麦当劳企业文化

麦当劳企业文化（精选5篇）

麦当劳企业文化 第1篇

关键词：麦当劳企业文化,川菜业,启示

日前, 成都报出多家知名火锅店名列地沟油送货作坊名单, 包括皇城老妈, 大宅门等13家, 同月20号总部设在成都的重庆胖妈烂火锅西安分店涉嫌回收泔水油二次利用被责令停业整顿, 这一系列事件大大降低了人们对川菜的信赖。中国有四大菜系, 分别是川菜、鲁菜、苏菜、粤菜, 当然也有八大菜系之说, 但无论那一种, 川菜都名列其中。与麦当劳等西方餐饮业巨头相比, 川菜历史悠久, 口味独特, 早在汉晋南北朝时就已经形成自己特色。

1 西方餐饮业值得借鉴的经验

西方餐饮业在经过短暂的半个多世纪的发展 (以麦当劳为例, 1955年4月15日, 雷克洛克在伊利诺斯州开设了第一家麦当劳餐厅) 已经由一地到多地, 一国发展到多国, 甚至在成都还在不断开新店, 而川菜业在经过两千年的发展后却依然危机不断, 未形成自己的跨国公司, 走出国门呢, 作者认为有以下四点川菜界值得借鉴:

1.1 统一标准

从1990年麦当劳深圳开设第一家餐厅开始, 短短20年内, 麦当劳在成都已经开设到第18家, 其推广迅速可行性的重要原因之一就是标准化。统一产品, 统一服务, 统一价格, 统一模式, 统一管理和统一时间。这样既有利于消费者选购, 增加消费者对公司信赖, 又有利于对各个餐厅监督比较, 在实现盈利前提下凸显效率。任何员工和管理者, 在全国任何地方, 都可实现自由流动, 并且在任何餐厅都能胜任本职工作 (麦当劳管理层也在不断调动, 这样有利于餐厅标准化管理, 防止餐厅小集团化) , 一方面这样能调动员工工作积极性, 利于企业人才培养和储备, 另一方面客观上保证了餐厅员工数量, 保证餐厅照常运行。

反观今天川菜业, 缺乏同样标准成为其向世界推广难度大的主要障碍。川菜历史悠久, 但何为真正川菜, 未有同一定义, 缺乏统一标准。价格在不同地区甚至在同一地区差异性也很大, 更缺乏统一管理。如今也只有成都餐饮同业工会、重庆火锅协会和重庆餐饮协会等类似俱乐部管理机构。这种自由式发展不仅会导致川菜馆间恶性竞争, 减少利润, 更不利于川菜业长期发展, 成都和重庆火锅业之争, 就是最好例证, 如今, 是该到政府出面进行系统整合的时候了。

1.2 严格与人性化用工环境

麦当劳有严格人员聘用制度, 任何人都必须通过初试, 餐厅经理面试, 在取得健康证前提下, 在通过SOC工作站指引鉴定条件下, 在签订聘用合同程序后上岗。任何员工都必须通过餐厅四个基础技巧考试即殷勤款待、团队合作、食品安全、保卫与安全。SOC鉴定施行实践第一原则, 由训练员专门负责在岗位鉴定通过, 施行四步法:准备、呈现、试做、追踪。准备即检查设备、存量等;呈现主要为试吃标准产品和过期产品的区分, 体验消费者满意度。训练员要将关键点和操作程序等依据麦当劳员工发展手册CDP及自己经验进行介绍解释等;试做即员工要亲自实践, 遵循实践第一原则。从某种程度上讲, 餐厅是份危险的工作;最后要做到随时追踪, 保证岗位执行质量, 既对餐厅负责也对消费者负责。

工资拖欠一直是工人担心的大问题, 麦当劳施行刷卡电脑自动计时制, 任何人无权无理由扣除工人工资, 工资会在当月底通过银行打到工人个人账户, 1分钟工时等于1分钟工资, 绝不拖欠。另外每半年会有一次调薪机会。团队合作一直是公司所创导的主题。餐饮业最大问题在于客流量的不稳定性。餐厅有明确工作量指示, 依程度加深分别为:红、黄、蓝和绿牌, 指引伙伴工作。餐厅是一个整体有三个团队:清洁、服务和品质。麦当劳有三条红线:食品安全、反歧视和禁止性骚扰。餐厅有明确沟通渠道, 可逐级反映也可直接给餐厅经理反映亦可直接通过邮件等反映到上一级, 每个餐厅都有公开信息联系方式, 包括电话、邮箱等。因此, 在麦当劳里你经常能看到哑人, 也经常能见到经理在收餐盘, 捡纸巾, 因为大家是一个团队。

