传媒单位范文

传媒单位范文（精选4篇）

传媒单位 第1篇

一是普通化。由于对廉政风险防控工作的重要性认识不足, 个别单位有的同志不愿意真心实意地查找风险点, 有的把“工作能力不强、工作方法不当”等业务能力方面存在的不足和问题当做廉洁风险点来排查, 更有的把“有时不遵守劳动纪律、工作不积极主动”都列为廉洁风险点。这样一来, 实际上并没有真正抓住要害, 反而回避了问题, 把真正的廉洁风险点掩盖起来。

二是问题化。是混淆了廉政风险可能性与现实性的关系, 将发生腐败的可能性当做已经发生的腐败问题来对待、来处理。个别单位在查找廉洁风险点过程中, 就是要求查找思想问题、工作问题、效能问题、廉洁问题, 有的甚至明确要求查找腐败问题。导致单位干部职工对廉政风险防控工作产生抵触情绪, 认为反腐败是当官的事, 与普通采编、经营人员没有关系, 这不仅影响廉政风险防控工作的开展, 而且也影响了本单位工作的正常进行。

三是标准化。廉政风险防控是一项全新的工作, 个别单位怕麻烦、图省事, 干脆对廉政风险防控来一个标准化处理, 要求单位的重要部门、比较重要部门和一般部门分别报多少A级、多少B级、多少C级的风险等级;部门主要负责人、中层领导和一般干部各要报多少A级、多少B级、多少C级的风险等级。经过这样的标准化处理, 单位内部廉洁风险点排查整齐划一、简单明了。但是, 看似复杂问题简单化了, 所找到的风险点的针对性却大打折扣。

四是单一化。在开展廉政风险防控工作中, 各单位又重新拟定了岗位职责, 进行了清权确权并列出权力清单, 绘制出权力运行流程图, 也排查出了廉洁风险点。表面看, 是按照要求一步一步推进的, 但仔细研究就会发现, 权力清单是权力清单, 权力运行流程图是权力运行流程图, 廉洁风险点是廉洁风险点, 三者之间没有任何联系。这种仅就廉政风险抓廉政风险的单一化做法, 不仅割裂廉政风险防控与权力运行的关系, 而且也脱离了与单位业务工作的实际, 失去了开展廉政风险防控工作的目的和意义。

五是活动化。不少单位没有把廉政风险防控当做是一项重要而紧迫的机制建设、是一项长期而艰巨的工作, 仅仅认为开展廉政风险防控就是搞一个活动, 是一个短暂的阶段性工作。以搞活动的方式来推进廉政风险防控工作, 表面上轰轰烈烈、很是热闹, 实际上是不愿意深入研究廉政风险防控的有关问题, 导致廉政风险防控工作流于形式、走过场。

传媒单位改制的四种模式比较 第2篇

作为研究者 2009-08-09 00:52:03 阅读63 评论0 字号：大中小 订阅

当前，在传媒业改制实践方面，主要有以南方报业传媒集团为代表的“广东模式”，以宁波日报报业集团、浙江日日报报业集团、杭州日报报业集团等为代表的“浙江模式”，以辽宁出版传媒集团为代表的“辽宁模式”和以解放日报报业集团为代表的“上海模式”。

以南方报业传媒集团为代表的“广东模式”

广东省的新闻单位，只有南方报业传媒集团在进行改制，其他新闻媒体的改制工作尚未启动。南方报业改制的做法主要如下：

1.在国有资产授权经营方面。南方报业传媒集团成立管委会，由广东省政府作为出资人，对南方报业传媒集团的管委会实施国有资产授权经营，管委会代表出资人履行出资人职责。

2.采编经营分开，一媒体一公司。按照现代企业制度、采编经营两分开，采取“一媒体一公司”的原则，将南方报业传媒集团所属报、刊、社的广告、发行、印刷以及实业等经营性单位和部门的经营性资产剥离出来，作为国有资本金，根据公司法的有关规定，设立国有独资的南方报业传媒集团公司。集团所属各报、刊、社的采编部门和业务保留在南方日报社，南方日报社仍为事业单位。南方报业传媒集团公司成立后，再按照规范的母子公司管理体制，投资设立一系列子公司，分别负责南方日报等媒体的经营。

3.南方日报社作为事业法人，南方报业传媒集团公司作为企业法人，各负其责。南方日报社实施事业单位企业化运作，负责南方报业传媒集团所有的采编业务、采编人员的管理和非经营资产的运营。南方报业传媒集团公司作为企业法人，负责南方报业传媒集团所有的经营业务、经营人员的管理和经营性资产的运营。

4.实行采编经营协调负责人制度。“采编经营业务两分开”的实质在于必须坚定不移地坚持党管媒体、党管舆论导向和党管干部，但它不是生硬地割裂报业的产品和产业链条。因此，南方报业传媒集团在采编业务和经营业务的协调方面，按照“分而不断、联而不乱”的原则建立起采编经营协调机制，设计了采编经营协调负责人制度。在具体的操作中，由采编经营协调负责人负责采编业务和经营业务的协调，并通过赋予采编经营协调负责人相应的权力，以保证正确的舆论导向和采编与经营业务的协调发展。

5.保障采编部门的经费需求。在采编业务经费来源方面，为了更好地保证宣传业务的稳定和可持续发展，南方报业传媒集团按照充分保障的原则，由集团公司下属的各经营公司按照其经营收入的一定的比例划拨给南方日报社，再由南方日报社划拨给各经营公司相应的采编部门，保障采编部门正常运作的经费需求。

