企业绩效考核策略论文范文

企业绩效考核策略论文范文第1篇

1.1 绩效和人力资源管理具有一致性

为了实现组织目标, 在评价的过程中, 绩效的特点非常鲜明。对于个人, 因为不同的工作效率, 绩效考核结果不一样, 体现出积极或者消极的意义。对企业来讲, 人力资源进行管理的目的就是你我之间形成积极的行为模式, 对此就可以良性的进行循环, 企业无论是员工精神面貌、生产过程、任务目标或者运营等, 都可以得到促进, 主要实现可实施化, 以及可以实现有效决策。

1.2 绩效因素决定人力资源管理成败

人力资源在宏观检测中, 目的主要是完成原定计划, 对此就需要在人力结构组织结构进行优化, 并且确定有组织理念。对于后续人力资源在管理的过程中就可以进行参考, 无论是管理手段的调整, 而是是否要调整判断标准, 都可以在动态管理过程中, 给企业提供优质的服务。绩效考核作文是从微观层面进行考虑, 主要是从员工是否对企业有归属感、同事之间是否有认同感、对于协作是否满意、企业与员工是否共同进步等进行具体的考核。所以在考核的过程中, 是否成功, 则取决于顺应企业的发展, 人员的需求以及动机, 两者方面是否更加契合。对此就会体现出细节化的体现, 主要包括是否可以进行打分、量化等。

2 基于绩效考核下企业当前人力资源管理存在的问题

2.1 绩效考核实施出现问题

绩效考核的制度以及所需要的程序都是考核前必须要做的工作, 才能给后续工作奠定良好的基础。但是绩效考核在实施的过程中, 人员的主观因素会影响制度实施, 所以考核的结果也不准确。当公司的领导主管人员在这次绩效考核中作为主要负责人, 进行评估的过程中, 有的领导会公开化, 有的领导就会封闭化, 整个评估过程中可能会使用自己的看法, 这些都是人员的个人偏好导致制度经常出现漏洞。有一些主管人员在考核结果中因为情面问题, 为了人际交往, 考核结果也是相差不大, 对和自己比较亲近的员工, 就会提高考核的最终结果, 其实很多的企业都会面临这种现象, 这些企业的员工也司空见惯, 对此长期形成的不公平性, 在企业人力管理的过程中已经成为常态化现象。

2.2 绩效考核透明度差

绩效考核过程中, 存在的问题, 主要集中在并没有透明化的将考核结果公布于众, 在考核实施的过程中不规范, 所以整体对员工的考核都导致了形式化严重。有一些企业往往会参考相关领导的意见, 无论是考核的内容标准, 还是方式都会进行参考, 但是员工的真正需求却遭到忽略, 所以绩效考核标准不公平。相关的管理人员若是考核结束之后, 没有将结果及时的进行公开, 人力资源管理工作就会受阻。

3 基于绩效考核下的企业人力资源管理策略

3.1 科学明晰指标与权重, 实现考核透明化

绩效考核最终为了体现公平以及科学性, 离不开对指标的确定, 而且划分权重也是有关系的。所以人力资源在管理的过程中, 在进行考核指标选择时就应该确定, 重视程度也是要根据层次指标的权重而定。针对有差异的工作类型, 评价指标也是因人而定, 管理人员主要从管理方面进行评估, 销售人员就是销售量以及销售收入等评估。更加体现了工作性质决定工作权重, 只有清晰的认识到权重, 对于内部企业来讲就会形成一种考核文化, 员工在行为认知方面, 也会更加懂得绩效考核文化理念。对此所形成的效果就是绩效考核文化深入人心, 员工比较信赖绩效考核文化, 所以说人力资源管理应该重视此方面。

3.2 合理设置职工薪酬待遇

对于企业来说, 应该对员工在薪资上做好调研工作, 才能在实施的过程中, 相关的考核制度得到最好的发挥。首先就是人员应该详细的了解同一种类型企业薪酬水平如何, 对此就可以在本公司就薪酬标准是否和员工实际所需相符合进行判断, 企业在市场竞争下也可以明确自己的缺点以及竞争对手的优势, 就可以设计薪酬。其次, 对员工进行区分时, 主要判断员工从事事务性工作还是创造性工作, 对此在工资标准上就应该根据个人的特点、单位性质以及工作等要求进行薪资级别的划分, 一方面要留住人才, 另外一方面实现企业的进一步发展。

3.3 使用里程碑挣值法进行评价

对企业成员来说, 里程碑选择的关键时间点就是对自我阶段的计划, 所以这就是里程碑。绩效考核所使用的方式就是在预算编制的过程中会结合成本, 这就是挣值法。其中的几个关键值就是:工作实际成本、计划所需要的预算成本、完成任务之后的成本, 对进步程度进行的评价, 以及控制。主要的具体实施措施就是, 在考察的过程中, 对于知识类型的员工使用此方法进行评价时, 考虑到难以量化工作过程和工作, 所以考察主要是通过人员的工作能力以及对工作态度的考察。

对工作态度进行具体考察时, 其实就是从很多的维度对工作态度进行划分, 而且都是有一定的含义, 对此在评价的整个过程中, 就可以将主观因素尽可能的避免。等进一步的进行细分时, 比如说使用责任心维度, 当赋予一定的内涵时, 主要是从员工的敬业态度、工作的负责程度、对于企业是否有归属感?以及任劳任怨, 具体采取的评价方式为:同事进行评价、自我进行评价、客户以及领导进行评价等。

总之, 为了实现企业的可持续发展, 企业在人力资源管理上, 离不开对绩效的考核。所以相关的人员应该清晰的认识到人力资源在管理的过程中, 绩效考核的必要性, 对此应该有相关的体系的建立, 对于职工而言, 在薪酬上应该给予合理的设置, 确保整个过程更加透明化, 为实现企业经济的发展, 应该积极的调动员工的工作热情。

摘要：对于中小型企业来说, 在管理中主要使用绩效考核, 对于企业的职工而言, 可以将自身的潜能得到充分的发挥, 绩效考核可以实现更加积极投入到工作中的目的。但是目前我国的很多企业, 在绩效考核的过程中依旧存在一些问题。基于此, 本文将从人力资源管理以及绩效评估关系中入手, 主要分析了目前存在的问题, 并就问题提出了相关的策略。

关键词：绩效考核,人力资源管理,企业发展

参考文献

[1] 黄玉芬.基于绩效考核下的企业人力资源管理策略研究[J].现代营销 (下旬刊) , 2018 (01) :172.