相比之下, 川菜业用工就比较混乱, 既没有统一培训, 也很少签订用工合同, 有的要交押金试用期等。因此, 每年年末政府都要为农民工讨工资。这样做, 企业节约的是钱, 丢掉的却是信誉, 任何时期, 企业生存之道信誉都应是第一, 显然川菜业这方面做的并不好。

1.3 食品安全

食品安全是麦当劳三条红线之一, 如果发生食品安全事件, 员工要签警告单, 管理组要负管理责任。食品安全包括生品安全、熟品安全、防止物理污染、化学污染、细菌污染、交叉污染等。在麦当劳任何产品都应有自己的标签, 包括解冻时间、可用时间、到期时间等。为防止交叉污染, 生品用蓝色一次性手套, 熟品用白色一次性手套。为防止熟品间交叉污染, 取用不同熟品用不同颜色夹, 比如牛肉用红色夹, 鱼用绿色夹。为保证熟品质量, 煎制和保存食品有明确时间和数量规定, 10:1牛肉煎制时间为38秒最多8片, 最迟18秒必须保存到保温柜, 保存时间最多不能超过15秒, 过期要丢弃到规定垃圾桶内, 退回食品一律不准再次出售等。员工在上班前或者不同岗位轮替时必须洗手。

对于任何一家食品类企业来说, 食品安全都是企业生命, 川菜业也不例外, 但经过近两千年发展, 川菜业依然报出地沟油等严重食品安全问题, 这不得不令人思考。如果企业应该负直接责任的话, 政府是否也应负相应管理责任, 但事实并没有。

1.4 营销理念

任何企业要发展都离不开营销。这既包括自我创新, 也包括促销等。在麦当劳平均每个月都会有产品停卖, 也会有新产品问世, 这既包括新产品包装, 新服饰亮相, 新产品问世, 新温度设定, 新键位设立, 新岗位增加, 新套餐组合等, 也包括新餐厅装修, 新价格推出, 新礼物赠送, 新时间段打折等, 同时餐厅尽量在原有设备的基础上进行创新。这既能减少员工工作疲劳度, 又能增加餐厅效益, 又能增加消费者对餐厅信赖度。现在麦当劳还与其他大集团如可口可乐等联合创新:例如套餐与可口可乐杯组合, 与雪碧冰爽茶搭配等。最近又与卡夫食品公司联合推出麦旋风。这种大的跨国公司间携手合作是今天麦当劳等西方餐厅之所以能经久不衰的重要原因之一。2008年11月14日, 麦当劳已在中国开设了第1000家餐厅。

营销首先从自己员工起步, 一个企业如果自己员工都不认同, 消费者更不会认可。麦当劳餐厅总部每季度会拿出部分的钱供全体餐厅人员出去游玩一天, 餐厅在能承受的范围内报销全部的费用。这种看似不盈利的活动, 一方面换来了餐厅的团队意识, 另一方面也增加了员工对自己工作的热爱, 激发了餐厅员工的劳动激情, 缓解了劳动疲劳感, 实际上也是一种新型的营销策略。

营销从儿童开始。麦当劳专门为儿童设立专门娱乐区, 设立开心乐园套餐, 生日会, 小礼物等, 这种个性化营销思路和从儿童时代开始的营销策略值得川菜届好好思考, 这也是麦当劳等西方跨国食品公司代代发展壮大的重要原因。

2 结语

麦当劳企业文化 第2篇

麦当劳企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响，和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化，麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠.麦当劳企业精神

“Q、S、C＋V”精神

即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。麦当劳的作风

顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

麦当劳的营销策略

麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

麦当劳的企业文化

是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。

当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。

麦当劳企业物质文化

和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。

金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。制度文化

餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条：

就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。

公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(StationObservationChecklist,SOC),详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录像带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。

麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。

为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。精神文化层

麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。

Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。

S（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。

C（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。

V（价值）：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。用人制度

麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。

在麦当劳工作，最基本的是了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常制度，积极学习和寻找更好工作的方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”，用麦当劳总裁克罗克的话来概括：“世上没有东西可取代坚毅的地位；才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者众多；单靠教育不能，受过教育但潦倒终身者充斥世间；惟有坚毅与果敢者能够无所不能，得到成功。”麦当劳文化还包括很多，例如QSC&V，即企业最重视的质量、服务、清洁和物超所值，这是餐饮业最受顾客重视的部分；向顾客提供100％的满意，尽量满足顾客的一些特殊要求；在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随时和管理组沟通。公司的政策，是严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励；罚，对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。相应的，麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，35套可以得到10元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。

