麦肯锡中国成功案例

麦肯锡中国成功案例（精选9篇）

麦肯锡中国成功案例 第1篇

内容目录：

麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt

麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt

麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI资料.ppt

麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt

麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱.pdf 麦肯锡方法(电子书).exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt

麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.RAR

麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt

麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt

麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt

麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3(西门子).ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt 麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt 麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt 麦肯锡—上海汽车城.ppt 麦肯锡实达案例分析.ppt 麦肯锡图表汇总.ppt

麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt 麦肯锡－迅速改善XX银行零售业务销售业绩.ppt 麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt 麦肯锡意识.ppt 麦肯锡营销咨询手册.ppt 麦肯锡—战略规划模板.ppt 麦肯锡战略讲稿.ppt

麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT

麦肯锡－中国网通FY02宽带业务组织结构咨询分析报告.ppt 麦肯锡－中粮集团业绩管理咨询报告.ppt 麦肯锡－中信银行.ppt 麦肯锡自我全面介绍.ppt平安咨询－员工发展（麦肯锡）.ppt

麦肯锡《上海环保集团---人力资源规划详解》78页.ppt

麦肯锡《康佳集团股份有限公司---信息管理流程实施方案》130页.ppt 麦肯锡－03年一个航空物流园区的项目建议书.ppt 麦肯锡 康佳广告促销流程.ppt 麦肯锡 联想集团战略规划.PPT 麦肯锡 中粮集团战略咨询报告.ppt 麦肯锡 百威咨询项目报告.ppt 麦肯锡 奇瑞TII整合营销策略.ppt 麦肯锡 中国联通组织结构设计.ppt

麦肯锡《IT服务业务国际及国内趋势分析》33页.ppt 麦肯锡《宝钢股份公司---系统的解决问题的方法》68页.ppt 麦肯锡《工作手册---访谈技巧概述与基本框架》27页.ppt 麦肯锡《降低成本的一些分析方法》25页.ppt

麦肯锡中国成功案例 第2篇

来源：全球人工智能 时间：2017-11-03 15:53:56 作者：

“我觉得不行！”——“我觉得可以！”

这正是现在大家看待AI的两种态度。有人觉得现在去谈人工智能的商业化为时尚早，但也有人觉得人工智能已经在企业的许多业务场景中发挥至关重要的作用。

无论如何，作为一个刷爆朋友圈，并且曝光度与日俱增的热门话题，许多企业都已经对AI“蠢蠢欲动”，甚至“先下手为强”了。

不仅大大小小的科技公司都开始纷纷自觉贴上人工智能的标签，许多企业也开始尝试利用人工智能技术不断优化企业的运营。

这样的方式不仅给消费者带来了便利，也使得可口可乐公司可以更好地收集消费者相关的数据、了解消费者行为，并相应地调整其产品和服务，改善公司的管理运营。

｛ 01 ｝

图解行业场景中的人工智能应用

这仅仅是人工智能一个非常小的商用案例。关于人工智能的商业化，麦肯锡全球研究院跨越14个行业、10个国家，对3073名企业高管进行了调查，并分析了160个案例，最终发布了《人工智能：下一个数字前沿？》报告，其中，报告详细描述了5个应用案例，并对零售、电力、医疗3个行业应用进行了图解：

