民营医院解决方案-盘古文库

民营医院解决方案（精选8篇）

民营医院解决方案第1篇

2014民营医院筹建方案

导读：随着经济发展，人们生活水平提高，对生活质量要求也越来越高，医疗消费市场成为了一个不断扩张、潜力巨大的市场。“新医改”主张公立医院改制，积极促进非公立医疗卫生机构发展。我国医疗服务市场的逐步放开，为拥有医疗服务优势的民营医院创造了良好的发展条件，投资医院行业情景广阔。近年，越来越多的社会资本投资兴办医院。

医院是一个高技术、高知识含量的产业，医院筹建涉及面广，需注意事项多，风险性高。如何筹建医院?成为众多医院投资者面临的难题!

梅奥国际作为中国NO.1专业从事医疗服务管理顾问机构，可为您提供全套专业的医院筹建规划咨询与建议。

医院筹建规划流程与要素：

一、明确规划目的

筹建一家医院，首先应明确其目的。是为了公益事业、盈利发展还是其它，明确目的后续工作才能有的放矢，事半功倍。

二、可行性调研

可行性调研与论证，对医院筹建至关重要。若没经过专业的市场调研与分析，即凭主观想法去筹建医院，势必导致战略偏差，不利于长远发展，更有甚者开业前夕即被叫停，要求重新选址，造成的损失之大，可想而知。

可行性调研主要研究市场、政策、对手、客户群体等。

可行性调研报告主要模块：

通过梅奥做过的众多医院筹建规划案例调研分析，可得知民营医院由于缺品牌、公信力、人才、设备、核心竞争力等，在与公立医院的竞争中处于劣势，运营发展十分艰难。

梅奥认为在项目立项、可行性调研分析阶段，应重点考虑如何与其它医疗机构区分开来，尽可能不与其形成竞争，选择空间大的市场。可行性分析必须建立在专业的市场调研基础上，以数据说话，通过调研数据分析确定目标人群、服务范围、医院定位及营销传播策略等。

三、战略规划

2014民营医院筹建方案

战略是一个医院的重要方向，是决定医院经营活动成败的关键性因素。调查显示：世界上破产倒闭的大企业中，85%系因战略失误造成。

战略规划要点：

1、定位分析

2、受众分析

3、环境分析

4、政策分析

5、财务分析

梅奥认为医院筹建战略规划最重要的是打造医院的核心竞争力，采取差异化发展战略，形成自己的品牌个性及独特的竞争优势。

四、规划设计

规划设计直接关系到医院施工建设的成败，应符合法律法规、遵循科学性、社会性和经济性原则;具有前瞻性，从实际情况出发去合理规划设计。

1、建筑设计

建筑设计首先应遵守国家有关经济建设的法律、法规和国家发展卫生事业的技术经济政策;其次需考虑周边环境、交通、人流量，适应项目所在地区社会、经济发展的状况，符合所在地区城市总体规划、区域卫生规划和医疗机构设置规划的要求;给排水、供电、消防设计应符合国家相关标准，医疗垃圾、污水处理等注重环保。

2、装饰设计

梅奥认为医院装饰设计方面，给患者打造一个温馨但不一定豪华的环境即可。现代社会人们审美的差异使得其对于豪华的环境缺乏足够的判断，对于豪华的概念也淡化，唯有温馨舒适的环境，让看病成为一种温暖的享受。

另外筹建医院还应考虑人员招募及早期运营传播两个重要方面。

1、人员招募

医院对人员专业性要求很高，不亚于高科技企业。团队建设对医院经营至关重要，因此医院人员招募需专业人员及公司配合，如猎头公司。梅奥可在这方面为您提供协助，包括专家推荐。

2014民营医院筹建方案

2、早期运营

医院早期运营阶段应大力宣传，整合各种优势资源传播，依靠强大的宣传攻势，使医院迅速走上轨道，良好的开端有助于树立和提高医院内部成员及市民信心，为医院的后续发展奠定良好的基础。

梅奥国际作为专业从事医疗服务的管理顾问机构，为全国40多家医疗机构进行过医院筹建规划，包括专业的市场调研、选址建议与论证、可行性分析、战略规划、市场营销战略、服务策略、人力资源战略、品牌战略、规划设计等，梅奥只专注与医院、医疗相关产业的规划!

民营医院解决方案第2篇

根据我院实际情况，将工资分为基本工资、学历工资、工龄工资、资质工资、岗位工资五类，一般五类总和为员工的工资。本工资核算方法使用于本院职工，特殊聘用岗位、协议工资者除外。我院暂定岗位级别为院长、副院长、主任、院长助理、护士长/主任助理/组长（组员含5人以上）、普通员工。

1、学历工资

1.1根据国家法律规定，**省人力资源和社会保障厅《关于调整最低工资标准的通知（****[2010]36号）》，我院将采用医、护、技人员1680元/月工资，其他行政、后勤等人员1800元/月工资为最低标准，始用于中专学历，无任何资质，工龄的情况下以此为基准。