麦当劳与一般企业不同的是大部分员工都是兼职人员，所以没有人是“八小时”的正常班。因此，每个员工都要提前与经理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便提前排好下星期的班。当然，排好班以后如果想改，还可以和当班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班，所以它的制度还是比较人性化的。员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其他工作岗位，经理也会主动帮助安排。当你学会了所有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，你就可以得到晋升机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的。

麦当劳企业文化 第3篇

1 战略定位

麦当劳的战略定位体现在其使命陈述中, 麦当劳的使命陈述为“麦当劳的目标是成为世界上最优的快餐企业, 以最优手段提供优秀的品质 (Quality) 、服务 (Service) 、清洁 (Cleanliness) 和价值 (Value) 。”因此, 麦当劳的战略定位为“世界上最优的快餐企业”, 清晰的战略定位为麦当劳确立了明确的发展目标。

2 战略分析麦当劳的SWOT分析

全面和准确的战略分析是战略管理成功的重要前提, 麦当劳通过使用SWOT分析工具, 界定了企业内部的优势和劣势, 明确了企业外部的机遇和挑战。

(1) 优势 (S)

麦当劳的成功与自身所具备的优势密切相关。其优势主要体现在以下几个方面:

(1) 麦当劳严格的标准化管理:麦当劳制定和贯彻实施一系列的管理标准, 包括产品生产、服务提供、原材料供应等, 进行严格的产品和服务质量控制。麦当劳注重为顾客提高便捷周到的产品和服务, 并特别注重干净整洁, 包括厨房、洗手间, 甚至餐厅前面的人行道都务求洁净, 以免其影响顾客进餐的心情气氛。 (2) 巨大的品牌力:麦当劳在2007年度全球最佳品牌百强排行榜中以294亿美元的品牌价值排在第八位。 (3) 创新的经营模式:首创全球特许经营模式使得麦当劳在世界范围内迅速发展, 成为全球快餐业的领头羊。 (4) 完善高效的原材料供应:麦当劳有专门的原材料基地为其提供高标准的原材料, 并有专门的物流公司提供原料配送服务。

(2) 劣势 (W)

劣势也是麦当劳进行战略分析时重点考虑的因素, 其劣势主要包括:

(1) 在21世纪“反快餐”潮流兴起, 顾客的偏好发生改变, 更注重营养均衡的饮食摄入, 而麦当劳的快餐主要以肉类为主, 最大的缺陷在于不是非常有利于食用者的健康, 这使它成为不同组织, 例如素食主义保护动物组织以及环保组织、营养健康组织等的共同斗争对象。 (2) 麦当劳的产品范围比较窄, 研究创新工作相对落后。

(3) 机遇 (O)

紧紧抓住外部的发展机遇是麦当劳实现持续发展的重要条

四川大学工商管理学院尹璐麻广田陈珊

件, 其机会主要包括:

(1) 随着人们生活节奏的加快, 快餐市场将会越来越大, 这也成为麦当劳的机会之一。特别是在一些发展中的国家, 随着经济全球化的不断深入, 人们生活水平的提高和生活节奏的加快, 对西式快餐有巨大需求。因此, 麦当劳的市场容量和潜力较大。

(2) 西方国家中, 很多吃麦当劳汉堡包长大的一代对麦当劳具有强烈的情感依赖, 甚至把吃麦当劳当做一种生活方式。

(4) 威胁 (T)

外部威胁可能极大制约麦当劳的发展, 其威胁主要包括:

(1) 近年来, 在生态环境、传统文化和健康方面, 全球掀起了一股反麦当劳的大潮, 一定程度上影响了其品牌形象。

(2) 快餐业内竞争激烈, 肯德基是麦当劳最大的竞争对手, 一直以来给其极大的竞争压力, 而且很多低成本的竞争者也开始进入快餐市场, 扰乱了快餐市场的秩序。

(3) 随着麦当劳进入越来越多不同国家的市场, 在保证麦当劳全球统一标准和管理的同时, 实现本土化一直是一个较大难题。

3 战略选择

麦当劳针对所进行的SWOT分析, 进行了正确的战略选择。

第一, 麦当劳采用了一体化战略。麦当劳认为“掌控了上游, 才能有控制价格的魄力。”麦当劳的内部人士进行了一项比较, 部分套餐产品的价格十年未涨, 一体化战略增强了麦当劳对供应链的控制, 使其能够保持比肯德基更优惠的价格。

