单位责任, 实现建设任务的有机分解和落实。为推动内部控制工作的全面落实, 应将这种内部控制工作与业绩考核挂钩的考核制度全面推行开, 并完善以业绩考核为核心的激励机制, 真正开展广泛的全员监督相互配合, 为体系优化提供持续的内部动力。

为了增强内部控制体系在复杂经营环境中的执行适应性, 有必要推动信息系统内部控制的建设。在建设基于企业信息系统内部控制时要抓住两方面:一方面完善ERP信息系统内控体系的建设。另一方面建立起业务流程管理信息系统。

随着经济全球化和我国市场经济的发展, 我国的企业无疑将面对日趋激烈的外部竞争环境, 企业内部控制的加强并不是一蹴而就的, 需要企业自身不断修正才能逐步趋于完善, 建立良好的内部控制制度有助于我国企业增强企业竞争力, 在激烈的竞争中求得生存和发展。

参考文献

(1) 吴水澎, 陈汉文, 邵贤弟.企业内部控制理论的发展与启示 (J) .会计研究, 2000 (5) .

(2) 阎达五, 杨有红.内部控制框架的构建 (J) .会计研究, 2001 (2) .

(3) 李凤鸣.内部控制理论的历史演进与未来展望 (J) .审计与经济研究, 2001 (4) .

(4) 沈萍.公司治理结构与内部控制制度的创新 (J) .证券交易与上市公司, 2002 (6) .

(5) 朱敬.企业竞争力与相关性分析 (J) .现代商贸工业, 2008 (11) .

(6) 朱波强.内部控制:基于企业核心竞争里视角的分析 (J) .经济体制改革, 2006 (2) .

内部竞争论文 第9篇

根据现代电力企业调查与分析结果可以看出,电力企业市场竞争力的提高必须从内部管理与人力资源管理入手,以内部竞争机制改善电力企业职工原有的垄断行业工作习惯,以内部竞争机制促进其本职岗位工作的优化,促进电力企业工作流程的优化、提高企业的工作效率,为企业综合市场竞争力的提高奠定基础。

1关于电力企业人力资源管理现状的分析

电力企业的人力资源管理遗留了传统垄断行业企业管理的特点,造成其人力资源管理工作还停留在传统的人事管理上。同时电力企业机构臃肿、人浮于事的现状也使得其在成本控制、市场竞争力的提升以及企业综合水平提升上存在诸多的困难,影响了电力企业的健康发展、影响了其综合市场竞争力的提高。针对这样的情况,现代电力企业必须构建完善的内部竞争机制,调动企业员工的积极性,以内部竞争促进企业人力资源的健康成长,为企业的发展、综合水平的提高奠定基础。

2构建科学的内部竞争机制,促进电力企业综合水平的提高

2.1加强对内部竞争机制的认识,促进内部竞争机制的建立。针对内部竞争机制对电力企业人力资源管理、综合管理工作的重要性,现代电力企业必须认识到内部竞争机制对企业发展的影响,以深刻的认识为基础促进内部竞争机制的建立,为内部竞争机制的建立、内部竞争机制的实施奠定基础。电力企业必须认识到企业竞争力提高不仅需要拥有一个全公司为之付出不懈努力而追求的企业理念(这是一个企业的精隋所在)、一个良好的管理团队、一套行之有效的企业制度和管理机制,同时还需要企业具有良好的内部竞争机制,以此为企业人力资源管理工作的开展、企业员工自主能动性的提高奠定基础。

2.2以内部竞争机制促进企业管理团队的建设。人力资源管理工作是电力企业发展的根本。传统电力企业人力资源管理工作的开展由于其垄断性行业地位导致了人浮于事等情况的发生。随着电力市场结构的改革,电力市场竞争机制的引入对电力企业人力资源管理工作提出了新的要求,要求其必须构建完善的人力资源管理体系来调动企业员工工作的积极性,为企业各项工作的开展奠定基础,为企业综合水平的提高奠定基础。现代电力企业间的竞争是企业人才的竞争、是企业管理团队的竞争,科学的人力资源管理体系是保障企业这一基础的关键。而内部竞争机制是现代人力资源管理的重点。因此,现代电力企业必须通过科学的内部竞争机制及完善的人力资源管理体系来促进企业人才力量的建设,以人才优势促进企业综合水平的提升。

