利润中心模式范文

利润中心模式范文（精选7篇）

利润中心模式 第1篇

(一) 理论背景

1. 跨国公司 (multinational corporations, MNCs) 。

跨国公司是战后世界经济发展的一个最重要的特征。它们是在多个国家拥有, 控制盒管理生产设施的公司。其年销售额都以百亿美元计, 甚至超过了一些国家的国民收入。母公司通常向国外子公司提供管理技能、技术、部件和销售渠道, 以获得子公司的部分产品和收益[1]。

2. 公司内部贸易 (TNC internal trade) 。

内部贸易是指跨国公司母公司与其海外子公司或子公司与子公司之间货物和服务的交易, 即跨国公司组织内部的产品、原材料与服务的国际间流动。其交易对象一般包括最终产品、技术、设备、原材料、零部件, 也包括经营过程中所发生的会计、律师、营销、管理等服务[2]。其主要特征是: (1) 母公司通过对外直接投资, 控股或收购东道国企业的方式, 在东道国建立子公司; (2) 母公司作为最高的决策中心, 通过完整灵活的决策体系对子公司进行管理。并且, 各子公司也可以通过自己的决策机构, 根据所经营领域和本地特点进行决策, 但其决策是以服从于母公司最高决策为前提的; (3) 从全球战略出发, 以全球市场为目标来安排生产和经营; (4) 通过雄厚的经济及技术优势, 进行专业化分工, 并带有垄断性, 追求最高利润。外部市场不完全及寻求交易成本最小化是内部化形成的主要原因。

3. 利润中心 (Profit Center) 。

独立的利润中心促使产生了更加合理灵活的决策流程, 更加快速及敏感的反应机制。利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权, 是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心, 它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。其独立性和获利性的特征使其拥有了更加合理灵活的决策流程, 更加快速及敏感的反应机制。

4. 价格转移 (Transfer Pricing) 。

转移定价一般指集团企业, 尤指跨国公司, 利用其子公司在不同地区税率以及免税条件的差异, 将利润转移到税率低或可以免税的分公司, 实现集团整体的税收最小化。具体的说, 是通过人为的提高税率国的子公司的部件价格, 把运出高税率国的子公司的部件压低的关联交易方式[1]。

由于以上众多因素的综合作用, 我们得知, 规模经济和追求利益最大化产生了跨国公司, 进而通过纵向一体化 (公司内贸易) 避开了国外市场的不完善性, 进而出现了公司内贸易, 但问题是:作为公司内贸易的基石, 利润中心模式的独立性和获利性却导致了跨国公司内部一个看似不可调和的矛盾。如下, ABB公司, 作为全球电力和自动化技术领域的领导厂商, 也不可避免遇到了类似的问题。

(二) 案例背景

近期, ABB投资了线性菲涅尔太阳能发电技术领先供应商Novatec Solar公司, 还投资了美国Green Volts公司。后者主要提供包括专利光学技术和追踪技术在内的交钥匙光伏系统。这两项投资巩固了ABB在太阳能发电领域的实力。凭借强大的业务能力, ABB在2010年12月至2011年8月的短短9个月内, 仅在意大利就成功交付了14座交钥匙光伏电站解决方案, 其中有12座提前竣工, 一座24兆瓦太阳能电站在不到5个月的时间内就建成并投产。然而, ABB在中国的太阳能市场的应用, 却因ABB集团位于西班牙的太阳能能力中心和ABB中国子公司在供货部件价格问题上未能达成一致, 即采购权、定价权在谈判始终都由占技术优势的西班牙太阳能能力中心掌握, 使得本可以低价从公司外采购的部件必须改为公司内部采购, 且公司内采购部分也被要求必须以高于成本若干倍的价格直接从西班牙方采购, 最终导致ABB与中国长江三峡集团公司首个发电项目三峡新能源格尔木10兆瓦太阳能光伏电站失之交臂, 影响了世界最先进的太阳能光伏技术在中国这一最有潜力市场上的应用, 进而影响了集团的整体利益, 最终两败俱伤, 使得项目平白落入竞争对手囊中[3]。

二、公司内贸易及转移定价的负面效应

通过以上案例, 我们清楚看到了独立性和获利性这两个存在于利润中心模式中的固有特性导致了以下几个弊端:

1.转移价格的定价机制是人为机制, 其非市场性改变了价格作为市场航标的特有秩序。这在很大程度上削弱了市场自由竞争赖以存在的供求调节价格的价格机制, 破坏了国际市场价格与供求关系之间的联系。

