成本经理工作职责职责

成本经理工作职责职责（精选15篇）

成本经理工作职责职责 第1篇

1、负责项目的成本测算，参与方案优化;

2、结合公司年度任务指标和项目情况，开展成本预测;

2、设计变更及现场签证管理，进度款审核，进行动态成本管理;

3、做好各项结算工作，并定期开展成本分析，不断优化，保障公司达成年度利润指标。

成本经理工作职责职责 第2篇

2. 负责组织，编制开发项目的施工图预算，负责项目过控、竣工结算和审计;

3. 参与工程施工、材料和设备招投标、投资控制，参与材料，设备考察询价，工程款支付审核，结算管理，概预算与决算报告;

成本经理工作职责职责 第3篇

在工程项目上, 项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表, 所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力, 所以项目经理不仅要管好人、财、物, 要管好工程的协调和工程进度, 取得一定的经济效益, 更重要的是要抓好工程质量的控制, 创造一定的社会效益, 为企业赢得声誉, 开拓更广阔的市场, 这样企业的发展才能有后劲, 才能有出路, 才能在市场竞争中立于不败之地。对项目经理而言, 项目质量的控制, 不单是对项目负责, 更重要的是对企业的发展具有重大的战略意义。所以项目经理部要牢固树立“质量第一”的思想, 把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。

2 企业质量控制和项目质量控制的界定

要控制好项目工程质量, 就要明确企业质量控制和项目质量控制的关系。企业质量管理同项目质量管相比, 其形式、内容和性质都发生了变化, 所以在两种质量控制时要分析两者的异同之处, 这样才能为项目质量管理提出明确的目标和范围, 使项目工程质量得到合理有效的控制。

市政施工企业对工程质量的控制和项目经理部对工程质量的控制虽然互相密切相关, 但又是两个不同概念和层次的管理。其区别表现在管理主体、对象、内容、手段诸方面有着明显的差别。企业质量管理的主体是企业的各职能部门, 而项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员;企业质量管理的对象是总体施工任务, 而项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素, 重点是工序质量的管理;企业从总体角度出发, 就质量管理的目标、方针、组织、制度、重点工程等进行管理, 而项日质量管理的内容渗透到项目施工的全过程, 它在时空和项目施工交织在一起。因此, 项目质量管理是工程合格质量形成的主要因素;企业质量管理则是间接管理和控制, 主要以监督、检查、检测、指导为手段。所以, 市政施工企业质量管理以组织性宏观管理为主导, 而项目质量管理以控制性微观管理为主导。项目管理克服了传统的企业管理存在的弊端, 使各生产要素优化配置, 项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。因此, 在市政工程项目施工中, 对一切直接或间接影响工程质量特性形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。

3 项目质量控制的要求

控制是一定的主体, 为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正, 使其处于稳定状态的连续管理行为。所以对市政工程项目质量控制的基本要求有:

⑴项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部, 为了实施项目质量控制, 项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员, 负责项目质量的监督、检查、指导和验收。将专职质检管理人员设在项目经理部, 正是项目管理的基本要求。

⑵项目质量管理要有明确的目标。工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标, 分目标是实现总目标的具体步骤, 例如为了达到某项城市道路工程的优良, 就必须要达到各种预埋管线工程、路基工程、基础工程、路面工程等分项工程优良, 这样才能形成整体工程的优良。所谓确定的目标有两方面的意义, 一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行;二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后, 项目经理部在制定质量管理计划时, 就要以标为依据, 对实施工程过程中的瞒要素进行科学合理灼分析, 制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。

⑶项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施。控制活动其实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差, 偏差是否在允许范围内, 是否采取有力的整改措施, 所以没有计划和标准, 就无法进行控制。实际施工中, 经常会发生这样的情况, 准备搞优质工程却没有计划和措施;准备克服某项质量通病却没有预定的标准;甚至有了计划和标准也不执行, 施工中只凭经验和想当然, 这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制就是要将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来, 变不自觉的行动为自觉的行动。

⑷项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的, 全面的管理。控制应对被控对象的所有要素和投入产生的全过程进行全面的管理。因此, 项目质量控制不能“单打一”、就事谈事, 必须从分析项目对象的基本特点着手, 找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾, 进行全面的和有重点的管理。质量控制管理应随着施工的延续而延续, 并随着交叉施工的展开而扩大, 在全过程控制中, 特别需要重视对工序质量的控制。