企业绩效考核策略论文范文第2篇

摘要：大唐太原第二热电厂作为一个拥有2500多人的老厂，建立和完善绩效考核管理体系、增强企业竞争力，是我厂发展过程中面临的一个难题，而建立科学完善的现代绩效考评系统是进行绩效考核管理的重点所在。为了激发有能力员工的创造激情和努力工作的热情，需要对他们进行及时、有效的激励，需要对绩效考评体系进行完善，以及对激励与奖酬制度进行不断地完善。

关键词：企业 绩效 考核 管理

随着我国经济的迅猛发展，电力需求日见显著。随之而来的电力企业之间的竞争也在不断加剧，竞争永远是推动电力企业管理变革的原动力。战略执行的能力是企业绩效考核管理主要表现，在现代企业管理中受到许多管理者的认可和关注。企业迫切需要制定公正客观的企业经营管理评价机制，制定科学合理的绩效考核方法，据此来选拔、监督和激励企业经营管理人才及各种高素质人才，促使电力企业改革顺利进行，努力提高电力企业的竞争力。

1 绩效考核管理在电力企业经营管理中的作用

1.1 绩效考核为人员聘用、调配、升职提供参考依据

德才兼备是聘用人员的基础和标准，因事择人、用人所长、容人之短是人员任用的基本原则。通过对人员的德才状况、长处短处性进行判断，是否与特定的工作岗位相匹配，需要对人员的政治、思想、心理、知识、业务素质等通过绩效考核的方式进行测评，进而推断人员的能力和专长。因此，绩效考核是“知人”的手段，而“知人”又是用人的前提和依据。

1.2 绩效考核管理是确定劳动报酬的依据

企业员工的分配的公认原则是按劳分配、多劳多得，根据员工的工作绩效大小决定报酬的高低体现了按劳分配、多劳多得的分配原则，才能使员工对劳动报酬的发放感到公平合理，其工作积极性才能充分调动起来。

1.3 绩效考核管理是激励员工的手段

对员工进行激励，其中奖励和惩罚是主要内容，劳动人事管理的基本原则就是奖罚分明。做到奖罚分明，必须进行科学、严格地考核，以考核结果为依据，确定奖和罚的对象或等级根据科学的、严格的绩效考核结果奖励员工。

2 当前电力企业绩效考核中存在的问题

2.1 忽视企业文化对绩效考核的影响

在管理过程中，企业文化与绩效考核制度是相互联系和相互制约的，通常情况下，有什么样的绩效考核制度就需要有什么样的企业文化与之相适应。多年来，“不患寡而患不均”的思想在电力企业职工的思想中已经打上了烙印，而职工的收入与绩效相挂钩。所以，在对企业进行绩效考核的初期，职工往往持反对意见，在工作过程中对此即为反感，当考核结果不理想时，看到别人的收入超过自己心理更是不平衡。这时，考核人很容易向现实妥协，在一定程度上使考核失去了意义，进而使得考核工作流于形式。

2.2 绩效考核没有与人力资源管理及开发工作相联系

只有在一定的基础上，同时有前提作为保障的条件下，才能实施绩效考核。在对企业人力资源进行管理与开发的过程中，人力资源管理与开发工作的基础就是对岗位职责进行明确，同时岗位与员工素质之间要相互匹配。但是，在当前的电力企业中，依然没有开展相应的分析工作，同时工作团队与人员工作职责之间的界定比较模糊，在一定程度上导致难以对其工作效果和工作量进行考核与衡量。

2.3 考核工作缺乏规范性和严谨性

在对考核工作进行组织的过程中，电力企业普遍存在一个现象，即业绩考评通常由人力资源部门负责实施，党组织系统的考核通过企业的组织部门负责实施，然而这二者的考核都是彼此并行、独立的。进而在一定程度上导致二者在考核时间和考核内容方面出现冲突，造成人力资源浪费，同时大量的工作时间也被占用，员工出现抵触情绪在所难免。在对企业进行绩效考核的过程中，由体制引发的问题通常是难以解决的。

2.4 运用和处理考核结果的方式不科学

在实施考核工作的初期，分析并利用绩效考核所产生的结果与设想的考核目标之间存在很大的联系。从整体来看，考核目标存在两个层面：一总结员工或工作团队工作业绩，对这一层面进行考核是绩效考核的主流；二对过程进行控制。通常情况下，在总结业绩的基础上，建立和完善相应的结果反馈机制、激励机制、薪酬机制，以及培训体系等，通过对员工在工作中的实际表现进行分析，实施相应的奖惩措施，同时开展教育和培训，帮助员工不断成长，激发员工的潜能，最终完成绩效考核的目的。

2.5 绩效考核管理要注意考核的力度

老厂由于人员存在一定的老化，知识层次也不一样，绝对的绩效考核在改革初期是不能实现的，要循序渐进，但改革的进程一定要加快，逐步让人员适应电力企业改革需要。

3 改进电力企业经营管理绩效考评体系的措施

通常情况下，绩效考核就是一个不断学习、改进原有工作方式的过程，对于企业来说，开展绩效考核的实质不是确保考核结果的公平性，而是通过沟通和交流，不断提升组织和个人的工作效率，进而完成企业的目标，促进员工的发展。

3.1 转变员工的观念、明确绩效考核目标

实施绩效考核的基础和前提是对考核目标进行明确，同时要让考核对象明确，实施绩效考核并不是对自己进行约束，而是提高本身的工作效率，调动员工工作的积极性和主动性。对于绩效考核目标，可以在大范围内，通过宣传栏、局域网等进行宣传，让全体员工对绩效考核有个正确的认识，在一定程度上为企业开展绩效考核奠定基础。

3.2 制定绩效实施计划

通过研究分析绩效，同时选择科学合理的考核指标和测评方法。就工作内容、职责权限、任务的重要性、考核衡量的标准、可能遇到的困难及解决办法等，部门领导要与员工进行沟通和交流，通过采取各种措施，帮助员工完成相应的考核指标，在考核的过程中，领导的职责是对员工进行积极的引导，员工才是真正考核的主体。

3.3 建立基于发展的绩效评估、反馈与辅导

对于电力企业来说，对员工进行绩效考核，实质上就是评估和反馈的过程，通过与员工进行沟通和交流。通过对员工的绩效进行评估，盘点员工任务和项目的进展情况，检查员工工作中存在的问题，并找出问题出现的原因，同时提出相应的政策和建议。在开展绩效考核的过程中，反馈也是考核的重要环节，通过反馈对下一步的工作目的进行明确，对培训需求进行确立，同时制定相应的个人发展计划。在反馈过程中，员工是主体，处于主动位置，他们可以提出自己的培训需求和职业发展愿望。