2.转移价格往往损害了东道国的利益, 由于内部贸易采用转移价格手段, 达到母公司的特定目标, 如规避东道国的税收及关税壁垒等, 通过“高进低出”的转移价格侵吞东道国的利益减少了东道国的收入。同时, 在信息不对称的情况下, 如果母公司未能及时发现由于技术能力中心为满足其利润中心利益最大化而不惜以损害其他子公司利益为代价而导致的恶性竞争, 则会使得跨国公司集团整体利益受到损害, 并将唾手可得的项目拱手相让给竞争对手。

3.转移价格往往是在东道国在技术上不得不持续的依赖跨国公司母国或技术垄断国的局面。而且随着跨国公司规模的扩大, 原有的集权体制逐渐发展为分权体制 (如独立的利润中心模式) , 其监督和管理等内部交易费用也在不断上升。更加明细的分工及更加复杂的管理模式, 使得各分权部门无法为母公司提供全面信息, 或凭借其垄断优势有意阻拦母公司监管甚至消极影响母公司对其政策倾斜, 并作出不适当的决策。如上, ABB的例子就是因为其中国公司在太阳能光伏技术上过于依赖西班牙太阳能能力中心, 致使其在谈判中始终被动, 最终导致标的丢失。

4.内部贸易及转移定价降低了跨国公司东道国引进外资的积极关联效应。东道国为带动上下游产业发展大力引进外资, 然而跨国公司母国或相关技术中心国却本着全球战略及独立利润中心模式, 宁可高价进口国外关联公司的原材料、半成品。正如ABB案例, 该太阳能光伏项目所需的多种部件及材料, 国内许多厂家均有价格优势及技术能力, 而且产品质量很好, 但具有技术优势的西班牙方却拒绝使用高质价廉的国内产品, 而要求必须高价从其下进口, 否则, 停止下来的所有合作。

然而, 这种母国及东道国间的利益冲突总是存在, 且在实践中很难达成一个合适各方的国际性协议。东道国在同跨国公司贸易往来时, 往往缺乏经验, 采用严格管制转移价格的方法将会带来极端的后果, 如严重影响未来国外对东道国的直接投资。因此, 本文将从另外几个角度来探讨这一问题, 希望能为我所用, 并实现这一矛盾的协调和利益的平衡。

三、完善转移定价策略的几点对策

1.企业的核心竞争力如果建立在利润中心的基础上, 很难想象总部的市场应变能力。规模较大的企业, 无论是生产型的还是服务型的, 都需要就主要核心原料或服务建立总部直接控制的成本中心, 而对于非核心的并且在市场上能够自由采购且质量稳定的部分, 可以建立利润中心进行经营。

2.我们通过选用合理、恰当转让定价机制, 通过制订和执行分部经营报酬契约和补偿计划, 来对分部业绩进行有效评估, 以促使分部能自主性地作出有利于企业集团整体利益最大化的决策, 而不是以牺牲其他相关部门利益, 甚至影响集团利益为前提的部门效益最大化决策。由于企业集团内部转让定价机制在处理各个分部门与总部潜在利益冲突的过程中能够提供正面激励, 引导部门管理者作出最佳生产经营决策, 提高企业效率, 因而是集团分权经营管理模式中必不可少的一种重要的决策机制[4]。

3.优化利润流程, 引入相应配套的资源配置机制, 对各分部门的经营业绩进行评估与监督。除了考虑其盈利能力外, 还应该考虑其对其他关联子公司的协助能力。如对于在一个新的地区建立的分公司或一个地区新技术新项目, 在初始阶段, 不要过多关注盈利, 而应该从全局来看, 扩大其市场的影响力, 树立公司品牌。这时, 我们换一个思路, 可以将评价业绩的指标改为考核它的市场占有的增长率;由之产生的成本与潜在效益的挂钩, 降低成本 (Cost Reduction) 的程度等。

4.母公司应制定合理利润分配方案。各个利润中心之间的结算价格, 应是基于外部市场的价格, 并加入企业分部门制定的相关激励因素;加强对存在技术垄断的关联分公司的监管, 尽量避免单一的供求关系;可以制定如企业内采购的价格不得高于企业外采购价格10%等具体的量化条款。在提高各利润中心的竞争意识的同时, 逐渐提高各利润中心的竞争能力和内部销售比较优势;在没有外界相同产品可以比较的情况下, 应该以成本为基准, 内部 (或由总部) 制定合理价格规范。

