末位淘汰制考核方案

末位淘汰制考核方案（精选7篇）

末位淘汰制考核方案 第1篇

末位淘汰制方案

为激发员工活力，提高工作效能，转变工作作风，充分把员工工作能力与实际岗位相结合，实现合理的员工进退机制，为优秀员工提供更好的发展平台与发展空间，特制定本办法。

一、考评目的引进竞争机制，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制

二、考评原则

公平公正公开，以动态考核为原则，激发员工工作活力，打通员工进退通道，实现末位淘汰。

三、考评范围

公司副总经理以下级干部、员工。

四、考评办法

对中层干部和普通员工实行不同的考核周期和考核指标，充分体现员工德、能、勤、纪、效各方面综合表现。

1、考评项目

考核项目因部门和级别不同而异，但均应对德、能、勤、绩、效五方面进行全面考察，五项指标在全体考核项目中所占分值比例如下：德——10%、能——35%、勤——10%、纪——10%、效——35%.2、考评周期

普通员工考评周期为每季度考评一次，中层干部考评周期为每半年一次，所有考评对象每综合考评一次。

3、考评标准

a、普通员工季度考评以每月月考核分数为标准，每季度计算本季度月考核分数平均数为当月考核分数。

b、中层干部考评以述职报告评分和月考核综合得分为考评分数标准，月考核综合得分为考评期间月考核平均分数。月考核综合得分与述职报告评分各占考评总分50%。

c、考评以年终考核与月考核综合得分为标准，年终考核与月考核综合得分所占比例分别为70%和30%。

4、考评办法

考评办法为双重考评制，分部门进行考评。人数少于20人的部门，可确定1至两名准淘汰人员，人数多于20人的部门可确定2至3名淘汰人员。

确定为准淘汰人员须满足两个条件：考评分数低于85分，考评成绩处于本部门最末端，任何一个条件不符合，则不能确定为准淘汰人员。

准淘汰人员满足一定条件后即为淘汰人员，淘汰人员根据实际情况接受相应处罚。

5、处罚

考评处罚分为：留岗观察、调岗分流、降薪、停职培训以及辞退五种。a、留岗观察：对初次考评不合格，确定为准淘汰人员的员工实行诫勉、留岗观察处罚。

b、调岗分流：连续两次确定为准淘汰人员为淘汰人员，可采取调岗分流处罚，一年内两次（含）以上确定为准淘汰人员可视情况采取调岗分流处罚。

c、降薪：对调岗分流以后仍然考评不合格者，实行降薪处罚。

d、停职培训：连续两次确定为准淘汰人员者可视情况或经本人申请采取停职培训处罚；调岗分流人员继续考评不合格者采取停止培训处罚。停职培训只领取基本薪资，培训完毕后接受综合部安排相应考试，考试合格后方和从新上岗。

e、辞退：停职培训后规定期间考试不能合格、考评得分极低，连续两次考评确定为准淘汰人员者可做辞退处理。

f、接受调岗分流处罚的淘汰人员分流岗位实行双向选择，如该人员经双向选择无获得分流岗位，则由综合部指定工作岗位。

g、淘汰人员年终不得评优秀，次年不得获得晋升，分流岗位只能降级或者平级分流。

6、申述

本制度实行公开考评原则，对考评分数有异议的员工可填写书面申请逐级解决，无书面异议的视为同意考评分数，接受相关处罚。

7、考评组织

考评由综合部负责组织，对普通员工考评应至少由综合部、主管经理、分管副总和一至两名职工代表参加。对中层干部考评应至少由综合部经理、副总经理、总经理和一至两名职工代表参加。

末位淘汰制考核方案 第2篇

为有利促进新线接管的人才培养机制，我班组充分把职工作能力与实际岗位相结合。为优秀职工提供更好的发展平台与发展空间，并实现合理的班组职工进退机制，为广大激发班组职工活力，提高班组工作效能，转变职工以往的工作作风，特制定本办法。

一、考评目的 ：引进竞争机制，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成班组职工工能进能出的良性循环机制

二、考评原则 ：本着公平公正公开的原则，以动态考核着手进行评议。

三、考评范围 ：班组全体员工。

四： 考核内容：主要是从思想品德、遵章守纪、工作业绩、工作技能四个方面进行考评，对综合考核列末位的按比例予以实施淘汰，对严重违章违纪的直接予以淘汰。为突出考核的量化和刚性的要求，按下列标准进行考核。

1、劳动态度不好、出工不出力、工作效率低或工作技术能力等因素不能胜任工作，考核期没有完成生产和工作任务的。

2、不服从车间或班组领导正常调动、工作安排及生产指挥的。

3、工作不负责任，经常被上级直接进行考核的。

4、路局或本单位组织的技能或操作考核成绩不合格，又不愿意学习和提高的。

企业末位淘汰制浅析 第3篇

关键词：末位淘汰制是,效应,条件

收录日期:2014年6月30日

一、积极效应

(一) 有利于激励员工, 激活组织。

末位淘汰制营造了一种优胜劣汰的危机环境, 给了员工很大的工作压力, 迫使员工之间强劲比拼互相攀比, 大大的激发了他们工作学习的积极性以及提升自己职业素质的需求心, 强化了员工的责任心、敬业心、上进心。你追我赶的工作环境克服了人浮于事的弊端, 人人不甘居于人后, 都努力提升自我, 努力工作, 提高了工作效率和部门效益, 让整个组织充满了活力与激情, 为企业创造了更多更大的利益。

(二) 有利于建立精英团队。

在任何企业, 团队建设都是一项十分重要的工作, 在这个竞争激烈的社会, 企业之间的竞争更是人才的竞争、团队的竞争, 而末位淘汰制能适度过滤组织, 淘汰劣等员工, 保留精英员工。对于企业来说, 盈利才是目标, 只有强者才能生存, “劣汰保优”是建立有竞争性企业的不二手段。引入末位淘汰制充分激发员工的潜能和学习能力, 淘汰劣等不思上进的员工, 为企业建立精英团队打下了基础。