评述：南方报业传媒集团的改制是较为彻底的，严格执行了“采编经营业务两分开”的原则，实现了党管舆论、党管媒体、党管干部和媒体自身实现发展壮大的有机结合。其优点如下：

一是不仅实现了国有资产授权经营，而且也实现了真正的改制。在国有资产授权经营方面，国有企业一般是把全部资产授权给相应的集团公司(企业法人)，但是由于传媒企业改制要严格遵循“采编经营业务两分开”原则，其资产亦必须分割为采编性资产和经营性资产两部分，在资产授权经营时，也不能把资产按照性质分别授权给不同的部分，因此，南方报业传媒集团只能成立管委会，由广东省人民政府把国有资产授权给南方报业传媒集团管委会经营，再由管委会负责南方日报社(事业法人)和南方报业传媒集团公司(企业法人)的保值增值。在改制方面，设立了企业法人的集团公司，等未来时机成熟，可以通过收购等方式，收购事业法人的资产。

二是建立了采编和经营的良性互动机制。南方报业传媒集团通过设立采编经营协调负责人制度和采编经费保障制度，建立了“分而不断、联而不乱”的采编经营协调制度。

三是建立了母子公司管理体制，真正实现了科学高效的集团化管理。

当然，由于各种因素的限制，南方报业的改制方案也存在一定的缺憾：一是管委会“一套人马、两套牌子”，既代表广东省人民政府履行出资人职责，又作为经营者负责南方报业的经营管理业务，可以说管委会既是“裁判员”又是“运动员”。二是南方报业的改制方案较为复杂，这也对后续的运作中尤其是财务管理方面产生一定影响。

以宁波日报报业集团为代表的“浙江模式”

浙江日报报业集团、杭州日报报业集团和宁波日报报业集团的改制方案大体相同，而宁波日报报业集团的改制方案对于广大地市级传媒单位的改制更有参考价值，因此，这里以宁波日报报业集团为例来解读“浙江模式”。

宁波日报报业集团的主要做法如下：

1.在国有资产授权经营方面。2005年经宁波市人民政府批准，宁波市国资委把国有资产授权给宁波日报报业集团(事业法人)经营，明确宁波市国资委作为委托者和“出资人”，履行出资人职责，享受出资人权益。宁波日报报业集团负责国有资产的具体经营，保证国有资产的保值增值。再由宁波日报报业集团(事业法人)拿出资金注册成立宁波日报集团公司(企业法人)，负责经营业务。

2.在监管层面上。由宁波市国资委、市委宣传部、组织部和文化广电新闻出版局共同组成“四位一体”的联合监管和考核主体。在具体考核工作的实施上，以上4家单位组成宁波市国有文化资产考核工作小组，由市委宣传部一名副部长任组长，市委组织部、市国资委、市文广新闻出版局各出一名有关领导为成员。考核小组由国有资产出资人(国资委)代表和重大利益相关者(宣传部、组织部和行政管理部门)代表共同组成，且在小组内有明确分工，实现了“管人、管事、管资产”和坚持“党管媒体不变、党管干部不变、正确的舆论导向不变、党和人民喉舌的性质不变”的统一。小组创立了一套对授权单位的管理制度和考核标准，保证相关工作和有关政策及考核推进有统一出口，而不是政出多门。

3.授权内容上，权利明确，职责清晰。根据宁波市《关于加快推进市属国有资产授权经营工作的若干建议》的规定，出资者对被委托人宁波日报报业集团授予“资产的产权转让权、资产担保权、收益处置权、投资决策权”。同时，对集团在什么条件和范围内行使这些权利也有明确解释和界定。另外，文件还明确了被授权者是行使授权范围内的国有资产出资者权利的特殊企业法人，要承担相应责任及义务：对授权经营的国有资产承担保值增值责任；对其投资的企业依法行使出资人权利和承担责任；按照公司法有关规定，对全资、控股和参股企业重大事项作出决策；整合公司资源，发挥整体优势，实现国有资产的合理流动和优化配置。

4.将对宁波日报报业集团的考核与对集团主要经营者的考核相结合。通过建立科学系统的考核机制，保证授权经营效果得以实现。

这套考核机制分为两个层次：

(1)建立了宁波日报报业集团的基本考核体系和考核指标。对宁波日报报业集团的考核体系确定了一套考核指标，考核指标由“规模指标”、“经营考核指标”和“定性考核指标”三部分构成。每个一级指标下又有若干具体、可测量的二级指标。

(2)以对宁波日报报业集团主要经营者的考核为基础，实现国有资产保值增值。授权经营的思路和效果最终要由集团主要管理者推行和实施，宁波日报报业集团考核机制建立了具体而规范的管理者考核体系。其特点体现在：一是明确考核对象和范围。这套考核办法规定考核对象为社长、总编辑。此外，副职人员考核收入一般在正职的80%～90%幅度内，由集团根据各负责人的责任和工作业绩确定；二是与对集团的考核相对应，建立了对经营者的年薪制考核体系。集团对被考核的经营者实行年薪制，和考核集团的三个一级指标相对应，经营者年薪由基准年薪、经营考核年薪、定性考核年薪三部分组成，年薪计算公式为：考核收入=基准年薪+经营考核年薪+定性考核年薪。其中，基准年薪是基础。集团经营者年薪实行“下限保底，上限封顶”办法。基准年薪是依据集团现有规模基础来确定的，考核的是与集团规模相关的指标，决定基准年薪的是集团净资产、利润总额、广告收入和发行收入、资产总额4个主要经营指标。经营年薪是在基准年薪的基础上，由经营考核指标和经营年薪修正系数决定。定性年薪考核的是与意识形态相关的宣传工作及集团党风廉政建设情况。其中，宣传工作考核权重为基准年薪的36%，党风廉政建设考核权重为基准年薪的15%。系统还设有“否定考核”一项。即如果集团出现宣传事故、重大不稳定事件或违纪违法行为等，要进行扣减年薪的处理；三是体现“社会效益优先并和经济效益相统一”的原则。整个考核体系中，定性年薪的基数为基准年薪的51%，实行单独考核，经营年薪的上限为基准年薪的49%，且规定不能用超过49%的部分抵补定性目标中“否定考核”应扣减的年薪额。