2.3内部竞争机制有助于企业人才的稳定,促进企业综合水平的提升。传统电力企业人力资源管理沿用过期按资排辈的管理方式,导致企业员工在工作中的实际经验积累和自身的不断学习提高后,已经能够胜任更高职位的工作要求而又得不到发展空间,这是多数人员会选择离开原有单位寻求更高的发展机会。完善的内部竞争机制给电力企业所有员工建立了一个良好的发展平台,通过内部竞争使企业所有岗位必须通过岗位考核来考评员工的实际工作,能者上、庸者下的机制促进了企业综合素质的提升,也促进了企业综合水平的提高。科学的内部竞争机制需要建立内部各职位的培训机制,定期或不定期的举行职业培训和考核,以此使员工在业务素质上得到不断的提高,更为重要的是可以让员工在意识上得到不断的提高从而跟上公司发展的步伐。通过职业培训和考核可淘汰一些业务素质和意识跟不上公司发展需要的员工,从而使企业始终拥有一支优秀的管理团队,避免员工产生惰性。只有这样企业在可持续发展的历程上才能在同行业处于优势地位。以健全的人力资源管理体系、内部竞争机制促进企业综合水平的提高,为电力企业市场竞争力的提高、企业的健康发展奠定良好的基础。

3以内部竞争机制促进企业管理工作的整合优化

内部竞争机制的引入能够有效的促进企业内部资源的整合优化,为企业综合水平的提高奠定基础。内部竞争机制的实施能够有效的帮助电力企业对内部职工的工作能力进行考评与分析,并针对员工进修后的专业方向调整其工作岗位,有效的避免了人才流失,为企业内部人才资源的整合优化奠定良好的基础。同时内部竞争机制的引入还能够更好的端正员工的工作态度,促进其更加熟悉本岗位工作内容,便于企业各项工作的开展,促进企业综合水平的提升。

4结论

综上所述,现代电力企业内部竞争机制的引入与建立对电力企业综合市场竞争力、企业综合水平、企业的健康发展有着重要的意义,其是我国电力市场结构改革后企业面临的首要问题。电力企业必须认识到内部竞争机制对企业的重要性,以科学分析为基础,针对电力企业行业特点构建科学的内部竞争机制,促进企业综合水平的提高、促进企业的健康发展。

摘要：由于我国电力企业长期处于垂直一体化垄断地位,造成了其管理工作更加趋向于传统的国有企业,造成人浮于事、机构臃肿等现状。随着我国电力市场结构的改革,电力市场竞争逐渐加剧,电力企业也必须针对市场结构的改变积极构建科学的内部竞争机制,促进企业机构的整合与优化,促进企业的健康发展。本文就电力企业如何在激烈的市场竞争中以内部竞争机制提高企业的综合水平进行了简要的论述。

关键词：内部竞争机制,电力企业,综合水平,提升

参考文献

[1]王中宝.电力企业人事管理现状分析[J].企业管理与经营,2008,12.

[2]陈立军.电力企业内部竞争机制的引入对企业发展的重要影响[J].改革与创新,2009,11.

[3]刘萍.国有企业人力资源改革的必要性[J].企业管理者,2009,10.

[4]马立杰.电力企业内部竞争机制对企业人才稳定的影响[J].电力工业,2009,4.

内部竞争论文 第10篇

需要说明的是, 本文对中国人寿保险公司人力资源竞争力的内部影响因素的分析不仅对人力资源管理过程中存在的问题进行了阐述, 而且对于人力资源管理具有整合作用的内部影响因素企业文化也进行了分析。

一、企业文化

企业文化是企业在长期发展过程中形成的基本的, 独特的经营传统与管理方式以及发展战略。文化对人力资源的整合作用是不可忽视的。创造一种有凝聚力的以人为本的企业文化对企业的发展具有积极长远的意义。现代企业产品, 服务, 营销手段等方面的差距缩小, 客户和员工的选择更注重对企业文化及其衍生形象的认同, 优秀的企业文化正在成为崭新的竞争手段。可以说优秀的企业文化能够加强员工的凝聚力进而提高企业的人力资源竞争力。