1.2学历由全日制大学专科、本科、硕士研究生、博士等根据级别每升高一个级别，工资增加100元。

1.3成人教育、函授、夜大、自考等取得的后取学历，每提高一级，工资增加80元。

1.4取得学历毕业证后，交人事部备案当月即上调学历工资。

2、工龄工资

2.1每年1月份，上调一级工龄工资：为期满试用期员工、普通员工，一级为20元；主任、院长助理，一级为30元；院长、副院长一级为50元。

2.2应聘本院工作，非应届毕业生，在外院工作不满3年的不计外院工龄工资。

2.3应聘本院工作，非应届毕业生，在外院工作满3年及3年以上的，除去3年后剩余年限为工龄工资，统一为20元。

2.4工龄计算方法：工龄=入院年-全日制学历毕业年– 3（如：**大学本科与2005年毕业，2012年来院工作，工龄=2012-2005-3=4）

3、资质工资

根据所属岗位不同，资质每提高一级，增加一级资质工资。与岗位无关的资质不在资质工资范围。

2.1医师：助理20元，医师30元，主治50元，副主任医师100，主任医师200元。

2.2护士：护士20元，护师30元，主管50元，副主任护师100元，主任护师200元。

2.3医技：技士20元，技师30元，主管50元，副主任技师100元，主任技师200元。

2.4药师：药士20元，药师30元，主管50元，副主任药师100元，主任药师200元。

2.5其他岗位：初级50元，中级100元，高级200元。

2.6各级别资质的认定以注册本院为准。

2.7来院人员涉及执业地点变更注册，在试用期满后马上进行变更，试用期满转正工资按已注册计算，如未完成变更，即改回未注册工资，通知当事人尽快解决，不得违规执业。

2.8首次考取，由于取证、注册时间，执业注册后即上调工资。

4、岗位工资

4.1根据我院岗位级别，设定岗位工资。如各级别岗位有空缺或者岗位人长期外出（含15天以上），需要代理岗位的情况下，代理者需要根据代理工作时间增加代理岗位工资。

4.2院长、代理院长岗位工资为500元。

4.3院长助理、主任岗位工资500元；代理岗位工资300元。

4.4护士长/主任助理岗位工资300元；代理岗位工资200元。

4.5由于岗位工作量或设定，每兼职一个岗位（以定岗定编岗位设定为准），补发兼职工资200元，原则上兼职岗位不超2个。

5、其他

5.1各级工资采用累计方式，取得高级别工资累计计入核算工资。来院即高级别工资，低级别工资累计计入核算工资。

民营医院解决方案第3篇

病人是医院的命脉,只有赢得客户,才能赢得未来。德国咨询专家罗兰贝格认为,消费者需求分析,分为四个方面,按重要性排序,依次为:便利性、必要时的信息、个体问题的解决、接待、价格优势。

病人就诊,除了关心医院本身的医疗实力,考虑最多,最影响决策的因素,就是医院的服务了。很显然,病人的需求在人满为患的公立医院是无法实现的。在消费者品质化、便捷化的需求下,民营医院发展迅猛。近年来,民营医院形成了以客户为中心的管理体制,极大地提高病人就诊的便利性和接待水平,与此同时,民营医院还建立了工具支撑的客户接触平台,为客户提供必要的信息提示和回应。消费者希望自己的需求是被个性化满足的,自己的感受是被持续关注的。要做到这样一点,民营医院必须进行科学而全面的客户关系管理,并建立具有个性化关怀的电子商务平台。

1 电子商务的内涵及发展

1.1 电子商务的内涵

电子商务是利用计算机技术、网络技术和远程通信技术,实现整个商务过程中的电子化、数字化和网络化。同时,电子商务也是运用数字信息技术,对企业的各项活动进行持续优化的过程。

电子商务的先驱IBM公司对电子商务的定义:是利用网络实现所有商务活动业务流程的电子化。E-Business广义上指使用各种电子工具从事商务或活动。IBM公司将电子商务的发展阶段分为五个阶段:商业智能、供应链管理、在线销售、客户关系管理。

1.2 电子商务时代的客户关系管理(eCRM)客户关

系管理是对客户关系进行管理的一种思想和技术。电子商务时代的客户关系管理(eCRM),其核心是一对一。通过电子化细分客户群,与不同的客户实现一对一营销,了解客户的个性化需求,提供一对一的个性化产品和服务。

eCRM系统不仅仅是浏览器模式的CRM,同时,“e”是实实在在的电子商务,是将企业的内外部资源与客户整合在一起的大电子商务,它意味着企业的价值链都贯穿在大电子商务中,实现电子化业务。

2 民营医院发展的现状

2.1 发展现状

当前中国民营医院的发展,正处在一个机遇与风险并存的特殊环境中,是在夹缝中求生存还是在差异化的道路上昂首阔步,成为民营医院客服工作必须讨论的议题。

据新华网数据显示,截止2009年止,就民营医院的发展现状来看,我国现有各级各类医疗机构30多万家,其中非公有制医疗机构13万家,共有医院19712家,其中公立医院16137家,占全国医院总数的88.86%;民营医院共有3575所,占全国医院总数的18.14%。如图1所示。

仅以成都市为例,目前共有216家医院,其中约有70家民营医院,占成都市医院总数的32.5%。针对这种情况,蓝筹创世选取了成都市二环以内41家民营医院服务现状进行实地调查,得出如图2数据(详见附件2)。

在41家医院中,为病患提供就诊前服务的共有23家,占总体的56%,服务主要以医院的在线咨询以及客服务电话为主,从而解答病患疑问。为病患提供就诊后服务的医院共有8家,仅占总体的19.5%,就诊后服务主要是对病患进行电话回访。

就当前医院所提供的就诊前服务,87%的病患及其家属认为是非常必要的。因为它有助于解决病患的困惑,方便病患就医。正如,调查结果所示,56%的民营医院比较重视这块,为患者提供了基本的就诊前指导。

对于就诊后的客户服务,当前提供相关服务的民营医院仅有19.5%,然而调查结果显示,病患对后续服务的需求非常迫切,因为就诊后的服务,会让他们觉得自己被医院所重视,被医院所关怀。

我们通过对病患就医感受的调查,当前大多数民营医院都还未真正涉足病患就诊后的服务,仅以成都市二环内的41家民营医院为例,当前提供就诊后服务的仅仅只占19.5%,而这些就诊服务大多流于形式,不见成效,仅仅只是做一些随机的回访,未形成规范和制度。

然而,随着人们生活品质的不断提高,人们对医院所提供的服务也有了个性化的需求,据调查了解70%的患者希望得到医院对病患的个性化关怀与服务,使患者感觉自己是被尊重的。

2.2 存在问题

现今我国公立医院的医患矛盾空前的尖锐,大众及政府都把目光投向了民营医院。民营医院的发展成为现下被关注的问题。然而民营医院在发展中却存在着许多的硬伤。内部监管不善,服务质量较低,医疗实力不如公立医院,不诚信等问题,这些问题无一不造成民营医院的发展困局,现有民营医院发展之道只有一个,就是从“治疗之道”转变为“病人之道”。以病人为中心,提升服务质量才能发展。eCRM恰好就适应了这一发展趋势,将从病患角度出发,对病人进行个性化关怀,帮助民营医院解决难题,扫除障碍,为民营医院发展助推。

3 个性化关怀电子商务整体解决方案

民营医院不断新办,扩大投资,迫使医院传统营销观念必需改变,不该再是坐等病人有病上门,而是借助高新技术,全面了解患者基本信息,个人喜好、生活状况以及就医习惯等资料,提高患者的满意度和忠诚度,给不同患者提供差异化关怀服务。一旦患者生病这家医院定将成为他(她)的首选。