此外，杭州日报报业集团的改制方案和宁波日报报业集团最为相似，2002年杭州市委、市政府进行国有资产授权经营，与杭州日报报业集团签订授权书，明确属于国有资产的范围和数量，每年由杭州市国资委、市委宣传部联合成立专门小组对资产授权经营情况进行考核。具体为杭州市国资委负责对国有资产保值增值情况、利润率等经营指标进行考核，市委宣传部负责对集团的舆论导向指标进行考核，考核结果与集团各层级人员工资薪酬水平挂钩。杭州市委组织部负责报社高层领导人员的任命。杭州日报报业集团以授权资产注册成立报业集团公司，获得企业法人身份，按照现代企业制度自主经营。

浙江日报报业集团的改制做法如下：2003年浙江省委、省政府正式宣布浙江日报报业集团进行国有资产授权经营，每年由浙江省委宣传部、省财政厅分采编(即社会舆论导向指标)和经营(国有资产保值增值、利润、利润率等指标)两个方面联合考核，浙江日报报业集团对授权经营的资产在授权范围内自主经营。在授权经营后，浙江报业集团出资成立报业集团公司，公司为企业法人，按照现代企业发展模式运作和经营。

评述：宁波日报报业集团改制方案的优点在于：一是由宁波市国资委授权经营，实现了党企分开、党资分开和政企分开；二是建立起了对宁波日报报业集团和集团经营者的系统的考核体系；三是“宁波模式”较为简单，操作起来更为方便、灵活。但是其弊端依然很明显，就是不像国有企业的国有资产授权经营一样，授权给集团公司(企业法人)，而是授权给宁波日报报业集团(事业法人)，可以说，这种改制方案实质上只是国有资产授权经营，并不是真正的改制。

以辽宁出版传媒集团为代表的“辽宁模式”

辽宁出版传媒集团作为我国第一家“采编和经营整体上市”的企业集团，实现了整体改制和采编经营整体上市，是改制最彻底的。辽宁出版集团成立于2000年3月29日，同年6月成为中央文化体制改革试点单位，是中国出版业第一家完全政企分开、政事分开，并获得国有资产授权经营的大型出版产业集团。

辽宁出版传媒集团改制的主要做法如下:

1.在国有资产授权经营方面。经辽宁省人民政府批准，由辽宁省国资委履行出资人职责，把国有资产授权给辽宁出版集团有限公司经营。

2.实现了整体改制和采编与经营业务的整体上市。由于出版业务的意识形态属性较弱，辽宁出版传媒对所有的单位和业务都进行了改制转企。其中，辽宁人民出版社、辽宁民族出版社等意识形态属性相对较强的单位也进行了全面改制转企；集团所有的采编业务和经营业务都实现了改制。实现了整体改制和采编与经营业务的整体上市。需要强调的是，这里的整体上市是指采编与经营业务的整体上市，而不是国有企业改革中的整体上市(指全部资产和业务的上市)，因为辽宁出版传媒集团旗下尚有一部分资产和业务没实现上市。

辽宁出版传媒集团根据各业务单位的重要性，集团以产业链为纽带将下属23个成员单位改组为全资子公司、控股公司和参股公司，集团获得授权经营成员单位的国有资产。包括辽宁人民出版社也成为集团的一家独资子公司,具有企业法人资格。

3.辽宁出版集团通过采取养老、医疗、税收等配套政策,顺利地实施了人员身份的转换。

4.在辽宁省委、省政府给予的配套政策支持下,辽宁出版集团实施了现代企业制度下深层次的人事制度改革。对离退休老职工和工龄满30年,以及距法定退休年龄5年的人员,交由省社保局发放退休金，保留事业养老金标准；对辞职人员、辞退人员、未聘人员、落聘人员、救助人员等,从实际出发,把政策落实到位,针对不同情况,进行剥离和分流,为转制单位减轻了负担。同时，集团为所有在职职工办理了社会保险,确保职工享受到国家规定的养老、医疗、工伤和生育保险。

5.按照企业的人均劳效重新配置劳动力资源,确定岗位数额和内设机构,全员重新竞聘上岗。打破以往按行政级别论资排辈的做法,采取公开竞聘选拔有能力的职业经理人；向社会公开招聘了200多名硕士生、博士生补充到专业技术岗位上，平稳完成了全员“国有人”身份的彻底转变。将社会效益指标、内容质量指标、成本预算指标、费用支出指标等分解到部门和人头,实行全面预算管理和成本控制,对生产经营全过程进行监督和控制。考核时图书的社会效益和经济效益直接与编辑收入挂钩；对创造了突出社会效益与经济效益的图书和低效、亏损图书,分别制定了激励机制和惩罚机制。