第二, 麦当劳选择了差异化战略。麦当劳和肯德基实施产品差异化有效地防止了价格战。麦当劳策略和产品的推出都要考虑肯德基的反应, 在肯德基推出新产品时, 麦当劳也并不盲目地去模仿, 而是利用产品差异化来竞争, 现在二者之间的差异化已越来越明显。

第三, 麦当劳实施了本土化战略。麦当劳在沿用其全球统一的产品服务质量管理和控制标准的同时, 立足于本土化经营, 在所在国建立原材料供应基地, 在满足高标准的同时实现成本的降低。而且, 麦当劳树立“以顾客为中心”的核心理念, 根据各国消费者饮食习惯、饮食口味以及饮食文化等方面的特点, 推出一系列有针对性的产品。例如, 麦当劳考虑到鸡肉产品更符合中国人的口味, 更容易被中国人所接受, 因此在其产品系列中增加了鸡肉品种的产品。

4 战略实施

麦当劳的战略实施主要包括市场营销、人力资源管理、质量管理、管理控制等四方面。

第一, 在市场营销策略方面, 麦当劳运用了促销、品牌策略来应对竞争。促销包括了麦当劳的广告促销和人员促销、销售促进等。麦当劳广告策略的独特的“双轨制”, 即全国性广告基金和地区性广告基金共存。麦当劳通过选择合适的人员来进行大规模的人

摘要：本文从战略定位、战略分析、战略选择、战略实施等四方面对麦当劳的战略管理进行了剖析, 并指出了麦当劳的战略管理对中国企业的启示。

关键词：麦当劳,战略管理,启示

参考文献

[1]王慧青.SWOT分析法在麦当劳公司中的应用[J].文史博览, 2007, (7) :22～23.

[2]田元刚, 张元洁.麦当劳公司经营战略分析[J].生产力研究, 2001, (1) :44～46.

[3]方云梅.麦当劳的成功管理经验对我国企业的启示[J].现代企业, 2007, (1) :80～83.

麦当劳的企业文化及作用 第4篇

一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和文化理念来指导自己的运营与发展，给企业以准确的定位，从而有效规避市场和行业风险。如果没有文化理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有灵魂，就失去了方向，更谈不上发展。认真地遵守或执行企业的文化理念，实施文化管理，是企业基业常青的关键所在。麦当劳特殊的企业文化更是奠定了麦当劳在快餐行业的巨子的地位！

从一系列的资料可以看出，麦当劳的成功在于:它向人们保证，无论你走入某个地区的任何一间麦当劳餐厅，你获得的都是同样品质的产品和同样品质的服务，当然，付出你早已心中有数的价格。麦当劳通过严格的规章制度，以及与受许人、员工达成互惠关系，来保证产品和服务的统一品质。麦当劳一贯信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的理念，在人才培训方面，非常注重员工的成长文化。

第一，为员工提供成长机会。要想留住人才，薪酬福利很重要，强调要与他的发展相结合，计划一个员工未来一两年内可能达到什么位置，并让员工意识到发展的前景。麦当劳的人才体系就像一颗树，只要你有足够的能力，你就能够有升迁机会，员工无需担心职位数量有限，因为麦当劳是连锁经营。为员工提供提供成长帮助。麦当劳培训的目的是让员工得到尽快的成长。

第二，加强员工的店铺实践经验。首先，一个年轻人要当4到6个月的实习助理，在基层岗位上工作，如炸薯条、收款等，学会保持清洁和最佳服务的方法之后，才可以在规定的实践内负责一部分管理工作。一名有能力的员工晋升为经理之后，仍然还有很大的发展空间！

第三，对员工进行理论知识的教育。理论知识教育通过MDI系统，这是所有员工从经理受训生成长为店长的统一教育程序。此外，还要通过到汉堡大学集中学习。具体而言，与晋升制度配套，麦当劳建立起一套培训制度和培训课程。员工培训和人才制度保证了麦当劳帝国的成功。麦当劳的员工学历不是很高，但是他们在麦当劳这所大学里的学分都很高，麦当劳用低薪聘用了高素质的人才，低职位比同行薪金成本低很多。与此同时，麦当劳的员工有较高的忠实度，人才流失很少。

