农行对公业务申请书

农行对公业务申请书（精选4篇）

农行对公业务申请书 第1篇

农行临海灵江支行对公业务转型浅析

摘 要：文章分析了农行灵江支行对公业务转型存在的不足，提出了相应的对策建议。

关键词：农行 对公业务 转型 对策建议

中图分类号：F830

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）04-189-01

营业网点作为商业银行终端营销服务平台，是各项业务发展的重要依托，网点转型是我行发展的重要趋势。农行灵江支行通过网点转型，为个人客户提供了标准一致的服务体验，降低了客户等待时间，提高了客户和员工的满意度，提高了产品销售能力。然而，与对私业务顺利转型相比，网点对公业务的转型严重滞后。2014年11月1日，灵江支行的对私储蓄为1.67亿元，而对公储蓄仅为126.76万元，相差133倍，处于“一条腿走路”的严重失衡状态。对公业务是农行利润产生的主要途径之一，但在人员配置、业务流程设计、资金支持、网点建设以及营销策略等方面，对公业务方面的投入明显不足。作为网点转型的重要组成部分，网点对公业务相对弱化的趋势严重阻碍了对公业务的进一步发展，给盈利能力造成巨大影响。

一、农行灵江支行对公转型存在的不足

1.对公柜面人员配备相对不足。人员配备不足容易造成较多的兼职现象，从而加大了落实岗位制约的难度。在深化前后台分离项目上线后，仍然还有大量的工作需要前台柜面来完成，如单位开销户、企业网上银行营销、支付密码器签约等，造成网点对公人员紧张。另外，对公业务岗位的风险防控要求更为严格，如双人验印、印鉴卡需要分管等，在柜员岗位多数按综合柜员岗位设置的情况下，对公复杂业务处理难以做到专业专注。同时，由于柜面人员更多地承担着核算和风险防控压力，懂结算产品、营销和客户关系管理的专门人员相对缺乏。此外，网点转型对网点的岗位设置、人员配备、窗口设置等有非常刚性的要求。灵江作为人员相对较少的综合性网点，每位员工基本上都被赋予了个人业务岗位或角色，对公柜员只好兼办对私业务，而且灵江支行没有设置低柜专门处理对公业务，所有对公业务均在贵宾窗口办理，在业务繁忙时造成对公客户及贵宾客户的不满。

2.对公业务流程亟需优化。在业务流程上，灵江对公业务一方面受人员、渠道等限制，网点只能在贵宾窗口设置对公业务，业务相对集中时，网点的对公客户就会存在排队现象；另一方面，对公业务需要授权或复核的业务环节较多，后台集约化程度不够，大大降低了业务处理速度，导致对公业务处理低效率，进一步引起贵宾客户的不满，当办理一笔对公业务时，贵宾客户不得不到普通窗口排队办理业务。

3.对私和对公客户服务失衡。灵江支行无对公客户经理，使对外拓展营销能力弱化，专业化运作水平不高，影响了灵江支行整体营销服务能力。由于对公业务只有对公柜员及内部主管知晓，对公客户的疑难问题其他人无法解答，对公客户只能在贵宾室排队等候柜员询问，造成柜台的较大压力，大大降低了柜员的业务办理速度。

4.绩效考核机制不完善。由于对公对私业务基本尚未分离，网点对公柜员定位、考核及管理存在问题。虽然对公柜员业务量相比对私柜员业务量较少，但对公业务相对复杂，一笔对公业务的处理时间远大于一笔对私业务，然而在业务量的计算方法上两者相同，影响了柜员的工作积极性。另外，柜员绩效工资大部分来源于产品营销，诸多个人业务产品实行了买单制和“谁营销谁受益”的考核办法，在很大程度上调动了全员营销的积极性，由于个人客户数量多，产品相对简单，个人业务营销经验易于掌握和模仿，机会多、见效快，所以柜面人员营销个人客户积极性相对较高，柜面服务态度和质量也较好。相对而言，对公客户数量少，营销机会少，而产品相对复杂，营销时间长、难度大、见效慢，并且对公业务营销往往是综合营销的结果，在绩效考核中不能立竿见影，买单绩效受影响。