中国人寿保险公司秉承以“成己为人, 成人达己”为理念的“双成”企业文化, 并将其应用于各个层面, 包括公司内部管理、公司和客户的关系、公司和社会的关系、公司和竞争对手的关系以及公司与其他行业合作者的关系。“成己为人”包括两方面的涵义, 一方面指“不断完善和壮大自己的目的, 是为了更好地服务于客户和社会”;另一方面指“只有不断完善和发展壮大自己, 才能更好地为客户和社会服务, 才能帮助和促成别人实现价值”。“成人达己”则是指“只有成就和帮助他人, 只有为客户提供满意的服务、为社会创造财富, 才能最终发展和完善自己”。中国人寿保险公司的企业文化是为应对入世后新的市场竞争格局, 提高企业核心竞争力而启动的。这是中国人寿保险公司在继承传统文化精髓, 并参考国际发展趋势以及公司自身特点总结推出的。可以说中国人寿保险公司的企业文化理念是不错的, 比较大气。但更重要的问题是在优秀的文化理念的前提下如何使员工融入其中进而产生一种不可模仿的凝聚力。要实现这一目标中国人寿保险公司仍需努力。因为文化积淀所产生的影响在短期内还不能实现。

二、人力资源规划

(一) 战略规划缺失

人力资源战略规划是一种战略性规划, 着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源, 它所考虑的不是具体的人员, 而是各类人员, 个人的发展规划寓于某一类人员的发展规划之中。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略, 它的制定为企业的人力资源管理活动提供了指导。未来的人力资源管理是一种战略型的人力资源管理, 即结合企业战略目标而进行的人力资源管理。中国人寿保险公司目前却缺乏这种战略性的人力资源规划。

(二) 人力资源结构规划不合理

中国人寿保险公司的人力资源结构规划不合理主要表现在对人员需求的数量和结构上都没有形成具体的规划。人才结构比例失调, 人才分布及素质结构与公司的发展不协调, 这样的知识结构和人才结构在粗放式经营和传统销售模式时还可以支撑, 但在今天保险市场经营主体增多, 特别是加入WTO后外资保险公司涌入, 竞争日趋白热化, 销售方式和技巧不断更新的形势下, 是难以支撑公司持续健康发展的。若以塔型来形容人才队伍的结构, 那么目前中国人寿保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖人才, 而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面, 优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺, 另一方面, 无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员, 高端人才短缺与低端人员冗余的现象并存, 人力资源的结构性矛盾突出。

(三) 缺乏职业生涯规划

某些员工对能否在公司获得个人发展机会十分看重, 这种非报酬的激励因素对员工职业选择的影响越来越大, 而中国人寿保险公司并没有真正对员工进行职业生涯规划。就员工跳槽而言, 无庸讳言, 新的主体的增多必然引发人才争夺, 但员工的需求是多样化的, 有一部分人跳槽也许不仅仅是高薪的诱惑, 更多的可能是自我实现的需要, 即马斯洛需求层次理论中的高层次的需要。客观上, 中国人寿保险公司的员工大多有多年的从业经历, 人才相对集中, 面对有限的职位, 必然会“供不应求”, 其缺乏对员工的职业生涯规划也不能不说是一大原因。比如某分公司中层干部时有流失, 这些跳槽的中层干部一般都是去其他保险公司当高管, 这种现象从某种角度来说是一种自我实现需要的觉醒, 或者说现任职务缺乏成就感和挑战性, 与自身设想的职业生涯规划相偏离造成的。

三、工作分析与人员选配

(一) 职务分析与岗位设置不够科学合理, 工作流程凾待完善

由于脱胎于计划体制, 中国人寿保险公司的岗位设置在一定程度上有较多的行政色彩, 在灵活性和效率等很多方面适应不了市场竞争的变化。如果不适时调整, 就会出现运转不畅等不协调现象, 这几年, 中国人寿保险公司与其他保险公司普遍认识到服务竞争是保险业制胜的关键因素, 因此纷纷加强了以客户为中心的流程再造, 使机制设置、职能分工更加精简高效。但总体来说仍不够彻底, 公司整体的后援支持系统还不够到位, 有时甚至出现服务滞后、脱节现象。部门与部门之间的职能衔接还有空隙, 信息、资源未能有效地共享。