“更多选择，更多欢笑，就在麦当劳。”为顾客送去更多的快乐，追求百分之百的顾客满意是麦当劳对客户的最基本的原则。麦当劳很注意就餐环境以及服务过程中为顾客提供充满人性化的增值服务，并处处考虑到顾客和公众的方便，给顾客带来精神上的享受。麦当劳的服务宗旨是“让世界充满微笑”。麦当劳的微笑服务让顾客感受到商业环境中的温情。在中国，除了参加公益活动，作为一个餐馆，作为公共空间，麦当劳为中国消费者营建了清洁的消费空间、冷漠的都市环境中的一个避难所。与公众对麦当劳的看法相对应的是，麦当劳并没有把人们对它认识上的偏差看作负担，而是利用这种需要创造出一种公众形象。他们不仅不去赶走那些消费很少而占用很长时间的消费者，而是尽量为这些人创造环境，进而让麦当劳成为一个社交空间。

麦当劳还用自己的方式影响着社区。服务员在传统意识中，是伺候人的工作。麦当劳告诉人们，在餐厅里人们都是平等的，这不仅表现在服务员站着为顾客服务，还表现在顾客必须自己做一些服务，比如自己端餐盘和仍垃圾。同时，在某些特殊的阶段和地方，人们会对莫明其妙对自己微笑的人保持警惕。但麦当劳的每一个员工都被要求向顾客微笑并道谢，从进去麦当劳到出来这短短的时间内，人们都放松下来了。

在贴近顾客生活、影响身边事物方面，没有哪一个企业所达到如麦当劳这样深远、巨大。当人们想到麦当劳的时候，看到门口的麦当劳叔叔、柜台后服务生的微笑、大厅里面喧闹玩耍的小孩，感受到的是快乐生活的一个场景。麦当劳的企业文化使麦当劳连锁店稳扎稳打，扩展到美国和美国领土以外的每一个有人居住的地方，在世界上建立起了一个强大的汉堡王国！想到麦当劳的经营理念，少不了的就是QSCV精神。QSCV 精神是品质标准统一的基础，是麦当劳不可改变的核心的企业精神。

现在流行着这样一种观念：小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化。的确，当一个企业刚开始只有几个人的时候，实际上靠的更多的不是管理，也不是文化，而是老板的个人魅力和个人能力；当企业发展到几十人、上百人的时候，单凭老板的个人魅力已经越来越感到吃力了，这个时候，企业制度管理的作用就发挥出来了；但到了几百人、上千人，甚至更大规模的时候，老板的个人魅力、制度管理等都有了不同程度的局限性，这时，企业文化的作用就能充分地展示出

来了。从麦当劳企业的发展就可以充分的体现这一点。

麦当劳企业文化 第5篇

最近在做实地的商圈调查时发现一些快餐店和商店开业一小段时间很快就结业了,层出不穷的此类现象让我们深思挖掘商业企业落得如此下场的原因。往往我们只看到经营者的草率决策,不善的管理,失准的定位等等这些导致经营失败的原因,却忽略了选址也是快消品企业经营能否成功的一个重要影响因素,甚至于商业企业而言,在确定地址的那一刻就基本可以看到该企业未来的发展和经营。所以在此,笔者特别强调商业企业选址对企业发展的重要性,尤其是对购物广场和餐厅饮食。

地址关乎企业经营战略的制定。企业制定经营战略要考虑多方面的因素,例如地理环境、人口、交通状况等。在调查这些方面的因素后,因地制宜地制定经营战略以及与之配套的宣传和促销策略。

地址体现企业的市场定位。选址要考虑地址周边的人流量、顾客年龄结构和顾客的购买力大小和周边同类型企业竞争能力大小,直接体现该企业的市场定位。

地址反映服务理念。假如一个快餐店建立在高速公路服务区,那么他们的服务就要讲究一个“快”字,因为前来吃饭的顾客要在短时间内用完餐后再次快速启程。所以快餐店要快速提供餐品,快速收拾餐桌,为的就是节省顾客的时间, 满足顾客需求。而当快餐店建在机场内,那么快餐店的服务就可以用“慢”来形容,这并不是说提供餐品、收拾餐桌的速度要慢腾腾,是因为光临的顾客大多是在机场候机的人, 他们点一份快餐会坐在餐厅一边慢慢吃一边候机打发时间。 所以同样的商业企业在不同的选址情况下,他们的整体服务理念也会有所不同。

2商业企业生态系统概述

2.1商业生态系统内涵

英国生态学家坦斯利(A.G.Tansley,1871—1955)在1935年提出生态系统的概念,指在一定的空间和时间范围内,在各种生物之间以及生物群落与其无机环境之间,通过能量流动和物质循环而相互作用的一个统一整体。