二、对公业务转型的对策建议

1.网点对公业务岗位设置。网点对公对私业务相分离，设置专门的低柜并配备对公柜员，对公柜员不兼职对私业务。可将网点对公业务转型后的岗位按照“营销线”和“风险线”两个条线设置为“三岗位一角色”，“三岗位”即：运营主管、对公客户经理、对公柜员：“一角色”即大堂经理。运营主管负责日常授权监督，强化网点的流程控制，对操作风险进行控制和监督；负责辅导培训对公柜员业务知识和操作技能，提高柜员标准化服务水平。对公客户经理主要负责对公产品的宣传、咨询、销售和售后服务工作。对公柜员是对公柜面业务核算和操作的具体实施者。大堂经理其重要作用主要表现在建立和维护客户关系上，如接待引导客户、解答客户咨询、引导客户填单、处理客户不满等。

2.对公网点业务流程优化。对对公柜面业务流程应进行全面梳理，整合业务环节，以提高柜面业务处理效率。如区分现金交易与非现金交易、需当场办理业务与非当场办理的业务，对于不需客户当场确认并取走回单的业务，可以先进行业务受理，以提高柜面处理效率，减少柜面客户等待时间。此外，网点还应梳理需要换人复核及主管授权的业务种类，在风险可控的前提下尽可能缩减复核及授权业务范围。网点要加强支付密码的推广力度，尽可能减少结算业务付款依据核对时间；另一方面网点要改进电子验印系统，改进“双人验印”流程。

3.加强对公业务的培训辅导。运营主管负责对公业务知识的培训，不仅仅是对柜员的操作培训，还包括对公产品的营销，做到每位员工都了解最基础的对公业务，在面对客户的提问时略知一二。对于大堂经理及客户经理进行单独培训，使得大堂经理能独立引导客户填单，客户经理及时全面的营销对公产品，大大减少对公柜面的压力，提高柜员标准化服务水平。

4.完善绩效考评机制。改进业务量计算方法，增加对公业务的业务量，提高柜员的积极性；改进核算差错考核制度，对于业务量较少的对公柜员单独进行考核，与对私柜员考核相分离，使得对公对私柜员考核不处于同一平台；加强对公产品买单制建设，积极推行“谁营销谁受益”的考核办法，对于营销时间长、难度大、见效慢的对公产品加大奖励，大大提高员工营销的积极性。