4 项目质量控制的基本内容

市政工程质量的形成是一个复杂的过程, 但可以依据“TQC”中人、机、料、法、环五大要素管理的理论和对施工全过程进行一般性的分析, 明确项目质量控制的内容。

⑴工作质量的控制。在项目质量控制中, 人、机、料、法、环这五大要素, 人是决定的因素。管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量, 因此对工作质量必须进行严格管理。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提, 因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识, 这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动, 才能形成人人关心质量, 个个重视质量的风气, 同时要实行竞争机制, 激励机制和奖惩机制, 这样才能提高工作质量, 以达到保证工程质量的目的。

⑵工程所用原材物料的质量控制。工程所用原材物料是形成工程实体的原料, 也是工程质量形成的基本要素。保证原材物料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材物料的质量控制应采用“三把关, 四检验”的制度, 即材料供应人员把关, 技术质量检验人员把关, 操作使用人员把关;检验规格, 检验品种, 检验质量, 检验数量。

⑶施工机械设备的质量控制。施工机械设备一般不直接用于工程实体, 因此对工程质量不产生直接影响, 但不能忽视它的间接影响。所以在工程方案的确定中, 选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备, 对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别对带有计量的设备, 要定期进行检查和维护, 使其达到额定的性能, 以满足工程质量的要求。

⑷施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制, 工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素, 并消除制约因素, 使工序质量控制在一定范围内, 以确保每道工序的质量。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点, 不稳定性是因人工操作所致, 而不确定性是指市政工程施工不象工业产品的工序那样可以事先确定。市政工程施工工程量大, 共同操作的人员之多及交叉施工的存在, 使市政施工的工序具有连续的相互搭接的特征, 控制好工序质量, 就要做到对每道工序, 每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

⑸成品保护养护的质量控制。施工周期长和多工种交叉作业的存在, 决定了市政工程施工成品保护的重要性。分项工程的完成对单位工程来说仅仅是产品完成过程中的一个工序, 对已完成分项工程的保护养护对整个工程有着决定性的作用, 所以要严格按照规范及操作要求保护养护好已完成的分项工程。

成本经理工作职责职责 第4篇

关键词：建筑企业;财务经理;管理职责;效率

建筑企业，财务经理的管理职责非常重要，同时要注意效率的提升，才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法，都需要按照制度与规则进行。

一、建筑企业财务与项目资金管理

对于大企业来说，管理模式要非常完善，包括：营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管

理等等。对于小型企业来说，则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说，个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括，所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据，汇入公司指定账户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

二、财务经理职责与管理权限分析

一般情况下，建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。

三、关于提升资金、现金、费用管理效率

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的账面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对账单相符，现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。

另外，财务经理需要按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。

参考文献：

[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J]，2006，（4）.

[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J]，2005，（4）.

成本经理工作职责 第5篇

2、负责项目预算的成本管理、项目预算编制计划及招投标文件编制等;

3、负责项目的结算，现场签证的变更、管理等;

4、负责审核项目资金计划，负责审核进度款的支付管理等;

成本经理工作职责 第6篇

2、资金及工作计划：组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用;

3、成本控制：组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整;

成本经理工作职责 第7篇

负责对接城市公司供应商入库、入围的考察和审核评定，各项招标工作的定标审核和履约指导、支持工作;

负责对接城市公司拿地成本、目标成本、动态成本、结算、复盘的监督、指导和审核;

负责对接城市公司成本条线的组织建设、人员任用、绩效考核的审核工作;

负责区域成本部平台的组织建设、业务管理工作;

成本经理工作职责职责 第8篇

关键词：国美控制权之争,职业经理人,启示

一、国美控制权之争概述

2008年黄光裕突然身陷囹圄, 陈晓临危受命, 接任董事局主席, 在国美最危急时刻, 动用了黄光裕授予国美董事会的“无尚”权力, 实施了引入贝恩资本、调整黄光裕时代大举扩张的经营思路等举措, 让国美渡过危难。然而, 陈晓的举措大大侵犯了大股东也是公司创办人黄光裕的权益, 使其股权由35.98%摊薄至32.47%。这让黄光裕感到权力旁落的失落, 并希望通过更换国美董事的方式重新控制国美。但陈晓却没有配合其旨意自动辞职退出, 而是选择站在中小股东一边, 与管理团队坚守董事席位。于是国美的陈黄之间开始了一场罕见的职业经理人与大股东的控制权争战!