而商业生态系统,其实就是运用生物学上生态系统的观点,对现代商业活动的研究,所得出的一种新的商业模式。 它对整个商业活动进行重新组合和定义。简单地说,商业生态系统就是在某一范围或某一产业上下游内,企业与企业所组成的一个新的经济整体。不同于自然界生态系统里物种与物种之间存在捕食与被捕食的关系,在这个商业的生态系统里,每个成员间的信息、服务、能力等是相互传递,相互交织的,从而形成了一个新的价值链。价值链上传递的就是各个企业间所需的利益或价值。价值链上的各个成员间是相互依赖,互惠互助,相互共生的。所以,每个企业间的共生关系,构成了这个商业生态系统的价值链。

商业生态系统是成员之间相互交织构成了的一个全新的网络关系。在这个网络里,每个成员都必须以生态共生的关系来看待自己和对待他人,这样才能在瞬息万变的环境中获得生存,达到共同的目标。

2.2商业生态系统竞争优势

商业生态系统的竞争优势,来源于系统中企业之间的密切合作。经济全球化使世界连为一个整体,科技的进步改变了经济发展的方式。商业环境一改曾经的封闭单一逐渐变成开放和复杂。在这样一个捕食和被捕食的环境中,如何才能成为一名捕食者呢?如果企业仍然死守固有僵硬的商业模式,绝对会被市场优胜劣汰成为失败的被捕食者。企业要适应经济发展潮流和时代改变趋势,就要转变观念,学会分享, 建立具有分享功能的商业模式,构建健康的商业生态系统, 充分发挥系统中各成员的价值,互惠互助,相互促进。当企业充分整合可用资源并发挥最大能力,而他的竞争不能甚至不愿意这样做时,相对地,它们就走在经济前沿,获得相对于竞争对手的优势。

3商业商圈及商业集群概述

3.1商业商圈的内涵

德国地理学家克里斯泰勒在20世纪30年代最先提出商圈理论,称为商品和服务的中心地理论,即以最大的商品销售和餐饮服务辐射能力为半径,形成商品销售和餐饮服务的圆形区域。由此来看,商业商圈就是以最大零售店为引力中心,通过其店址和顾客来源分布分析,测算其零售引力范围, 在这范围中,各零售店合作竞争形成商业商圈。在商业商圈中,竞争的同时存在合作关系,在复杂的经营环境中合理竞争,充分利用资源,强化合作过程创造最大价值,实现合作企业共赢。

对于商圈的理解,可以分为以下三点:第一,从区域上看,商圈是一个具体的地里范围。第二,从空间上看,商圈是买和卖的重叠集合,其中必有顾客的购买和企业的销售。 第三,从辐射力上看,商圈是一个犹如磁场的“商业场”,散发着销售辐射力和凝聚着购买向心力。

3.2商业集群的内涵

商业集群不同于商业商圈,商业集群更强调的是商业企业在地理空间上位置的相对集中。早在2000年石原武政教授提出商业集群的概念,其意指商业集群是商业者在某个区域内经营满足顾客购买需求的集合。在10年间该理论不断被丰富,彭继增在2010年详细提出:商业集群是指在一定的地域范围内,依托一定的社会经济环境,由多个各种类型的商业组织聚集在一定的地域空间上,以其协同效应提供多样性的商品和服务,为满足顾客消费和采购需要的市场形态。 彭继增把商业集群定义为一种随着市场变化而不断发展的市场形态。不管是原始的集贸市场还是现代的购物中心、都是商业集群的表现。商业集群已经不仅是一个空间范围概念, 更强调的是一个组织概念,研究整个集群的品牌形象,竞争优势以及对所在地区经济发展的影响。

4商业生态系统理论在企业选址中的应用

商业竞争市场越来越激烈,竞争已经不仅仅在于商品、 广告和服务等,更重要的是商家满足消费者便利需求的能力, 而这种能力可以从商业企业如何选址体现出来。一个正确的选址将会越发变成商家保持常胜和长胜的核心竞争力。下面我们分析龙洞华润万家超市和麦当劳餐厅的成功选址。

4.1华润万家概况及选址

华润(集团)有限公司是中央直属的国有控股企业集团, 华润万家隶属于华润(集团)的一个优秀的零售连锁企业品牌,近年已经跻身中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。 华润万家业务发展范围逐渐扩大,遍布近100个城市。有统计数据表明,截止到2008年12月,华润万家在全国拥有门店2698家,员工人数超过15万人,2008年实现销售638亿元,排在中国连锁超市首位。