3.4 建立健全绩效考核制度和配套措施

实现企业战略目标是企业对全体员工进行绩效考核的最终目的。一方面企业要完成流程再造，科学合理地配置岗位和员工，同时消除不合理的岗位和职位，为绩效考核营造良好的环境；另一方面建立严格、规范的规章制度，对考核岗位进行详细地说明，同时制定科学合理的评价标准和评价方法，将人才评价和绩效评价进行融合，进而在一定程度上发挥绩效考核的作用。

员工的知识和能力是企业核心竞争力的基础所在，在这种背景下，个人知识和能力在备受员工认可和关注下，通过开展绩效考核，同时制定科学合理的激励制度，才能吸引并留住人才，进而激发员工工作的积极性和主动性。在制度创新过程中，电力企业需要逐步建立以能力和绩效为基础的考评体系和奖酬激励体系，并重视员工的职业发展，企业在人才的竞争中才能赢得优势，从而掌握市场竞争的主动权。对于成熟期的企业，采用了严格的考核手段，形成业绩导向的企业氛围，就能获得比竞争对手更多利润，引导企业走向持续、稳定、健康发展的道路。

参考文献：

[1]张金莉.电力人力资源管理绩效评价体系构建及改善研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（02）.

[2]马磊.电力企业人力资源管理存在的问题探究[J].价值工程，2013（15）.

[3]梁建民.管理人员绩效考核体系探析[J].时代金融，2011（18）.

作者简介：

于小改（1966-），女，山西盂县人，从事劳动工资管理工作，经济师，研究方向：绩效管理及考核。

企业绩效考核策略论文范文第3篇

当一个企业决定主动的去把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，他就需要进行完善与系统的绩效考核了，同时也要把员工个人的利益（主要是薪酬）与企业的利益和员工个人的绩效结合起来。

企业的发展与成长都是以企业的绩效来体现的，企业的绩效包括结果与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，但是企业又不得不通过对结果的控制来达到自己对结果的追求。

现代很多企业的绩效考核中，绩效内容和绩效承担关系是两个最为关键的、但又难以解决的方面。

企业绩效考核最为关键的包括两个方面：一是绩效的内容，既企业在结果和过程上都希望达到什么样的状态，比如企业的成本控制、员工的工作意识、产品的销售等；二是绩效的承担者，既企业的绩效应当由谁来承担完成，比如成本的控制由谁负责、产品的销售额由谁负责、优秀管理人才的培养由谁负责等。如果不能确定好这两个问题，企业的绩效考核将无从谈起。现代很多企业的绩效考核设计中的困难都是因为不能很好的确定这两个问题。

企业战略、价值体系、责任体系、管理结构四个要素决定了企业的绩效考核体系。

而企业的绩效考核体系、人才接偶、人才理念、激励战略又决定了企业的薪酬体系设计。

企业的绩效考核体系设计一般包括以下几个方面的内容：

⒈考核内容设计

⒉业绩指标设计

⒊指标标准设计

⒋考核周期设计

⒌考核关系设计

⒍考核结果兑现体系设计

⒎考核管理体系设计

⒏考核反馈体系设计

上述八个方面的运行体系构成了企业一个完整的绩效管理与考核体系，而支撑这个绩效管理与考核体系的又有企业战略体系、企业的管理结构、企业的价值体系、企业的责任分配体系等内容，企业的战略体系决定了企业关键成功要素，而这些关键成功要素实际上就是企业在战略执行过程中所要追求的绩效内容；企业的价值体系主要决定的是企业的结果绩效与过程绩效的关系。也就是把企业的发展目标转化为部门的责任目标，然后再把部门的责任绩效目标转化为个人的工作绩效目标，使企业绩效能够真正的落实到个人的工作当中去。企业的责任体系主要决定了企业的绩效承担关系问题，对于企业的各级绩效指标，需要有相应的人员来承担并负责，一般企业都有自己的岗位说明书，以界定岗位和个人的责任定位；企业的管理结构决定了企业的绩效管理结构和绩效考核关系，既各级人员的绩效考核由谁来执行，特别是对于集团性公司来讲，各级管理体系由谁来制定并管理，是一个需要以法律的形式来确定的问题。

确定企业的绩效内容，需要从企业的战略和企业的价值体系两个方面来确定，企业的战略决定了企业要追求的最终目标以及达到这些目标的基本策略，而企业的价值体系决定了企业的结果与过程之间的关系。在企业的所有资源中，最具有绩效弹性的主要是人力资源，所以企业绩效考核的内容一般包括企业发展结果绩效、人员素质绩效和对企业规范执行绩效三个方面。比如销售额与市场销售人员之间的关系，就是结果与过程之间的关系，如果企业的战略是构建强势品牌拉动企业市场地位，并且今年的市场战略目标是销售额比去年增长40%，那么企业至少需要在以下几个方面的工作进行相应的规划和设计，并设定相应的绩效目标和投入的权重：

⒈广告费用的投入（30%以上）

⒉销售人员的招募（10%以下）

⒊销售人员的培训（15%以下）

⒋传播媒体的选择（30%以上）

⒌零售渠道的扩张数量（30%以上）

⒍促销区域的推进数量（20%以下）

⒎其他（20%以下）

通过以上的业务绩效指标和工作权重的设置，就可以有效的实现企业的战略意图和价值体系目标。

而设计绩效考核的承担关系，就需要通过公司的管理结构和企业的责任分配体系来确定。比如一个集权化管理的企业和一个分权化管理的企业，下属单位的责任承担内容也是不一样的，集权化的管理结构下下属单位更多的是承担过程绩效指标，而分权化的管理结构下的下属单位更多的是承担结果绩效指标。同样，对于下属单位的负责人的选拔，分权化和集权化的管理结构要求也不一样，分权化的管理结构要求下属单位的负责人有很强的决策、规划和领导能力，而集权化的管理结构要求下属单位的负责人具有很强的执行和操作能力。

不同的企业文化下绩效管理与考核的设计侧重点有所不同，两个极端企业文化是强调团队文化的日本企业和强调竞争文化的美国企业。在日本企业，正规的绩效考核一般都针对于部门和事业单位，而在，美国企业，正规的绩效考核都直接针对于个人。对于中国企业，由于中国文化特点，中国的企业必须直接针对于个人，同时中国人绩效考核指标和标准要定的非常清楚，不然的话，如果让管理者自行设定考核指标和标准，那么不是把考核变成形式，就是把考核变成牟取个人利益的权力。

对于不同的人才素质要进行不同的考核方式。一种通常的说法是知识型员工的管理需要与传统的工人的管理方法有所不同。实际上这和企业的管理理念有很大的关系。对于知识性的员工，在管理上应当主要以结果管理为主，而让员工自己有更多的空间来用自己的方法解决问题，所以一般来讲对知识性员工的考核更多的是以结果考核为主，而对操作作业工人则以过程考核为主。