1.零售：连接消费者，改善购物体验

图像识别、机器学习和自然语言处理等技术等发展使得智能服务机器人能够轻松与顾客打招呼、交流，可以预测订单，提供引导；

通过机器学习，可以根据消费者到个人资料进行个性化促销;在顾客浏览店铺商品时，店内的信标（Beacon）也可以通过手机向他们发送优惠信息；

基于深度学习的计算机视觉技术，可以识别购物者打包的商品;加上传感器所获取的数据，AI使得自动结帐和付款成为可能；

使用深度学习技术的无人机快递完成了零售业务链最后一英里的交付，能够实现避障并处理收货人不在的状况。

2.电力：更少的电站，更智能的电网

通过传感器和机器学习系统，可以通过对风力条件的实时调整，最大限度地提高发电效率；

通过机器学习可以预测电力的供需峰值，从而最大限度地利用间歇性可再生能源；

智能电线与机器学习的结合，可以实现实时的电力调度，改善电网负载；

无人机和小型机器人可以在不关停电路的情况下，检测和预测设备故障；

机器可以替代人工自动记录数据并检查设备状态，从而减少对技术人员的需求数量，使他们可以花更多时间解决其它问题。

3.医疗：更快的诊断，更好的治疗

机器学习程序可以通过可穿戴设备远程分析患者的健康状况，并将数据与其医疗记录进行比较，提供健康建议并预警疾病风险；

使用机器学习和其他相关的AI技术，设备可以进行自主诊断并帮患者做简单的体征指标检查，而无需人力辅助，从而减轻医生和护士的工作压力；

根据患者的历史医疗数据和记录，基于AI的诊断工具可以更准确地诊断疾病；

根据医疗和环境等因素，AI算法可以预测患者行为和疾病的概率，从而优化医院运营、排班计划和库存管理。

4.制造：更智能、更灵活

对于工程和研发人员而言，人工智能工具的使用意味着更快的周转时间和更少的迭代次数，效率得到大大提升；

获取全球各地的供应商信息，降低采购过程中的成本，更好地管理供应链，使得收益最大化；

项目经理可以使用基于人工智能的高级分析，从而提高审查流程的有效性；

AI可以帮助企业重新审视制造流程和生产线，并针对性地进行优化和调整，从而以降低成本、减少资源浪费，加快企业上市速度；

制造商可以利用AI技术为客户提供更优质的售后服务；

工作人员与工厂的生产线必须更好地进行协同作业，从而挖掘AI的全部潜力，实现其中的价值。

5.教育：不断优化教学形式和效果

解决教育资源分布不均的问题，并根据市场需求帮助政府机构不断优化教育制度，提高人才与市场的匹配度；

为学生提供更有针对性的教学计划，改善学习成果，并帮助学校不断改进课程组合，提高毕业生就业率；

通过自适应学习系统，在合适的时间以最佳方式向每个学生提供适当的内容，打造个性化教学；

自然语言、计算机视觉和深度学习可以帮助教师回答学生的常规问题或担任教学助教，使得教师可以把更多的时间花在更具价值的教学环节中。

目前人工智能应用程度最高的企业，也是增加投资意愿最强的企业。

也可以看到，已经采用了AI策略的公司的利润率得到了明显提升。

正因如此，越来越多的企业CEO开始重视人工智能技术的影响，并亲自主导相关项目的开展。据IBM商业价值研究院在今年6月份发布的一项调查结果显示，73%受调查的企业CEO认为，人工智能将为企业的未来起到重要的作用，其中，50%的CEO计划在2019年前采用相关技术。

｛ 02 ｝

企业应用AI技术的10条建议

当然，还未采用人工智能技术的企业也不必感到焦虑和恐慌。企业未来战略如何布局，如何更好地运用这些技术，在运用过程中如何推进，这些都成为目前摆在企业面前的问题。基于麦肯锡的报告，以下总结了企业在应用AI技术的过程中的10条建议/10个关键思考点：

1.不要听信所有炒作，其实并非每个企业都已在使用人工智能

虽然人们对AI的投资正在升温，但企业对人工智能技术的采用仍然有些滞后。虽然AI的总投资额（包括内部和外部的）在2016年达到了260亿美元到390亿美元，其中外部投资是2013年的三倍。然而，AI的应用仍处于初步阶段，在麦肯锡的调查对象中，只有20%的受访者在一个或一个以上的业务或是核心业务中大规模使用AI技术。

（调查涵盖了五个范畴下的AI技术系统：机器人和自动驾驶汽车、计算机视觉、语言、虚拟代理和机器学习）

2.要相信AI可以提升公司的营收和利润这类“炒作”

根据麦肯锡的调查，AI早期采用者（即大规模使用AI或在核心业务采用AI的公司）中有30%的用户表示他们已经实现了收入的增长，利用AI获得了更高的市场份额，或提升了产品和服务能力。此外，AI早期采用者中预计自己公司的利润率增长到比同行高出5%的人相较其他人要多3.5倍。证据表明，人工智能已经能够直接提高企业利润，使得AI投资的投资回报率（ROI）与其相关数字技术范畴的投资回报率相同，如大数据和高级分析。

3.没有领导的支持，你的AI转型计划可能会失败

成功的人工智能采用者往往拥有领导对新技术最强有力的支持。调查反馈显示，已经成功大规模部署AI技术的调查对象得到公司管理层的支持率几乎是那些没有采用任何AI技术支持的公司的2倍。此外，除了从其公司CEO和IT部门主管那里获得了强有力的支持，他们还获得了来自全部管理层高管和董事会的支持。

4.不要一个人独立专研AI，你还需要合作伙伴的才干和能力

经历数十年的“寒冬”，人工智能领域最近才开始加速其创新的步伐，而具备专业技术和能力人才也出现了稀缺的情况。即便是亚马逊和谷歌这样的大型数字原生代公司也开始转向通过外部市场的企业和人才，以增强其自身的AI技能。例如Google对DeepMind公司的收购，正是因为DeepMind能够运用其机器学习能力帮助Google提升搜索优化等核心业务。另外，据调查显示，AI的早期使用者主要是通过购买外部适用的技术解决方案来实现，只有少数的调查对象完全是由公司内部人才开发和实施人工智能解决方案。

5.避免让技术团队独立进行人工智能项目和计划

在IT、数字或创新领域分别任命不同的部门主管，划分人工智能的管理职责，可能会导致“拿着锤子找钉子”的结果出现，为确保企业能够把关注点放在最有价值的案例上，人工智能项目应该由业务和技术部门主管共同评估和领导。

6.采用投资组合的方式加速公司的AI历程

AI工具如今的应用范围已相当广泛，能够解决具体商业问题，例如用于预测性维护等等。各组织机构可以考虑在融合AI技术时采用一种基于投资组合的方法。

7.机器学习是一种强大的工具，但它并非适用于所有事物

机器学习及其最为突出的子领域深度学习已经吸引了众多媒体的关注，并获得了占据2016年所有外部投资近60%份额的融资。

但即便如此，机器学习也只是众多能够解决企业问题的人工智能技术中的一项。并不存在什么放之四海而皆可用的人工智能解决方案。例如，为实现客户服务中心效率的提高所采用的AI技术可能与用于识别信用卡诈骗风险所采用的技术迥然不同。因此，在一个企业的数字与AI技术应用历程的特定阶段，寻找合适的工具解决每一个增值的业务问题才是至关重要的。

不同的人工智能技术之间是有交集的。

8.数字化能力应该优先于AI

调查发现，在AI应用方面领先的行业，如高科技、电信和汽车等，也是数字化程度最高的行业。同样，所有早期应用AI技术的企业都已在包括云基础架构和大数据的数字化能力方面进行了投资。事实上，没有数字化转型经验的企业似乎很难轻易地跳跃到AI领域。通过一连串的统计分析，我们发现在数字化方面经验较多的企业在融合AI技术时创造出利润的可能性相比其他公司要高出50%。