(三) 有利于建立持续学习、公平竞争、坦率沟通的企业文化。

在这个竞争激烈、知识更新快的时代, 不学习早晚被淘汰。引入末位淘汰制, 唤醒员工的学习和自我提高意识, 促使员工不断学习新知识, 努力增长业务知识、提高自身素质, 改善员工不思进取的现状。末位淘汰制需要建立一种“公平竞争”的评价体系, 如果绩效考核评价系统不公正会大大挫伤员工工作的积极性, 因此末位淘汰制的执行必须公平、公正、公开。它的每一次实施都是对员工公平感的加强, 都是对企业公平竞争文化的强化。在制度执行的时候, 员工的抗压能力显著提升, 心态更加阳光、更加乐观, 领导和下属的沟通会更加自然和谐, 工作环境会让人更加舒心惬意, 工作效率也会大大提升。

(四) 有利于建立一种规范化的企业制度。

中国是一个讲人情的国家, 在一起工作久了难免产生感情, 在处理工作问题的时候会顾及到他人的面子, 会顾及到不伤害跟同事之间的感情, 这时难免影响工作效率和工作成果。引入末位淘汰制, 建立一种公平合理的评价体系, 所有人的工作成绩都按照这个评价体系给定, 所有的奖惩都按照制度执行, 这时就不会出现得罪别人的情况, 不想受到惩罚就努力吧。这样规范的企业制度也避免了有人想投机取巧的行为。为企业建立一种规范的制度, 才能让企业更有效率地运行。

二、消极效应

(一) 管理太残酷, 也缺乏科学性。

不管末位淘汰制的考核系统制定得多么公正合理, 作为以相对标准去衡量员工绩效的制度, 总会有人被淘汰, 再优秀的团队也会有一位员工最差, 但是这位员工毫无疑问是优秀的, 如果被淘汰会伤害这位员工的自尊心, 也是团队的一种损失。人的才能是不一样的, 尺有所短寸有所长, 员工在这方面不擅长, 可能在另一方面很优秀, 就这样被淘汰, 是对员工自信心的摧残, 更是企业人才库的损失。这样的管理没有人情味儿, 也不是很合理, 严重点说, 末位淘汰制是不符合人道主义的。

(二) 人力资源成本太大。

制定公正的评价体系并严格执行, 这本身就不是一项简单的工作, 需要人力资源部门较大的工作量, 工作量太大的话还需要额外聘请人员来分担工作。淘汰掉的员工还需要重新对他进行评估, 看是否能在企业的其他岗位工作, 如果可以还需要重新对他进行岗位培训。这极大地浪费了人力、物力、时间、金钱, 如果处理不好很可能得不偿失, 造成企业资源的浪费。

(三) 不符合现代人本管理思想。

人本管理注重人的管理, 它会营造一种信任、宽松的外部环境以激发员工的内在潜能, 使之工作更主动、更有团队精神、更具有创新性。而末位淘汰制是一种强势管理, 它看重结果轻视过程, 会让员工有一种被动感和危机感, 这不利于员工挖掘自己的潜能, 也不利于员工之间的友好合作, 受委屈的员工会产生一些负面情绪和行为, 这会降低员工的士气甚至产生怨恨, 不利于员工个人的成长, 也不利于组织的发展。

(四) 如果处理不好, 末位淘汰制是可能违法的。

企业和员工之间是签有劳动合同的, 这对当事人双方都有约束力, 在合同未满之前, 企业因员工的工作表现而单方面与之解除合同是违背法律的。如果因为不违背法律而把淘汰的员工转到其他不适合其发展的岗位, 或者采取其他恶劣手段, 这对员工和企业形象都是很大的伤害, 也会让其他员工感到心寒。

(五) 会强化内部竞争, 不利于团队协作, 使团队凝聚力下降。

在末位淘汰制下, 人人自危、朝不保夕, 员工视自己的利益为第一位, 为了不使自己被淘汰, 不愿分享自己的经验、知识、技术、信息, 有的人甚至不择手段地抬高自己贬低别人, 在生存的压力之下, 就算是君子也难以洁身自好, 心理防线差的可能会崩溃。这样的组织毫无凝聚力可言, 同事之间诚信缺失、态度冷漠, 员工不求有功但求无过, 长期生活在这样枯燥乏味只有竞争没有人情的环境之下, 很容易使员工身心疲惫、态度冷漠、创造力下降, 如果还缺乏坦率沟通的文化氛围, 员工因为绩效不合格被淘汰而产生了逆反、破罐破摔的负面情绪, 也不好好跟领导沟通, 那么这是相当糟糕的。这样的环境, 人人避之唯恐不及, 何谈引入优秀人才?时间长了, 难保不影响企业的经济效益和生产效率。

三、实施条件

(一) 行业内的竞争不激烈。

不同行业之间的竞争程度不一样, 如果行业间的竞争很激烈, 那么末位淘汰制不仅不能起到激励员工的作用, 反而会造成企业员工流失。因为行业竞争激烈, 员工会有更多选择, 所谓“此处不留爷自有留爷处”, 员工的工作状态与之前不会有太大的差异。如果实施的行为过于激烈, 员工可能因为受不了恶劣的人际关系和太大的压力而选择更换工作公司。行业竞争激烈表现在人才市场上就是供不应求, 你淘汰的员工说不定就是竞争对手的优秀人才, 而且你从人才市场重新招聘的员工说不定还没有现有员工优秀, 还浪费了人力、时间以及培养员工的机会成本, 这显然是得不偿失的。