企业的绩效考核体系和企业的管理体系一样，其发展也遵循不同等级的接替理论。既企业的绩效考核管理体系是随着企业的管理基础的发展而发展的，很多国有企业的绩效考核体系还着重于对基本管理制度的考核，比如对迟到与早退的管理，而国外很多企业的考核已经集中于员工对企业文化的履行与发扬。

对员工绩效考核的结果必须与员工的个人利益相联系起来，才能够真正的达到激励的效果。使员工个人利益与企业利益以及个人的业绩紧密结合的最重要的办法就是通过薪酬设计使其得以连接。

企业绩效考核策略论文范文第4篇

摘 要：随着这些年化工企业一些客观因素变动的影响，化工企业在人力资源管理以及绩效考核方面都与以往产生了很大的不同，这些情况的出现，对于化工企业在正常生产、创造效益甚至各方面的管理都产生了不小的挑战，对此企业应该积极采取相应的措施和对策，针对新情况作出适当的调整部署。文章从人力资源管理和绩效考核方面，对化工企业现状以及成因方面进行分析，进而提出有建设性的意见。

关键词：化工企业 人力资源管理 绩效考核

文献标识码：A

一、前言

随着化工企业生产发展进程的加快，企业传统的人力资源管理与培训已经不能完全适应现今发展的要求，制约化工企业持续快速发展的真正且最大的瓶颈就是落后于化工企业实际发展的人力资源管理问题。目前，化工企业虽然具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着企业未来的发展。因此，只有充分发挥人力资源管理优势，合理配置人力资源，化工企业才能得到持续健康地发展。

二、目前化工企业在人力资源管理与绩效考核方面存在的问题

1.对人力资源认识不足。纵观各种企业管理在这些方面上所存在和面临的问题，化工企业也是同样如此。企业在运营生产过程中，往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段的时候，对人才的需求也同样强烈，人力资源是企业获取效益的最有效手段；但当企业遇到困难的时候，减员增效就成了解决困难的有效途径。同时受传统观念的影响，企业往往通过支付工资或奖金的形式给予员工应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、安排富有挑战性的工作等。化工企业虽然在上述两个方面没有像有些企业那样严重，但是一定程度上还是受到一些掣肘，对此首先就应该在观念上更加的正视，予以重视关注，在思想上应该提高认识。

2.缺乏有效的激励机制。由于受多种因素（如社会因素、政治因素、经济因素、工作因素等）的影响，职工正常的需要得不到应有的满足。尽管近年来化工企业也采取了一些单项激励政策，诸如开展劳动竞赛、优秀项目评比、两年一度的学科带头人评比以及工人技师评比等激励政策，但这样只能使少数人从中获益，未达到有效激励的目的。

3.人力资源培训滞后。近年来，化工企业始终把人才培养作为单位的第一要务，坚持从完善培训体制机制入手，不断加大培训投入力度，建立了员工培训基地，建成投运了电教培训室，完成了网络培训系统开发，为全面提升员工队伍素质和技能水平打下了坚实的物质基础。以适应能力、保障一线、覆盖全员为培训导向，科学有效推进培训工作，员工岗位技能水平、队伍综合素质有了长足的进步。但总体来看，员工队伍素质还不能完全适应企业发展的需要，传统培训方式、方法影响制约着员工素质的提升。存在的问题主要包括培训方式相对单一，缺乏针对性；基层培训基本以室内培训为主，效果不明显；现场无知性违章现象时有发生、不规范操作动作屡见不鲜。为了突破培训工作遇到的“瓶颈”，使员工素质达到满足岗位要求的目的，只有在培训模式上寻求创新，建立起一套完善的培训管理体系，才能适应企业对人才的需要。

4.人力资源考核机制不够完善。目前，化工企业考核的项目一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，但是这些往往也是非常重要的。企业人力资源考核的配套机制不健全，最明显就是导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，这个情况在很大程度上妨碍了企业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。目前化工企业考核制度的情况，与上述很多企业比起来，要完善的很多，但是目前还是存在着一些问题，以笔者所在的企业为例，2012年上级公司与企业签订的绩效合同中，下达的甲醇产量指标是13.5万吨，这是企业自建厂以来下达的甲醇产量的最高指标，如何完成这项指标，对企业是一个严峻的挑战。而又由于各项工作考核都与产量指标有着密切的关联度，对于企业在考核方面能不能作出更加合理化、量化、明晰化的考核措施，去层层分解，任务到人，这是一个大问题，也是对企业考核措施的现实挑战。

三、加强化工企业人力资源管理与绩效考核的措施

1.加强企业人力资源培训。一个企业把人员招聘进来之后，首先要对人员进行培训。培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要环节。我们要根据员工的需求和岗位特点，通过岗位能力评估的方式，发现员工与岗位标准间的差距和不足，有针对性的开展培训，逐步完成评估不合格项的消项，使员工达到胜任岗位技能的要求。通俗的说即“干什么、学什么，缺什么、补什么”。从培训内容上，员工对需求培训的内容即自身的不足有更清楚的认知，可以一目了然知道岗位对员工的技能要求，有利于员工掌握岗位要求的技能及知识。在培训方式上，需求培训方式更加灵活多样，培训从课堂走向了现场，实现“在工作中学习、在学习中工作”的目的。

首先，一是在加强科级干部培训保优的同时要加大聘任力度，对副科级以上岗位实施公开竞聘。二是对所有科级干部加大考核力度，严格执行科级干部年度述职考评制度。三是加强科级干部的思想教育，通过“中心组”学习、自学、讨论会等方式，不断提高科级干部队伍的管理水平和政治素质，确保化工企业科级干部队伍的清正廉洁。

其次，关于化工企业一般员工的培训方面这里有几条建议性的具体措施。第一，完善规章制度，加强员工培训。在积极探索适合化工企业培训管理相关制度和办法的同时，要进一步强化需求培训。要能够有的放矢的加大对员工需求培训的力度，根据员工的岗位特点和不足制定培训计划，真正解决“工作不会干、工作不规范、工作不安全”等一系列问题，切实提高员工的上岗实际操作能力。第二，充分运用特色培训方式。积极倡导“实际操作是最好的培训”的理念的同时，要同时加大操作技能培训力度，持续开展“菜单式”点题培训，以互动学习的形式实现技能经验共享、安全经验分享；采取“现场模拟”和“你问我答”等注重体现现场实践特色的方式。第三，扎实开展冬季停工专项培训。在停工期间，要全面开展包括工作制度、工艺流程、操作规程、事故预案等方面培训，培训要全方位覆盖到各个层面，以提高管理、技术人员专业技术水平和生产组织、工艺管理、设备管理、安全管理、思想教育及其他方面技能。