数字化程度更高的行业和价值链更快采用了人工智能技术。

9.要大胆勇敢

在一项关于数字化颠覆（digital disruption）的独立研究中，我们发现要扭转数字化颠覆的“魔咒”，采取更“激进”的数字化战略是最重要的因素。采用这样策略的企业将从根本上调整其业务的投资组合，开发新的商业模式，以构建一个比其数字化前更加强大的增长途径。截至目前，这一因素似乎也适用于AI：AI的早期应用者中恰好采取积极、“激进”策略的企业较其他企业拥有更好的利润前景。

AI转型与数字化转型所需的相似的条件和要素。

10.人与流程是最大的挑战

多数情况下，对管理层而言，将AI纳入到企业的流程和决策过程的挑战其实远远超过了实施AI的技术性挑战。作为领导者，需要决定哪些任务由机器处理，哪些任务由人类执行，而且无论是新任务还是传统任务，实施能够让员工持续学习的程序将是至关重要的。随着AI技术与先进的可视化技术、协作和设计思维的继续融合，企业未来需要将主要关注点从流程效率转向决策管理的有效性，而这将进一步要求领导者打造一个持续改进和学习的文化氛围。

麦肯锡中国成功案例 第3篇

他将于明年1月正式上任, 并坐镇上海, 管理上海和北京两个办公室的全盘业务。并将与北亚区首席创意官兼中国区主席陈耀福以及上海和北京两个办公室的管理团队紧密合作, 直接向新任不久的亚太区首席执行官John Gutteridge述职。

在此次重返JW T之前, 周世雄在麦肯担任大中华区首席营销官。更早前则是麦肯上海董事总经理及扬罗必凯上海董事总经理。他还曾供职于TBWA任客户服务总监。2002至2006年间, 他曾在智威汤逊上海担任过客户群总监。

于此同时, 智威汤逊上海现任总经理施睿 (George Shi) 则晋升为上海董事总经理。

麦肯锡的中国门徒 第4篇

以专门为别人提供点子为生，这类人如何归类？在历史剧中，这被称为“谋士”；在现代小品中，则被戏称为“忽悠”。在现实中，这是着装一丝不苟，动辄飞机出行，下榻高档酒店，演讲习惯使用PPT，面对客户侃侃而谈，且薪水丰厚得让人羡慕嫉妒恨的咨询行业。

在国际上，咨询成就了麦肯锡、波士顿、埃森哲、罗兰贝格、科尔尼等行业大佬；在中国，其也逐渐显露出高端服务业的姿态，并涌现出一批本土行业新秀，如和君创业、北大纵横等。此外，咨询更成为众多培训机构、投资机构、调查研究机构及公关传播机构的标配。

其实，国际著名传播机构如WPP、阳狮、日本电通等，都拥有自己独立的咨询部门和业务，并且产生了不菲的利润贡献。然而，令人遗憾的是，在中国，很多咨询机构或业务都是以附加品形式免费送出，这不仅扰乱了行业秩序，而且更不能希冀其能够产生直接效益。

李翼力深知这一现象，但他仍然坚信咨询业的光明前景：“公司越大越是要用上游业务抓住客户，而咨询就是上游业务。”他举例说，“A公司向B公司提供综合服务，对接B的部门越多，越是需要跨部门视野。但在B内部，只有管理层能做到这点。这就促使A要像B的管理层一样去思考，这就是咨询业务。”

李是趋势中国传播机构旗下的科瓦咨询公司总经理。科瓦咨询的成立，是基于趋势中国传播机构在服务大量客户的过程中进行的专门研究和决策判断：随着中国经济的转型和升级，以及资本对智力行业的关注，中国出现自己的麦肯锡也将成为必然。

尽管，很多大企业都有自己的咨询部门，但李依然认为第三方咨询公司有其存在的价值。“当局者迷。”他一言以蔽之。

在外界看来，大企业战略咨询部门通常比较完善，而小型企业掏不起咨询费用，也没必要与第三方咨询机构合作。因此，咨询更多是面对中型企业客户，提供战略性服务、组织结构服务、市场服务等，但李却认为，二者仅仅是合作方式有所不同。

外资不足惧

在李翼力看来，咨询行业通常也受到门当户对的束缚。“初创型咨询企业想要服务大型企业有点难。因为，一般大型企业倾向于找大型咨询公司合作，因为它们觉得这样合作比较对等。而一家比较新的咨询公司，无论是经验，还是行业声誉，都有很长的路要走。”

尽管如此，作为后来者的本土咨询机构依然具备优势。“在国内市场，公关传播公司营收额TOP20排名中，外资仅占一半席位，并且很多外资机构排位靠后。”李说，“中国市场非常特殊，除了纯技术领域，外资企业通常做不好。特别是公共服务行业，咨询行业亦然。”

曾经流传的麦肯锡“羊的故事”就是例证。“企业在中国的生存环境太特殊了。外资企业，特别是咨询行业，其工作模式都是沿用西方的模式。很多外资公关公司不习惯与企业搞好关系，与媒体搞好关系，这是水土不服的表现。”他说。

他告诉本刊，“外资咨询机构在工作方法上同样出现水土不服。很多外资咨询公司的工作方法都是建立在美式的管理方法基础之上，都是脱胎于MBA的教育管理模式。当然，在自由化的市场环境中，这是最直接的企业管理方法、科学的解决方案，但这在中国并不适应。”以至于，很多外资企业所做的项目在中国很难落地，因为中国并不是一个完全自由市场的环境，中国企业也并没有美式企业文化，特别是国有企业。此外，在社会环境、文化环境等方面，中国与外国有很多不同的地方。“很多外资公司来到中国四五年都没了解中国。如果中国企业去美国，要真正了解美国也很难，因为一个成人的思维方式是根深蒂固的。”