由于消费经济的快速发展,华润和很多超市一样迅速发展,争先扩张,旨在抢占市场。但是受消费区域的影响,普遍的出现选址相对集中的不合理现象。以广州天河区为例, 先后进驻了了近10家的大型综合超市,包括我们熟悉的好又多、金田百佳、世纪联华、天河东万佳、天河北万佳等。 这些零售店多为同种且业态而且市场定位差不多、商品差异不大,但是相互间的地理距离往往不超过一公里,这样最终导致超市过度拥挤,加剧竞争。然而,华润万家龙洞店的选址则很好的避开这种拥挤的困扰,下面详述华润万家龙洞店的选址优势。

1所选区域人口规模大,人口分布集中,居住密度高。 龙洞区内集聚广东工业大学龙洞校区、广州医学院龙洞校区、 中山大学新华学院、广东金融学院等10余所高校,同时发展着“世纪绿洲”、育龙居、逸翠园等多个大型住宅小区,在仅仅11.7平方公里的面积上集聚总人口约6万人,人口规模相当巨大。由此可看出龙洞区域人口稠密,人流量大,消费需求强。

2商业业态以传统百货为主,无或少超市类商场和公司。 华润万家龙洞店毗邻龙洞商业步行街,而龙洞商业步行街以中小零售饮食、服饰、化妆品等单一店铺为主,缺乏大型的有规模的购物广场。华润万家龙洞店的出现,一方面满足了该区域居民的购物需求,另一方面由于竞争小毫无疑问的成为该区域的购物中心霸主。

3交通便利,四通八达,运输成本低,方便顾客出行。 集中大量人流的购物广场,其开设首要考虑的条件应该是交通是否便利,出行是否顺畅,它直接决定购物广场能否顺利开展和顾客的购买行为能否顺利实现。华润万家龙洞店位于龙洞眼口,迎龙路与华南快速的汇合处,邻近多个公交站台, 出行方便。门店大门前有大片空地可设为停车场,大大增强了顾客的出行购物愿望。

4政策环境良好,地方政府对商业持支持态度,有政策优惠。龙洞着力于打造龙洞地区成为天河区东北部商贸中心、 文化中心、休闲中心。在区委七届七次全会召开后提出要立足全局,进一步提升商业品位,改造商业步行街和美食广场, 建设文化长廊,完善龙洞购物中心周边配套环境,整饰商业广场楼体外墙等具体措施,进一步巩固天河区东北部的商贸集聚区地位。这些商业整改措施为万家龙洞店这样的大型购物广场增添多一份竞争力。

正是因为有如此优势的选址,华润万家龙洞店自开业以来一直人头攒动,广受顾客欢迎,成为龙洞商业街的龙头企业。

4.2麦当劳概况及选址

麦当劳源于美国,创建于1940年,经过几十年的发展, 麦当劳拥有32000家快餐厅遍布全球各地。留心环顾四周, 我们会发现麦当劳在我们身边无处不在。时至今日,我们依然能看到麦当劳开一家火一家,当之无愧成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。

业内有一个公认的说法,就是“选址跟着麦当劳,人流客流一定好”。由此可见,麦当劳是选址的战略眼光和高度决定了它的成功。麦当劳在选址问题上一点都不马虎,规范化、程序化、技术性的分析和充分的市场调查,任何一环节都丝毫不敢掉以轻心。首先,麦当劳的选址指导是厚达千页的规范手册,为麦当劳选址提供规范化依据。其次,麦当劳依靠人口统计数据库和专业行销研究机构的决策对目标店址进行广泛而详尽的分析,对消费群和竞争态势进行客观且理性的透彻分析。最后麦当劳充分站在顾客的角度上考虑顾客的需求。有调查数据研究表明,四分之三的顾客是在办其他事情的时候顺便来麦当劳就餐,因此麦当劳的选址距离决定秉承着“最容易让顾客在需要的时候找到”的标准,甚至用到“步量法”把选址距离精确到“米”来计算。同时还特别关注顾客活动和往来车辆行人的规律,充分结合客户需要和交通状况。

纵观当下市场详情和观察麦当劳的扩展趋势,很容易发现大型购物广场旁边或附近总有麦当劳的身影。究其原因是由于餐饮业和零售商业的性质相似,因此它们前期市场调查的工作程序和内容很多都是一样的。购物广场作为大型商业设施,其开设之前必定经过详细和周全的市场调查分析和充分的人流量观察,因此麦当劳选址选择依附在大型商业设施旁边,在简化选址工作量和程序的基础上仍能保证较大客源和前景光明。

