门店新店员常见问题

门店新店员常见问题（精选5篇）

门店新店员常见问题 第1篇

新店员需知

第一周：

第一天：

学习：清洁的岗位

主题：清洁每一平方厘米，明确卫生工具及摆放位置

检视人：带班师傅

目的：培养店员吃苦耐劳精神及引导店员店铺环境的重要性清晰检视标准。第二天：

学习：迎宾的岗位主题：我是一个优雅自信,开放豁达的女人

内容：练习微笑，打招呼（迎宾，行进中问候，轻度接触的问候语）递新货、搭配图片。培训人/检视人：带班师傅

目的：锻炼胆量，增强亲和力。

第三、四天：

学习：一周须知、须会、须懂

主题：主动与人交流

内容：了解区域划分，值日生的工作职责。

培训人/检查人：领班

目的：了解并操作店员基本流程。

第五、六天

学习：与顾客交流

主题：我是顾客的形象顾问

目的：尝试与顾客沟通

例会指标：完成老员工的60%-80%%业绩（学习结束后与店长沟通，回顾几天的工作情

况，解决店员需求及困惑）。

第二周：

正式加入小组：领班跟进其工作情况（期间不算班组正式成员）。

业绩指标：完成老店员的70%-90%，由领班确定一周指标。

第三周：正式加入班组，和班组成员一起计算日业绩。

二OO七年七月一日

门店新店员常见问题 第2篇

 基本生活是一个生活用品品牌，业务涵盖设计、生产、物流和销售各个阶段，产品范围涵盖服饰、居家、旅行、办公，为各地消费者提供简单、舒适、愉悦，价格合理的生活百货。 基本生活致力于全球性的商业发展，在全球的主要城市开设零售店，目前在深圳、北京、香港、成都、广州、沈阳、杭州、上海均有分店，并且新门店仍在拓展中。基本生活为多元化的工作团队提供开放舒适的工作环境，在重视个人贡献的同时，强调团队的合作；我们鼓励沟通、分享、创造，从而在工作中获得满足感和成就感

二、招聘岗位

店员/导购（实习）

三、工作地点

1、闸北区大宁广场店（1号线延长路站）

2、浦东新区花木路1388号嘉里城店（7号线花木路站）

3、静安区南京西路818号818广场（2号线南京西路站）

4、浦东区张杨路3611弄7号金桥国际商业广场（2号线金桥站）

四、工作职责

1、负责店铺商品陈列、日常销售，保持店铺清洁；

2、负责门店货品管理（收货、摆货、盘点等）；

3、为顾客提供热情、周到的服务，建立良好的客户关系；

4、协助店长处理店务工作；

5、带领新员工熟悉店内工作。

五、岗位要求：

1、男女不限，大中专应届毕业生或即将毕业学生，18-25岁，有亲和力。

2、工作时间：做六休一，7小时/天，根据排班上早班或中班：9:30-16:30 15:00-22:00、热爱零售行业，有无经验均可，具有品牌连锁店工作经验者优先（行业不限）；

4、热爱生活，关注环境；

5、热情开朗，有良好的服务意识，做事认真负责，有团队合作精神；

你都有机会与基本生活共同发展。

联系电话：021-59762591

联系QQ：561045741

简历接收邮箱：catherine.li@jiben.com

联系人：李小姐

深圳基本生活用品有限公司

地址：深圳市华侨LOFT创意文化园E5栋3楼

门店新店员常见问题 第3篇

日前从农工商超市集团获悉, 该集团旗下的好德、可的便利合并3年多来, 在积极推进和深化“合伙合作承包经营制”的基础上, 开始启动新一轮门店扩张。今年准备在江浙沪开设220家新店, 预计到今年年底, 两个品牌的便利店门店总数将突破2500家。

好德990天开出千家门店

据介绍, 农工商超市集团董事长杨德新2001年初在上海人均GDP超过4000美元的时侯, 作出了开创便利店业态的决策。在上海零售业诸强争抢便利店市场的形势下, 好德便利小试身手, 于2001年4月15日在虹口区欧阳路开出第一家门店NO.1欧阳店。到2001年年底, 好德便利就开出了150家门店;2002年, 好德又以365天开出350家门店的业绩刷新了“好德速度”。2003年, 好德便利更是以2天开3家的速度, 一举使得门店总数达到了1000家。好德便利创造了990天开出1000家连锁门店的“好德速度”, 成功实现了规模扩张。