二、职业经理人的角色定位

职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任, 全面负责企业经营管理, 对法人财产拥有绝对经营权和管理权

职业经理人最基本的职能是靠自己的知识、创新能力及良好的职业道德来经营企业, 为企业创造更多的利润。

职业经理人与企业主之间的关系就是企业的管家与主人之间的关系。然而正像国美一样, 并不是所有“管家”与“主人”之间, 都能形成良好的关系。造成这一现象的最主要原因在于信托制度的缺失, 这也是中国职业经理人发展滞后的主因之一。

三、职业经理人的信托责任

信托责任是指受托人对委托人负有的严格按委托人意愿 (而不是自己的) 管理财产的责任。委托人基于对受托人的信任, 将其财产权委托给受托人进行管理和处置, 从而成立信托关系。信托关系由委托人、受托人、受益人三方面的权利义务构成。信托责任使受托人在信托过程中不仅应承担法律责任, 而且更应承担道德责任。

内部人控制是指现代企业中的所有权与经营权 (控制权) 相分离的前提下形成的, 由于所有者与经营者利益的不一致, 由此导致了经营者控制公司的现象。

在国美案例中, 陈晓与黄光裕之间就是一种信托关系, 陈晓作为黄光裕选定的职业经理人, 他对黄光裕就有信托责任, 那么他在公司的所作所为都应严格按照黄光裕的意愿进行, 是对股东的忠诚。然而, 陈晓却利用黄光裕赋予股东的“无尚权利”通过联合贝恩资本等海外机构投资者, 来对抗黄光裕作为股东的正常控制权, 虽说陈晓的这种行为是由国美授权的, 遵循的既定的游戏规则, 表面上看是没有什么不恰当的地方, 但是作为两种不同利益阶层的代表, 职业经理人与股东之间本来就不可能有完全一致的目标, 在大股东不能直接操控公司的情况下, 授予职业经理人的权力过大, 则会由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益, 合法地滥用权力, 从而与大股东产生严重分歧和矛盾, 职业经理人实质上变成了公司的主人, 股东成了局外人, 可以堂而皇之地行使股东授权来损害股东利益。陈晓作为经理人“架空”了大股东黄光裕的控制权和监督权。

四、启示

国美控制权争夺战被大家称为是一场阳光下的较量, 因为所有的细枝末节都是摆在台面上进行的, 其他企业的职业经理人与企业主在看好戏的同时也不免要为自己将有可能遇到同样的情况思考应对良策 (特别是中国那些家族式的想要上市转型的企业) 。国美案例也确实给了我们以下几点启示:

第一、家族的创始人首先要守法自律。

国美事件的发生不仅仅是职业经理人的职业操守问题, 其原因首先应归结为黄光裕自己的违法。首先, 他的违法损害了管理层及其他股东的利益, 引起他们的不满;其次, 正是因为他的违法被拘留才使得陈晓顺利坐上董事会主席的位置, 具有了操作某些事情的可能;最后, 他的违法犯罪在谋取私立的同时也是自己之后失权的助推器。这样血淋淋的作茧自缚事例警告那些企业家们要想避免此类情况的发生, 首先要自己遵纪守法, 不要给某些有心人可乘之机。

第二、职业经理人应该认清自己的角色。

国美公司职业经理人拥有巨大的权力, 这就需要职业经理人的理性角色定位。他为委托人管理资产, 职责是使其资产保值增值, 而不该在委托人落难时对公司大刀阔斧, 反过来将其当作敌人。这就警告那些在职场中呼风唤雨的职业经理人们在得意之时一定要把握好度, 认清自己的角色, 找准自己的位置。

第三、职业经理人应严格履行信托责任。

职业经理人作为“打工皇帝”一族, 他们能得到企业主更多的权利与信任, 而得到这种权利与信任的前提应该是忠诚, 而陈晓显然不具备这一点, 相反, 他在黄光裕被拘时打着符合董事会章程的幌子反过来咬黄光裕一口。这就像管家趁主人不在家联合外人窃取主人财产一样, 先不说是否合法, 但至少是不符合道德规范的!