外资咨询公司的强项在于智力积累，而本土咨询企业则更了解本土企业。比如，科瓦咨询曾服务一家矿泉水企业客户，与绝大多数民营企业一样，其脱胎于一家大型能源企业。“这家能源企业有很多愿景，但其本身的知识、决断能力还不能与矿泉水行业匹配。它们也从大型矿泉水企业挖来一些资深人士，但这些人要与企业风格匹配也很难。”

作为第三方咨询机构，科瓦一方面帮助企业进入一个新的领域，提出战略运营方案。将它们原来相对粗放的思维模式，过渡到相对科学的思维模式；另一方面，也在为从行业挖来的资深人士提供支持，让他们建立团队，说服老板。“开始时，客户认为市场调查都没有必要做。在对待年度预算的问题上，也很粗放。”李翼力说。

通过调查发现，这家企业决策的一言堂问题非常严重。“很多企业老总根据自己的审美、价值观来判断，来决策市场是否合理，产品是否合理。其实，这与市场现状是脱节的。我们要找很多方法，让新人有足够的理由、证据去说服老板，来接受新的东西。最后，效果也非常明显。”李翼力说，“这在外资服务中是很难能体会到的。”

做大唯并购？

尽管进入咨询行业门槛很高，但现在的状况是，竞争异常激烈。“咨询公司发展到相对的瓶颈期，已经被做滥了。因为咨询在整个价值链上是小钱办大事，很多公司为了更大的利益把这块往外送。”李翼力说。但他并不认为，咨询公司在中国根本没有做大的可能。

在业界看来，如广告、公关、咨询等服务类公司要做大，只有通过并购的扩张方式。李则认为，“广告公司做到一定规模，再往下发展只有两条路：一是让每个客户有更多的产出；二是找到更多的客户。而找到更多的客户靠自然生长太慢，只能通过并购的方式。”

他指出，“公关公司自然生长很难，因为公关公司企业希望建立长期关系、长线需求，并且是排它的。比如你做中石油的案子，再去做中石化很难，因此，市场上一定会有很多广告公司。但咨询公司不同，我服务了中石油，照样服务中石化、中海油，行业容易做大。”

麦肯锡中国成功案例 第5篇

《麦肯锡方法》是一本好书，因为看了它给了我很多很多的启示，感觉读了它有很大的收获，所以我对它读了不止一遍，《麦肯锡方法》读后感之我的未来我要成功。一直以来，我感觉自己做什么事情都是做不好，读了这本书我也算明白了一些自己的过失和不足。其实，我们就是应该寻找自己的不足，然后弥补不足，才能有所提高！但是，我们也知道，别人的缺点我们能容易发现，自己的呢？难说。就算发现了，要改正。很难。这就是为什么成功的人那么少的原因之一。我意识到的的缺点之一是没有分清每天做事情的重要程度是有区别的，只是知道自己今天有很多事情要做，不知道哪一个是最重要的，也就是我应该在众多事情中先做的是什么不知道，只是一味的去做而已。我现在明白，做每件事情都是应该以自己的最终目标为前提的，而不是盲干的。心中怀有最终目标，才会让自己做的事情有意义。从最高目标来看待自己的所做的问题，就不会被它们所困扰。这本书让我明白了，一般情况下，我们要做的重要事情都是不是急事，也就是要事不急的道理。我认为，如果你是按照自己的计划去做每一件事情，根本不用着急。比如说我们的学习，一本书，一门课程，如果我们设定好了期末的对自己的要求，那么每天自己知道看什么内容，复习什么，那么这就不是什么急事，只是每天完成这看似不急的要事罢了。但是，如果心中没有最终目标，不知道什么是要做的事情，只能被眼前的急事左右，被整的疲惫不堪还不知道得到什么结果。没有最终目标在心中的生活是被动的，被动的生活是痛苦的，痛苦的最后结果很可能就是悲惨的！没有目标的人永远不会体会到时间的重要性，现在社会中时间就是金钱，但是我们大部分人似乎根本不识得它！对很多人来说，他们除了时间什么也没有，有了时间他们还是什么也没有！我该好好的计划自己的目标，我已经有了自己的最终目标，但是我需要把它具体化、详细化，然后实施，读后感《《麦肯锡方法》读后感之我的未来我要成功》。这本书告诉了我，要高效管理自己的时间，不能杂乱无章的做事。做事的时候心中只可以想着那一件事情，做完了再说其他的，不是这件未完又开始另外一件，那样最终都做不好，半途而废！我们不是神人，所以大脑只有一个，所以我们应该记得做事要一心一意的做，那样才可以把一件事情办好了。我们都知道，我们无论做什么事情都是需要有信心的，如果没有信心，那么什么也做不了。那信心从何处来？当然是从取得的成功来！所以，我们解决问题应该是从最简单最容易完成或可以告一段落的地方做起，那样取得了一点成绩有利于信心的建立，才会有利于继续努力！所以说，摘桃子要从最容易摘的摘，如果你只盯着那只最难摘的果子，或许你会错过身边的很多摘果子的机会。还有一点，你不可能将整个大海沸腾，所以我们需要合作共赢，学会合作，生活就多一份快乐；学会分享，人生就多一份美丽！成功，有你，有我，我们一起努力，我们共享成功！对我来说，我是准备考研的，必须的得完成我的这一计划，因为它是我迈向最终目标的一步，必须的踏好了！我的梦想很简单，就是要编制一个大大的幸福网，我们永远住在里面！每一步，我都会好好的规划，不再浪费时间！就让自己一个一个的完成吧！这本书对我来说，我感觉很好的，有时间我还会读的。