5.“利润”不能作为单一指标来衡量子公司或分部门各自利润中心的价值。全局利益大于局部利益往往在过分细化和强调分部门利益权责后成为空谈。母公司应该在业务初期同子公司或独立的利润中心分部门确立合理的发展目标及切实可行的市场策略;切忌, 不能过分细化利润中心, 否则, 不可避免内部交易成本 (如谈判成本) 的上升和内部交易复杂程度的提高。

本文由跨国公司ABB集团案例, 揭示了由于局部技术优势带来的内部垄断, 进而影响母公司全局利益的典型案例。公司内部的恶性竞争的尴尬浮出水面, 再次引发了我们对“利润中心”制度的积极思考。我们期待能化繁就简, 从完善公司制度的角度出发, 用流程来规范和优化销售, 使公司内贸易能真正的为集团所用。

摘要：跨国公司凭借其资源优势 (尤其体现为技术和知识优势) 和交易成本优势, 在全球性生产经营活动中, 始终保持着强劲竞争力。同样, 跨国公司内部, 某技术能力中心也往往能够凭借其先进且无可替代的技术和智力长板在特定领域中掌握充分的话语权, 进而垄断公司内外交易活动。可随之而来一个困扰:当这一技术能力中心在最大限度追求其在跨国公司内部独立利润中心利润时, 弃整体利益于不顾, 打破母公司全局利益分布, 要求其他子公司在大项目中都分其一杯羹, 高价购买其下产品、部件及服务。否则, 两败俱伤也不妥协。将基于跨国公司典型案例, 综合现有理论对跨国公司利润中心模式对内部贸易转移定价问题做进一步回顾和梳理。

关键词：跨国公司,利润中心模式,公司内部贸易,转移定价

参考文献

[1][美]萨尔瓦多.国际经济学:第9版[M].杨冰, 译.北京:清华大学出版社, 2008.

[2]毛诗蕴, 李敏, 袁静.跨国公司在华经营策略[M].北京:经济科学出版社, 2007.

[3]全球最大太阳能电站在西班牙建成, 支持太阳能发电愿景初步实现[EB/OL].http://cn.inside.abb.com.

关于推行模拟利润中心的思考 第2篇

一、推行“模拟利润中心”的必要性

改革开放30多年来,国有企业改革不断深化,基础管理不断加强。但是与市场经济发展总体要求还不同程度地存在着差距,一是很多企业内部尚未建立健全科学合理的绩效评价体系、财务内部控制体系,成本费用得不到有效控制,员工工资收入没能完全与工作绩效、劳动付出挂钩, 吃大锅饭的问题还不同程度地存在,导致员工主动参与市场竞争的意识和能力不强,工作的积极性、主动性和创新性没能得到有效激发,进而影响了企业的活力。二是随着优势企业规模不断壮大,建立集团化运营机制,上划资产、 品牌、采购、营销等职能或剥离重组成为事业部、中心,本位主义严重,市场意识弱化,不求有功但求无过的现象在有些部门、单位不同程度存在,管理链条拉长、管理效率衰减、市场反应速度减慢等“大企业病”也在逐渐表露。

为解决或改善以上问题,许多企业积极进行管理体制的改革、管理模式的创新、业务流程的重组,有关专家也进行了理论上的探讨。比如20世纪90年代邯钢实行“模拟市场核算,实行成本否决”模式;上海三电贝洱创建“人人成为经营者”模式;海尔集团则先后推行了日清日高、日事日毕的OEC管理法,以“市场链”为纽带的业务流程再造, 以及现在的策略事业单位SBU。他们探讨创新的一个重要支撑点,便是企业以经济效益为中心,员工以个人薪酬收入为重要追求。企业应该通过一定的管理体制改革、绩效考核体系设计和管理模式创新,将企业的经营目标特别是效益指标分解落实到部门、人头,并将个人薪酬工资与其业绩挂钩,从而将市场竞争的压力传递到企业的每一个部门甚至每一个员工,引导员工关注市场、关心企业经营目标,实现“千斤重担大家挑,人人肩上扛指标”。十八届三中全会提出,要推动资源配置依据市场规则、市场价格、市场竞争实现效益最大化和效率最优化,也为我们指明了下一步的改革方向。

山东中烟和大多数国有企业一样,虽然积极通过运用全面预算管理、目标管理、ERP等先进的管理理念和手段, 努力规范内部运营,加强企业内部管理,仍然面临着以上问题的困挠。各单位之间争投资、比规模,预算管理无法深入,成本费用得不到有效控制,经营管理责任落不到实处。 为此,山东中烟从2009年开始引入内部市场化思路,在各卷烟厂试行“模拟利润中心”,后来在营销中心、国际业务等部门逐步推行“模拟利润中心”,取得了较好效果。