患者为寻求诊治而选择医院时,尽管价格是非常重要的,但绝对不是做出选择医院时所考虑的唯一因素,更重要的是比质量、比服务。而现今简单的服务方式,根本不能满足广大患者多样化看病需求,唯一的出路是要打造属于自己的、同行难以模仿的竞争优势。民营医院有必要制定一套科学的客户关系管理方案,提高医院整体的竞争能力。

而民营医院个性化关怀电子商务整体解决方案,借助eCRM,实现了医院官网、呼叫中心和医院内部系统的业务融合,即外网、电信网和内网的三网合一,为病人提供个性化,全方位的就诊前中后的一体化方案。

(1)就诊前:医院为病人提供基于呼叫中心的医院官网,向病人提供咨询、挂号和指导就诊等的在线业务。

(2)就诊中:医院通过对客户接触点进行满意度调查,并将结果纳入KPI考核,形成闭环的监督机制,帮助医院持续提升。

(3)就诊后:医院提供病人的个人健康网页,包括个人信息、在线问诊、个性关怀等客户管理项目,实现在线业务。具体方案如图3。

4 个性化关怀电子商务平台的价值

整合医院内外部资源,并提供电子化辅助工具,形成以顾客为中心的客服体系,实现客户价值最大化。整体解决方案下的服务流和信息流。

4.1 服务流

民营医院个性化关怀电子商务整体解决方案,在eCRM的辅助下,建立以客户为中心的服务体系,通过多维立体的客户接触平台,实现一对一的客户接触和服务管理。

4.2 信息流

民营医院eCRM,建立以客户为中心的数据库,通过电子商务化的客户接触平台进行信息收集和发布,医院的HIS系统、绩效考评系统、CRM系统,提供后台支持。(图5)

5 个性化关怀电子商务平台的特色

5.1 整合性的服务体系(图6)

民营医院个性化关怀电子商务整体解决方案,通过整合e化的客户接触平台与医院服务部门之间的关系,为客户提供及时的响应和优质的服务,获取和留存客户。

5.2 一对一的学习型关系(图7)

医院通过电子商务化的客户接触平台,与病人形成一对一的学习型关系。医院是学生,病人的是老师。医院通过对病人信息的学习,了解病人的需求,提供个性化的服务及反馈修正,让医患关系在互动中,变得更加亲切。

5.3 最优的资源配置(图8)

民营医院eCRM系统,通过对病人信息的分析,划分病人等级,提供差异化的客户维持策略,实现最优的资源配置。

5.4 云计算平台下基于SaaS模式的CRM系统

随着电子商务发展的深入,互联网技术得到快速发展,应用软件进一步成熟。SaaS模式将是现代软件的最新发展趋势。价值体现:基于互联网提供服务的应用模式。

(1)用户角度分析———显著降低软件的使用成本。运用silverlight插件通过网络浏览器将单个的应用软件推广到数千用户。从用户角度说,这意味着他们前期无需在服务器或软件许可证授权上进行投资;(2)从平台角度分析———维护成本低。SaaS模式的推广显著降低了软件的使用和维护成本,使其更贴近客户,尤其是广大中小企业客户,SaaS模式的推广将促进软件产品的大规模普及。(3)与常规的软件服务模式相比,维护一个应用软件的成本要相对低廉,投资风险低。

6 SaaS模式eCRM特色

6.1 规范的客户接触管理

采集客户基本资料的重要途径,这是未来客户群细分及客户个性化关怀的必要准备,由医院客户关怀部管理客户资料及相关客服记录,也可由客户关怀部负责人将相关工作分配给档案维护人员或客户关怀人员进行管理。规范的客户接触管理,建立起病患数据库,帮助医院管理客户资料。

6.2 优质的个性化关怀

对客户群体进行细分后,由医院专门部门或科室(如客户部),对客户群体进行细分后,由医院专门部门或科室(如客户部),分别对不同群体的客户制定相关的客户关怀策略,并设置短信群发或系统提醒功能。医院将分别对不同群体的客户制定相关的客户关怀策略,并设置短信群发或系统提醒功能。通过短信猫的方式,自动为病人发送健康短信。

6.3 健全的投诉平台

客户对医院服务态度、环境卫生、医疗质量等各方面问题通过系统反映到院方,院方被投诉部门进行受理,调查事实真相,提出处理方案,相关领导审批,审批通过后又将通过系统反馈到个人健康网页中给予客户回复,个人健康网页还将对处理结果是否满意。健全的投诉机制,将提高病患满意度。

6.4 完整的KPI考核机制

绩效考核将又两个部分组成:满意度调查和KPI指标制定。满意度调查:记录部门和员工的一个评价结果和考勤结果,该评价结果通过计算后,转换为各部门或各岗位的KPI指标,最终体现在绩效考评中,其考勤管理人员来管理此模块,本模块主要由:部门KPI考核、员工KPI考核、关键事件记录、员工请假管理和考勤结果录入组成。

7 结语

医院个性化关怀电子商务整体解决方案极大地提升医院客户关系管理的能力,极大地满足了病人的个性化需求,充分地发挥了三网合一的价值,优化了医院电子化业务,拓宽了创收的渠道,是医院电子商务的一场全新的革命。

摘要：病人是医院的命脉,只有赢得客户,才能赢得未来。病人就诊,除了关心医院本身的医疗实力,考虑最多,最影响决策的因素,就是医院的服务了。很显然,病人的需求在人满为患的公立医院是无法实现的。本文从电子商务的内涵及发展出发,分析了当今民营医院发展的处境和遇到的问题,并指出了在电子商务发展时代,加强客户关系管理是解决民营医院实际问题的最佳途径;本文还重点提出了民营医院个性化关怀通过电子商务实现的解决方式和发展策略。

关键词：电子商务解决方案,个性化关怀,客户关系管理,民营医院

参考文献

[1]IBM公司,电子商务时代的新机遇:商务云平台.信息与电脑,2011.01.

[2]周江.三方交易平台在中小企业电子商务中的应用.中国商贸,2010,06.

[3]李智.全程电子商务——SaaS未来的蓝海.信息与电脑,2010.12.