五、小结

国美事件给我们上了一堂生动的企业主与职业经理人之间的争权课。让我们更进一步了解了企业主与职业经理人之间的不可调和的利益矛盾, 及股东授权大小、方式与职业经理人产生“道德风险”之间的矛盾。

参考文献

[1]徐晓晖.从国美控制权之争分析国美公司治理缺陷.中国市场, 2012 (40) [1]徐晓晖.从国美控制权之争分析国美公司治理缺陷.中国市场, 2012 (40)

成本经理工作职责职责 第9篇

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

成本经理工作职责 第10篇

负责项目成本前控管理，即进行各阶段的方案概算、估算、测算，根据测算结果确定成本优化方向;

负责在满足规范、功能、客户关注度低的前提下，提出合理的控制造价的成本优化建议和意见;

负责通过积极沟通、制度宣贯等方式去影响项目团队，建立并强化项目成本管控机制;“

2、预(结)算

负责造价咨询公司管理;编制及跟踪项目预结算计划;审核一审咨询公司提交的咨询成果文件并对提交预结算中心的成果文件负责;处理预决算过程中的争议索赔事项，对无法与施工单位达成一致的事项提出合理建议并提交预决算中心;对设计变更、技术洽商及现场签证过程中已完成费用核对的预结算资料及时转正、归档和记录，维护预结算资料相关台账;配合预结算中心及集团结算复审工作做好资料准备、移交、审计意见回复等配合工作;

3、招投标及合同承办

负责招标计划编制，动态跟踪并协调相关职能部门按计划提交成果资料。负责标前成本测算并提出方案优化建议。参与招标工作的全过程管理，负责招标结果与目标成本的对比分析。合同签订后主持对项目工程、分供方项目组交底;”

成本经理工作职责精选 第11篇

2、掌握项目的质量、成本、进度控制，合同，安全，信息管理;政府部门的监管、质量监督、竣工验收等程序;

3、具有良好的决策、沟通协调能力及较强的执行能力;

成本经理工作职责职能 第12篇

2、采购管理、供应商管理;

3、采购成本控制;

4、预结算管理;

成本经理工作职责职责 第13篇

一、企业传统成本观及其弊端

一直以来, 制造型企业形成的传统成本观主要是关注企业生产环节的成本, 它起始于材料, 完工于产成品。过去的企业管理者认为企业成本发生主要是产品的材料及制造成本, 只要抓住生产过程中的成本控制, 就能使企业产品的成本降到最低, 利润率得以提高。而他们往往很少会去关心除生产以外的其他一些环节上的成本发生情况。在市场井喷、供不应求的时候, 这些企业往往看不到那些被忽视环节成本控制的重要性, 而到了市场紧缩、客户要求越来越高的时候, 那些被忽视环节上成本的浪费就显现出来了, 直接导致许多企业来不及应对, 找不到降本增效的好方法, 全面面临亏损。

二、生命周期成本控制的意义

现代经济社会里, 仅关心产品的生产成本显然是不够的, 应当从战略的角度对产品生命周期内发生的成本进行统一核算。现代的制造型企业为了取得市场竞争中的优势, 就要想方设法地满足顾客的要求, 无论是从价格、质量、服务等环节都要迎合顾客的口味。为了达成这一目标, 就要求我们企业经营者以产品生命周期成本最小化为出发点。对此, 我们的企业要将对原有成本观念扩大到产品的研究开发、合同订立、采购计划、质量管控、顾客使用等阶段中去, 这有利于企业克服短期行为, 促使企业承担更多的社会责任, 最终体现为企业持久的活力和行业竞争优势。

就本文所研究的这家装备制造型企业而言, 它所生产的产品加工工艺复杂, 精度要求高, 生产周期长, 因此, 我们将它所生产产品的生命周期划分为以下几个阶段:合同签订、技术改型、计划执行、采购管控、生产管控、质量控制、交货进度控制, 以及货款回笼。明确了产品生命周期的几个阶段以后, 我们就要设计一些成本控制的有效措施深入到各个阶段中去, 通过循环式地对新项目执行过程中的每个环节成本加以管控, 做好事先的预算控制, 事中的成本发生控制, 事后的成本分析工作。成本经理制度就是所研究企业在反复琢磨及推敲之后设计出的一套对于产品生命周期成本管控较为有效的制度体系。