2007年, 农工商超市集团以2.8亿元从光明乳业 (600597) 手中收购了可的便利81%的股权, 另外还收购了上海金牛经济发展有限公司持有的9%和可的便利经营层持有的10%的股权。好德与可的两大便利店公司实现合并, 成为上海最大的便利公司。好德与可的合并后, 当时其在上海的便利店门店总数约占上海市内便利店门店总数的45%, 其中好德和可的直营门店约占上海市直营便利店总数的61%。3年多来, 受市政建设等各种因素的影响, 好德、可的便利的门店数量出现下降, 另外, 农工商超市集团也将前3年定为调整期, 门店发展速度还跟不上损失的门店。到2010年年底, 好德、可的门店总数为2282家, 其中在上海的门店达1300多家。

承包经营制门店占比七成

“规模”是把双刃剑, 既可以在市场中占据较大份额, 也会不堪重负。好德便利在快速扩张的同时也带来了门店管理、商品经营以及发展成本上的种种问题。为了尽快解决这些问题, 董事长杨德新于2003年10月份推出了以单体门店为单位的“合伙合作承包经营制”的试点。

据介绍, 合伙合作承包主要是指门店店长和员工合伙与公司进行合作的一种全新的经营模式, 公司根据门店的基本经营情况和财务数据, 对门店全年毛利额及除房租之外的各类费用进行核定, 给门店下达全年毛利额和费用的量化指标。门店在执行公司各类规章制度和行销方案的前提下, 千方百计提高销售额、减少不必要的费用支出, 从而在超出毛利额指标中分得提成, 从减少费用中获得奖励, 鼓励门店开源和节流并行, 以此提高门店员工的收入, 提升门店的经营积极性。

“合伙合作承包经营制”充分调动门店店长和员工的工作积极性, 通过费用控制、销售提成等多种方式, 激励店长从“要我做”转变为“我要做”。2004年, 80%的门店与公司签订了“合伙合作承包经营制”合同。经营机制的转变, 取得了意想不到的成果, 销售明显增长, 费用显著下降。在“合伙合作承包经营制”的有力推动下, 好德便利在2004年9月首次实现经营性赢利的基础上, 于2005年实现了大型便利店公司开业4年多就实现全年盈利的目标。到目前为止, 好德、可的门店实行合伙合作承包经营制的比例达到了70%。

新开门店主要集中在江浙

据介绍, 近两三年来, 农工商超市集团完成了9万平方米的好德物流常温商品配送中心和1.6万平方米的冷链配送中心的建设和营运, 以知名品牌整合了好德、可的两大IT系统, 对超市、大卖场的IT系统进行升级改造, 创新了红利卡的营销模式, 对办公系统进行了优化整合。这些基础建设为集团旗下各业态的快速发展奠定了基础。

门店新店员常见问题 第4篇

但是，今天婴童门店在商品力管理方面，还是面临着诸多困惑，而品类策略则是商品力提升的一个重要环节。

品类策略是一个企业经营战略落地的具体体现，是商品管理的重要依据，是商品力提升的重要环节！

让我们一起回顾一下我们身边优秀零售门店的实际表现，看看是否可以给我们一些有益的启发。

提到孩子王，我们想到的是“一站式购物”；提到屈臣氏，我们想到的是“日常护理品”；提到沃尔玛，我们想到的是“天天低价”；提到无印良品，我们想到的是“纯朴、简洁、品质”。

那么，我们的婴童门店是否也应该有一个区别于其它门店的标签？

品类策略的第一要务

那就是要帮助门店建立自己的标签，给消费者一个主动进店的理由

今天，婴童门店的竞争越来越激烈，我们可以看到多家婴童门店并排开在一条街上。

消费者为什么会走进我们的店，而不去竞争对手那里？

招牌的清晰可识别、店内的整洁与明亮是保证消费者进店的要素之一，于是，婴童门店装修豪华化成为一种趋势。

但我们是否意识到，真正保证消费者持续进店并形成口碑传播的并不是门店的装潢，而是以“商品力”为基础构建起的消费者购物体验！

今天，婴童门店的竞争，多数还停留在商品层面的竞争，这就必然导致价格竞争成为最主流的销售手段。但是，商品的同质化越来越严重，价格的透明度也越来越高，如何帮助门店形成持久的竞争力，是我们每一位婴童从业人员都应该考虑的问题。

通过品类策略的调整，形成消费识别标签

在构建门店品类标签的过程中，经营者一定要注意哪些是自己能做的，哪些是自己不能做的。

一个100平方米的门店要给自己贴一个“一站式购物平台”标签，那一定是自欺欺人；仅仅售卖几个奶粉品牌的门店称自己为“奶粉专卖店”，也一定不会形成顾客流！

品类标签就是门店的经营特色与竞争优势，在商品组合方面能够找到一个区隔与竞争门店的商品标签！

门店婴装的时尚、奶粉品牌的齐全、尿裤的低价、儿童娱乐区丰富的玩具与寓教于乐的贴心设计等，都可以成为婴童门店区隔于竞争对手的品类标签！

如果说，品类标签给了消费者一个主动进店的理由，那么，“去掉长尾”则是利用品类策略提升门店销售力的又一利器！

长尾理论是一个基于互联网发展的名词，更适合零成本的品类拓展，但是却被我们婴童门店的经营者运用得“淋漓尽致”！

婴童门店的经营者总是认为店内的商品越多意味着销售额越高，认为给消费者提供越多的商品选择就越能够满足其购物需求。于是出现了一个一百平方米的门店就有几千个SKU，一个三五百平方米的门店就能出现上万个SKU！