麦肯锡解读中国大事件营销误区 第6篇

事实上，由于营销理念、营销实践和执行力等方面的欠缺，不少国内企业在参与大事件营销中仍有较多遗憾。世界奥运营销大师麦克尔•佩恩针对北京奥运会中国赞助商的表现评价道：“中国赞助商中，那些有创意、有水平、真正能够在奥运营销史上留下一笔的作为寥寥无几。”

麦肯锡经过调查和研究发现，国内不少企业在大事件营销过程中存在着八大误区，影响了大事件营销的效果。

误区之一：赞助大事件就一定会给企业带来好处。

麦肯锡观点：如果事件影响的不是企业的目标客户群，企业就不应该赞助;如果事件与企业品牌形象不吻合，企业就不应该赞助;如果企业品牌形象比赞助事件更强，企业就不应该赞助。

大事件营销具有较广的影响面，需要企业动用特殊的营销资源，一直是国际大品牌如可口可乐、VISA、阿迪达斯等采用的营销手段，而它们的成功案例也表明借助大事件营销可以为企业带来独特的价值。

企业赞助某大事件和利用营销工具进行权衡时，可以从四个方面进行考虑。

首先，要评估赞助对目标客户群的影响程度。更重要的是，赞助事件是否能够有独特的影响消费者的机会，而这是一般媒体提供不了的。丰田赞助爱知世博会，通过在丰田企业馆内的机器人高科技表演，向近300万游客展示了丰田的技术实力，增强了消费者对丰田的好感和认可度。而且丰田建造的场馆得以长久保留，成为最佳的品牌展示点。这些宣传机会是丰田赞助爱知世博会得到的独特机会。

其次，要判断赞助对象与企业品牌的吻合程度如何，品牌信息如何通过双方的联系有效地传达出去，

每一个大事件都有其品牌特性，当一个大事件的品牌特性与企业要树立的品牌形象一致时，企业才可以借东风。例如，麦肯锡的调研结果显示，世博会的品牌特性是“创新”，因为每一届世博会都展现了人类在科技、文化、经济等方面的最高成就和最新发展，人们将世博会与“创新”紧密相连。如果一个企业想树立创新企业的形象，那么世博会就是一个绝佳舞台。

再次，要评估赞助事件品牌形象的影响力，将企业品牌和事件品牌联系在一起是否可以创造“溢出”效益。联想、三星等品牌希望借助奥运会强大的全球品牌效应增强其全球影响力。德国电信、韩国电信赞助世界杯足球赛更多的是借助世界杯足球赛的品牌活力和创新元素增强企业品牌的相关形象。相应的，如果企业品牌形象比赞助事件更强，赞助投资所带来的回报价值较小，则不应赞助。

最后，要从定量的角度评估赞助大事件的投资回报。由于大事件赞助往往需要巨额赞助费，再加上后续的市场营销投入，因此企业必须系统性地评估回报，包括品牌提升、总销量的增长、新产品销量的增长等。

误区之二：大事件营销因其特殊性和独有性，应该有其独有的营销目标。

麦肯锡观点：大事件营销是企业整体营销的组成部分，应与企业的阶段性业务目标和营销策略相吻合。

麦肯锡中国成功案例 第7篇

中国正步入一个崭新的消费社会。十年之后，中国的个人消费总额将翻一番，成为仅次于美国的全球第二大消费市场。然而，中国的个人消费支出水平比欧美各国低了很多。中国政府已经有所反应。在“十二五”规划中，扩大内需成为政府的首要任务。这对广大的消费品企业无疑是利好消息。

从2005年起，麦肯锡每年开展一次大型中国消费者调查。我们访谈了60多个城市的近5万名消费者，其收入、年龄、地区、所属城市集群和城市层级都不相同。他们代表了中国80%的GDP、90%的可支配收入以及50%的总人口。与往年的报告一样，麦肯锡发布的《2011中国消费者调查报告》是对中国城镇消费者购买行为的深入研究和总结。该报告重点阐述了三个方面的调研结果。首先是中国消费者当下的消费信心和消费模式。其次是消费市场的未来增长点以及不同品类和区域的增长差异。再次是消费需求的变化以及其影响因素。针对消费品企业，报告也提出了六大建议。主要调查结果如下：

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 尽管通货膨胀压力增大，中国消费者对未来收入仍然信心十足； 消费取舍行为大幅减少； 初次购买对消费增长的重要性减弱； 中国消费者接受陌生产品的速度很快，这是新兴品类消费增长的源泉； 品牌高依赖度和低忠诚度并存； 互联网尚未成为消费者获取产品信息的重要来源； 社交媒体发布信息的可信度有了大幅跃升； 情感因素日益影响着中国人，尤其是富裕人群对品牌的选择。

一路高涨的消费信心

在通货膨胀的背景下，中国人的消费信心和消费模式是怎样的？

首先，我们发现消费者对未来收入预期比去年更乐观。这种信心支撑着他们的购买行为。58%的被访者预计其收入下一年会增长。这个比例在2010年仅为39%。美国是34%，英国仅为22%（示例1）。

首先，我们发现消费者对未来收入预期比去年更乐观。这种信心支撑着他们的购买行为。58%的被访者预计其收入下一年会增长。这个比例在2010年仅为39%。美国是34%，英国仅为22%（示例1）。