参考文献：

[1] 杨晓燕.论我国网上银行的现状及其监管[J].财经界，2006（1）

[2] 王丽杰.商业银行理财产品比较分析[J].财会通讯，2009（5）

（作者单位：农行浙江省临海市支行 浙江临海 317000）

（责编：李雪）

农行对公业务申请书 第2篇

1、经年检合格的营业执照、组织机构代码证、税务登记证、贷款卡和开户许可证。特殊行业需提供相关部门核发的行政许可证、核准书或备案书、环保许可证明等；

2、公司章程、验资报告；

3、董事会（或股东会）同意申请信用授权书（公司章程未作此项规定的可不提供）；

4、法定代表人身份证明书，自然人股东身份证复印件，企业及法定代表人的预留印鉴；

5、企业近二年真实财务报表及近期财务报表（新建企业可不提供）；

6、企业上、本年及近期纳税申报表或有效汇总纳税申报资料（新建企业可不提

供）；

7、企业申请日前12个月在我行或他行的销售收入归行证明及相关单据；

8、企业（或个人）房产、土地及主要设备清单、原始购置发票（或付款凭证）；

9、工业企业近二年及近期电费、水费（根据生产经营的关联度选择水或电）缴纳清单或有效汇总缴纳凭证（新建企业可不提供）；

10、证明贷款用途的资料，如购销合同等；

11、担保资料等。

农行对公业务申请书 第3篇

一、农行灵江支行对公转型存在的不足

1.对公柜面人员配备相对不足。人员配备不足容易造成较多的兼职现象,从而加大了落实岗位制约的难度。在深化前后台分离项目上线后,仍然还有大量的工作需要前台柜面来完成,如单位开销户、企业网上银行营销、支付密码器签约等,造成网点对公人员紧张。另外,对公业务岗位的风险防控要求更为严格,如双人验印、印鉴卡需要分管等,在柜员岗位多数按综合柜员岗位设置的情况下,对公复杂业务处理难以做到专业专注。同时,由于柜面人员更多地承担着核算和风险防控压力,懂结算产品、营销和客户关系管理的专门人员相对缺乏。此外,网点转型对网点的岗位设置、人员配备、窗口设置等有非常刚性的要求。灵江作为人员相对较少的综合性网点,每位员工基本上都被赋予了个人业务岗位或角色,对公柜员只好兼办对私业务,而且灵江支行没有设置低柜专门处理对公业务,所有对公业务均在贵宾窗口办理,在业务繁忙时造成对公客户及贵宾客户的不满。

2.对公业务流程亟需优化。在业务流程上,灵江对公业务一方面受人员、渠道等限制,网点只能在贵宾窗口设置对公业务,业务相对集中时,网点的对公客户就会存在排队现象;另一方面,对公业务需要授权或复核的业务环节较多,后台集约化程度不够,大大降低了业务处理速度,导致对公业务处理低效率,进一步引起贵宾客户的不满,当办理一笔对公业务时,贵宾客户不得不到普通窗口排队办理业务。

3.对私和对公客户服务失衡。灵江支行无对公客户经理,使对外拓展营销能力弱化,专业化运作水平不高,影响了灵江支行整体营销服务能力。由于对公业务只有对公柜员及内部主管知晓,对公客户的疑难问题其他人无法解答,对公客户只能在贵宾室排队等候柜员询问,造成柜台的较大压力,大大降低了柜员的业务办理速度。

4.绩效考核机制不完善。由于对公对私业务基本尚未分离,网点对公柜员定位、考核及管理存在问题。虽然对公柜员业务量相比对私柜员业务量较少,但对公业务相对复杂,一笔对公业务的处理时间远大于一笔对私业务,然而在业务量的计算方法上两者相同,影响了柜员的工作积极性。另外,柜员绩效工资大部分来源于产品营销,诸多个人业务产品实行了买单制和“谁营销谁受益”的考核办法,在很大程度上调动了全员营销的积极性,由于个人客户数量多,产品相对简单,个人业务营销经验易于掌握和模仿,机会多、见效快,所以柜面人员营销个人客户积极性相对较高,柜面服务态度和质量也较好。相对而言,对公客户数量少,营销机会少,而产品相对复杂,营销时间长、难度大、见效慢,并且对公业务营销往往是综合营销的结果,在绩效考核中不能立竿见影,买单绩效受影响。

二、对公业务转型的对策建议

1.网点对公业务岗位设置。网点对公对私业务相分离,设置专门的低柜并配备对公柜员,对公柜员不兼职对私业务。可将网点对公业务转型后的岗位按照“营销线”和“风险线”两个条线设置为“三岗位一角色”,“三岗位”即:运营主管、对公客户经理、对公柜员:“一角色”即大堂经理。运营主管负责日常授权监督,强化网点的流程控制,对操作风险进行控制和监督;负责辅导培训对公柜员业务知识和操作技能,提高柜员标准化服务水平。对公客户经理主要负责对公产品的宣传、咨询、销售和售后服务工作。对公柜员是对公柜面业务核算和操作的具体实施者。大堂经理其重要作用主要表现在建立和维护客户关系上,如接待引导客户、解答客户咨询、引导客户填单、处理客户不满等。