评述：毫无疑问，辽宁出版传媒集团的改制方案不仅实现了国有资产授权经营，而且实现了整体改制，无疑其改制方案是较为彻底的。但是我们也必须清醒认识到的是，辽宁出版传媒集团所在的行业属于传媒业中意识形态属性较弱的出版业，而报刊、电视台、电台等新闻媒体的意识形态属性很强，这也决定了新闻媒体在改制时不能照搬辽宁出版传媒集团的做法，对于新闻媒体来说，只有一定的借鉴意义。

以解放日报报业集团为代表的“上海模式”

2007年5月，解放日报报业集团把其旗下的申江服务导报、人才市场报、房地产时报、上海学生英文报、I时代报和晨刊的传媒公司的全部股权和集团所属的风火龙物流服务公司(发行业务)的全部股权，以及与解放日报报业集团密切合作的中润解放传媒公司(广告业务)部分股权注入新华传媒，实现了借壳上市。解放日报报业集团持有新华传媒23.49%的股份，成为其第一大股东。

在解放日报报业集团的出资人方面，根据其招股说明书中列示的发行人股权结构和发行后股本结构，都把中共上海市委宣传部列为解放日报报业集团和新华出版集团的出资人，而且是100%的出资人。

评述：“上海模式”的优点在于：实现了文化资产有人负责，有人管理。但是这种做法的弊端甚大：一是由市委宣传部为出资人，导致党资不分、党企不分和政企不分，和我国文化体制改革要培育合格文化市场主体和加快推进经营性国有文化单位转企改制、建立现代企业制度的趋势不相符，也不符合“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度十六字方针；二是很难体现文化资产管理的专业性。

启示

综上所述，报刊、电视台和广播台等新闻媒体的改制涉及面广，改制的复杂程度和难度更高，因此，更要精心设计改制方案，注重改制方案的可操作性。

首先，清晰界定文化资产的属性是具有经营性质的特殊国有资产，而不是其他类型的资产。其特殊性体现在：既要坚持党管媒体，党管舆论导向和党管干部，又要实现文化资产的保值增值，实现“社会效益和经济效益的双丰收”。

其次，建议设立统一的文化国有资产监督管理部门，以实现管人、管事和管资产的三统一。第一种思路是由现有的各层次的国资委负责不同层次的文化资产的监督管理；第二种思路是借鉴国资委，在国务院、省(自治区、直辖市)和各地级市分别成立相应的文化国有资产监督管理委员会，负责各层次文化资产的监督管理，在服务好党和政府的中心工作的前提下，实现文化国有资产的保值增值。

第三，关于干部的任用。为了坚持党管媒体、党管舆论导向和党管干部，又要实现监督管理部门的“管人、管事、管资产”三结合，建议一种思路是传媒单位的一、二把手由宣传部提名，组织部任命；其他领导由文化国有资产管理部门提名，组织部任命。第二种思路是分管采编业务的领导由宣传部提名，组织部任命；负责经营业务的领导由文化国有资产管理部门提名，组织部任命。

第四，在国有资产授权经营方面，由文化国有资产管理部门对相关的部门和机构进行国有资产授权经营。

第五，对经营性单位进行改制转企，建立起现代企业制度。在改制后的传媒企业中，建立起规范的公司治理机制，建立起科学有效的经营者激励约束机制和考核机制。

活跃传媒合并律动传媒 第3篇

The financial crisis of 2008 has put the brake on the economy as a whole. Both media and advertising has suffered a lot so far, new media especially is impacted the most. Chinese new media has developed rapidly, there existed some questions in it, and for example, resources are grabbed and reuse its channels etc. therefore, it is necessary to recombine new media right away. In the coming year, all industries are experiencing severe challenges. It is challengeable to raise advertisers’ confidence on media and maintain good relationship with its consumers.

2009年1月5日，健身领域新媒体率先进行行业内的资源整合。健身会所媒体运营商活跃传媒正式宣布，已于去年12月31日完成合并原分众传媒子公司律动传媒的交易，未来只保留活跃传媒品牌，成立新活跃。此举离2008年12月16日律动与分众解除收购合同仅半月，其重组速度之快，合并决策之果断，始未料及。

分合纵横，各有其因

2007年12月，分众以PE收购（私募股权）模式收购律动，引起业界注意。但是，分众以此模式真正完成收购则需要2-3年，并且双方可以在过程中协商解除合同，为日后发展埋下变数。果然，不到一年，律动“叛出家门”，“自愿”投奔活跃传媒。究其主因，引用原律动总裁，现任活跃传媒董事及COO丁炳文的话即是“从分众旗下剥离，主要是与其合作利润不能得到保证……”而与活跃传媒合并，是希望“避免同业竞争，业务冲击，扩大利润空间”。

事实上，律动与活跃关于合并一事洽谈已半年有余。活跃传媒致力打造全国范围的健身媒体网络，律动传媒专注北上广深一线城市的资源建设，国内同类媒体则有四到五家。和其他领域的新媒体一样，健身领域媒体也存在着严重的同质竞争的问题——同资源，同渠道，同广告投放，同诉求渠道。不同之处仅仅在于，目前在健身媒体市场的竞争者均为国内品牌。由于前期铺设网络，外资几乎还无法涉足。

健身领域针对的精英群体，正如活跃传媒董事长张博涵所说：“从大众到分众、从分众到精众已经成为媒体发展的客观趋势。”但是精英群体与商务群体的区别就在于群体大小，商务领域媒体也许容得下四五十家同业媒体同时竞争，健身领域却难以消化四五家，其竞争更激烈，生存形势更恶劣。

再加上如今的经济形势，人人自危，不得不未雨绸缪。与其临阵拼杀，不如携手共渡难关。分和变数，俱源于此。

风云变幻，各获其利

活跃传媒董事长兼CEO张博涵表示：“（全国）目前包括我们在内的新媒体约有七万多家，尽管现在经济低迷，但是却为行业整合特别是民营传媒公司提供了好的机会。”