而实际结果是，简单的产品堆积不仅没有形成有效的竞争力，最终却造就了库存积压与门店商品陈列的无序，让消费的选择更难、门店的库存费用更大。更为致命的是，门店商品因缺乏必要的梳理而丧失了自己的商品标签。

在品类管理方面，实体门店应该去掉长尾，因为“长尾理论是互联网的专属名词，是低成本策略上构建的商品策略”，不适合陈列空间有限的实体门店！

无论是品类标签塑造，还是品类管理中的“去掉长尾”策略，对于门店销售力的提升，一个核心的策略就是站在消费者的立场去思考问题，我们要时刻思考门店的销售行为与商品力塑造是否代表了消费者的利益。

门店品类策略中还有一个重要策略就是“爆款策略”；爆款意味着我们更多地关注消费者的利益，代表着消费者的口碑传播与消费者体验的提升。

但是，爆款策略往往是门店经营者们忽略或漠视的问题。

在实际的销售经营中，经营者往往更关注自身的利益，即我们希望向消费者售卖什么样的商品；往往忽略了消费者的利益，即消费者希望得到什么样的商品。

所以我们更关注高毛利商品的推广，而忽略爆款商品的打造，最终的结果就是顾客的流失。

以奶粉为例，众多的婴童门店一直专注于“自有品牌”的销售，严禁导购销售通货产品，结果让门店的客流量越来越少。

我们需要爆款商品来为门店创造更大的客流量，其次才是顾客的转化率问题。

服务项目的毛利空间有多大

在婴童渠道的商品管理方面，大家还是简单地将实物商品作为品类管理的目标，而忽略了以服务项目为代表的非标品的管理，而非标品的服务项目已然成为趋势。

笔者最近一期为期两个月的市场调研中发现：150㎡左右的婴童店，婴幼儿洗浴已经成为标配；300㎡左右的婴童店，都增设了游泳馆；500㎡左右的婴童店，都拥有摄影设备、小型的儿童游乐区；产后恢复中心也已经成为大型婴童门店的一个重要服务项目。

更令人惊讶的是，有些门店的服务项目营业占比已经超过了营业额的20%，一部分服务项目经营好的门店，服务项目的毛利高达60%-80%；而经营差的门店，服务项目成了摆设，造成了巨大的经营浪费！

这不得不让我们重新思考婴童门店品类管理的边界到底在哪里？

今天，通过通货商品与简单的品类组合策略，形成门店标签与竞争优势变得越来越难。但是消费意识的增强与生活水平的提升，消费者已经不仅仅满足于实体商品的购买，尤其是标准化的实物商品在互联网的冲击下，越来越难为门店带来竞争优势。

在非标品渐成婴童零售趋势的市场环境下，我们是否可以通过为门店构建一个服务标签，形成自己的服务特色，最终形成门店的销售力呢？

门店新店员常见问题 第5篇

第一，用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力

我们店员要时刻铭记自己应承担的职责。“工作内容”和“工作职责”是有区别的。大多数的管理者只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。这就容易导致员工只会把自己当做一个执行者，完成手头工作时缺乏成就感。而良好的沟通能够促动员工为自己的工作职责努力，进而能从工作价值中获得激励。第二，用员工的主人翁意识形成“融合动力”

优秀的领导者能够让每位员工都有此感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切！

1、让员工参与讨论

2、安排工作时让员工了解事情的背景和原因

3、熏陶员工形成“大局观”

第三，明确赏罚，让员工“心服口服”

1、布置任务时明确要求

2、肯定、赞扬你的员工

3、分析利害

4、雇用最适合的员工，留住优秀员工，并始终维护员工的尊严和自尊 第四，发掘员工潜质

通过培训和训练，让员工可以借鉴彼此的经验，互相鼓励和增进理解，使其潜质得到发掘。

第五，积极下放权力

一方面，要给员工自主权。当你赋予员工权力和责任时，员工有了工作的自主权，他们会自觉提高工作效率。

另一方面，要重新定义你经理人的角色。为此，你首先要扩大每位员工的影响力。然后尽可能地提高你签署文件的权威性。