(二) 组织规模大的企业。

组织规模大的企业有标准化的企业结构, 每个部门、每个员工都有十分清晰的工作内容和绩效考核指标, 这样容易建立绩效考核评价体系, 也容易进行末位淘汰。而规模小的组织人数本就少, 一个人可能要干几个人的工作, 工作分配也是随机视情况而定的, 不同部门之间的员工又不能进行比较, 这根本就没办法建立科学合理的绩效评价体系, 并且就这么几个人, 再淘汰几个人, 组织还怎么运作?临时招聘又耗时又费力, 还不如好好培训现有员工。

(三) 员工的工作压力比较小。

末位淘汰制本身就会增加员工的工作压力, 如果员工工作压力本身就很大的话, 实施末位淘汰制是会出现很大问题的。员工压力较小的话, 员工自身有很大的潜力尚未开发, 实施末位淘汰制员工首先会想办法挖掘自身潜力、提升自我素质和业务能力, 这样有利于整个团队素质的提升, 会为企业带来更高的利益, 利大于弊。而员工本身工作压力就很大, 员工之间的竞争本来就很激烈, 员工潜力已被最大限度的挖掘, 这时使用末位淘汰制会造成恶性竞争, 本来组织内部就硝烟四起, 再末位淘汰, 直接把战争升级到白热化, 此时面对生存压力, 就难免有员工采取见不得光的手段打压同事, 这样会最大限度地激发人性阴暗面, 不仅不会提升组织绩效, 反而会给组织带来不可预计的损失, 弊大于利。

(四) 不是很强调合作和经验的企业。

在末位淘汰制的消极影响中已经说过了, 末位淘汰制会强化内部竞争, 不利于团队协作, 使团队凝聚力下降, 如果企业很强调团队合作的话是不能够使用末位淘汰制的, 相反, 像销售这样强调个人英雄主义的企业使用末位淘汰制会为企业带来巨大的效益。如果这项工作需要经验, 比如说会计和技术岗, 是不可以使用末位淘汰制的, 因为这项工作新员工永远没有老员工干得好, 如果实施被淘汰的永远都是新员工, 这样就会出现“淘汰新员工———招募新员工———淘汰新员工”的恶性循环, 时间长了, 会出现人才衔接不上的问题, 会损害企业的效益。

(五) 末位淘汰制的建立要有合适的企业结构和企业文化作为依托。

并不是所有的企业所有的部门都能够施行末位淘汰制, 如果一个企业一个部门过于臃肿, 人员工作效率低下, 实施末位淘汰制能够很好地解决问题, 而如果这个企业这个部门本身的员工素质就很高, 工作效率、工作绩效很理想, 机构也简单, 那么这时就没必要实施, 因为末位淘汰制中员工优劣是相对的, 在这样的组织中就算最差得员工也是很优秀的, 实施末位淘汰制只会得不偿失。实施末位淘汰制需要营造与之匹配的企业文化, 只有得到全体员工的理解和支持才能最好地执行, 相反只会导致企业功能的失效, 领导必须给予员工尊重与帮助, 员工必须要信任企业制度的执行者, 员工和企业必须要有一个良好的沟通环境, 在一个温暖与放心的环境中, 末位淘汰制才能发挥最大的作用。

四、注意问题

(一) 末位淘汰制需要建立清晰、透明、公平、科学的绩效考核评价体系。

一个制度的施行想要取得较好的成果, 这个制度一定要有能够实施的基础, 末位淘汰制实施的基础就是清晰、透明、公平、科学的绩效考核评价体系。首先, 考核体系的清晰有利于考核者评估员工的工作绩效, 也有利于员工认识自己的不足并加以改正和提升;其次, 考核体系的透明有利于员工看到自己不及同事的地方, 更会防止不光明的手段影响评估的结果伤害员工感情;再次, 考核体系的公平有利于提升员工工作的积极性, 也利于上下级之间的友好相处, 更容易让员工接受;最后, 科学的考核体系是末位淘汰制的核心, 考核体制的科学会激发员工最大的热情, 更能全面清晰地了解员工, 也有利于制度更好地执行。

(二) 要妥善安排淘汰的员工。

末位淘汰制缺乏人性关怀, 过于残酷, 所以企业一定要妥善安排被淘汰的员工, 注意不能伤害员工的感情, 末位淘汰制施行的目的是改善绩效、提高企业效益, 而不是一种残暴的制度。笔者认为, 可以有以下两种解决方法:1、对淘汰的员工进行重新定位, 适合本岗位的对他进行再度培训, 提升他各方面职业技能, 不适合的根据个人的特长重新安排工作, 并对其进行职业培训, 使其能更好地适应新工作;2、若该员工实在能力拙劣或不适合本企业需要辞退, 则应该给予相应的财务补偿, 有必要的话领导还可以给他写份推荐信便于他找到新工作。中国始终是一个讲人情的国家, 买卖不成仁义在, 不能成为同事也可以成为朋友。

(三) 末位淘汰制要注意对新员工的保护。

末位淘汰的主要依据就是绩效考核, 如果对新员工也运用末位淘汰的话, 无疑是不公平的, 新员工没有经验怎么都不会比老员工做得好, 所以在对新员工施行末位淘汰制之前要对其进行职业培训, 在新员工工作时要对其进行额外的关注和帮助, 让他能很快地适应工作, 并能独立完成任务, 然后在时机成熟时对他施行末位淘汰, 这是对新员工的尊重, 也是对企业人才的一种保护。

(四) 要注意不能违背法律, 不能损害企业人员间的和谐关系。

末位淘汰制的实施风险中说过末位淘汰可能会违背法律, 会恶化内部竞争。在实施的过程中一定不能违背法律, 这样会给企业形象带来损失, 会影响企业人才的招募。在实施过程中一旦发现员工之间有恶性竞争的现象, 一定要予以阻止并严厉惩罚, 制度施行的目的是提升员工素质、提高员工绩效, 给企业带来更高的收益, 而不是损害员工之间的关系, 给企业带来不可预计的损失。

总之, 末位淘汰制是有优点的, 它激励了企业员工、激活了组织, 为企业发展建立了精英团队, 为企业创建了持续学习、公平竞争的企业文化, 并且建立了一种规范化的企业制度。与此同时, 末位淘汰制的缺点也是不容忽视的, 它缺乏人性化, 实施不当会消耗企业资源、恶化内部竞争, 甚至还有违法的危险。但是, 不入虎穴焉得虎子, 如果企业能前事不忘后事之师, 借鉴前人成功与失败的经验, 并了解到了末位淘汰的实施条件和实施需要注意的问题, 再结合企业的具体情况, 末位淘汰制是可以帮助企业解决问题的, 不是不可以用而是不能乱用。

参考文献

[1]罗建华.“末位淘汰”浅析.昆明理工大学学报, 2004.4.2.