其次，增加开支的消费者与去年持平。他们或买得更多，或买得更频，又或是买得更贵。平均而言，约50%的被访者认为通货膨胀是主因。35%的人坦言消费升级即购买了更贵的商品，这比去年的26%有所上升。60%的被访者是购买数量或次数的增多。

最后，今年只有5%的消费者增加开支因为初次购买某种产品，这比去年20%大幅下降。这表明许多品类在中国市场日趋成熟。

捕捉消费增长新源泉

十年前，吸引新消费者是推动消费增长的关键动因。如今，初次购买的重要性正在削弱，除了昂贵的大宗产品（如小汽车）或者是小众商品（比如香体液）。从地理区域看，某些品类的渗透率在经济相对较发达地区已经很高，但在欠发达地区仍有着十分广大的未来消费群。鉴于市场增长源泉的复杂性，本报告将从消费者能否买得起、能否买得到、是否热衷该产品等三个角度阐述。

能否买得起

对于许多存在了10年以上的品类而言，依靠初次购买促增长的空间十分有限。比如家用电器、个人护理产品、食品和饮料以及服装，已经渗透到超过50％的城镇家庭中。2006至2010年，全国范围内的手机销售额以年均7%的速度增长，而此前5年的年均增长率高达21%。如今，97%的城镇家庭已经拥有了手机。因此，企业必须要说服消费者购买更多的同类产品、增加购买频率或数量，或是购买更贵的产品。

能否买得到

毋庸置疑，销售网点分布广泛的企业往往能够迅速在不同地区吸引到消费者。康师傅是中国最成功的食品饮料生产商之一，它下属有500多个销售企业以及100多个物流仓库。这帮助康师傅有效将其品牌的知名度转化成消费者实际的购买行为—78％听说过康师傅茶饮料产品的被访者曾经购买过。而同类竞争者这个转化率一般在45%至65%之间。是否适应消费者

迎合中国人口味，改良产品性能以适应消费者也是一个好办法。经验显示，中国消费者能够快速接受他们以前并不熟悉的产品，这为新兴品类的增长提供了可能。增加适用场合也是有效方式。以前，中国人买巧克力大多是送礼。玛氏公司的德芙巧克力是中国首个外国巧克力品牌，它以“宠爱自己”为营销定位，鼓励消费者自己购买巧克力。如今，德芙成为中国巧克力市场的领先品牌。此外，改良产品以适应中国消费者的偏好，而非强求他们改变。四年前，百事公司推出了纯果乐果缤纷—混合型果汁饮品。如今，88％的消费者听说过，38％买过。纯果乐果缤纷是百事上海研发中心专门针对中国消费者推出的新产品。与众不同的中国消费市场

中国消费者对品牌的期望持续上升。一方面，基本功能，如耐用性、舒适性和口感等在中国的重要性远高于发达市场。另一方面，在不多花钱的前提下，消费者对使用的便捷性及优质服务等精细功能的需求也越来越高。

有意思的是，中国消费者对品牌的高依赖度和低忠诚度。他们对品牌的重视程度远远超过了价格或渠道，认为品牌产品比非品牌产品更安全、质量更高或更为可靠。但是，中国消费者对品牌的热爱并未转化品牌的忠诚度。他们习惯于在多个品牌中选择，日常购买的品牌数目也在增加。示例12揭示了中国消费者在不同品牌之间游移，即使是在购买牙刷、碳酸饮料等这些在发达市场中品牌忠诚度较高的品类时也一样。例如，一半的被访者既喝可口可乐也喝百事可乐，63%的被访者表示他们会经常光顾麦当劳和肯德基。

六大建议为消费品企业支招

一、区域扩张。

许多跨国企业至今仍只盯住少数几个大城市。但生活在约700个三、四线城市的居民贡献了60％的中国城镇消费总额。因此，企业应尽早、尽快向三、四线城市扩张。当然，企业也应考虑扩张方式：先谋站稳脚跟，再图扩张。麦肯锡的CLUSTER MAP有助于企业优化资源的配置。

二、因地制宜的增长策略。

奉行全国统一的营销战略是行不通的。只有了解特定产品在具体地区的增长潜力和背后的动因，企业才能制定出因地制宜的战略，实现销售增长的最大化。如果产品市场渗透率高且价格较低，那么企业就应说服人们购买更多产品或升级消费。营销方式和店内执行也需要因地制宜。由于三线、四线城市的传统通路盛行，商品促销比服务质量对当地消费者更具吸引力，因此营销方式可能与一线城市有很大不同。

三、细分市场的品牌战略。

随着消费者的辨识能力越来越强，单一大品牌如何满足广大细分市场的需求成为企业面临的一大挑战。面向特定消费群体的企业必须要能强调产品与众不同的先进功能或与之建立情感联系，才能挽留消费者。

四、注重高性价比而非打价格仗。

即使是在通货膨胀的情况下，单纯降低价格也很难满足中国消费者。强调物有所值而非单纯低价更受欢迎。例如，费列罗的健达巧克力通过宣传其富含营养牛奶、适合儿童食用且形状新奇好玩来体现物有所值。

五、营销工具现代化。

传统大众媒体尽管成本高，但至今仍至关重要，互联网尚未能取代它。店内促销活动、店内广告等多种其他媒体渠道的可信度也正在上升。同时，相对企业主动出击，消费者更信任其他用户的意见。这就是说，企业必须认识到网络社交平台的影响力。

六、发展电子商务。

线上销售的重要性越来越突出。企业可以选择建立自己的网站，或者借助其他互联网销售平台。企业必须确保消费者线下或线上的购物体验是一致的，消费者网上购物看重的是购物便利性和价格透明度。他们仍喜欢到实体店试用产品并了解促销信息。