2. 对公网点业务流程优化。对对公柜面业务流程应进行全面梳理,整合业务环节,,以提高柜面业务处理效率。如区分现金交易与非现金交易、需当场办理业务与非当场办理的业务,对于不需客户当场确认并取走回单的业务,可以先进行业务受理,以提高柜面处理效率,减少柜面客户等待时间。此外,网点还应梳理需要换人复核及主管授权的业务种类,在风险可控的前提下尽可能缩减复核及授权业务范围。网点要加强支付密码的推广力度,尽可能减少结算业务付款依据核对时间;另一方面网点要改进电子验印系统,改进“双人验印”流程。

3. 加强对公业务的培训辅导。运营主管负责对公业务知识的培训,不仅仅是对柜员的操作培训,还包括对公产品的营销,做到每位员工都了解最基础的对公业务,在面对客户的提问时略知一二。对于大堂经理及客户经理进行单独培训,使得大堂经理能独立引导客户填单,客户经理及时全面的营销对公产品,大大减少对公柜面的压力,提高柜员标准化服务水平。

4.完善绩效考评机制。改进业务量计算方法,增加对公业务的业务量,提高柜员的积极性;改进核算差错考核制度,对于业务量较少的对公柜员单独进行考核,与对私柜员考核相分离,使得对公对私柜员考核不处于同一平台;加强对公产品买单制建设,积极推行“谁营销谁受益”的考核办法,对于营销时间长、难度大、见效慢的对公产品加大奖励,大大提高员工营销的积极性。

参考文献

[1]杨晓燕.论我国网上银行的现状及其监管[J].财经界,2006(1)

农行对公业务申请书 第4篇

一、巧借利器增强营销信心

辖内各营业网点充分利用上级行从工商部门直接获取的第一手预核准名录，认真做好“三个第一时间”，抢抓新注册企业开户，即：第一时间与客户见面；第一时间提交服务方案；第一时间送达宣传品折页。对注册资本100万元以上的客户重上门沟通，轻电话联系，首次营销必带方案登门拜访，与客户交流对接时详细了解客户的金融需求，对公产品同步跟进，充分发挥产品锁定客户的功能。在分层分级营销上，明确二级支行、对公业务部门、分管行长牵头责任，每周至少组织营销团队走访3个以上高价值客户，并记录营销维护情况。

二、挖掘潜力确定营销决心

为解决前台营销人员走不出办公室、跑不进市场的“大忌”，该行定期组织前台人员走访园区、招商、工商、发改、企服、海关等政府职能部门、代理公司等单位，积极联络企业高管及相关财务负责人，充分运用关系营销、图谱营销等方法，加大优质中小企业和具有良好合作基础的企事业单位的营销力度。与此同时，认真做好挂钩联动营销工作，支行公司部从事资产类业务的从业人员分别结对挂钩网点营销，挂钩人员在上级行预核准名录下发的第一时间内，主动与营业网点联系，共同订计划、拿措施，上下合力营销。支行定期对各挂钩人员的开户业绩进行通报考核，对挂钩网点新注册客户开户率实施奖罚，一定程度上促使挂钩人员感受到市场营销的压力。

三、持之以恒培育营销耐心

对公账户源头营销并非一朝一夕之事，往往需要一个长期艰辛的过程。对犹豫、摇摆的客户，该行后续营销至少跟进联系3次，每次间隔l周做好电话或上门拜访工作。同时，逐户认真填写“支行源头营销反馈表”，详细记录该户的后续营销反馈情况，包括拜访取得的成效、遇到的矛盾和难点等，并经网点主要负责人进行回复质量把关后，每周2次上报支行公司部专人审核督查。此外，营业网点每周在晨会上对源头营销工作至少点评1次；在支行召开的业务经营推进会上，各网点都要逐户汇报名录营销进展。

在取得账户营销户数的同时，该行更加注重后续资金到帐营销，做好每周一次电话或上门拜访，直至首次资金到帐，切实提高源头营销的质量和实效。