民营医院困局第4篇

事实上，张爱民并没出差，病人在行政办公室“闹事”时，他正在院长室里，向《瞭望东方周刊》自曝医院的“堕落史”，分析民营医院处境的艰难。

尽管记者的声音已压得很低，但张爱民还是提出声音再小一点：“要是被外面的病人家属知道我在这里，估计又有好几天要烦了。”

在接受采访时，张爱民反复说的一句话就是：“我10年前雄心勃勃回家乡办民营医院，资产一度达到几千万，没想到落到今天连病人家属都不敢见的地步。”

事实上，截至2003年底，中国已有13万家非公有制医疗机构，但形成了一定规模的民营医院，只有1000多家。而真正依靠自身积累、从小诊所发展到综合性大医院的民营医疗机构，更是少之又少。

一家民营医院的“堕落”

20世纪90年代中期，张爱民凭着满腔热情，在当地政府的盛情邀请下，在浙东一个新兴小镇创办了一家民营医院。

张爱民告诉《瞭望东方周刊》，医院刚创办时，形势真的很好。当地没有什么像样的公办医院，他办的是美容特色的综合性小医院，各地赶来美容的、附近居民来看小毛病的都有，很快，医院就从租用的楼房里搬到了自己新建的医院综合楼里。到了21世纪初期，医院资产已有数千万元。

但到了2001年前后，医院的发展陆续出现了不少问题。首先是当地的民营医院陆续创办起来，国有医院的经营机制也活了许多，竞争对手一下子多了。另外，民营医院属于营利性医疗机构，准备扩建时却遭遇了高地价难题。“国有医院扩建是按划拨用地算费用的，而我们民营医院要用市场价才能得到土地，因为成本太高，最后扩建的事不了了之。”

民营医院招到好医生也很难，因此医院在病人中的号召力一直不大。

“最为关键的是，最初的投资人不明白医院是长线投资，只考虑近期回报率，他们看到医院经过几年的发展，已有几千万资产，就想着怎么分红，没有心思把医院做大做强。”

几个股东为分红和医院发展方向闹得不可开交，以至于谁都不服准，最后只好决定把医院承包给了持有股份的院长，而院长为了短期内完成承包利润，又将医院下面的科室层层转包，最后，该医院成为性病专科、江湖游医的汇集之地，医院的名声也一落千丈。

在这样的医疗环境下，出现篇头这一幕，也就是理所当然了。

好医生一般不愿去民营医院

温州一家民营医院苦心经营已有7年。院长是个30多岁的年轻人，他告诉《瞭望东方周刊》，“目前中国民营医院的水平和国有医院相比，差距是全方位的。但我认为，民营医院最怕的就是人才匮乏。”

他分析说，国有医院的医生，都有事业编制，享受国家干部待遇。所以，哪怕你开的工资比国有医院多一倍，有些名医师和好专家也未必愿意跳槽，理由很简单，这些医生要想赚钱，完全可以做兼职。跳槽到你这里来，还要从事业人转变称社会人，不划算。

一个例子是，南京一家民营整形医院想以年薪50万挖一名业务副院长，南京某公立大医院的整形美容科主任也不为所动。

这位主任不去民营医院的理由很简单：一是民营医院普遍规模较小，在竞争激烈的医疗市场上，其抗风险能力明显不如_人医院；其次，公立大医院学术上有医科大学或综合性大学的医学院作为依靠，教学、科研、临床三者紧密结合，发展后劲足，而民营医院纯粹做市场，在技术上极度易落后；第三，一些民营医院目光短浅、惟利是图，投资者和管理者矛盾重重，让人感觉很不稳定。

张爱民院长告诉《瞭望东方周刊》，“现在民营医院聘人一般有两个渠道，一个是大医院退休人员，但是这些人因为年纪大了，内科、中医类的还能用，外科、妇科等就没法用了。另外一个来源就是在濒临倒闭的厂矿职工医院、乡镇卫生院，或者西部、中部医院中资质平庸的普通医生。”

台州博爱医院的孙捷院长告诉《瞭望东方周刊》，“除了事业单位待遇之外，民营医院的医生在职称评比，论文发表等许多方面会受到或多或少的歧视。”

很多患者难以相信民营医院

据三九健康网的调查显示：高达79.3％的民众对民营医院抱有不信任的态度。有媒体称：欺诈、价格不真实和急功近利是目前民营医院的通病。

在接受《瞭望东方周刊》采访的6家民营医院院长中，都承认民营医院或多或少比国有医院要不规范，具体表现为：有的医院将科室层层转包、医院成为江湖游医的根据地、发布虚假或夸大其辞的广告、销售各种“包治百病”的假药、假医疗器械、药价奇高、用药量不科学、违规行医，等等。但最大的毛病就是没有诚信。

既然患者心目中民营医院是没有公信的，那么民营医院发展的第一步就是要做出公信来。但是，中国许多民营医院，创品牌和开拓市场的方法，并不是依靠患者的口碑传扬，而是依靠狂做广告的速成法。

宁波的一家小型专科医院的院长承认，该院的经营成本当中，广告开支超过药品采购成本，占到了总成本的35％。他认为，广告当中或多或少有点夸张成分，之所以这么做，也是迫于无奈，因为竞争对手吹得更夸张，造假更逼真。

北京有一家民营医院，自称已开发出了某种中草药制剂，治疗癌症的成功率为100％，这样的广告，也通过报纸、电视等各种方式四处发布。

与国有医院不在一条政策线上

多数院长认为，事实上，无论是人才困境，还是诚信危机，其实都和民营医院没有“国民待遇”有关。

浙江的一位民营医院院长向《瞭望东方周刊》倾诉了非典时期遇到的“不公平”：“2003年4月，我们所在区把抗非典当作头等大事来抓。我们尽管是民营医院，但也是区里规模排在第二的医院，我们专门派出了两台医务车，七八个医护人员，送出几千元各种药品，在我们区的医院中可以说是出力最大的。但等到非典结束后，区卫生局分发抗非典的事业经费，人民医院拿到了50万，其他二三家小一点的国有医院每家拿25万，我们仅分到了1.5万。当时我真的傻掉了。”

福建吴熙妇科医院吴院长认为，困扰民营医院的还有医疗设备审批制度。他说，医院要引进超过100万元以上的大型设备，须经卫生部门审批，每年还有额度限制。光这一条，就卡死了不少民营医院向大型综合性医院发展之路。