公关工作中的麦肯锡方法 第8篇

>用表格管理时间

“无序忙碌”已经成为发生在公关新人身上的普遍现象。由于时间管理意识淡薄，同时又找不到一种行之有效的管理方法，于是即便加班加点却也总有做不完的工作。

如何避免“无序忙碌”状况发生?麦肯锡的经验告诉我们，用表格管理时间是一种有效的方法。每天下班前抽出十分钟左右画上一个表格，将第二天需要完成的工作一一陈列，这样时间便有了可管理的依据和参考。

当然，用于时间管理的表格并不拘泥于形式，简单明了的表格表达中也存在一定的技巧和学问。

首先，我们需要为表格设定一个参考纬度，并以此作为每日工作项目陈列的标准。通常情况下，我们可以在表格中设定“重要性”和“紧急性”两个坐标，同时将需要完成的工作按照各自属性依次在坐标系中做好排序，因为确定了事情的优先顺序，表格会帮助我们节约许多宝贵的时间。

其次，在制定表格过程中，我们要为重要的工作项做上时间标记，同时预留10-15分钟的时间。这在一定程度上可以避免因为工作琐碎而造成的重要事项延误或遗忘。时间管理表格是培养公关从业人员守时观念、避免“迟到”现象发生的有效方式之一。

在这在方面，我本人便深有体会。记得去年的一个周五，在整理桌面文件时突然发现半个月前的日管理表中标有一个醒目的红色标记：“X月X日19:30，与XX公司市场部XX电话沟通合作事宜”。看到这里，大脑中一阵轰鸣天，X月X日正是今天，要不是这张表格，几乎半个月前的约定我早已经忘得一干二净!还好当时还没过约定时间，于是准时打电话过去，而我的“守时守约”行为也得到了客户的认可。

第三，用表格管理时间，要学会灵活调控、稳固项目管理工作秩序。所有的计划都不是一成不变的，对于那些临时增加的工作项目，我们要及时调整。利用这个时间管理表格将临时增加的工作与原有计划做一个统筹排序，如果当日工作无法完成，我们便可以依照工作项目的紧急、重要属性将次紧急工作转移到下一个工作计划中。这样一来，即便是突然增加了工作任务，也不会打乱你的原有工作秩序。

此外，在会议管理环节中，麦肯锡的时间管理表格同样适用。会前用一个二维表格将会议议题及计划时间顺序呈现，可以有效避免会议冗长拖沓，有效节约我们花在会议上的时间成本。

>用“树图”管理文件

计算机文件管理是一项容易被忽视却十分重要的工作，就是这项看似简单而机械的文件备份、存储工作，其操作执行也需要一定的技巧和方法。在这方面，麦肯锡的逻辑树图为我们提供了一个不错的蓝本。我们可以按照从属逻辑将计算机文件从上到下分成若干个分支。要想完成这个拥有庞大支系的逻辑树图，我们首先要对计算机中的待管理文件进行正确命名和区分。当然，公关公司的文件命名并没有统一要求，一般比较规范的格式可以由“完成时间+公关公司名+项目名”构成，即“20080618注意力-张裕爱斐堡国际酒庄开业活动执行手册”模式，或者由“公关公司名+项目名+更新版本”构成，即“注意力-张裕爱斐堡国际酒庄开业活动执行手册V1.0”模式。需要强调的是，无论选用哪种模式给文件命名，都需保证项目所有出品文件的格式统一。

在计算机文件的管理过程中，我们还要完成该逻辑树图各个分支体系的建设，即依次完成各级子目录文件夹的命名及文件归类。

此外，计算机文件管理中一项必不可少的程序就是对树图的枝叶进行“修剪”，以保证存档信息的准确性、安全性和文件检索的便捷性。在这个过程中，可以依据文件重要等级进行区分标记。其中，比如项目合同、客户核心策略等重要的文件备份存档，依次保存在逻辑树图的相应文件夹中并设置读取密码;一般项目沟通文件可以直接保存在逻辑树图的相应文件夹中;已修改版本的原始文件等无关文件可以直接从计算机中删除，以保证电脑硬盘的整洁和保存文件的准确。

>用“七步法”解决问题

在《麦肯锡卓越工作方法》的序言中，有这样一段陈述：“当你第一次接触这些方法的时候，或许你并不认为它有什么特别之处。但是，当你在工作中或是生活上遇到棘手问题的时候，你都可以用这些方法找到答案，找到解决办法。不管你意识到了还是没有意识到，当你接触了麦肯锡，它总是对你的工作、生活产生这样或那样的影响。”

经过80余年的工作实践经验积累，麦肯锡总结、提出了一套行之有效的“问题解决方案”从分析界定、量化论证到最终的沟通执行，麦肯锡将这个过程分解成了“界定问题、分解问题、优先排序、议题分析、关键分析、综合建议、交流沟通”七个步骤，麦肯锡称之为解决问题的“七步成诗”法。

学习、理解麦肯锡“七步成诗”的思维模式，可以有效提高我们公共关系服务的效率、为客户创造更大的增益价值。尤其在面对我们并不熟悉的领域的课题时，麦肯锡的“七步成诗”法十分受用。在这里，可以与大家分享三年前参与、执行的一个案例。

2005年，一个由上海某房地产商投资开发的超大型商业地产项目在冰城腹地启动。受地方品牌限制，投资者们对这个房地产商真实实力并不了解，而对于这个在哈尔滨史无前例的大规模商业地产项目的未来前景也充满怀疑。因此，如何快速提升冰城投资者对该商业项目的品牌认知，成为摆在该房地产商面前亟需解决的重要公关课题。