三、成本经理制度的实际意义

根据所研究企业的实践, 成本经理制度能够大幅提升企业成本管控水平, 根据不同产品类型特点, 在项目执行前、中、后加以监督和管控, 促使企业最终达成以下几项降低成本的工作:

第一, 不断提高产品研发能力, 从设计和工艺源头上降低项目的成本, 不断加强产品设计, 提高自主设计能力, 设计部门通过引进、消化、吸收、再创新, 提高项目的国产化水平和设计能力。

第二, 通过生产工艺不断优化, 材料定额合理分析, 材料性能研究和使用替代等不断降低产品成本。

第三, 实行招标和比价采购制度, 降低采购成本。通过组织相关部门参与原材料、外协等招、议标活动, 并不断完善招、议标管理制度和创新招议标方式, 努力降低采购成本。

第四, 密切关注国内外相关原材料、大型铸锻件价格走向, 确定合理库存, 规避市场风险, 切实降低采购成本。

第五, 对于市场成熟的零配件加工业务, 充分利用外协企业的专业化、规模化, 确保产品质量和生产周期, 降低产品成本。

第六, 加强外协企业资质审查, 选择有实力, 能保质保量完成任务的厂家, 财务部价格组对外协价格进行审核, 节约成本费用。

第七, 加强对制造环节的成本控制。各生产部门在生产过程中应严格定额审批料单, 统筹下料, 对于同类零件排序下料, 合理套割套截, 以提高原材料利用率, 降低生产成本。固化加工工艺, 提高产品质量, 降低质量成本。

因此, 其他的企业要想真正达成降低成本的目标, 对产品生命周期成本做到全面控制, 找到最低成本, 就要让成本控制人员参与到产品生命周期中去, 兼具项目经理的职能。成本经理制度就是兼具这些功能的一套成本管理制度, 能够全面控制企业不合理成本的发生。

四、成本经理制度建立与推进

(一) 成本经理制度建立的目的

成本项目经理制度建立的目的就是对项目执行全流程的成本状况进行跟踪、管控和分析反馈, 为企业建立矩阵式项目管理体制提供支撑, 在提高企业成本管理水平的同时推进企业的管理提升。

(二) 成本经理制度具体建立规划

目前, 现代化制造型企业的财务管理体系主要分为三部分:财务管控体系、成本管理体系、财务分析体系。这次所研究的企业新建立的成本经理制度就是被分工在了财务管控体系中去执行, 依托成本管理体系及财务分析体系, 相互协调配合。企业成本经理主要负责以下几个方面的工作:

1.跟踪项目全过程执行情况, 通过项目信息平台分析预警风险、提出规避风险工具。

2.定期同企业内部控制、技术准备、工时管理、质量成本人员进行沟通反馈, 找出管理流程中值得改进之处。

3.通过动态成本分析, 对企业降本规划工作、目标成本管理、机组成本分析提出建议和正确发展方向。

(三) 成本经理制度建立全流程

成本经理全程参与合同签订与管理、技术改型、计划执行、采购管控、成本控制、质量成本管理、交货进度控制、货款回笼工作。做到对企业成熟项目、新开发项目、国内项目、国外项目分类跟踪, 定期提供项目的执行情况, 以及成本发生情况的报告, 在跟踪过程发现问题, 并及时同相关部门人员进行沟通反馈。通过对企业产品生产周期成本跟踪, 找到具体产品的不同可降本点, 并提出有效的、可执行的降本措施。

(四) 成本经理制度的推进

首先, 我们的企业成本经理应该明确其自身的职能:按照项目, 围绕技术降本、采购降本和质量成本控制等条线工作, 配合职能部门制定本部门的降本工作规划, 跟踪并汇总降本规划完成情况。