据活跃传媒提供的数据，到目前为止，律动传媒的年收入近4000万元。2007年，活跃传媒的收入约6000多万元，利润额500多万元；2008年收入约为8000多万元。此次合并，业内两大龙头从对立到合作，结束了长达一年半的角逐。关于此前双方将采取现金加股票合并方式的传言，以及合并双方涉及的金额、股份比例等，张博涵和丁炳文均以商业机密为由不予透露。双方只表示，合并既有利于健身领域形成完整覆盖全国健身网络的媒体阵局，又可以削减渠道支出成本。

目前，新活跃员工增加到370人，并且暂时没有裁员计划。整合后，新活跃传媒拥有全国高档健身会所2100余家，包括中体倍力、亚历山大、斯巴顿等国内外品牌，一线二线城市资源占有率也从70%上升到90%。

同时，通过整合控制与削减业内竞争成本，活跃传媒在通缩时期将仍有能力清晰部署健身媒体发展的长期战略和阶段措施。广告主也可从中获得媒体质量提升、网络资源完善、服务保障齐备等益处。

活跃传媒董事长兼CEO张博涵也在合并仪式上立下豪言：“新活跃传媒将带领健身媒体完成从资源竞争到价值竞争的战略转型，并致力打造国内新一代精众媒体平台。”

毫无疑问，无论平台如何精英化，广告主省下多少开支，最大的获利者最终是新活跃。不仅坐拥优势资源，更将拥有渠道定价权及规则制订权。一句话，江湖再大，还是老大说了算。

新人入门，上市暂缓

借势上位，机不可失时不再来的道理，新媒体人都刻在心里。只是新人刚入门，家中规矩不熟，怎好着急拉出来与人周旋？调和磨炼，少不得要先做一番工夫。

做工夫，要掏钱；没有钱，新媳妇再漂亮也打扮不起来。

活跃不缺钱。张博涵日前表示，公司于2008年4月从美国蓝驰创投基金融到的1000万美元，已于1月4日从境外正式到帐。2005年刚成立时，活跃传媒就获欧洲风险投资商Brainheart150万美元首轮融资。2008年1月，活跃传媒又获得Brainheart500万美元的风险投资。加上2009年1月这一笔,活跃传媒融资总额已超过1650万美元。财富不少，花钱也大方，新活跃在资源建设上，与健身房之间,采取的是“圈地买断的模式，而且都是以现金支付。”这样一来，好东西是握在手里了，可是怎么用，怎么拿到更好的，都得看形势。

“虽然现在是风险投资进入的好时机，但是他们很多也是买涨不买跌。未来公司有进一步上市计划，但目前不是我们上市的好时机。出于经济形势上的考虑,原准备上市的计划暂时放一放,不仅不扩张,而是采取对原有健身会所进行再处置和升级。”张博涵说“未来两年内都是苦练内功，例如进一步细分健身房周边商圈的广告客户需求，以期‘冬天’过去,使企业能上升一个台阶。”

的确，上市事大，不比简单买卖，活跃这样决定，可谓慎重，不知道这番功夫做完，要多少时日？无论如何，修炼内功总没有错。只有把眼下做好了，才能决策于未来；只有把自身基础打好了，才卖得出好价钱。

相关链接：

活跃、律动简介：

活跃，创立于2005年9月，张博涵带领活跃传媒涉足过酒吧、咖啡厅、餐厅、4S店等众多媒体领域，最后定位于健身会所媒体。

其定位主要得益于CTR针对高收入高消费人群的特征以及这个人群习惯聚集的场所为调研目的的一份报告，结论是健身会所媒体具有受众高端、环境干扰度低、触媒时间长、心情愉悦、接受广告信息度高等特点。健身场所是仅次于高尔夫球场的中高端人群聚集场所。

2008年12月30日，国务院办公厅发布了《国办134号文件》——“引导消费结构升级，发展文化娱乐、体育健身等消费”正式列入中央及各地政府工作内容。活跃认为广告主对“购买力受众”的诉求将达到空前高度，是精众媒体爆发的最佳时机，因此加快整合步伐。

律动，创办于2006年，与活跃同属健康领域新媒体，其创办人丁炳文曾从事广告业十余年。2007年12月，律动被分众传媒收购，成为其全资子公司。2008年12月16日，双方解除合同。2008年12月31日，律动与活跃合并。

传媒单位 第4篇

“粤传媒”重组一波三折

2007年11月，“粤传媒”从“三板”成功转板中小板，成为中小板首家传媒股。当时上市的虽然仅为广州日报社的印刷、招聘广告代理权等小部分资产，但是因为背靠广州日报社这一具有超强盈利能力的报业集团，给市场留下了想象空间。

不过，市场期望的广州日报社资产注入却一直迟迟未能展开。直到2008年，“粤传媒”经营业绩开始大幅下滑，净利润由上市前的6000多万元下降为当年的仅100余万元，2009年净利润甚至出现了9335万元的巨额亏损，实际控制人广州日报社的资产注入终于被再次提上日程。

经过充分准备和各方多次协调沟通，2010年6月，“粤传媒”重组计划终于面世。其后在中宣部、新闻出版总署和广东省委宣传部的多方支持下，重组方案于2010年8月“出炉”，经上报获新闻出版总署和广东省财政厅批准。