(二) 人力资源选拔和配置方法粗放

中国人寿保险公司在人力资源的选拔和配置上还缺乏一整套科学的人力资源评判标准, 如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。在人才的选拔上, 没有考虑公司的战略, 缺乏详细的需求分析, 也基本没有根据岗位的特点做好工作分析。在招聘过程当中, 也很少采用素质测评等手段, 缺乏公平竞争的意识, 人力资源选拔和配置的随意性、偶然性因素很大, 招聘和选拔的人往往不一定符合公司发展的真正需要。导致公司在人力资源选拔和配置方面处于人满为患与人才流失共存的矛盾之中, 面临有的人没事干、有的事没人干的尴尬局面。

四、薪酬与绩效管理

(一) 薪酬制度不完善, 缺乏激励作用

薪酬制度是公司的基本制度, 必须具有高度的统一性和相对的稳定性, 在具体标准上, 也应与岗位价值, 市场平均水平, 公司经营水平相适应。中国人寿保险公司在企业经营中存在员工的利益风险与岗位权责不对称, 权责利不统一, 公司报酬体系中的普通员工的劳动投入和经济报酬没有形成合理的对应关系, 工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是进行平均分配。而且工资奖金一旦确定后就很难改变, 缺乏灵活性, 未能充分发挥分配体系的激励作用。同样, 对公司经营管理者也缺乏有效的利益激励机制, 虽然历年来都执行公司经营业绩与公司经营层挂钩的利益机制, 但经营者收入太低, 与其付出的劳动、承担的责任和风险不相称, 使他们的积极性和创造性大打折扣。并且, 由于公司薪酬制度的缺陷, 对高层管理者的薪酬往往和任期的经营业绩相联系, 这在一定程度上导致了经营者存在短期经济行为, 注重任期内的保费规模最大化。

另外, 薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。当优秀员工提出辞职时, 又缺乏有效的措施加以挽留, 人才流失现象越来越严重。薪酬福利是外资保险公司抢夺人才的最重要手段, 如果中国人寿保险公司不能建立起真正具有激励作用的, 有竞争力的薪酬体系, 就不能避免人才的流失。

(二) 员工绩效考评具有模糊性

在绩效管理上考评办法缺乏量化指标, 公司一直沿用传统的管理方法, 即对人考核评估定性多、定量少的“模糊管理”。结果是“印象定绩效, 绩效难服人”, 被考核者多数自我感觉良好, 但好在哪里, 需要改进在哪里、就不得而知了。即使有的搞了一些量化考核, 也缺乏系统性、规范化, 很难全面评价某一岗位的绩效。而且, 员工不能完全了解业绩考核流程, 业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊, 在操作上仍有感情的因素。再者, 考核分配方面仍带有一定的计划性, 如比例法, 年底评先进, 机械地采用以部门为单位的比例法, 缺少具体情况具体分析的灵活性。

五、人力资源培训与开发

(一) 人力资源培训没有得到合理规划

培训规划是对实现培训战略目标的具体筹划。从中国人寿保险公司的教育培训规划看, 存在一定的盲目性, 培训规划与人力资源管理脱节, 不能与公司的人力资源需求有机衔接。培训规划只对人才队伍的学历、职称、年龄等指标做出了规划, 没有通过对不同类别人才的素质、能力状况进行科学的评估, 没有根据能力和素质需要制订针对不同类型人才的培养计划。而且规划对如何保障其顺利地实施, 在保证充足的资金投入和培训硬件设施改善方面基本上是一笔带过, 从而使规划的顺利实现缺乏资金和政策的支持。

在参训学员组织上, 存在随意性和盲目性, 缺乏合理规划。一方面培训计划不科学, 计划没有对受训对象作严格区分, 另一方面基层公司没有按照计划的要求选派学员, 从而学员的培训需求与培训内容不相符合, 使培训效果降低。选派培训学员应当考虑两方面因素, 一是根据公司培训需求的轻重缓急安排员工;二是结合员工本人素质状况、工作表现来选派。学员的需求应当与培训目标基本一致, 学员应当具备参加培训的素质基础。

人才培养是一个连续、长期的过程, 由于没有科学的岗位分析, 对员工的能力发展缺少规划依据, 不能科学分析员工的培训需求, 其结果只能是靠经验和感觉办事, 不能达到日积月累, 层层推进的目的, 且容易形成重复浪费。

(二) 培训内容随机性大

员工培训按内容可以分为知识培训、技能培训和态度培训三类, 知识培训包括新文化新技术、保险专业理论、市场营销知识、管理知识、法律法规知识等;技能培训包括管理技能、产品销售技能、服务技能、专业技能等;态度培训包括企业文化、员工职业道德、行为规范、心态调整、自我激励等方面内容。