其次, 成本经理应该能够管控产品的成本执行情况, 关注合同变更、技术改型、计划变更、采购、质量、交货以及货款回笼等各阶段对实际成本执行的影响。对出现的问题及时分析并反馈相关职能部门协调解决。并且, 成本经理应该关注分析合同变更、计划调整、汇率变化、材料价格、质量成本、货款回笼等因素可能带来的风险, 及时沟通反馈进行风险管控。

最后, 通过事先的成本估算与事后的成本核算进行对比分析、同类型机组的实际成本对比分析以及专项成本分析等手段加强成本分析, 为管理决策和职能部门管理改进提供支撑。成本经理通过成本管理体系跟踪各项目成本管控情况, 在企业项目信息系统中及时反馈和沟通, 定期向管理层出具专项分析报告, 提出管理提升建议。在项目执行过程中建立符合成本管理体系要求的流程规范, 推动企业的管理改进。

参考文献

[1]陈湘州.成本观的转变——从生产成本到生命周期成本.经济研究导刊, 2010, (25) :99-100.

[2]刘红霞.产品生命周期成本管理理念及策略.中央财经大学学报, 2002 (, 01) :73-76.

成本经理工作职责职责 第14篇

关键词：各级材料管理职责材料成本控制管理

1 公司材料部门的管理职责及成本控制

公司材料部门是整个材料管理的核心，是材料成本控制的关键，其职责对公司整个成本控制起关键作用，所以说如何定位这一级职责是整个管理的重中之重，因为当前材料成本占整个工程造价的比重一般在75%左右，做为项目材料管理的直接管理部门，其对项目材料管理要从宏观方面进行管理，其成本管理职责主要有：

1.1 主持制定材料管理各项制度和办法，并对制度的执行落实情况进行检查考核。特别是直接管理部门对项目部的材料管理落实情况要制订检查和考核计划，定期不定期的进行督察，只有制度健全且切实可行，使项目和班组有章可循，才能实现材料程序化管理；

1.2 组织对项目大宗材料进行招标。招标采购是降低材料成本最直接最有效的办法，在招标中要坚持“六比一算”原则，即：比质量、比价格、比运距、比信誉、比交货期、比付款方式、算成本，同时要坚持阳光采购原则，招标时要邀请上级纪检部门及业主参加；

1.3 组织公司预算核算人员对项目材料使用计划的合理性和规范性进行审核。做为计划审核部门要把好这一关，因为材料使用计划是整个材料管理的目标所在，是材料管理的成败所在，只有计划合理，公司材料管理部门才能从宏观方面进行动态监控，同时定期要对项目材料使用计划的执行和控制情况进行监督；

1.4 对项目根据计划所报的材料采购计划进行审核。根据公司库存合理调配库存材料，坚持先调配再采购的原则，在审核采购计划时要对采购单价进行严格的把关，并对整个项目材料的采购过程行为进行动态监控，采购供方坚持在合格供方名单内选用的原则；

1.5 负责对公司范围内的材料供方进行评审，防止信誉不好的不合格供方进入公司合格供方管理库，合格供方管理坚持以项目评审为主，公司考察备案的原则；

1.6 对项目材料采购合同的合法性和规范性进行审查。主要审查单价、质量保证条款、供货时间、付款方式、违约处理等各个方面，若对项目所报的合同有异议可以要求项目部重签或更正。

2 项目经理部材料成本控制管理职责

项目经理部是项目材料管理的责任主体，项目经理是材料管理的第一责任人，只要项目经理部认真履行好材料管理职责，才能使整个材料成本管理目标得以实现，其主要职责及成本管理有：

2.1 设置材料管理的具体执行部门，配备具有较好职业素质的材料三大管理人员，项目经理、项目总工、材料采购员、材料保管员、材料统计员和管段技术员（班组）是项目材料管理的关键岗位，依据职责对材料的计划、采购、验收、出入库和使用负责，各责任人在其任职时限内对其材料管理负责；

2.2 认真落实上级管理部门在材料管理方面的制度、办法等相关要求，并根据规定规范项目的材料管理行为，制订材料成本控制措施，督促项目各级部门落实材料管理目标；

2.3 负责安排、部署项目经理部相关部门编制项目材料使用计划、材料采购计划，材料使用计划编制的依据是设计文件及技术规范，材料使用计划是项目材料采购和供应的依据，主要分班组编制的分部分项材料计划及总工编制的材料总体使用计划，材料计划是实现材料管理动态控制的依据，是材料控制考核评价的依据，编制材料使用计划要求实事求是、厉行节约，做到计划科学合理、规范有序、准确及时。采购计划编制的依据是项目施工组织设计，项目部要根据施工组织设计按月编制采购计划，采购计划实行严格的审批制度，即编制好的采购计划要经项目经理签字后报公司一级材料部门审批，审批通过方可采购；