二、模拟利润中心管理模式推行总体思路

1、引入内部市场化思路

通常我们根据拥有经营决策权限的大小、以及对成本、收入和利润的负责程度等,可以将责任中心划分为利润中心、成本中心、费用中心等,并根据其责任权限区别设计评价考核指标。但如前所述,在企业集团化运营、业务流程重组的进程中,许多生产厂已经从利润中心变成了一个纯粹的成本中心,只负责按集团指示组织生产、控制成本费用,逐渐和一些部门变得市场意识淡化。市场竞争的日趋激烈要求企业将市场压力进行层层传递,调动各层面的积极性、主动性,提高市场反应速度和质量。

为此,要求结合企业实际情况,树立企业内部市场化运作观念,把市场机制引入企业管理之中,科学合理地确定企业内部交易价格、资源占用费用、计算投入产出、经营绩效等,尽可能将成本中心、费用中心模拟为利润中心,并将经营绩效与个人收入挂钩,从而构建一个较为完整的企业内部市场,形成企业内部的用户关系链,逐步建立起企业内各部门、单位之间遵循市场规则的经营运作机制。

2、科学确定评价考核方式

建立“模拟利润中心”管理模式,需要建立一套不同于现有报表体系的新体系,以科学合理地评价经营单位的投入产出、经营绩效等情况,并运用于相关人员的薪酬确定。 具体操作中要做到以下几点。

一是遵循责任可控原则。把纳入模拟利润中心模式管理的经营单位作为责任主体,将其自主可控的因素和指标纳入评价考核范围,比如各生产厂的原辅材料消耗、燃料动力维修费、差旅会议费等,各营销事业部的销量、收入和利润。剔除其不可控或主观能力不及的因素和指标,保证纳入评价考核的指标是各经营单位努力能够实现的。

二是科学确定内部交易价格、核算价格。要着眼于企业整体战略要求,以企业价值最大化为目标来制定内部市场交易规则,以保证内部市场的正常运行,防止各经营体之间的不正当竞争。对生产过程的动力能源消耗、各种物料消耗等;各营销事业部、营销区域的期间费用和差旅费、 业务招待费;以及各经营单位间的内部交易(虚拟买卖、服务、契约),包括生产、销售之间的内部调拨、后勤职能部门为经营单位提供的服务保障,都应科学合理地论证确定内部交易标准价(或定额),按照标准价(或定额)统一计算, 此过程中,要注意剔除能源地区差异以及产品结构差价等因素对各单位的模拟成本、收入的影响,并根据内外部环境的变化进行适时调整。

三是强化资源占用意识。评价考核单位绩效,必须考虑其资源占用、投入产出情况,设计与资产管理有关的指标,引导各单位注重资产经营,控制投资冲动,积极采取措施,盘活存量资产。这就要对应收账款、闲置资产等计算银行利息及所应有的回报,探讨对各单位占用资产按照使用价值和状态计提资产拨备,并相应抵减各经营单位的模拟利润。要让其意识到占用资源是要付出成本和代价的,促其合理占用资源。

3、统筹规划,分步实施

推行“模拟利润中心”是一项系统工程,涉及企业经营管理的方方面面,必须结合所处行业、经营环境、企业自身管理体制、企业文化、人员素质、基础管理水平、信息化程度等统筹规划,稳步推进。

首先,成立项目实施组织机构。企业主要领导要亲自担任项目领导小组组长,亲自过问和推动工作开展,拍板决策项目实施方案、实施范围、评价考核体系构成、奖惩兑现等重要事项。其他领导成员担任领导小组副组长,财务、 计划、企管、人事等部门主要负责人担任项目领导小组成员。企业分管财务领导担任项目推进办公室主任,负责日常调度实施。财务、计划、企管、人事等部门负责人和有关人员组成项目推进办公室,并设项目经理,按项目管理要求协同推进。