2.完善收入激励机制和考核制度。严格执行制度，按照“三划小”原则，修订完善考核细则，使考核工作更加细化，充分发挥激励作用。一是完善考核办法。制定《化工企业各年度绩效考核管理实施办法》，将生产任务层层分解，在建立全员绩效考核制度中，加大全员绩效考核力度。推行全员三级绩效考核和科级干部双倍奖惩考核办法，并将HSE体系推进专项考核纳入绩效考核当中，坚持严考核、硬兑现，充分发挥业绩考核机制的作用。二是精心组织考核。加强厂级考核和工区级考核，按精细化管理的要求，进一步细化了考核评分标准，形成了厂对各工区、科室的业绩考核与岗位（班组、全员）业绩考核相结合的考核运行管理体系，促进了精细化管理水平的提升。三是设置激励措施，发挥业绩考核激励作用。根据各科室工区、各岗位工作强度及责任大小，设置了不同的奖励系数，并视各岗位、各部门对生产指标关联度的不同，同一指标、不同岗位或部门设立不同的激励权重，奖金系数从2.5～1.0，拉开了二次分配差距，形成了奖勤罚懒的激励机制。与此同时，对安全生产及各项工作中认真履行职责、做出突出贡献的也及时进行奖励。设置了业绩考核奖、工作创新奖、隐患排除奖、杜绝违章奖等多种奖励项目，对调动员工积极性、激发工作责任感发挥了良好作用。

3.改变用人制度，引入竞争机制。选好一个人重要，用好一个人更重要。传统的那种“伯乐相马”式的行政任命方法，常常造成用人失误，并容易引发一些不稳定因素。同时，人才使用的不合理也会使职工的积极性受挫，不能最佳地发挥每个人的才智，造成了人力资源的浪费。因此，只有引入竞争机制，将合适的人通过岗位竞聘的方式，放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，充分发挥优秀人才的优势，为企业的持续发展提供强有力的人力资源保证。

四、结语

总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，它与人力资源管理一脉相承，它是人力资源管理的延续。合理的人事管理制度是实施绩效管理的基础，在实际工作中，我们要将绩效考核运用到实际中去，不能盲目照搬，必须根据本单位实际情况，深刻分析本单位人力资源的现状，以及自身在绩效管理方面存在的问题，改变观念，在对绩效管理有一个系统、全面认识的基础上，循序渐进地建立起一个有效的绩效管理体系，并在人力资源实施过程中持续不断地改进，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的逐步提升。只有这样，化工企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献：

1.葛玉辉，杜本进.与时俱进，快速构建企业人力资源的竞争力[J].企业经济.2002（11）

2.李啸尘.新人力资源管理.北京：石油工业出版社，2000

（作者单位：中国石油吐哈油田公司甲醇厂 新疆鄯善 838202）（责编：纪毅）

企业绩效考核策略论文范文第5篇

摘 要：在席卷全球的新冠肺炎疫情给人类生命健康带来灾难的同时，也对全球的经济造成了不可估量的损失。如何应对突发事件给企业管理带来的冲击，保证企业的持续发展，是企业管理人员面临新的挑战。企业必须审时度势，变被动为主动，对疫情环境下出现的新问题进行科学的研判，制定灵活的操作性强绩效考核办法，强化企业内部各级的沟通，充分地激发员工的潜力，才能实现企业的可持续发展。

关键词：疫情环境;企业战略;绩效管理;绩效考核

在企业的发展进程中，除了拥有丰富的技术资源和物质资源外，最重要的是必须建设和利用好宝贵的人力资源。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。高素质的人力资源才是企业可持续发展的根本，高水平的企业必须有高水平的人力资源管理，高水平的人力资源管理一定建立有科学的行之有效的绩效管理体系。

自2020年初，新冠肺炎疫情对全球的公共卫生和人的生命财产带来了难以估量的损失。截至2021年3月下旬，全球新冠肺炎确诊患者已经超过一亿二千四百万人，死亡人数超过272万人，造成的经济损失更是难以估计。疫情的发生不仅带来巨大的公共卫生领域灾难，同时也给全球的经济带来了巨大影响。为应对新冠肺炎疫情给生产生活带来的影响，尽最大努力保证人民生活和国家经济发展，我国大多数企事业单位出台了疫情环境下的应对突发事件的管理和措施。因此，面对疫情环境下企业绩效考核也是企业人力资源管理部门面临的全新挑战之一。

1 企业绩效考核的意义

通常情况下，企业经营的目标就是追求效益的最大化。绩效考核是绩效管理的核心环节之一。对于企业管理层来讲，加强企业绩效管理，建立一套可操作性、经得起时间检验的绩效薪酬考核体系，是管理层和人力资源部门的不懈追求，只有这样才能保持企业的活力，吸引各路精英人才，保证企业战略目标和效益最大化的实现，保持企业的核心竞争力。通过对企业的绩效管理和对员工的绩效考核，能够有效贯彻企业的发展战略，动态地掌握员工的能力和水平，全面准确地衡量员工的价值，适时地给予员工的奖励、晋升，充分地发挥员工的主观能动性和内在潜力，其最终是达到企业的战略目标，实现企业效益和员工效益的双赢。

1.1 规范的绩效考核可以提高企业绩效管理水平

企业的绩效指标是绩效考核的重要依据，指标来源于企业的战略目标。绩效管理的首要任务就是分解企业战略目标从而制定部门绩效指标，在广泛沟通的基础上，由企业各级管理人员与各级员工学习理解企业战略，努力使企业相关人员达成认识上的一致。检验企业战略目标的达成度可以通过规范的绩效考核来实现，绩效考核既可以对员工完成任务的情况进行检验，还可以反观发现绩效目标存在的不足，为下一个绩效周期目标的制定提供参考，同时还可以发现高素质人才，发现具有革新、能吃苦、协作精神好、敢于担当的员工。这个对企业的核心骨干员工的发现和使用具有十分重要的战略意义。

1.2 科学有效的绩效考核可以让企业和员工实现双赢

绩效管理的实施是对员工的绩效周期工作绩效进行综合评估，根据评估结果可以对企业做出重大贡献的员工给予物质和精神上的激励，对不能完成绩效目标的员工，帮助他们分析原因，反馈存在的问题和整改的方向，通过岗位培训和岗位调整实现岗位优化。通过绩效考核，还能对员工产生一定的约束力，传递给员工一定的压力或动力。例如，通过绩效考核，企业既可以发现绩效管理体系存在的问题，员工也可以发现自己工作中的不足，找到自身存在的问题，明确下一步发展的方向，为下一个绩效考核做准备。