[2]张穆英.从法律视觉看末位淘汰制度在现代企业管理中的运用.福建法学, 2010.4.

[3]吴春平等.末位淘汰制及其适用性考查.科技与管理, 2010.12.5.

[4]谢治菊.论“末位淘汰制”在我国企业中的实施困境及对策.人力资源实践, 2009.2.

末位淘汰制合法吗？ 第4篇

原告张某为被告单位招聘的职工，原被告双方签订了期限为不定期的劳动合同，合同约定有连续2次考核平均处于末位时，被告可以终止劳动合同。

2003年和2004年度综合考评中原告处于最末，2004年末的职工大会上被告宣布了将淘汰考核末位的职工。2005年初被告决定终止与原告之间的劳动合同，并通知原告已被淘汰。劳动仲裁委员会驳回了原告的取消非法辞退的请求。随后，原告向法院起诉，要求撤消被告的非法辞退行为。

争议观点

第一种观点：

末位淘汰制没有法律依据，侵犯了职工劳动权益。我国《劳动法》对有关用人单位解聘职工之规定，没有涉及到用末位淘汰来解聘职工。以“末位淘汰”来替代《劳动法》中规定的解聘条件是有悖法律精神的。“末位”和“劳动者不胜任工作”性质是不同的。如一个劳动者完成了用人单位规定的劳动定额，但其他人都超额完成，劳动者虽排在末位，但并不属于“不胜任工作”。在这种条件下增加劳动定额，显然侵害劳动者利益，不能作为合同解除的依据。

第二种观点：

“末位淘汰”是用人单位引进激励竞争机制的体现，其并不违反法律，相反用人单位需要这种理念，该制度应提倡。《劳动法》中“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”规定实质上就是暗许“末位淘汰”。这种“不能胜任”，只能通过具体的考核制度和竞争来确定。根据《劳动法》第25条第2、3款规定：如果劳动者“严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的”或“严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的”，用人单位亦可以解除劳动合同。因此就该案的情况来看，“末位淘汰制”是单位的一项旨在加强竞争的规章制度，该单位根据两年测评结果解除劳动合同并没有违反劳动法，但应当根据国家的有关规定给予经济补偿。

笔者浅见：

合同双方在劳动合同中约定单位可以以“末位淘汰”来解聘职工，表面看起来，这似乎体现了“意思自治”原则，不存在什么问题。但劳动合同不同于一般合同，也就是说就一般合同而言，遵循的是“有约定从其约定，无约定从法定”的原则，而虽然劳动合同也是明确双方权利和义务关系的协议，但是它首先是确立双方劳动关系的，而且订立和变更劳动合同还应当遵循平等自愿原则和不得违法的原则的。另外，劳动合同绝大多数出于用人单位之手，是典型的“格式合同”，把“末位淘汰”作为解除劳动关系的条件，就是强加于人，是利用了劳动者在签订合同时所处的被动地位。虽然劳动者为了谋生而签了字，这一条也是无效的，不能以此作为“淘汰”劳动者的依据。《劳动法》解聘规定是为了用人单位行使对劳动者的管理权，规范用人单位的生产经营过程，但是用人单位劳动纪律和规章制度并不是由其随心所欲而制定的，还要通过相应的法律程序，并且符合国家法律法规。同时，不能把成为“末位”与《劳动法》中规定的违反“劳动纪律、规章制度”等同起来。

《劳动法》对“末位淘汰”等具体制度没有规定是法的概括性、稳定性、原则性之需要。但用人单位在制订规章制度时可以用具体条款加以完善：例如“末位淘汰”考核条件应体现客观、公正原则；惩罚、奖励应兼备；内容以理服人、与法不悖；注意征求劳动行政部门意见，向全体员工公示；不定硬性淘汰指标。这样的“末位淘汰”制度才会无可非议。由于该制度在目前尚未形成一个权威的共同的“末位”标准，片面性、随意性较大，人为因素较多，争议也较多。笔者拙见，最佳的解决方法还是依合同办事。劳动者与用人单位订立的劳动合同应尽可能细一些，给予劳动者选择和判断的余地。如果事先双方约定有“末位淘汰”的终止劳动合同条款，可依合同办事。建议因“劳动者不胜任工作”即不胜任工作处于末位而解除合同，要满足以下条件：其一，用人单位能证明劳动者不胜任工作；其二，劳动者要经过培训或调整工作岗位，再次证明劳动者不胜任工作。此外，在程序上，还要依法提前三十日通知劳动者。如严格履行法定条件，劳动合同方能解除。

另外，当用人单位将辞退劳动者时，涉及到经济补偿金问题。有些人认为“淘汰”劳动者是根据相关的规章制度，因此应当视为当约定的条件出现，劳动合同即行终止。因此“淘汰”实质上是劳动合同的“终止”而非“解除”，故公司无需支付解除劳动合同的经济补偿金。究竟“末位淘汰”制度是否可视为“约定的劳动合同终止的条件”？《劳动法》中没有明确规定“劳动合同约定终止条件”的类型，因此在实践操作中，很多用人单位就将绩效考核不合格作为劳动合同约定终止的条件。究竟这样操作是否合法是存在一定争议的。《劳动法》中对劳动合同的终止采用“狭义说”，即劳动合同的终止不包括劳动合同的解除。劳动合同的终止是指劳动合同因经过一定时间或特殊情况的出现而自动终止。从本案中看，原告与用人单位之间的劳动合同不是自行终止的，其实原告在连续2年业绩考核处末位后，双方之间的劳动合同仍然处于合法的存续状态，而在用人单位行使了单方解除权之后，双方的劳动关系才消失。故本案中用人单位虽然将业绩考核排位靠后作为劳动合同终止的条件，其实质仍为公司单方解除劳动合同，因此，用人单位公司在合法解聘的条件下应支付经济补偿金。