目前中国人寿保险公司的培训实施内容, 绝大多数是临时根据需要确定, 从人才能力和知识结构角度来看, 这些不同培训内容之间缺乏相关性, 一方面只是单纯注重了一个专题接又一个专题的学习, 忽视了各专题间的相互联系和承接性, 另一方面培训内容只注重了产品知识、推销方法和管理实施规则学习, 而忽视态度、价值观和工作责任感等方面的培训, 故而不能使受训员工素质得到全面的提升。再有就是培训的主体的选择盲目跟随潮流, 不是根据现实的需要有规划地进行而是流行什么理论与知识就培训什么, 从表面上来看培训的内容十分时新, 但仔细斟酌却是十分零乱, 因为流行的不一定就真正适用。培训的这种随机性只注重解决眼下的问题, 没有注重从长远上提高员工的综合素质。这是很值得关注的问题。

这种培训内容的随机性和缺乏针对性在一定程度上导致了培训内容偏离学员需求。在中国人寿保险公司的员工培训中, 对培训项目确定和培训课程设计, 缺少详细、周密、科学的调查研究, 对业务中的难点热点是什么, 学员缺少什么, 什么问题可以通过培训解决, 什么问题是培训不能够解决的等等, 没有进行科学的分析, 由于不能找准学员的真正需求, 培训内容偏离学员需求。设计的培训课程往往体现的是领导对下属的要求, 学员本身的需求没有得到尊重。

(三) 教育培训管理比较混乱

中国人寿保险公司的培训组织机构比较混乱。公司中存在两种培训组织结构模式, 使员工教育培训缺乏统一管理, 在实施中难以协调。其次是各级培训机构和管理人员配置不完善, 不同省、市、县的情况都各不相同, 应当视情况基本统一。

有职不能尽责的现象普遍存在。总公司教育培训部主要负责公司教育培训全局, 主要研究公司人才培养战略问题;省级公司教育培训部主要负责分公司的人才培养规划制定和组织;培训中心主要负责培训的管理和实施, 同时承担培训科研的职责。从实施运作情况看, 总公司教育培训部并没有对下级公司和培训中心的日常工作进行有力的指导和调控。由于缺少上级的支持, 各家省级分公司培训发展程度不一, 步调很难一致。各培训中心也缺乏相应的政策扶持, 发展速度比较慢。

培训部与业务部门缺乏有效协调。随着培训在组织中的发展, 业务部门承担着越来越多的培训责任, 但这并不意味着培训部门的地位和作用会因此降低, 与之相反, 培训部门对培训的统筹规划作用更需要加强。由于业务培训专业性强, 在培训实施中需要业务部门承担教学任务和参与组织管理。通常由业务部门在年初向教育培训部提出业务培训需求, 由培训部门统一计划并经总经理批准后执行。然而一些业务培训, 往往是培训实施完毕后才向教育培训部门备案。在个别分公司, 培训缺少统一管理, 培训活动散乱, 内容交叉、重复。

(四) 培训方式及效果不尽人意

目前中国人寿保险公司的员工培训实施过程中采用的教学方法, 主要有传统的讲授型和港台风格的互动型两种。传统的培训授课方式, 知识讲授形式较多, 教师多由高校教师担任, 沿袭传统的学历教育授课形式, 有时显得单调、乏味。以港台为代表的培训授课方式, 教师多是从基层做起的营销骨干, 在讲授过程中采用了大量的互动技巧, 学员参与性高, 课堂氛围较好, 但由于大多数教师没有系统学习保险专业理论的经历, 其授课内容多是从实践到实践, 缺乏对理论的升华。这两种授课方式应当说是各有所长, 各有不足。现代的培训重视学员的参与, 培训教师更像一个教练, 形式多样的训练更能符合成人学习的特点, 但在培训活动中, 必须考虑学习对象的文化背景、年龄、知识结构等因素, 采用适当的授课方式。当前培训教学中, 这两种方式被直接套用, 公司领导、员工对此褒贬不一, 各持己见。

另外教学效果控制力差。由于缺乏统一、配套的培训教材, 没有对教师授课进行专门培训并提出要求, 一些课程聘请的是业外专家, 课堂上讲授什么, 能否与中国人寿保险公司的实际相结合, 培训管理人员无法进行有效的控制。