民营医院的院长们普遍认为：最大的歧视来自医保定点医院的选择上。

上海目前有200多家民营医院，仅有23家加入医保，这部分主要是老年护理医院和精神病院。上海1700万常住人口中，约有1000万人享有基本医疗保险，民营医院因为没有医保定点资格，就只能为剩下的700万人服务，而且这700万人同时也是国有医院争夺的对象。上海每年100亿元左右的社会医保经费，几乎没有民营医院的份。

民营医院成功的三个苛刻条件

民营医院中也有成功者，比如台州市博爱医院。

台州博爱医院创办于1996年，初创时只有480万启动资金，医院综合用房是租来的，院子里还都是碎石，但就是这样一家小型民营医院，在短短的8年时间里，成为一家拥有1亿多固定资产、净资产8000万元的以骨科为特色的综合性医院。

台州博爱医院院长孙捷告诉《瞭望东方周刊》，“民营医院要做大做强，它需要具备很苛刻的先天条件，并不是每家民营医院都具备这些先天条件。”

首先，办好民营医院首先需要得到政府的大力支持。比如，政府是不是支持你办医院，让你办了，他又会给多少优惠政策。你有没有希望成为医保定点医院，你能不能被评为民营非营利性医疗机构，这些都要政府说了算。

股权设置和投资人的眼光也很重要。孙捷认为，如果股权控制在一个不懂办医规律、急功近利的人手中，那这家医院肯定失败。好名声是医院吸引患者的关键，而培养好名声至少需要好几年的时间，如果把医院当成工厂、餐馆一样要求几年收回成本，那这家医院完蛋。

第三是要有具有鲜明特色的专科门诊。孙捷认为，国有医院提供的多是一般性医疗服务，而专科的高精尖医疗服务在国内十分缺乏。因此，民营医院创办之初，必须有一两个特色鲜明、技术领先的专科，将其打造为核心竞争力，在资金、人才和技术有了飞跃性进步之后，再和国有医院展开全面竞争。

期待改革

事实上，在一个成熟的医疗市场，只要是定位准确、经营得当的民营医院，都应有希望成功。

孙捷认为，如果要让民营医院的成功发展从特例成为常例，就需要大刀阔斧进行改革，最终目的就是让民营医院和国有医院有一个公平的竞争环境。

接受《瞭望东方周刊》采访的民营医院院长一致认为，目前民营医院遭遇的不公平，归根结底是体制问题。

卫生局是整个卫生系统的监管者，医疗事故的鉴定、大型医疗设备的引进、行政审批、调节医疗纠纷等等，都是由卫生局负责的，可以说，卫生局对医院有着生杀予夺的权力；另外，卫生局还是国有医院的主管主办单位，辖区内国有医院，都是卫生局直属事业单位。对国有医院在人事、分配等各个方面都有决定权。

他认为，卫生局相当于国有医院的总医院。如果把医疗市场竞争比作一场比赛的话，那么卫生局行使监督职能，他好比是裁判员；他作为总医院，他的儿子“各国有医院”又是场上的运动员，和民营医院是竞争对手。在这种情况下，裁判员会不会偏向他的儿子呢?

民营医院合作经营方案第5篇

XXXX诊所（以下简称甲方）与XXX（以下简称乙方）签订相关合作经营协议书，由乙方主持甲方日常工作并直接负责甲方广告策划、营销、经营管理工作，由甲乙双方对经营所需管理人员、业务人员进行招聘，甲方负责诊所财务监督，双方通过资源互补达成双赢。

二、合作范围：

XXXX诊所所有主营及附营项目，包括整形外科及皮肤科；并依据经营发展需要经双方协商一致增设其它项目。

（医院现有科室及现状）。

三、合作期限：

合作期限为五年，到期优先续约，合同到期前一个月，双方以书面方式知会对方，是否继续合作经营，并另行签订协议。如双方其中一方单方面在合同期未满前终止合同，过错方需赔偿无过错方人民币XXX万元整。

四、利润分成方案：

扣除甲乙双方共同承担的费用外，甲乙双方按月依据以下标准分配：

① 5万以下，甲方享受乙方70%，享受30%的分成；

② 5万元（含）以上10万元以下部分，甲方享受乙方60%，乙方享受40%的分成； ③ 10万元（含）以上部分，甲方享受乙方50%，乙方享受50%的分成。

由甲方和乙方共同承担以下费用：

① 假体等耗材的实际使用费；

② 医疗药品、耗材实际使用费；

③ 工商等国家部门罚款费用；

④ 医疗纠纷处理所产生的顾客退款费用；

⑤ 第三方网站、美容院等外部合作机构的提成费用；

⑥ 展板、画册、喷绘、书刊杂志等宣传印刷品制作及安装费用；

⑦ 员工统一服装及医疗服装的制作费用；

⑧ 外聘专家、医务人员差旅及提成等一切相关费用。

民营医院宣传册策划方案第6篇

一、策划目的

二、市场分析

三、推广方案

四、推广亮点

五、杂志效果图

一、策划目的提高医院知名度

提高救治量

树立品牌形象

市场分析

近几年众多私立医院发展迅速，如成都市维多利亚女子医院、成都丽人女子医院、欧亚男科医院、成都福音耳鼻喉专科医院、成都九龙医院、成都天大不孕不育医院等民营医院先后落户成都。民营医院都为专科医院、主要涉及的有妇科、男科、耳鼻喉科、肛肠科、骨科、神经科等。其中妇科、男科相关的生殖器疾病和不孕不育均为民营企业的主打科室。民营医院在经营上主要以广告宣传和医疗专家会诊治疗打折为主。宣传上主要依靠广告，媒体以电视、报刊、户外为主，因为几家医院广告在当地媒体出现频次过多过于密集，已达到广告泛滥的地步。致使其广告对当地民众已经不起任何作用直至麻木，甚至对广告内容产生极大的不信任，对民营医院非常反感和排斥。民营医院与公立医院的竞争最大的软肋是没有历史的沉淀和医疗技术基础。毕竟公立医院现有的社会地位除了计划经济、垄断身份的帮助外与它们几十年的医疗实践积累是密不可分的。民营医院的患者大多数属于工薪阶层，而且属于外来务工人员学历不高，大部分的患者因缺少相应的科学知识，以及对此类病感到难言不会选择在大的正规医院就诊，这样就形成了私立医院的主要病源。Company Logo