末位淘汰制考核方案 第5篇

来源：西安人才网(2012年1月9日9:14)本文章已被查看：2

2目前，为了提高员工的工作效率，使员工很好地完成企业的经营目标，在许多企业中都推行了绩效考核。然而在实施绩效考核的众多企业中，真正能达到实施目的的却不多。反而，有许多企业在实施了绩效考核后，原来凝聚力很强的团队，产生了不和谐的声音，企业绩效不仅没有得到提高，而且有所下降。笔者在为企业进行咨询和实际进行绩效考核操作过程中，就遇到过这些问题。是绩效考核本身存在问题，还是考核思路需要调整？这就是本文需要重点阐述的内容。

谈到绩效考核，就不免要说说末位淘汰制。作为绩效考核的配套制度，为了增加被考核者的压力，使被考核者更好地完成目标，都对考核结果排在末位或后几位的员工实施淘汰。淘汰机制的实施，使员工感到了压力和紧迫感，无形中提高了员工工作的积极性。不管这种积极性是出自主动的还是被动的，在一定程度上，却都为工作目标的完成起到了推动作用。但也因为这种淘汰制度的实施，使员工在完成本职工作目标的同时，更加观注其它员工的工作目标完成情况。如果观注其它员工工作目标的完成情况，是为了促使自己更好地完成本职目标，那无疑是有积极意义的。然而，现实中许多人在看到其它员工的工作情况完成得比自己好时，为了避免自己考核被排在末位而被淘汰，就想方设法，为其它员工设置障碍，阻止其工作目标的达成。或拉帮结派，形成一个利益小团体，以期在末位淘汰中，免于被淘汰的命运。最后，不仅使企业整体经营目标难于完成，而且增加

了内耗和运营成本，更可怕的是使企业内部矛盾重重。这样的结果与企业决策者实施绩效考核的初衷是完全相反的。

那么，我们是否就不要实施绩效考核了呢？不，绩效考核作为公平、公正地对员工实施奖惩及推动企业经营目标的达成，是一个有力的工具，关键在于我们如何正确地认识和操作它。首先，我们应该认识到，绩效考核只不过是绩效管理的其中一个重要环节，绩效管理包括计划、绩效管理的实施、绩效考核及总结提高等环节。不难看出，实施绩效管理的根本目的是为了对绩效不理想的部分进行改善，以期得到更好的绩效。它的目的并不是找出绩效差的人或部门，然后进行惩处。我们了解了绩效管理的根本目的后，有的人可能就会说：即然考核的目的不是为了惩处，那么为什么还要实施末位淘汰呢？大家都知道，如果只有考核，没有奖惩，那么对员工是起不到激励作用的。因此末位淘汰作为绩效考核后的一种负向激励手段，是必不可少的。那么又如何解决这种末位淘汰制度产生的矛盾呢？我们不妨换个角度来看这个问题。既然考核和淘汰的目的，都是为了提高企业经营目标的达成，那么在企业经营目标达成的情况下，是否一定要进行末位淘汰呢？笔者在实际操作中，对末位淘汰制进行了适当修改。首先，如果企业的总体经营目标已达成，每个被考核者的目标也已完成，在考核中被排在末位的员工的绩效也在及格线之上，那么不进行末位淘汰。但如果连续三年或三个考评时段该员工都排在末位，则需要进行考虑对该员工降级使用。如果企业总体经营目标已达成，而考核排在末位的员工绩效在及格线以下，说明该员工能力不足以担任该职务，也需进行淘汰。其次，如果企业的总体经营目标不能达到，那么排在末位的员工，无论其绩效是

否在及格线以上，都必须淘汰。这种对淘汰制的修改，把公司的总体经营业绩与个人绩效进行了结合，使员工在关注个人绩效的同时，更加关注整体经营目标的完成情况。促使员工在做好本职工作的同时，更加注重员工与员工之间，部门与部门之间的协作，使考核及末位淘汰达到真正的目的。从实际操作情况来看，这种对末位淘汰制度的修改，起到了明显的效果。

干部考核末位淘汰制度 第6篇

第一章 总 则

第一条 为加带班矿长队伍建设，全面准确评价带班矿长业绩，进一步推动带班矿长能上能下，形成有效的竞争机制，结合公司实际，特制定本制度。

第二条 带班矿长末位淘汰，指在日常带班下井工作基础上，结合绩效考核、民主测评和民主评议进行的优胜劣汰机制。

第三条 本制度适用于公司所属南北采区带班矿长。

第二章 考核评价原则

第四条 带班矿长考核末位淘汰要坚持如下原则：

1、突出业绩考核，用数据和事实说话的原则；

2、从严要求、严格考核的原则；

3、绩效考核与个人履行岗位职责的考核相结合的原则；

4、主管领导考核和群众评议相结合的原则；

5、按干部管理权限和业务所属关系逐级考核的原则。

第三章 考核评价内容

第五条 带班矿长考核评价以业绩为主，“德、能、勤、绩”全面考核。

1、德：政策水平、坚持原则、遵章守纪、联系员工、廉洁自律。

2、能：决策筹划、组织指挥、开拓创新、知人善任、业务能力。

3、勤：精神状态、深入实际、勇挑重担、求真务实、工作效率。

4、绩：完成指标、管理创新、业务成果、工作质量、工作特色。

第四章 考核评价方法

第六条 分别赋予德、能、勤、绩四个方面0.2、0.2、0.15、0.45的权重系数，德、能、勤、绩四个方面评价指标，每项评价指标分为A、B、C、D四个档次，赋予相应的分值进行量化评价，A档为100分，B档为80分，C档为60分，D档为40分。