1.3 绩效考核有助于推动企业的创新和发展

通过绩效考核可以检验对企业战略实现的程度。绩效考核完成后反观企业战略目标，可以发现战略目标执行过程中存在的偏差，对外界环境变化或不符合企业战略的内容及时进行修正。对于企业的员工来讲，他们的主要任务是按照绩效指标完成工作，并且在工作中不断积累经验，这些经验会体现在完成任务的质量中，也会反映在他们的绩效评估中。同时，无论是绩效考核优秀还是考核不好的员工，都可以找到自己未来的发展方向，学习或者通过企业组织的职业培训，从而推动企业创新和发展。

2 疫情环境下企业绩效管理中存在的缺陷

2.1 缺乏应变思维，对绩效管理的内涵认识不足

新冠肺炎疫情是人类面临的新的挑战，这种挑战是人类历史上近百年所未有的。虽然我们人类经历了诸如鼠疫、SARS和埃博拉等病毒的传播，积累了一定的防控经验。但是这次新冠肺炎疫情的传播速度和对人们健康的危害远远超过人类历史上历次病毒的影响。病毒不仅是对人的生命健康的挑战，同时也是企业管理面临的新课题。为防止病毒的肆意传播，很多企事业单位除了采取正规的防护措施外，为了不影响社会生活的正常运行，一些事务性工作实行网络化线上办公，学校实行远程在线教学，一些大型会议实行网上视频会议等。这些变化不仅仅是改变了工作的地点和工作的方式，更重要的是对企业员工和管理人员的管理理念提出了挑战。

无论何时，不断提升企业绩效是企业管理人员不断追求的目标，提升企业绩效是企业管理者需要持续思考的问题，但是许多企业管理者在应对不同环境下，尤其是突发事件环境下通过调整绩效衡量指標来保证企业绩效感到手足无措，在思想上和制度上准备不足。这种情况在当今疫情环境下显得尤为突出。例如，广东Y公司的绩效考核原则，是对承担经营管理职能的各级员工完成指定任务的工作表现和业绩目标做出价值判断的过程，考核方式是公司本部各部门员工年度绩效考核采取半年考核一次的方式进行。这种传统的考核方式在正常环境下是适合的。但是在当前疫情还比较严重的情况下，如果不做出相应的改变，可能就不能掌握企业运行的状况，获得真实的绩效考核结果。

导致这种现象发生的主要原因是企业管理者风险意识不强，对绩效管理习惯于按照书本上固有模式和管理办法，管理方式单一不符合企业的实际。一些历史比较悠久的企业，员工数量众多并且员工素质和能力水平参差不齐，一部分员工的岗位胜任力不尽如人意。随着企业治理的逐步规范化和标准化，加之有受过良好教育的新员工的不断加入，很多企业的员工整体素质得到显著提高，接受新知识和运用新技术的能力明显增强，使得企业的新的管理制度的实施成为可能。尽管这些政策和规章制度会对一部分员工带来认知上的冲突，甚至不适应在特定环境下对员工的绩效管理和考核。但是，如果不转变观念，不把绩效评估真正与企业战略目标有机联系起来，最终会拖企业发展的后腿。

2.2 绩效考核的目标不明确

企业绩效管理是一个循环的系统，一个企业的绩效管理做得好不好，关键在于如何将企业战略融入绩效考核目标的制定中。目前，一些企业还仅仅把绩效管理结果运用到薪酬管理中，把绩效管理作为给予员工奖惩的工具，这使得员工很难按照企业发展战略来发挥自己的主观能动作用，创造性地开展工作进而取得更大的效益。由于绩效目标的制定必须是来源于企业的发展战略，经过层层分解后成为各个基层部门的任务目标，最终目的是企业战略的实现。绩效目标不能仅仅是企业各级负责人作为考核员工的戒尺，最重要的是绩效目标制定过程中需要持续和员工进行沟通，让每一个员工知晓企业的发展战略，明确自身的工作任务和目标，只有达成个人与企业目标的一致，才能充分发挥每一个员工的积极性，从而达到最佳的绩效结果。如果没有达到上述的目标，员工对企业战略不理解对绩效目标不清楚，将意味着绩效评估的最终不能达到预期的目标。

2.3 绩效管理体系不健全，执行力不强

越来越多的企业员工经过学习培训，能够与企业的发展战略形成共识，在此基础上通过绩效评价能够取得较为满意的效果。但在实际实施中仍然有一些企业绩效管理体系不健全，存在制度和执行两张皮的现象，常见的是考核指标看似很完善，但在实际操作中不好把握，考核结果存在不准确的现象。例如，广东Y公司的考核结果权重如表1。

体系中公司领导对中层以下员工的权重偏高，对一些公司人数较多的企业，公司领导是很难掌握每个员工的全部信息的，赋予领导过高的权重会导致考核结果不准确。同时，考核由于缺乏明确的、可衡量的任务指标，一些考核小组成员只能将员工的出勤和进度作为主要指标，这些不能对员工完成任务质量和对企业的建设贡献做出评价。

2.4 考核结果未得到有效使用

绩效考核目的是充分调动员工的积极性，提升企业的竞争力。一旦绩效管理体系建立起来，最重要的是严格按照体系要求实施，同时，对考核结果不能仅仅用于员工绩效报酬的发放。一些企业不重视评估结果的应用，导致员工也不重视评估，缺乏主动创新和主人翁意识。一些实施绩效管理的企业由于沟通存在不足，部分员工期望值未达到预期，或者存在人为干预绩效评估不按规定办事，都会严重挫伤员工的积极性。有些企业的评估消耗人力和物力，考核结果不及时反馈，导致一些优秀的人才积极性没有得到充分发挥，引起严重的资源浪费，这会对企业的发展产生非常不利的影响。所以，企业管理人员应当重视并且合理使用评估结果，切记不能只是把考核结果作为发放绩效酬金的依据，如果是这样就违背了绩效管理的初衷。绩效考核不仅仅是作为发放绩效酬金的依据，更重要的是检验绩效标准是否科学合理，员工完成绩效目标存在什么问题，是什么原因导致绩效不佳，对存在的问题及时进行总结反馈，为下一个绩效周期制定绩效目标打基础。对于绩效考核优秀的员工，除了在绩效酬金上体现外，还应该为他们提供晋升和培训的机会。

3 疫情环境下加强企业绩效管理的对策

3.1 提高企业全员对绩效管理重要性的认识

尽管许多企业已经进行了长期的绩效管理并获得了满意的效果，但是大都是在常态下的考核管理办法，在未来社会发展过程中，会出现我们难以预料的突发事件，会对企业管理的理念和管理制度带来前所未有的冲击，为了不断推进绩效评估的管理，有必要在企业和社会遭遇突发事件的情况下制定相应的应对策略。