其次,确定实施范围,明确试点单位。将企业内部各部门、单位,根据其拥有经营决策权限的大小、以及对成本、 收入和利润的负责程度等,按利润中心、成本中心、费用中心等进行初步划分,实施分类管理。对于利润中心,就应以其利润指标为主,辅以必要的反映短期业绩的其他指标, 来进行评价考核。对于非完全的利润中心或成本中心,则可以通过制定合理的内部交易价格,改造为模拟利润中心实施评价考核。这中间,就需要根据内部交易价格、评价考核体系设计的难易程度,确定实施先后顺序,一般应选择实施相对简单或有代表的单位作为试点。比如对营销中心及所属事业部、国际业务部等从生产部门获取产品,并负责销售的部门、单位,以及只对本单位发生的成本费用负责的各生产厂,与市场联系较为紧密,对企业效益影响较大,且较易改造为模拟利润中心,可以作为试点和前期推行重点。那些本身不产生收入,只对以上经营单位提供行政支持、后勤保障的职能部门、中心,只对其所管控的费用负责,可以先按费用中心管控,后期再按内部市场化思路逐步纳入。

最后,先行试点一段时间,摸索积累经验,并根据试运行中发现的问题,及时对原有指标体系进行调整完善。待试运行感觉基本可行后,要组织进行评估验收,总结经验教训,再逐步推广。

三、推行“模拟利润中心”要做到三结合

1、推行“模拟利润中心”要与推行全面预算管理、目标管理相结合

全面预算管理、目标管理在国内企业实行多年,是企业内部控制的主要方法之一,在企业内部控制管理中发挥着举足轻重的作用。模拟利润中心相关指标的确定要以全面预算、目标管理所论证确定的指标为基础,根据具体情况进一步量化、细化或做出调整修正,而不可能另起炉灶, 形成内部管理的两张皮。

2、推行“模拟利润中心”要与定额管理相结合

模拟利润中心推行成功与否,能否得到企业上下的认可,一方面在于指标体系设计是否科学合理,另一方面在于成本费用核算、投入产出衡量是否科学合理,也就是内部交易价格、相关定额标准是否科学合理。这既要结合外部市场情况,又要综合企业人员素质、多年管理经验和数据来确定,实际上是企业日常基础管理水平的检验。

3、推行“模拟利润中心”要与企业信息化建设相结合

利润中心模式 第3篇

“模拟利润中心”是我国烟草公司顺应市场经济的发展形势, 以管理体制改革为实际, 为了提高公司运行效率和规范运营机制, 以及激发员工工作活力而推出的一种全新的管理模式。“模拟利润中心”虚拟内部收入, 通过出具会计报表的形式, 模拟内部利润。在模拟利润中心的形式下, 烟草公司的资金运用和经营管理责任能够得到更明确的落实。在我省内, 山东中烟公司曾于2008年6月份在济南、青岛两地的卷烟厂为试点实行该模式, 后于2009年全面在其所属的四家卷烟厂正式推行。该模式的运行, 对材料、动力消耗和资源占用情况能够进行真实反映, 健全了我省烟草公司和分厂经济考核和评价体系, 充分提高了卷烟厂的运行效率。

二、烟草公司营销区域建立“模拟利润中心”的特性

烟草公司实施“模拟利润中心”项目, 是适应当前市场环境和公司发展目标的“运势而生”的产物。“利润模拟中心”以公司目前的管理体制和组织构架为依托, 对现有资源进行充分有效利用, 针对公司内各组织部门和人员所开展的一项管理创新型活动。其具有自己的显著特性, 详见表1。

三、烟草公司营销区域“利润模拟中心”设计方案

(一) 实施难点

“模拟利润中心”项目建立目的, 实际目的还是为了明确经营管理责任、加强对成本费用的控制, 以及对运行机制的相对完善。然而, 目的虽好, 但是“利润模拟中心”项目在真正实施过程中还是具有不少难点:

1.具体数值和可控范围如何明确和落实

在“模拟利润中心”下, 需要对营销区域加强可控经济业务的考核与评价, 考核重点侧重于对可控责任的考核。然而, 如何对营销区域经济业务的可控范围进行准确界定, 以及如何做好与关联企业或公司内相关部门的衔接;如何确定可控范围评测指标等, 具有一定难度, 难以真正落实。

2.实际处理要求与会计规定或税法要求相冲突之处

“模拟利润中心”在围绕其主要目的的基础上, 按照可比管理口径进行设计。在具体设计中, 有些指标为了更有利于公司的管理, 而在设计中没有与现行税收法律的要求或会计制度相一致, 使得数据的实际参考价值被减弱。比如, 固定资产更新改造支出的资本化处理上, 按照会计规定, 可以部分直接计入资产成本进行资本化处理;可以部分直接计入当期损益。而在“利润模拟中心”中, 对该部分支出基本全部作为利润减项而计入当期损益。烟草公司目前普遍使用ERP财务管理体系, 该系统主要目的是满足核算财务报表体系的需要, 倘若同时还要满足“模拟利润中心”的需要, 则需进行相关修改和完善。