第七条 综合评价分数依据上级（单位正职指上级分管领导、副职指本单位党政正职）、同级(指班子全体成员)、下级(含职工代表)民主测评的结果确定。上级、同级、下 级民主测评结果按O.5、0.3、0.2的权重系数参与计算。

第五章 考核评价的组织和程序

第八条 带班矿长考核评价按管理权限，在各级领导下，由人力资源科牵头，有关职能部门参加，具体实施考核评价工作。

第九条 带班矿长考核按照个人述职、民主测评和民主评议、人力资源科分析确认、报公司高层审定，依序进行。

第十条 个人述职。每名干部要逐条对照个人目标，对上工作进行认真总结，并在专门的述职会上述职。

第十一条 民主测评和民主评议。在本人业务主管范围内进行，由各单位职代会评委具体组织。

1、考核对象的上级、同级(包括考核对象)和下级人员为评价主体，参与评价人员总数一般不少于30人。

2、召开民主测评和民主评议会议，要为参与评价人员提供足够的思考时间和宽松的投票环境,保证参与评价人员能够充分发表个人意见。

第十二条 考察分析认定。对考核对象的综合评价分数先按基层单位进行排序，分数最少者为末位。然后上级组织人事部门按干部管理权限对“末位”干部考察和综合分析后，对于处于末位不少于10%的人员提出“淘汰”的建议，原则上就地解聘（免职），参加下一级岗位的竞聘。

第十三条 考核中，发现带班矿长存在下列问题，必须列入末位：

1、单位绩效考评不合格，因主观原因，工作不力，未完成安全生产经营任务，给公司带来损失的。

2、不认真执行公司各级管理部门规章制度和决议造成严重影响或后果的。

3、有严重违法或违纪行为的。

4、工作不负责任，失职渎职，弄虚作假，欺上瞒下，导致工程存在严重质量问题，以及出现重大人身、设备事故，给生产经营造成重大损失的。

5、民主评议不胜任票超过30%的。

第十四条 人力资源科在考核评价工作结束后，汇总考核情况，报公司高层审定。

第六章 考核管理

第十五条 带班矿长的考核末位淘汰每年进行一次。由人力资源科统一安排，做到规范化、制度化。第十六条 各单位、部门、每名干部要充分认识干部考核末位淘汰的重要意义。通过考核查找差距、制定措施、促进管理、推动工作，不断提高管理队伍的整体素质。

第十七条 人力资源科要坚持实事求是，严格考核程 序，公正客观评价。

第十八条 考核评价工作完成后，主管领导应找被考核干部谈话，宣布考核结果，肯定成绩，指出不足，勉励进步。

第七章 附 则

末位淘汰制考核方案 第7篇

潘石屹在现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽**。

一时间，网上对这个时间的讨论纷纷杨杨，毁誉参半，但更多的声音是批判，其中，也有咨询公司的顾问发表意见，用专家的身份进行评论，批评“末位淘汰”的不可取。

中国人民大学劳动人事学院的何凡兴教授在《企业管理》杂志上，发文系统的研究了“末位淘汰”问题，在研究国内“末位淘汰”做法的基础上，探讨了企业建立末位淘汰的重要性，总结了关于“末位淘汰”的批评与反批评的观点，提出了在企业内部建立劳动力市场，主张“末位淘汰”是采取内部下岗、或通过开辟其他新的就业领域，给淘汰员工以新的就业机会。这篇文章不论是从理论还是从现实的角度看，无疑都是具有相当高的价值的：有助于我们客观的认识“末位淘汰”现象，有助于科学的引入“末位淘汰”机制，从而激活企业现有的人力资源，起到了正本清源的作用。（参见企业管理200208《审视末位淘汰》）

本文在这些研究的基础上，探讨以下问题：

1、究竟什么是“末位淘汰”？

2、企业是否要导入“末位淘汰”？

3、企业如何导入“末位淘汰”？

一、什么是“末位淘汰”

在进行科学的定义之前，看一下不同企业的做法：上面说的现代城，采用的是排序法，即不论有多优秀的群体，总有人被淘汰出局；如果说这种做法不成功（网上很多评论倾向这种观点），GE的活力曲线实际如出一辙：每年评价为最差的10％的人员，要离开GE，GE是成功的，企业界很多看过《杰克?韦尔奇自传》的人，对其活力曲线没有不佩服的；海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，采用的是内部劳动力市场的办法，这也是何凡兴教授主张的一种温和的解决办法，或者说是中国企业一种成功的做法。

“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。

其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不是说淘汰员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工没有找到适应自己的工作。如一个纪律性强和良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场创新工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的企划工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。路桥英才网-----中国最权威的路桥行业求职招聘网站

基于上述讨论，对企业“末位淘汰”界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。

二、企业是否要导入“末位淘汰”

不论建立内部劳动力市场，在企业内部实现优胜劣汰的机制，还是将不合格员工淘汰出企业，其背后的实际假设是：企业的价值由员工创造，员工创造价值的能力有高低、大小有分别，企业之间的竞争，就是员工创造的价值竞争，用马克思的价值理论，即其个别劳动时间与社会必要劳动时间之间的差异大小，决定了企业在竞争中的相对位置。而在市场经济体制下，市场本身是崇尚竞争的，“优胜劣汰”是运作规律。这种运作规律，因为前面提到的劳动创造价值的逻辑，必然在人力资源管理中得到体现：不论企业实现末位淘汰与否，市场都会给出选择的――企业倒闭和破产时，裁员、人员分流、失业等现象，实际是市场为企业所做的“末位淘汰”。规律面前是平等，既然企业受优胜劣汰的规律支配，既然企业的价值由员工创造，员工也就应当受这个规律的支配。