2010年12月，重组方案亦获股东大会通过，并于2011年10月继获中国证监会审核通过，终于2012年3月得到发行批文。

2012年6月，“粤传媒”重大资产重组成功，盈利能力将较重组前增长27倍。从重组计划启动到最终完成，“粤传媒”足足历时2年时间。

高调亮相

“粤传媒”强势曝光望融资

2012年8月27日，北京，晚。广州日报报业集团将“粤传媒”推进中国首都—— “新蓝图 大未来”粤传媒重大资产重组成功客户答谢会盛大举行，包括宝马、三星、伊利在内的逾百家知名品牌代表现场庆贺这家日发行量超过180万份的《广州日报》。

就在北京答谢会的一周前，广州日报报业集团已将“粤传媒”推进国际化大都市上海——8月21日晚上，“新蓝图 大未来”粤传媒重大资产重组成功客户答谢会上，包括十多家跨国公司、国际著名奢侈品牌、国际汽车业巨头以及世界著名广告公司等在内50余家机构160余人都表示了对这家中国广告业务量最大的报纸的敬重。

而在上海答谢会的一周前，在广州举行的盛会上，“粤传媒”董事长汤应武还高调宣布：将于今年12月1日在琶洲投资人民币15亿元建广州日报报业集团新大厦。

“粤传媒”在京沪穗的强势曝光，显示了它强烈的融资期望。

多元发展

“粤传媒”为战略投资布阵

随着重大资产相继重组成功，“粤传媒”正式更名。

“粤传媒”（002181）是7月31日起更名为“广东广州传媒控股有限公司”的，英文名称为Guangdong Guangzhou Daily Media Co.,Ltd.。之前的一天，7月30日粤传媒发布公告称，公司已经完成了工商变更登记，公司全称从7月31日起不再用旧称：“广东九州阳光传媒股份有限公司”。

据介绍，重组后“粤传媒”的三大全资子公司包括：广州日报报业经营有限公司；广州大洋传媒有限公司（旗下有12家系列报刊）；广州日报新媒体公司。

上市之后的“粤传媒”将实现从文化产业经营者向文化产业战略投资者的转变，并从平面媒体经营业务转变成综合性多媒体经营业务，力争打造成中国文化企业的旗舰。

SMEIF记者查阅“粤传媒”公司章程（2012年7月华股财经2012年07月20日字号）显示：

——公司注册资本为人民币692,002,640元，股票以人民币标明面值，每股面值1.0元。

——公司全部资产分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任。

——公司以其全部资产对公司的债务承担责任。

——公司经营范围为：设计、制作、代理国内各类广告业务、印刷出版物。销售：建筑材料及设备，金属材料，机电产品，汽车（除小轿车），汽车零部件，皮革制品、五金交电、纺织品，计算机硬件和软件，矿产品、日用百货、化工原料（除危化品）、服装、书报刊、纸张。

——公司采用下列方式增加资本：向社会公众发行股份 ；非公开发行股份；向现有股东配售股份；向现有股东派送红股；以公积金转增股本；法律、行政法规及国务院证券主管部门批准的其他方式。

——公司可以采用下列方式减少注册资本：与持有本公司股票的其它公司合并；将股份奖励给本公司职工；股东因对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议，可要求公司收购其股份。除上述情形外，公司不进行买卖本公司股份的活动。

——控股股东不得直接或间接干预公司的决策及依法开展的生产经营活动，损害公司及其他股东的权益。

——股东大会是公司的权力机构，依法决定公司经营方针和投资计划。

“广州日报报业集团将履行大股东职责，支持上市公司以投资、收购股权的资本运作方式寻求新媒体领域高附加值、高成长性项目，推动新媒体跨越式发展”，广州日报报业集团党委书记、广州日报社社长、广州传媒控股有限公司董事长汤应武介绍：2012年6月1日，随着优质经营性资产的注入，“粤传媒”成为第一家通过中国证监会审核的报业集团整体上市项目。重组后，“粤传媒”拥有员工近6000人，下设20家子公司，1家分公司，13家报刊及2家网站。“粤传媒”的三大全资子公司包括：广州日报报业经营有限公司（“广报经营”），主营旗舰报纸《广州日报》的广告、发行、印刷业务；广州大洋传媒有限公司（“大洋传媒”），主营12家系列报刊的广告、发行；广州日报新媒体公司（“广新媒体”），主营以大洋网、数字报纸、移动互联网为主的新媒体业务。今后，“粤传媒”的业务结构将得到全面改善，盈利能力也将得到显著提高。

值得注意的是，在本次重组完成后，如果交易标的中采用收益法评估结果作为定价依据的资产在业绩补偿期间每年合计实现的经审计扣除非经常性损益后的净利润，低于本次交易资产评估报告中该年盈利预测净利润数，“粤传媒”的控股股东承诺：“将按有关评估报告中所预计的相关资产的收益数与实际盈利之间的差额对粤传媒其他股东进行补偿”。

拔得头筹

“粤传媒”凭创新实现扩张

“粤传媒”的核心主体《广州日报》面向全国发行，密集覆盖珠三角，是华南地区发行量第一、零售量第一、订阅量第一和传阅率第一的报纸。

2011年，在全国平面媒体广告增长速度放缓的情况下，广州日报社广告经营仍超额完成预定任务。根据尼尔森媒介研究监测及央视媒介智讯广告监测公司统计：《广州日报》2011年广告收入再次稳居全国第一。

“粤传媒”董事兼总经理、广告分公司总经理赵文华表示，“粤传媒”的广告公司刚刚完成了7个为客户量身定做的项目。新的“粤传媒”也将整合报纸、杂志、新媒体、户外广告等资源，为客户提供全方位的策划方案。