在前面已经以华润万家为例介绍了其选址龙洞的原因, 同样的麦当劳龙洞华润店门口即是龙洞的主干道迎龙路,交通方便,左侧是热闹的龙洞步行街,人流涌动,右侧是停车场,空间大,又与华润万家毗邻,两者相辅相成,人们在购物时可以去麦当劳休息、聊天。周围是各大高校与中学,直接拥有了一个相当大的愿意消费又有消费能力的消费群体, 保证了客观的消费市场。因此这样的选址可谓是占据了天时地利人和。

4.3华润万家和麦当劳合作共赢

华润万家与麦当劳的合作,犹如生态学中竞争共生关系, 在餐饮零售竞争中互相合作,互惠互利。

作为龙洞商业圈的龙头老大的华润万家,为麦当劳华润店带来直接客源。龙洞商业圈共有两家麦当劳,分别是牌坊店和华润店。麦当劳牌坊店位于龙洞牌坊入口处,也即商业街入口处,与华润万家相对直线距离约200米,远在华润万家开业前已经存在。麦当劳华润店是继2009年华润万家开业后于2013年开业,紧挨华润万家大门,与华润万家组成一站式消费。两家店同处龙洞商业街内并且相距不远,但是生意相差较大。

古语云“一步差三市”,其意思是相差一步可能有相差三成的买卖,充分说明企业选址和人流的相关程度。有时候顾客只愿意走到这,那么在拐弯处的企业虽然距离相差不大, 但是生意就会相差很大。经过实地调研,我们记录了以下同一天麦当劳两家店同一时间的顾客数。

从表1的数据表明除夜晚由于牌坊店24小时营业的时间优势吸引了顾客导致夜晚顾客量大增外,在白天基本上麦当劳华润店顾客数多于牌坊店。究于此,我们针对龙洞学生群体发放网上调查问卷,共回收206份,其部分统计结果如下图1。

从样本数据可以得出68%的受调查者更常去麦当劳华润店,在这68%中有90%以上的消费者是由于麦当劳华润店路程相对较近以及靠近华润较方便的区位优势而选择消费。在不选择麦当劳华润店的受调查者中,有近35%的消费者因为麦当劳华润店座位少人多而放弃选择麦当劳华润店, 这从侧面反映出麦当劳华润店的受欢迎程度。

麦当劳华润店在享受华润万家带来直接客源的同时,也免费享受着华润万家公共设施的使用,例如门前免费停车场, 商场内配套洗手间的使用。

同样的,麦当劳店把店址选在大型商业设施旁边,也为华润万家店带来商机。一方面弥补了华润万家这类大型商业设施餐饮功能不足的缺点,另一方面双方互相弥补共同形成一个更完善齐全更有吸引力的商圈,能给商场带来旺盛的人气,更好的提高销售效益。

5结论

消费者的集中化需求成为趋势,大家都喜欢一站式地吃喝玩乐,顺应消费方式的改变,我们将餐厅选址目标基本锁定购物中心。

纵观整个市场,越来越多的餐饮企业把目光瞄准了大型百货商场。且不说外地,在整个广州,每一家商场,都是餐饮旺地,不论是体育中心、天河城、岗顶百脑汇广场、万凌汇广场、东方宝泰广场、中华广场、白云万达广场等等,都聚集着麦当劳、肯德基、星巴克、必胜客、仙踪林、真功夫、 萨莉亚、味千拉面等等快餐饮龙头企业。餐饮与购物中心的促进发展事实证明,这样的选择是双赢的。

对于购物广场来说,最重要的是人气,而餐饮作为民生工程就是一个积攒人气的重要手段。另外知名餐饮连锁企业在其之前的运营发展中已经得到广大消费者的认可,积累了一定的知名度,那么其入驻购物广场带来的效应相比购物广场自主培育新品牌来的效应快,收益高,风险小。

对于餐饮企业自身而言,购物广场为其提供了一个更好的发展平台。除了省去选址分析的繁杂性,享受购物广场的公共设施和庞大的人流量,多个品牌餐饮集聚还形成规模化效应,增大对顾客的吸引力。

虽然餐饮进驻购物广场适应了市场的发展,餐饮为消费者提供了一个良好的购物环境、就餐环境和服务。但是要注意餐饮只是购物广场配套设施的一部分,并非购物广场主要的收入来源和主打特色。如果购物广场一味追求发展餐饮业, 则会本末倒置,得不偿失。

因此,在现代化发展中,餐厅顺应消费方式的改变选址购物中心,购物中心要在提高自身特色和主导地位的基础上引进餐饮服务,两者取长补短,互惠互利,合作共赢。

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