另一方面，人力资源管理的内在逻辑也需要在企业实行末位淘汰制度。“选、育、用、留”是目前企业通常说的人力资源管理的四大职能。这个职能体系中，没有突出“裁”，即吐故纳新。这建立在招聘时，选拔的人就是企业真正需要的人，剩下的人力资源管理工作就是如何用好员工及怎样培训和留住员工，除非员工主动跳槽。但实际上，任何先进的选人程序和工具，都存在一定的误差。而且，在具体的人力资源管理的过程中，总有员工跳槽的现象发生。企业推行“末位淘汰”制度，实际是在增强企业人力资源的弹性，主动淘汰不符合企业发展需要的人员，增强企业的竞争力。

这么说，企业有必要建立自己的淘汰机制。但具体到每一个企业，是否有必要，还需要考虑以下因素：

1、企业发展的规模：一般来说，小企业，这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；

2、企业所在行业的竞争程度；一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；

3、企业的文化条件：在管理中，崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导入末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。

企业可视自己的具体情况，考虑到实施成本，决定是否引入“末位淘汰”制度。

三、如何导入“末位淘汰”

企业存在的目的就是为自己的客户创造价值的，并通过自己创造的价值，来回报自己、客户、员工和社区等。都希望自己能在竞争中取胜，希望自己的员工能够努力和高效的工作。很多企业认可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”机制，但在怎样导入这个制度上，缺乏经验。只是叶公好龙，流于形式，很少有动真格的。

（一）基础工作

反观已经实行了末位淘汰制度的企业，基本是建立了一套完整的人力资源管理体系。这对管理基础比较薄弱的企业来说，第一步从哪里开始，变得很困难。罗马不是一天建成的，一个成熟的制度，也需要很多基

础工作。对“末位淘汰”而言，企业考核制度的建立和内部劳动力市场的运作，是其实施的前提条件。

一提到考核，不同企业的理解是不一样的，原因在于各个企业的考核制度水平存在一定的差异。在一次研讨会上，有代表谈到考核表的设计时，提到自己企业的量标式考核，从态度、出勤到各种素质，不同岗位都是一张考核表。据了解，这种考核还广泛见于各种企业中；

还有一部分企业就根本没有什么考核，稍好一点的企业，建立了目标管理体制和不同岗位的考核标准。再好一点的企业，建立了自己的评价体系和承诺管理体系，做得比较好的企业，建立了一套全面的绩效管理体制。

一个成熟的绩效管理体制，总是有一个较为科学和成熟的绩效评价标准。科学是指绩效评价的标准建立在企业目标体系基础上，有一套基于企业战略的，能够兼顾企业未来发展和现实业绩评估的指标体系、数据收集体系；简言之，科学是指企业的衡量标准衡量了应该衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的绩效评价标准，是指这一评价标准具备一定的信度和效度，并经过实践为员工所接受的。

之所以把绩效考核制度的建立作为企业“末位淘汰”的前提条件之一，在于末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有利于企业能更加自己需要来找到末位。而不是象有的单位一样，用选举的方法来选后进，往往把一些优点突出、缺点也突出的人选出来，但这些有争议的员工可能是企业难得的人才，可能在业绩方面非常突出，因此，一个员工认可的考评制度和考评标准，是相当重要的。

内部劳动力市场的形成，是实行“末位淘汰”的另一个前提条件。

内部劳动力市场，其组成部分和外部劳动力市场是一样的。由劳动力供给、需求和中介组织、交易场所、交易程序等部分组成。其目的是促进企业内部的人力资源要素的合理流动。其中，包括优秀人员的晋升、不合格人员的降职；在内部劳动力市场的供给，是由企业希望进行内部调动的员工集合和企业有意识培训的员工对象的集合组成。其需求来自于企业内部不同的功能部门、不同的项目组，这些需求，可能是因为员工的调动、离职等带来的职位空缺；也可能是新的组织和部门的设立带来的工作机会。其中介组织或媒体，可通过公告栏等形式，由人力资源部负责实施；交易场所是一个虚拟的无固定地点的场所，供求双方见面交谈后，合则成交，一般交谈地点可以是某一会议室，或坐位；交易程序是需要经过调入调出部门审批、人力资源部门签署意见。以保证整个内部劳动力市场的有序流动。

末位淘汰需要先从内部劳动力市场开始，前面提到的国内企业的成功做法，如海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，都可以借鉴。这一做法的好处在于：

1、是一种温和的“末位淘汰”方法，有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；

2、有利于保护企业的人力资本的投资：一般，熟练员工或骨干员工，企业是付出了其培训成本的，对高新技术行业而言，这一成本很高。员工因为各方面的原因，不适合某一工作时，刚好内部存在另外的岗位空缺，员工的动态转换，有利于保护现有人力资源不被流失。

3、有利于减少末位淘汰的阻力：做好了内部的“末位淘汰”，充分利用内部劳动力市场的机会，给予末位员工一次新的竞争上岗的机会。在相当程度上，减少了淘汰到企业外的人的数量，减少了员工的阻力。

4、有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作：内部劳动力市场基本形成一套机制运行后，企业对不能在内部找到合适工作的员工，让其下岗或者失业，按照劳动法的规定，给予必要的补偿和安抚安置工作。

5、有利于培训部门开展针对性的培训，对问题员工进行培训，缺乏技能的培训相应技能，心态不好的进行文化培训等，有利于提高企业整体的生产力。

（二）决策中心要统一认识

实际操作中，很多企业之所以“干打雷、不下雨”、“只闻雷声、不见雨滴”，原因就是决策层认识不一致。有的企业的副总裁或者人力资源部总监认为企业需要推行末位淘汰，但没有和决策层做深入沟通，在有的场合，作为意见提出来，只能代表自己的个人意见，不能代表决策层的意见。