市场分析

华西医院

综合妇科

维多利亚女子医院

成都452 成都

骨科

公立医院

成都医院

Add Your Text

私立医院

肛肠科成都东大肛肠

成都市妇幼保健院

妇幼科

男科

欧亚男科

中医学院附属学院

中医科

综合成都华协医院

Company Logo

各医院广告投放

国立医院私立医院3020 25 3015

1040

医院

妇幼保健院

华西医院

中医附属医院

2医院

肠

科

女子

大肛

亚男

东

口碑

媒体

杂志

维多

利亚

欧

华

协医

院

口碑

媒体

杂志

民营医院企划部管理方案第7篇

一、营销企划部的工作职责

营销企划部作为诊所的一个运营管理部门，有着必不可少的作用。企划部的主要工作职责如下：

1、诊所整体CI的设计和导入；

2、诊所的广告投放、广告设计和广告监测；

3、诊所经营态势的分析和掌握以及诊所的活动策划和实施；

4、诊所相关市场及诊所数据的调研、统计和分析；

5、诊所品牌战略的制订和实施；

6、诊所的新闻炒作和媒体公关；

7、诊所网站的维护和新闻更新及在线咨询的回复；

8、诊所对外拓展的市场调研及分析；

9、诊所相关产品的推广及销售；

10、完成诊所制定的营销指标；

二、营销企划部的组织架构

企划总监

策划网管文案设计媒介销售

三、营销企划部岗位职责

1、营销企划总监：

①、协调营销企划部各岗位的工作；

②、监督督促营销企划部人员的工作进度并检查其工作成绩；

③、制订营销目标，制订广告投放计划；

④、审核广告稿件，审核相关新闻稿件；

⑤、协助其它人员制订工作计划；

⑥、认真传达诊所的相关文件相关管理制度；

⑦、制订企划部工作计划，撰写企划部的工作总结；

⑧、给诊所决策层出谋划策，提供有利于诊所发展的合理化建议；

2、策划：

①、制订活动策划书；

②、落实活动方案，跟踪活动实施情况；

③、协作文案、设计做好广告稿件的设计；

④、协助设计做好诊所内部的装饰；

⑤、协助其它人员完善诊所的CI系统；

⑥、认真执行诊所的相关文件相关管理制度；

⑦、搜集相关市场信息并进行汇总；

⑧、给诊所决策层出谋划策，提供有利于诊所发展的合理化建议；

3、网管：

①、制订网站建设方案；

②、解决诊所网络故障；

③、更新网站内容；

④、制订网站推广计划；

⑤、在线回复患者咨询；

⑥、认真执行诊所的相关文件相关管理制度；

⑦、搜集相关网站信息并针对信息对诊所网站进行改进；

⑧、给诊所决策层出谋划策，提供有利于诊所发展的合理化建议；

4、文案：

①、撰写广告文案；

②、协助策划作好活动的新闻宣传；

③、负责诊所刊物的组稿和采访；

④、协助网管做好网站新闻的更新；

⑤、协助其它人员完善诊所的CI系统；

⑥、认真执行诊所的相关文件相关管理制度；

⑦、搜集相关新闻稿件并进行分析，写出感受；

⑧、给诊所决策层出谋划策，提供有利于诊所发展的合理化建议；

5、设计：

①、根据要求设计广告样稿；

②、协助策划作好活动的平面设计工作；

③、负责诊所刊物的排版；

④、设计诊所的VI视觉系统，作好院内的布置；

⑤、协助其它人员完善医院的CI系统；

⑥、认真执行诊所的相关文件相关管理制度；

⑦、搜集相关设计样稿并进行对照写出感受；

⑧、给诊所决策层出谋划策，提供有利于诊所发展的合理化建议。

6、媒介：

①、根据营销企划总监的投放策略寻找相关媒体；

②、搜集整理诊所广告样稿；

③、协助文案搜集诊所刊物的相关资料；

④、负责媒体公关，建立良好的媒体关系；

⑤、协助策划邀请媒体记者；

⑥、认真执行诊所的相关文件相关管理制度；

⑦、搜集整理媒体信息，供企划总监制订投放策略时参考；

⑧、给诊所决策层出谋划策，提供有利于诊所发展的合理化建议。

7、销售

①、根据营销企划部总监计划，完成诊所相关产品及项目的销售与推广；

②、议定造访客户、市场调研等多种形式主动拓展市场，增加诊所客户量，进步客户忠实度；

③、建立重点客户档案（包括全体与小我），做好各项跟踪办事与信息反馈工作；④、对本市其他医院的营销、客户办事工作进行拜谒了解，了解同行和竞赛对手的办事战略与战术；

⑤、完成领导下达的各项任务。

四、企划部工作流程

1、广告发布流程：

企划总监提供广告主题件（签字稿）新稿发布、媒介进行广告评估

2、活动策划流程：

策划制作方案审

3、印刷制作流程：

平面设计制作稿件设计将稿件发给印制单位印刷品印制单位出具数码打样设计进行校对印刷厂付印交货验货

4、网站推广更新流程：

A、网站推广流程：网络管理员提供推广计划准

B、网站更新流程：文案提供相关内容包括新闻院长批准

5、医院CI导入流程：

成立CI导入委员会（由院领导直接参与）企划部成立VI小组、BI小组、MI小组递交制作日程表各组完成交CI导入委员会审核批准企划部协助CI导入委员会进行导入（注：CI

导入委员会需有财务、人资、院办、医务、企化各部门领导组成）

6、危机处理流程：

A、媒体曝光处理流程：发现媒体曝光第一时间与曝光媒体沟通，获知有无跟踪报道，并先制止跟踪报道的发布；将曝光情况及时向主管部门或领导汇报相关部门或领导追查责任人并出具处理结果由企划部直接和媒体沟通并通报处理结果视曝光事件的严重性召开新闻发布会向媒体进行澄清，将损失降到最低点。

B、病人投诉索赔处理流程：（具体事宜由院办负责）

五、营销企划部管理体系：

企划部施行垂直管理，只对总经理或院长负责，不受其它科室的牵制，也就是说企划部只有一个上级那就是总经理或院长，如其它部门有工作需要企划部完成，必须有总经理直接指示，其它科室负责人一概无权干预企划部的工作，企划部有劝反映医院各别科室所存在的问题。