赵文华介绍，自1994年来，广州日报社连续第18年位居中国平面媒体第一名。就在前不久刚刚发布的“2012年中国500最具价值品牌”排行榜中，《广州日报》的品牌价值首次突破百亿大关，达到126.27亿元，紧随CCTV、凤凰卫视和人民日报社，在中国媒体的整体排名中位居第四，并稳居中国报业品牌第二位。

为检验和预测广告投放实效，2009年《广州日报》率先搭建起一套科学的广告效果评估指标体系。三年来的调查结果显示，在《广州日报》上刊登的广告，接触率超过70%。其中一些设计精美的广告，接触率更高达90%以上。（编者注：广告接触率是个人或家庭于一个或不同出版品内接触同一产品相同或连续广告。）

2011年《广州日报》的读者规模高达411万，在高端商务读者群中的占有率达到90%，在高端女性读者中更是拥有近七成的领先优势。

本着“内容为王”的原则，广州日报报业集团不断推出步步领先的创新招数。2012年的4月10日，《广州日报》借着全新推出的“第一纸”启动新一轮改版。其中，“第一纸”由四大版组成：“今日天下”、“今日观点”、“今日生活”和“今日互动”，合力打造全新阅读“新四维”。

而《广州日报》在今年的另外一个重点策略，就是实施珠三角区域的适度扩张战略，拓展主报的发展空间。从今年7月20日起，《广州日报》在佛山、东莞、深圳、中山、江门、顺德、三水7个地方的新闻版同时改版，内容和版面设置进一步优化，强化读者互动和区域联动，更加突显地方特色。

赵文华表示，“大洋传媒”旗下的12家系列报刊也都在力争保持或成为全国第一：拳头产品《舞台与银幕》发行量、利润额、纳税额三项指标连续6年位居全国周报第一；《羊城地铁报》依靠密集的广州地铁网络，成为精准快速广告效果最好的新锐媒体；《新现代画报》力争成为华南第一的时尚杂志；《老人报》已经进入全国三甲，力争全国第一；《足球》、《篮球先锋报》要打造成为中国第一体育媒体集群。

根据《广州日报报业集团战略发展规划纲要》，2012至2015年，集团经济规模将进一步扩大。实现集团总资产、总收入和净资产收益率年均增速超过“十一五”时期，到2015年末实现资产规模超百亿，为建设双百亿集团打下坚实的基础。

市场认同

将逐步整合对外投资

2012年6月19日，“粤传媒”定向发行新增的3.42亿股股份在深交所上市。“粤传媒”公告了《发行股份购买资产实施情况暨新增股份上市报告书》：收于10.08元，上涨2.34%，喜迎定向发行新增股份上市。

公告显示，“粤传媒”的核心主体通过全资子公司合计持有68.49%股份，绝对控股“粤传媒”。且交易完成后致公司盈利能力显著：上市公司营业收入、利润总额、净利润等多项指标均有大幅提高，成为经营性资产整体上市的报业集团。

根据公告，“粤传媒”本次向实际控制人广州日报社下属全资子公司“广传媒”发行股份购买其持有的“广报经营”100%股权、“大洋传媒”100%股权及“广新媒体”100%股权。当日新增股份上市后，“粤传媒”总股本增加近一倍。在广州日报社经营性资产注入后，“粤传媒”的主营业务将从印刷和广告代理转变为广告、印刷、发行、新媒体等，特别是广告业务收入比例将超过印刷业务，成为公司最主要的收入来源。

由于置入资产具有良好的盈利能力，符合市场预期，本次“粤传媒”重组也获得了市场的一致认可。根据“中通诚”评估发布的盈利预测，预计未来3年本次注入资产的净利润分别为2.75亿元、2.98亿元和2.87亿元，分别是重组前公司2011年度净利润的27.5倍、29.8倍和28.7倍。

“第一创业”研究员任文杰认为，在转企改制上市以后，广州日报社在继续发挥其内容优势的同时，运营效率将会提高，带动收入和利润率的双重提升，而广州日报社后续进一步的整合和对外投资将会逐步启动。

此外，此次注入的资产还包括新媒体资产，大洋网、手机报、手机大洋网、手机应用、iPad应用将成为“粤传媒”在新媒体上的五大产品线，这也被视为是对广州日报社内容优势的延伸。

值得关注的是，为避免未来可能发生的同业竞争，广州日报社、“广传媒”共同承诺：如未来行业政策允许，将无条件允许上市公司择机收购本单位未进入上市公司范围之内的报刊采编业务资产以及《看世界》、《南风窗》等以时政类内容为基础的报刊杂志资产；它们还承诺，在本次交易完成后的24个月内，在征得《赢周刊》、《第一财经》其他股东同意后，将持有的《赢周刊》30%及《第一财经》25%的股权以适当的方式注入“粤传媒”。

紧抓机遇

利好来源大环境改善

关于“粤传媒”的发行股份购买资产暨新增股份上市，中国证券网是这样解读的:粤传媒（002181）以11.21元/股定向增发341,840,776股股票，收购实际控制人广州日报社下属全资子公司广传媒发行股份购买其持有的广报经营100%股权、大洋传媒100%股权及新媒体公司100%股权。此部分新增股份将于2012年6月19日上市，锁定期为36个月（编者注：即本次交易完成后，其所拥有权益的股份自本次非公开发行结束之日起36个月不得上市交易或转让，之后按中国证监会和深交所的规定执行）。中国证券网称，“粤传媒”此次非公开发行股票完成，将提高公司的盈利能力，对公司属于利好信息。短期有望对公司股价产生一定的刺激作用，可留意。