只有决策中心都达成共识了，企业落实“末位淘汰”工作才算真正决定了。

决策中心需要达成的共识包括以下方面：

1、统一认识企业竞争的规律：遑者生存，是华为总裁任正非的信条；如履薄冰、如临深渊，是海尔总裁张瑞敏的座右铭；成功的企业都看到了企业竞争的残酷性。决策中心，作为为企业把握方向的核心，需要认识企业所在行业发展的规律，行业内的竞争规律，确定自己在竞争中的位置和战略，有助于统一认识自己企业的竞争优势和改进方向。

通常意义上，一旦企业开始关注竞争因素，企业的行为变得理性化了。就象学校读书的学生，在没有想到自己争上游的时候，学生往往随老师的安排，稀里糊涂的学，企业这种状态时，就是随着市场的节奏稀里糊涂的发展；一旦某一个学生醒悟过来，要奋起直追，就会抛掉一些坏的习惯，如上课开小差、做白日梦等，专注于一切提高自己成绩的因素。企业也会理性的专注于提升自己竞争力的因素，包括是否决定实施“末位淘汰”。

决策中心统一认识可以由企业的总裁发起，也可以由先见之明的成员发起，组织讨论，解除有关疑虑，以坚定决策中心成员的信心。

之所以要从决策中心开始，是因为末位淘汰从一开始就应该是自上而下的一场变革，需要强力推动的。并由决策层向管理层下达指令，并由管理层的高层、中层到基层逐步传达，确保整个决策信息传达合乎要求。而不是草率从事，简单处理。

2、正确认识什么是对员工负责：什么是对员工负责，这和什么是对孩子负责道理是一样的。有远见的父母会在照顾好孩子的身体和营养的同时，培养其独立的精神。“父母之爱子，则为之计深远”，说的就是这个意思。企业对员工，也面临这个问题，有的企业总认为把员工清理出去是残酷的，是不人道的。但没有想，员工在现在岗位上找不到感觉，发挥不了自己的优势的问题和痛苦。没有考虑到员工如果迈开了一步，找到了一个发挥自己才干的职业后，不断成长和进步的快乐。

所以，这个问题需要澄清认识，杰克?韦尔奇在他的自传中也谈到“有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。事实并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者„假慈悲‟。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉大家：„你走吧，这地方不适合你。‟而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。

（三）实施环节：

1、变革的方法论：变革工作有两种方式，一种是暴风骤雨式的；一种是和风细雨式的；两种方式各有利弊。对决定导入“末位淘汰”的企业来说，需要讲究一定的方法的。包括建立基础——决定适用对象——时机选择；首先要结合企业的特点，设计好考核制度和内部劳动力市场的运作方式。选择一个代表性的部门开始试点，由试点的示范效应再推广到其他的部门；也可以通过自上而下的宣传、沟通来完成。

2、时机选择的问题：一种观点倾向于在企业景气的时候，建立末位淘汰机制，另一种观点认为在业界环境不景气的时候，籍行业性裁员一起，建立末位淘汰机制。前者在操作上，企业可以从容的按部就班的实施变革，但推行较难；后者的优点是有行业范例，用典需重，由重入轻，易于推行。但操作不慎，不利于员工一起，同心协力，共度难关。因此，在考虑具体时机时，关键不是看经营的好坏，而是看上述的基础工作做得怎样；基础工作做好了，时机就成熟了。

3、舆论导向问题：宣传是需要统一口径的，需要有一定政策理解能力的部门来组织和实施，如人力资源部门。包括答疑、培训；要引导企业上下用一种积极的态度看待变革，看待末位淘汰工作。宣传时，不妨针对不同群体制定不同的宣传计划。

4、制度的落实问题：建立末位淘汰制度和配套的相应制度，如内部岗位轮换制度、职位晋升制度、绩效考核制度等；建立沟通制度和保障制度，以确保工作顺利推行和末位淘汰制度的落实。

5、文化的变革：企业上下，要建立一种积极的文化，对末位淘汰来说，不能是单纯的为了分配现有的蛋糕，不是象前几年有些单位要搞下岗一样，目的是为了少一点人分配现有的蛋糕；推行末位淘汰的出发点，不能定位如此，而是要考虑到企业如何做大的问题，企业如何做强的问题，是解决企业价值最大化问题；不管是管理者和员工，都要从积极的角度来看待变革，看待变革中的问题。

6、建立冲突解决机制：企业设立相应的投诉渠道和调查取证渠道，建立由直线主管、人力资源部门和投诉渠道组成一个解决冲突的体制。并界定好各自的职责和责任，确保工作能够落实企业决策中心的精神；确保末位淘汰不发生激烈的反弹。

7、从核心岗位开始：在末位淘汰时，要注意区分主要矛盾和次要矛盾。因为末位淘汰制度是一把双刃剑，操作不慎有可能影响士气。核心岗位是指核心业务所决定的岗位，如销售型的公司，象现代城，销售岗位就是核心岗位，末位淘汰就从销售代表开始；技术型的公司，研发岗位是核心岗位，末位淘汰就从研发职位开始；服务型的企业，服务岗位是核心岗位，末位淘汰从服务岗位开始；生产型的企业，核心岗位就是生产岗位，末位淘汰就从生产人员开始。

有的企业末位淘汰从辅助人员开始，或者是所有岗位都实行末位淘汰，这种做法，实际是一种急于降低人力成本的做法，不利于企业的人力资源管理工作。因为，一方面，辅助人员如人力资源管理岗位的人员，在变革中将发挥很大的作用，如沟通、释疑等工作。如果一开始，这些人员都顾虑自己，为自己的利益打算盘。会暗中鼓捣妨碍末位淘汰工作的落实。

同样，管理岗位的人员同样也有此顾虑。

另一方面，从核心岗位开始，有利于集中精力抓好核心岗位人员的管理，促进核心业务能力的提升；核心