六、补充：

民营医院解决方案第8篇

置身其中,才会冷暖自知。身为民营医院的管理者,最是能体会市场的变动,因为其对市场的需求感觉最敏锐。自然,他们以适应市场变化、顺应医疗需求为发展根本的探索也最积极。

浙江,自古就是市场经济发展的前沿,各种新兴经济体、各种改革的试点,一般都是首当其冲。这其中,温州与杭州是两个最具代表性的地方,一个是浙江经济的“前哨”,一个是浙江省会城市,无论从经济发展程度、城市综合环境还是从医疗市场需求、改革接受程度来看,二者都属于适合民营医院发展的“优质土壤”。

浙江省医院协会民营医院分会秘书、温州康宁医院股份有限公司副院长周朝毅

于是,在这“优质土壤”中,孕育出了两家颇具代表性的民营医院——温州康宁医院,浙江唯一一家民营三甲专科医院 ;杭州爱德医院,浙江首家中外合资民营医院。笔者认为,他们的认知和探索,对中国民营医院的发展具有一定的启示。

启示一 :“公平”二字最难得

“不患不均而患不公。”谈到民营医院发展面临的问题时,浙江省医院协会民营医院分会秘书、温州康宁医院股份有限公司副院长周朝毅直截了当,“对任何一个行业来说,不同体制的企业,最关心的不是资源的不平均,而是市场竞争环境的不公平。医疗行业也如此。虽然国家目前大力扶持非公立医疗机构,但毋庸置疑的现实是——民营医院一开始,就必须面对不公平的市场竞争环境。公立医院的种种优势,民营医院是无法抗衡的。”

然而,无法抗衡,是否就意味着民营医院只能怯怯地在夹缝中求生存、求发展呢?“身为民营医院,我更相信,只要努力一切皆可改变。对于民营医院来说,面对不公平,并不意味着接受不公平。很多的事情,通过努力会朝着更好的方向发展的。目前,民营医院最大的一个优势就是国家鼓励和支持。因此,不能说全部,但最基本的诸如医保定点、职称评定等,民营医院是完全可以去努力争取的。”周朝毅如是说。

其实,这种努力从20多年前就开始了。1989年,当全国首家民营医院——华侨伤骨科医院在浙江出现,就拉开了民营医院发展的探索大幕。“如果回头看,我们会发现,从那时起民营医院就是在艰难的市场环境中一边探索一边发展的,无论从政策还是从管理角度,基本是从零开始。”据周朝毅介绍,当时,关于民营医院发展的相关政策不但少,而且不清晰,基本按照民营企业来管理。而随着经济的发展,情况也越来越复杂,先是对民营医院提出营利性和非营利性的分类,后又提出征收营业税、企业所得税等税费,同时在社保定点(基本为公立医院)、医师注册(公立医师兼民营医院医师需要注册)、规范化培训(只有公立三甲医院有资格)等方面均处于劣势的情况下,还要和公立医院开展竞争。

“就以医保定点为例,可以想象,除去高端民营医院,对于普通的尤其是地市级以下的民营医院,如果没有医保定点,会有多少患者来源?”杭州爱德医院执行院长施长友与周朝毅持有同样的观点,他认为,“不在同一起跑线是医疗卫生体制的现实遭遇,但民营医院也并非要在人才、采购等资源上求一致,我们只是希望,在医保、税收、职称评定等方面,能向公立医院看齐,此为解决患者和医务工作者的后顾之忧。至于优秀人才引进、药品和设备的采购等,民营医院完全可以凭借自己独特的经营模式来解决。”

令人欣慰的是,民营医院在困境中努力地生存,但绝不是孤立地前进。在民营医院克服困难、摸索前进的同时,从国家到地方,对民营医院的重视程度也是越来越高,并不断探索如何为民营医院的发展营造更加公平的市场环境。在这一点上,如同私有制经济的探索和发展,温州再一次走在了全国的前列——2013年,温州关于促进民营医院发展的“1+14”一揽子政策正式出台。

作为国家民营医院改革试点城市,温州的“1+14”措施可谓全面而细致。周朝毅介绍说,“1”即市委、市政府牵头下发总的管理规定,搭建管理框架,“14”即相关部门制定下发配套管理规定的14个具体实施文件,完善整个管理体系。这些规章制度涉及资金、人员编制、税收、公用设施等多方面。例如,温州财政每年拿出2000万元用于支持和奖励经营好的民营医院 ;对民营医院医务工作者的养老保险等按照公立医院同样标准执行 ;电、水、气等收费标准与公立医院同价等等。

就这样,一步步,民营医院不断地争取并获得相应的公平。这种努力,既‘锻炼’了民营医院自身,也促进了地方乃至国家层面对民营医院的关注,倾斜政策不断出台。2014年4月,国家发改委、卫生计生委、人力资源和社会保障部联合公布《关于非公立医疗机构医疗服务实行市场调节价有关问题的通知》,明确放开非公立医疗机构医疗服务价格,非公立医疗机构可结合自身特点,向社会提供多元化的医疗服务,满足群众多元化、个性化的医疗服务。《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》也提出,重点解决社会办医在准入、人才、土地、投融资、服务能力等方面政策落实不到位和支持不足的问题。

这无疑给民营医院的发展又一次带来了“春风”。据悉,贯彻国家医改政策,浙江省“十二五”医改实施方案规定,到2015年底,全省非公立医疗机构床位数占比要达到20%。为此,浙江省将严格控制公立医院床位规模和建设标准,遏制城市公立医院单体规模扩张,民营医院床位占比不到20% 的市、县,停止新建综合性公立医院和新增床位的审批。同时,还将加快落实对非公立医疗机构在市场准入、医疗保险定点、税费减免优惠、重点专科建设、学术地位、等级评审、技术准入等方面与公立医疗机构的同等待遇。“这对目前民营医院的发展来说,无疑是重大利好。以2013年浙江省的数据为例,在民营医院占比不足50%,民营医院床位、门诊、住院占比分别为13.94%、13.34%、12.8% 的情况下,限制公立医院扩张,推出混合所有医院,鼓励政府购买服务,等于在减‘分母’的同时增加‘分子’,这对民营医院来说,发展空间有多大啊!”周朝毅感慨道。

“当然,我们还期待一些问题能够从上而下得到解决,比如政策方面,对药品招标采购实行二次议价、医保支付实行谈判制,不但有利于打击腐败,降低药价,而且可以提高医疗服务价格,让医生的价值体现出来。当然,质量控制就要由临床路径来实现。这就需要从国家层面制定好这一路径标准,并在全国推行统一的诊断标准。”对此,周朝毅和施长友充满同样的期待。