第一，企业决策者需要转变管理理念，不断学习新的管理理论和方法，综合利用绩效评估机制有意识地加强企业内部管理。公司要制定在正常环境下的绩效考核办法，也要有在突发事件下（如新冠状肺炎疫情）公司实施多元化管理状态下员工绩效的评估办法。为此，业务主管部门要结合企业实际，完善符合企业实际的绩效标准和评估体系，完善绩效管理的运作机制，把绩效考核和企业发展战略有机地结合起来，加强企业内部的沟通，真正地使用绩效管理来促进企业发展。

第二，与时俱进，要制定适应疫情环境下的绩效评估办法。企业今后可能还会遇到其他的突发事件，要做到处惊不乱，沉着应对。要根据内外部环境的变化和企业实际情况，重新审视既有的各项计划和目标，结合形势的变化制定或修订具体计划，以使其变得更加符合实际且可以操作。对在公司本部或规定场所工作的考核以及通过网络工作的员工的考核，要因地制宜完善多种不同的管理措施。

第三，做的绩效管理与企业的发展战略的和谐统一，形成完善的适应多种环境的绩效管理体系，并使之与企业的长期发展保持同步。这是一个复杂而艰苦的工作，需要公司发展战略的分解量化，公司绩效评估的总体计划，全员的绩效评估以及在实施之前进行广泛的沟通及时的反馈，纠正实施过程中的偏差防控可能出现的风险。

3.2 制定灵活的操作性强绩效考核办法

绩效考核目标虽然是紧紧围绕企业的发展战略，但是也并不是一成不变的。企业绩效管理的目标不仅要符合企业的发展战略，也必须是员工能够达成的标准，也就是符合绩效管理的SMART原则（Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-bound），同时，还要注重提高员工个人综合的素养，包括对企业文化的认同度，员工个人的人文素养和职業道德。努力营造一个能够让员工积极参与并愿意为企业的进一步发展发挥聪明才智的氛围，通过人性化的管理使企业和员工都获得提升。在疫情环境（突发事件）下实施绩效管理的过程中，需要详细的符合实际情况的评估计划，要落实到每一个岗位，真正做到对每一个岗位的考核都有据可依。不能把绩效考核办法制定成铁板一块，要体现既有原则性，也有灵活性。只有按照这样的管理操作，才能适应不同环境下企业面临的各种挑战，有助于企业绩效考核管理水平的不断完善，实现绩效管理目标与企业战略发展目标的统一。

3.3 精细化管理，规范企业绩效考核管理的各个环节

在疫情环境（突发事件），政府和企业都应当担负起应有的责任，既要保证企业的利益同时也必须保护人民的生命健康，要建立健全一些非常规的管理办法。企业要打破常规，实行精细化管理，在管理过程中尽量减少或避免主观判断，努力使管理工作落小落细，更加透明和客观。为此，要不断强化上下级的沟通，重视并完善和量化考核指标。例如，根据部门的总体进度、完成情况和质量，可以适当调整考核周期，采取灵活的更加人性化的措施来进行检查。工作反馈可以是独立完成的也可以采取其他方式，有区别灵活处理。

3.4 注重绩效评估的结果和绩效

绩效考核的目的是检查员工完成任务的质和量，发现绩效管理体系存在的问题，为下一个绩效任务周期的完成提供决策依据。因此，企业管理人员和员工都应以认真严肃的态度对待绩效评估。企业在评估之前，无论是考评者还是被评者都要学习评估体系，管理层要制定操作性强的评估计划和评估方法，组建评估小组来实施以确保评估的客觀性和公正性，科学确定考核指标的权重，尽量做到考核过程公正、严肃和和谐。在整个绩效管理的各个环节，要保持与员工全方位的沟通，既能了解任务的进展获取第一手的相关数据，最重要的可以为下一个环节的绩效反馈和改进提供重要的数据支撑。评估完成后，除了让相关人员知晓结果外，要充分利用绩效评估过程发现的问题，及时地反馈给企业主管和有关部门，对优秀人才给予精神和物质的激励，对考核结果不理想的员工，要帮助他们分析原因，及时进行培训或调整岗位，促进下一周期绩效的提升。

4 结语

新冠肺炎疫情虽然给我们带来了很多的困难和挑战，但这次疫情也倒逼企业必须思考社会经济的快速发展中出现的各种不确定性。企业管理人员要认真思考在复杂环境下经济效益和社会效益的关系。同时，随着员工综合素质和能力的不断提升，加之科技日新月异的快速发展，无论是传统的还是新兴的企业都面临严峻的挑战，生产和管理面临越来越多的新问题，企业和员工必须跟上时代发展的节奏，管理也需要与时俱进。因此，综上所述，新时代会出现很多新问题，有些问题甚至很棘手，但是机遇和挑战并存。无论什么时候人才始终是企业发展中最重要的资源，也是为企业创造价值的源泉。管理无定式。全面提高企业管理水平始终是利大于弊，企业要不断优化人力资源配置，充分发挥人才作用，最大限度地挖掘人才和发现人才，从而提高企业的竞争力，这不仅能够使企业永葆活力，不断增强凝聚力和向心力，而且能有效地激发员工的主人翁精神，提升员工对企业的忠诚度，实现企业的可持续发展。

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企业绩效考核策略论文范文第6篇

摘要:本文通过对中国内地民营企业的现行绩效考核体系的研究，探究内地民营企业绩效考核过程当中出现的问题，通过分析问题的原因，结合我国国情，提出了相关的解决措施，以期能给相关的管理者与从事绩效考核的专业人员一定的参考意见。

关键词：中国内地 民营企业 绩效考核体系

本文研究的是中国内地民营企业的绩效考核问题，对于民营企业定义，笔者比较倾向于这样的解释：民营企业是相对于国营企业而论的，即是不属于国营企业的就是民营企业，这样的企业既包括全部私有制经济，也包括除了国有国营以外的其它公有制经济。

现就中国内地民营企业的绩效考核进行一定的探讨和研究，中国内地民营企业自从引进了绩效考核体系以后，一定程度上提高了民营企业的管理效率，增强了企业的核心竞争力，增加了员工的企业向心力，虽然绩效考核对企业有一定的程度的改善，但是，绩效考核中存在的问题也是不容忽视的。

一、绩效考核定义及其作用

（一）绩效考核的定义。

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

（二）绩效考核的作用。

每个企业都有自己的绩效考核体系，可能还设有专门的考核部门。那么对于企业而言，绩效考核作用也是非常重要的一个关注点。针对这个问题，华恒智信在对多家知名企业进行采访后得出绩效考核的作用可以分为三个层面：