2.4 项目部要定期主持召开项目部的材料使用控制分析会议，对造成材料实际用量与材料使用计划有差异的内外原因和改进措施进行审阅，及时寻求纠偏措施，为降低材料成本制定具体的改进措施；

2.5 负责对合格供应商的调查工作，为公司合格供方名单库提供合格的供方资料，材料供方管理也是降低材料成本的关键工作，只有合格的供方才能提供合格的产品，供方管理要实行动态管理，项目部要及时添加新的合格供方，同时对不合格或潜在不合格的供方及时剔除出合格供方名单。

2.6 对项目班组材料管理的各个环节进行有效管理，包括材料采购、供应管理、材料验收及检验管理、材料库存及发放管理、材料的调拨及现场管理、档案管理，只有对班组的各个环节进行有效的监督，项目材料成本管理目标才能顺利实现。

3 班组材料成本控制职责

班组是材料成本控制的现场材料管理直接责任部门，对所有作业班组、劳务队材料的领用、存放、使用、消耗以及余料退库各个环节全面负责。其成本控制管理职责主要有：

3.1 根据项目部下达的材料使用计划以及工程进度情况严格控制现场材料消耗，为此要制定本班组的材料节约目标，对所有工程实体各个部位材料用量进行细化，编制详细的分部分项工程材料使用计划，以此计划为依据做好本班组的材料成本控制。

3.2 根据不同施工阶段材料供应品种和数量的变化调整存料场地，减少搬运，同时要根据施工需要和现场情况有计划地申请项目部材料部门组织材料进场。

3.3 认真执行材料收、发、领、退、回收管理制度，定期组织盘点，做好材料核算工作，同时将材料实际消耗量与材料使用计划进行对比分析，出现偏差的找出原因，提出改进措施。

3.4 按项目部规定加强现场材料的管理工作，制定班组现场材料管理细则，对现场材料的数量、质量、存放、使用、节约、损坏、浪费、回收等各方面做出详细规定，建立健全班组现场材料管理责任制。施工班组对材料的领用、现场存放、使用以及余料退库各环节进行全面控制。根据项目部的班组编制要把材料管理责任到人，并按项目部的材料管理考核细则落实本班组的材料管理情况，努力降低材料消耗。

3.5 严格执行材料使用中的动态管理，加强自检，以分部、分项工程材料计划为基础，分部、分项工程完工即核算材料节超情况，及时办理各种材料核销手续，正确核算材料实际耗料状况，同时要对核算结果认真比较分析，分析主要包括材料节超原因分析、后续工程材料使用注意事项、控制超耗及节约措施，班组核算完毕后向项目部上报分部分项材料成本控制成果。

当然材料成本控制工作是一项系统工程，只要各部门依据各自的职责做好本职工作，材料成本控制目标才能得以实现。

成本经理工作职责职能 第15篇

2. 负责项目的成本核算和控制，根据各项目《里程碑计划》和《投资成本测算表》，及时编制《项目成本控制表》、《项目资金计划表》并跟踪落实，按里程碑计划和合同要求及时完成成本控制的相关工作，如审核工程进度款和项目预(结)算书，合同费用索赔的处理，项目的后评估等;

3. 负责按集团公司确定的招标采购流程和招标采购文件统一范本实施招采任务，根据各项目的里程碑计划实施的时间节点要求及时完成各类招采工作;

4. 完成各项招采项目的工程量清单编制、标底编制和经济评审工作;

5. 负责组织招标采购的相关考察和市场调查工作、建立工程、材料和设备等的数据库，及时收集和更新相关信息资料;

6. 负责招采合同实施的跟踪检查和监督工作，负责补充协议的及时商签，协助处理合同实施过程中出现的争议;

7. 协助财务部、计划资金部完成融资、税务以及资金计划管理;