接到任务，项目组迅速着手启动工作。参照“七步成诗”指导思维，我们首先对项目目标进行了重新界定表面现象是投资者对项目前景缺乏信心，而更深层原因确是政府对该项目的关注与支持不足。解决问题的关键驱动因素不在企业或者投资者，而在于当地政府。分析当时的公关环境发现，2005年正值中法文化交流年，而素有“东方小巴黎”美誉的哈尔滨与法国有着千丝万缕的联系，若能将企业公关与城市品牌形象提升相结合，便可以赢得政府的关注与支持。

带着这样一个命题，项目组明确分工，开始从多个角度进行公关创意筛选。经过认真沟通与小心求证，项目组最终将创意核心锁定在了“城市雕塑”这个关键字上，欧洲是世界艺术的重要发源地，由该房地产企业资助，从法国引进一座现代观念主义雕塑作品。要知道，在此之前哈尔滨还一直没有能够体现城市精神的象征性雕塑。

麦肯锡：中国批发市场变脸 第9篇

◆ 国外有经验有实力的公司将以合资的形式进入到中国国内的批发市场

◆ 现代连锁零售业将直接对国内的批发商构成威胁

◆ 生产厂商也将逐步抛弃批发商

中国加入WTO为国外批发商开启了机会之门，而对本地批发商而言则酝酿着风险。

随着中国加入世界贸易组织（WTO），其国内批发业的市场格局正在发生变化。麦肯锡的一项研究显示，在今后的5-10年内，国外贸易公司，零售商以及消费品生产商将享有大量的机会来创造更丰厚的利润。但是他们的获利即意味着中国本地批发商的损失，伴随批发业现代化的进程，本地批发商将面临更加激烈的竞争。

中国的批发商规模较小，分布零散，并且没有形成全国性的规模。与其对应的是国内数千家同样规模较小、地域分布零散的零售商，因而从财务效益上看，在中国进行直接分销非常不划算。同时，由于中国的公路运输和水路运输条件都比较差，加之仓储能力不足和分销网络不够发达，生产商必须依赖多级本地批发商才能把货物运送到边远地区（图表1）。国内的批发商因此可以获得消费产品分销流程总收入的80％，也就没有什么动力来改变这种状况。相反，在美国，批发商只能得到分销收入的20％，其余的都归零售商。中国政府在很长时间 内不允许国外公司进入批发市场，以保护国内批发商。要知道半数以上的批发商属于国有企业。

结果，中国的批发业绩成了一个竞争激烈、利润微薄的行业，这与发达国家的批发业形成了鲜明的对比。国外批发商进行了行业整合，大量投资于信息技术，提供信用控制等增值服务，并且积极参与消费品的市场推广。在美国，最大的4家消费品批发商占有14％的市场份额，毛利率达17％，而在中国，最大4家批发商的市场份额还不到1％，毛利率只有5％。

我们的研究揭示了在未来十年内将会对中国批发业格局产生重大影响的三大趋势。首先，为了加入WTO，中国允许国外公司以合资的形式进入国内批发市场。国外公司在合资之初就可以拥有最高达49％的股份，三年之后可以独资。这一政策很可能会鼓励那些有经验的进出口贸易。凭着一流的管理体系和充足的资本，国外批发商能够在中国全国形成气候、发挥规模效应，并领先于本土的批发企业。例如，日本的分销公司丸红株式会社同上海一百（集团）有限公司在上海成立了一家合资企业。这家合资企业已经获得了向中国市场输入若干项日本产品的合同，丸红还希望能够扩大中国产品对日本的出口。

第二个趋势是零售业的进一步现代化。现代连锁零售业态的出现（如越来越依赖于直接分销的卖场）正在抢走传统零售网点的生意，而这些传统零售网点正是国内批发商的服务对象。此外，更多的直接面向小型零售商的会员制仓储超市也对批发商构成了直接的竞争。

第三，据我们预计，生产商也会步此后尘，抛弃批发商，而通过第三方配送公司来分销产品。例如，某大型的饮料企业正在考虑在全国的主要城市直接分销自己的产品，减少对批发商的依赖。此外，这家公司还在考虑利用这个直接分销的网络来为其他消费产品生产商提供批发服务。随着中国消费品制造业的整合（将为直接分销创造出足够的规模）以及全国高速公路系统的改善，预计越来越多的直接分销会取代批发商。到2006年，直接分销在产品流通中所占的比例将从目前的14％上升到26％。

这三个趋势将会把当前大部分传统批发商甩在后面。据我们估计，这些批发商的年销售增长将从目前的4％下降到2％左右。尽管批发商还会是最大的分销渠道，但是他们在消费品流通中所占的份额将从2001年的86％减少到2006年的68％（图表2）。为了在新的市场环境中求生存，国内批发商必须扩大他们的产品组合，提供渠道营销等增值服务，进入下游零售业或通过收购其他批发商以扩大规模。

对中国的批发业进行合理化改造无疑将提高物流的效率，扩大消费品企业的利润空间。此外，批发商、零售商和生产厂商之间的纵向整合将减少分销过程中的层级，优化渠道之间的协作。据估计，对国内外成长迅速的消费品企业来说，每减少一个级别的批发商就可以增加约3个百分点的边际利润，在当今竞争如此激烈的市场上，这无疑是一笔不小的收益。

（附：张之杰：麦肯锡香港分公司咨询顾问；周天助：麦肯锡香港分公司资深董事；彭显伦：麦肯锡香港分公司董事。）