1、 战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。

2、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。

3、发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。

二、我国内地民营企业绩效考核中存在的问题

（一）人事管理仍然占主要地位。

中国人民大学的彭剑锋教授将人力资源管理分为四个阶段，即行政管理、人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理四个阶段。而我国民营企业基本属于第二个阶段，即人事管理阶段，人力资源事务主要由高级管理者拍板决定，没有一个系统的绩效考核体系，全凭管理者自己的思考去处理公司整体的事务。内地民营企业许多拥有比较完善的绩效考核体系，但是仅仅停留在绩效量表的阶段，员工考核时还是主要还是考核人员的主观意志在发挥作用，使得绩效考核的各个阶段脱节，无法发挥绩效考核的整体作用，而只是考核人员的主观判断这一方面起作用。

（二）机械地套用绩效考核量表。

一些企业不通过深入的调查研究，机械地套用其他企业或者教科书上的绩效考核量表，使得一些本企业不存在的绩效指标出现在量表中，而本企业独特的绩效考核指标却没有反映在考核表格之中，绩效考核成为一种东施效颦的鸡肋产品，無法准确的反映员工的绩效水平，指导员工在未来的工作当中有的放矢的改正自己工作中的错误，帮助企业提高生产效率，降低生产成本，由此也无形中给企业增加了运营成本。

（三）绩效考核指标过细，员工缩手缩脚。

企业的考核指标多是与员工的工资体系挂钩，一般的考核量表中规定了这样那样的惩罚措施，如扣钱，罚分等，员工以考核指标为导向，而不是以工作为导向，与绩效考核的初衷完全背离，员工的所有工作只是为了不扣钱，而不是为了提高工作绩效，即为了达到保健因素，而不是为了冲击激励因素。管理者无法通过企业绩效考核量表之外的手段去激励员工和调动员工的积极性，企业也注意到了这样的情况，于是，基于这样的情况制定出更加细化的规章制度，不仅使被考核人员难以接受消化，即使考核人员也无法全面的去掌握这样的量表，这样的导致的结果就是全体被考核员工每天的工作畏首畏尾，精力不是集中在如何提高生产效率，生产更多更好的产品，而是关注哪里是不是做错了，是不是要被扣钱的这些与公司绩效考核完全背离的道路上去。所以，让员工完全了解绩效考核的目的与过程，解释他们心中的疑团，才能使绩效考核顺利地进行下去。

三、我国民营企业绩效考核问题对策

民营企业从实施绩效考核以来，一直存在着这样或那样的问题，使得绩效考核起不到它应有的作用，甚至是成为一纸空文。由此看来，绩效考核应该从实践出发，结合企业实际情况，制定出行之有效的绩效考核方法，帮助企业提高绩效。由此提出几点改进策略：

（一）绩效考核理念渗入。

将绩效考核的理念、精髓渗入管理者与被管理者的内心当中。绩效考核是企业管理者对员工绩效高低的评估手段，目的是改善和提高员工的工作绩效，而不是为了惩罚员工的错误行为，即使出现了错误也应该友善指出，告诉其错误的问题所在，分析问题原因，给予改正的机会并告之改进的方法。使得员工认识到绩效考核的重要性，积极主动的参与到绩效考核的过程当中，提高企业绩效，同时也是对自己的职业生涯规划有一定的推动作用。绩效考核的过程通常是一个循环，分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用，通过这一个循环的实施，期望可以有效地提高员工的绩效和公司团队的整体绩效。企业与员工的绩效就是在这样一个不停循环的过程中得到提升，员工职业生涯规划得到体现，企业绩效得到有效提高。

（二）做好绩效考核的准备工作。

绩效考核前，管理者和员工应该进行双向的沟通后达成共识并制定绩效计划，这种计划的设定需要一些必要的准备，对管理者和员工来说都很重要，否则盲目的进行计划，很难取得理想的结果。这些准备工作包括：

1、组织战略目标和发展规划：根据组织的战略设定绩效考核的目标方向。制定绩效考核计划的目的就是为了提升员工和组织的整体绩效，使组织的战略落地，所以绩效考核的计划的制定不能与组织的战略背驰，否则会使企业的发展停滞甚至是倒退直至倒闭。

2、企业各级计划制定：包括年度企业经营计划，业务单元的工作计划以及团队计划，下级单位对上级单位的计划作出分析，从而根据上级计划制定出自己职责范围内的目标计划，企业计划层层分解，最后落实到每个员工的工作计划当中。

3、制定员工的职位说明书：职位说明书对个人的职责描述规定了员工在机子的职责上应该干什么，而绩效考核计划指出了这些任务完成应达到的标准，两者是紧密相连的。职位说明书是人力资源管理的重要基础，人力资源的所有工作都是从职位说明书开始的，但是有些公司对职位说明书还是不够重视，所有事情都是领导拍大脑决定的，没有计划性，这样的情况亟待改善。

4、对考核人员进行培训：一个公司需要真正理解和掌握绩效考核理念与方法的人才，拥有专业的人才进行考核，这样的考核才有可能顺畅执行，绩效考核的结果才会有信度和效度，公司应该一定程度上的注重培训这样的人才，给他们机会参加绩效考核的会议，开拓他们的视野，增加他们的考核经验，最后的目标是把他们培养成为绩效考核的专家。

（三）与员工进行绩效沟通。

绩效考核中非常重要的一环就是与员工的沟通与交流，与员工在绩效周期内的工作目标和计划达成共识。首先要知道与员工的交流是一个艺术的过程，要让员工接受绩效考核这件事情，使员工心理上得到放松，这就需要给员工创造一个良好的交谈环境。其次，考核人员要将自己放在与被考核员工同等的地位，不可有一种盛气凌人的姿态，多聆听员工的意见，鼓励员工朝着既定的方向去努力。最后，在沟通的过程中，在组织的经营目标的基础上，每个员工需要设立自己的工作目标和关键业绩指标，这些标准必须是具体而可衡量的，并且应该有时间限制。另外，绩效实施的过程中，要根据变化着的环境和组织战略的调整来修改绩效计划。

（四）约束机制限定。

通过约束机制约束员工在工作中的反工作行为，使其工作的方向与动机与公司的利益保持在一个水平线上。通过约束机制的内生和外生两个方面达到对员工的全面约束，约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。KPI绩效考核结果与员工的报酬待遇、发展升迁相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。任职资格可以使员工比照标准校正自己的行为，使其与公司的要求达到一致。

四、总结

我国民营企业管理者的理念还是比较先进的，时刻关注先进的绩效考核方法，但是在学习使用过程中还是显现出了生疏，因此，我国民营企业的管理者应该多学习，多实践，要去其糟粕，取其精华，只有这样才能使民营企业的绩效考核达到一个比较成熟的程度，使得公司走上可持续发展的道路。

（作者专业：桂林电子科技大学商学院）

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