其实,对于民营医院的发展,未来更重要的是能够与公立医院实现互补互促,公立医院的技术优势和民营医院的成本优势,如果能相互协调,最终受益的是百姓。目前,国家鼓励多点执业、放开非公立医疗机构医疗服务价格等政策的出台已经是迈出了一大步,浙江省分诊医疗改革也提上日程,民营医院发展的环境越来越公平,对于民营医院来说,如何用好这些政策,做大做强,做出有自己特色的品牌,才是最重要的。

启示二 :大专科+小综合

关于专科和综合的比喻,爱德医院执行院长施长友的形容给记者留下深刻的印象 :“专科与综合的关系好比塔尖和塔基的关系,在向上发展塔尖的时候,如果塔基建设跟不上,高高在上的塔尖就没有了强有力的支撑,其坚固程度和抗风险程度可想而知。只有同时加强塔基的建设,才能让塔尖越建越高、越坚固。”

“相对于综合性医院而言,专科医院不论在专家、宣传还是资金上都有一个聚焦点,且特色明显,可以聚集一部分专科病人资源,更容易形成口碑。”周朝毅也认为,对于民营医院而言,最为重要的是发展方向的确定和管理模式的选择。这一点,无论是康宁还是爱德,不约而同,均选择了以“大专科+小综合”为主导的发展方向和以优质服务为根本的管理模式。

在采访康宁和爱德的过程中,这种印象不断在强化。面对这两家医院的科室分布图,笔者发现,他们的特殊大专科好比一个网络的原点,其他的科室都从这个原点发散、延伸,最终形成一个相对完整的综合网络。在康宁,以精神病专科为主的相关科室就有5、6个,范围扩展到产后抑郁症的诊断和治疗,而且以该专科为基础,陆续在温州多个地区开设分院,形成一种以一带多的集团化发展模式 ;在爱德,以心血管病专科为主的相关科室几乎涵盖了老年人常见的各种疾病,并以此建设多个业务科室,形成一个“大专科+小综合”的局面。

“民营医院的发展在经过一段时间后,都要经历一个瓶颈,那就是单科发展与综合发展的协调。所谓专科,绝不是单一专科。单科发展并不一定适应患者的需要,因为任何一种疾病,都不是单一的,例如心血管病,它与呼吸、消化等老年病有很大的关联性。因此,在大专科的基础上,需要综合科室的配合。”施长友说,像爱德以心血管病专科为核心的医院,就要把老年病的各种基础科室一并发展,在这一平台上,心血管病专科才能越做越精。只有以做精大专科为主,其他科室综合发展,才是做大做强专科医院的发展之道。

“对于患者而言,是否去民营医院看病,首先需要解决的是一个信任问题,而信任的前提之一就是口碑要好。”施长友坦言,“这些年来民营医院的口碑依然没有太大的提升,无论它们降价还是提价,总令人担心真实度有多少。因此,民营医院生存关键还是在医疗质量,如果服务质量不好,纵使国家从政策上鼓励社会办医、鼓励民营医院发展,随着市场的竞争和发展,没有底气和实力的民营医院也会消失在市场的洪流中。”

那么,如何提高患者对民营医院的信任度?如何提高医疗质量?“走适合民营医院的专科路线!民营医院拥有定价权,是行业发展的一大步,而价格又是驱动市场的关键因素。因此,在新的市场行为下,民营医院必须考虑患者多层次、多样化的需求,来提供更有个性和特色有服务。这样,医疗市场就会得到细分,从而避免简单的同质化竞争。”两位院长的观点非常一致。

“做好细分市场的核心就是要有过硬的软资源。”在专家、医生等软资源建设上,爱德深谙“专科要精”的发展之道。自2008年以来,爱德就十分注意与省内外名院名科建立协作关系,使资源共享、优势互补成为现实,让爱德在诊疗技术、医疗设备、医院管理、人才培养等方面与名院名科有了沟通的渠道,促进了医院管理、诊疗规范、服务能力等方面的提升。与此同时,依托多点执业政策,爱德推行医生预约出诊制度,使门诊和住院患者享有知名专家的特殊服务。

爱德的发展,不靠宣传靠口碑,不靠价格靠服务,在科室建设上,围绕心血管病,发展血透、微创、疼痛等重点科室 ;在门诊的基础上,开设预约模式,患者可以直接住院 ;在服务上,实行疗养式护理,购进最好的诊疗和护理设备 ;在权益保障上,开通全省医保。种种措施,让爱德在心血管病和老年病专科上成为全省的典范。记者在爱德医院实地采访中发现,该医院的病人大部分是中老年人,其中又以心血管疾病为主要就诊项目,根据这一特点,爱德医院在医疗服务上主打服务牌,入住环境更像度假疗养中心,绿色的植被处处可见,敞亮的病房安静舒适,医疗服务细致入微。据爱德发布的数据,依托大专科,爱德医院开业第一年,业务收入仅2000万元,5年来,业务收入每年都是成倍地增长。

杭州爱德医院综合大楼

在这之前,又有谁能想到,爱德的创办历程有8年之久?施长友介绍说,“2002年9月,江上女士从美国回归,立意投资办院,报效祖国。然而,白手起家的民营医院发展是最艰辛的。从硬资源到软环境,都要靠自己一步步走出来。期间,考察、立项、施工、试营业、验收,用了整整8年时间,到2010年1月19日,医院才正式开业。”也正是因为这样,民营医院对自身的重视程度更大。“办医院,不是件容易的事,不要认为有钱就可以办医院,要充分认识到,医院建设和发展是个慢热的过程,不是今天投入明天就要产出的,有时要经历10多年的时间才能有盈利。因此报着什么心态和目标办医院是很重要的,要把它当作一项事业而不是一种投资来做。”施长友感慨道,大浪淘沙,在民营医院发展的道路上,一大批民营医院势必会被淘汰,只有目标明确、方向正确、措施到位的,才能真正成长起来。时至今日,康宁医院能成长为浙江省唯一一家三甲民营医院,爱德医院能成为浙江中外合资民营医院的典范,无疑是正确的发展方向在指引他们以最佳效率前进。

民营医院解决方案

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