“粤传媒”的利好来源于大环境的改善。不久前，“财政部计划成立国家文化发展基金并扩大文化投入”以《文化部十二五时期文化改革发展规划》等消息相继发布，政策红利空前，文化传媒产业迎来发展的黄金时期。

“十二五”期间，文化产业发展空间广阔，传统媒体发展有挑战，但更多的是机遇。国泰君安研究报告指出，考虑到“十二五”规划目标、配套政策的刺激，预测“十二五”期间，中国文化（含娱乐与媒体行业）的增速将可达到15%-20%。如实现15%的增速，则未来10年，中国文化产业规模可与美国持平；如实现20%的快速增长，预计8年即可达到美国市场规模。

借时借势

资本运作完善产业链布局

“粤传媒”的先行运作，让中国新闻媒体界看到了资本运作实现历史性跨越的一个案例。我们由此得到的启示是：

——借助国家最新文化产业政策，发挥权威公信媒体、上市公司体制机制和传媒精英人才汇聚的优势，媒体上市公司可进一步巩固和夯实集团在区域范围内的强势媒体地位，加快成为以传媒产业和文化产业为支柱产业的大型综合性传媒集团，逐步提高新媒体的生产能力和经营能力，可望形成较强的市场生存和发展能力。

——借助国家把文化产业打造成为国民经济支柱性产业的发展机遇，媒体上市公司通过重大资产重组，资产盈利结构进一步优化，多元化发展战略取得突破，非报业资产贡献比例进一步提高，可望成为国内经营性资产整体上市的报业集团。

——借助资本市场，媒体上市公司通过推动传统媒体转型升级，发挥上市公司体制机制优势和人才资金聚集优势，大力发展文化传媒产业，以资本运作方式完善产业链布局，可望成为一流的全媒体传播、互动、服务平台。

链接

中国大陆传媒上市公司上市情况

博瑞传播 （2000年3月）

四川电器更名“博瑞传播”，成都商报因此拔得国内报业借壳上市的头筹。

赛迪传媒 （2001年3月）

ST港澳更名“赛迪传媒”，中国计算机报成功借壳上市。

北青传媒 （2004年12月）

在香港联交所正式挂牌交易，融资9.5亿港元，成为“报业海外IPO第一股”。

华闻传媒 （2006年4月）

华闻投资控股有限公司借壳燃气股份上市，随后经过系列重组，注入华商报与证券时报等传媒资产。

广州日报报业集团 （2007年11月）

集团控股的“粤传媒”登陆中小板，首次公开发行7000万股A股股票。

解放日报报业集团 （2007年11月）

借壳新华传媒上市的重组方案已实施完毕。

安徽出版集团 （2008年8月）

有条件通过借壳科大创新，安徽出版集团成为中国新闻出版主业借壳整体上市的“第一家”。

江苏凤凰出版传媒集团 （2009年9月）

中国证监会批复凤凰传媒集团金融、地产业务借壳*ST耀华。资产重组已经实施完毕，更名为凤凰股份。目前出版、发行正寻求IPO。

皖新传媒 （2010年1月）

全国新华书店系统境内第一股皖新传媒挂牌上市。

江西出版集团 （2010年4月）

通过了中文天地出版传媒股份有限公司借壳*ST鑫新，重大重组事项已实施完毕，*ST鑫新现更名为中文传媒。

中原出版传媒投资控股集团 （2010年9月）

*ST鑫安公告重组草案，拟向中原传媒购买其持有的所有图书出版、印刷物资贸易等业务相关的资产。

湖南出版投资控股集团 （2010年10月）

子公司中南传媒 在A股IPO上市。

湖北长江出版集团 （2010年11月）

*ST源发1.94亿股有限售条件流通股成功由湖北长江出版传媒集团成功拍得，拟借壳*ST源发实现整体上市。

天舟文化 （2010年12月）

“民营出版传媒第一股”天舟文化登陆深市创业板。

当当网 (2010年12月)

在美国纽约证券交易所挂牌上市。

浙江日报报业集团 (2010年12月)

*ST白猫公告重组草案，白猫股份以置出资产与浙报控股持有的置入资产进行置换，并由白猫股份向浙报控股发行股份购买置换差额。

东方传媒 （2011年1月）

通过股份转让、资产出售、现金及发行股份购买资产三项交易，东方传媒旗下以百视通为代表的新媒体板块将借壳上市。

中国出版集团 （2012年）

转制完成，拟在A股上市。

河北出版集团 （2012年）

年内完成股份制改造。

近期股市行情

最新的资讯表明，2012年8月实现IPO的15家中国企业中，共有7家企业获得VC(创业投资)/PE(私募股权投资)支持，合计创造24笔IPO退出，总共涉及20家VC/PE机构。

日前，清科研究中心发布统计显示，2012年8月共有15家中国企业完成IPO，合计融资约11.5亿美元，平均每家企业融资0.77亿美元；与7月相比，8月IPO数量和融资额均大幅下降。而在清科研究中心关注的13个境外市场中，自2010年以来首次出现中国企业境外IPO数量月度为零的情况。在经历了连续3个月的上升期后，IPO的数量以及融资规模骤然下降。

8月31日，上证综指跌至2047.52点，创近年来新低。中国证监会也在近期放慢了新股审核的节奏，静待市场回暖。而境外方面，2012年以来，香港市场投资者愈发谨慎，整体融资规模较去年大幅走低，美国市场的投资者对中概股的信心依旧未恢复，市场行情一直低迷。