3.建立绩效考核与分析评价体系

“模拟利润中心”并非建立之后就万事大吉, 还需在其建立之后实施相关的责任绩效考核评价体系, 主要负责对责任预算执行过程和执行结果进行相关考察和分析, 目的是为了将责任进行充分落实, 以全面调动各部门和人员的工作积极性, 以满足和保证不同级次管理者的需要和整体目标的一致性。

(二) 考核模式

1.对各卷烟厂事业部进行考核

“利润模拟中心”模式下, 烟草公司对各下属卷烟厂事业部主要进行销量和利润两项指标的考核。而这两项指标的考核主要依据各卷烟分厂的工资情况。具体而言, 可以将各分厂工资情况分为三部分, 即效益工资、岗位工资, 以及其他工资。可以将效益工资与岗位工资作为考核工资。销量考核指标主要与岗位工资相连;而利润指标的考核则主要与效益工资相连。比如, 各卷烟厂事业部完成正常利润指标, 可以获得基础效益工资;倘若超额完成利润指标, 则在超过数额中提取其中的20%-30%比例给予工资鼓励;同理, 倘若正常利润也无法保证, 则按未完成利润数额的20%-30%减发效益工资。

2.对各营销区域进行考核

“利润模拟中心”模式下, 还涉及对各营销区域的考核。具体考核方法可以采用“费用中心”考核模式。主要侧重于对期间费用以及人员薪金、折旧费用、取暖费、修理费等相关费用的考核情况。倘若这些费用能具体分配到各营销区域, 则以营销区域为费用考核中心。比如, 差旅费、电话费、业务招待费、车辆运行费等, 均可以区域作为费用中心。倘若费用无法分配到各区域, 但能够做到归口管理控制的, 则以归口控制部门作为费用中心完成对区域的考核, 比如, 折旧费用、水电费、职工薪酬等相关费用。

3.利润中心考核计算用表

“利润模拟中心”模式下, 每月末都要编制两种表格, 一种是每月末的“累计营业收支明细表”;另一种是汇总编制而成的“利润中心利润表”。以两种表格汇总计算模拟利润中心的营业收支和利润情况。

(三) 未来注意事项

1.成本实施“分阶段”管控

在“利润模拟中心”模式下, 要分阶段实施成本控制管理, 可以结合具体工作和所需资源, 依照“模拟利润中心”的工作进度, 预估整体费用, 然后将预算分解至各个阶段。在成本控制的要求下, 采取“分阶段”的模式, 确保整体项目的顺利完成和整体成本的有效控制。

2.明确质量管理要求质量管理要求要明确, 应在正式分配“模拟利润中心”项目各个阶段的工作之前完成。并且, 应严格根据具体的每一项工作情况提出具体明确的管理要求, 目的是使得考核与控制更加细化, 以确保整体项目的顺利实施和完成。同时, 要估算项目实施过程中可能面临的潜在障碍和风险, 并将其细分至项目各阶段, 及时处理项目实施的质量问题。

3.建立“三层质量管理体系”, 以实施全面管理

利润中心模式 第4篇

物流园区从“成本中心”向“利润中心”转变的过程中, 利润的真正来源是哪里?合理的利润来源应该是整个供应链中资源损耗的降低, 主要包括降低运送能力的损耗;降低库存能力的损耗;降低设备能力及折旧的损耗;降低人员工作能力的损耗。这也体现了物流园区的一个重要作用, 即通过物流管理的专业化降低产品或服务的总成本, 为企业核心竞争力做出贡献。

另外, 物流园区还是一个增值作业中心, 是能够产生利润的。因为物流作业要成为增值作业, 而不是传统运输、仓储那样只是消耗资源, 物流增值通过信息技术来实现, 通过加快货物流动, 降低货损率, 提高客户服务水平来实现;物流园区成为延迟制造中心, 这一点在EDC (欧洲配送中心) 已有实践。其实现在物流功能将再加工包括进来后, 物流园区的作用大大增强。许多制造功能都能在物流园区完成, 一些跨国企业针对欧洲市场的延迟制造策略都是在EDC完成的。在这种意义上, 物流园区也可以说是供应链中的“利润中心”之一。

从总体上来说, 决定广西区域性国际物流园区转变为“利润中心”的相关因素很多, 但其关键因素主要表现为以下几个方面:

符合相关条件

根据国际物流园区成功经验, 物流园区的规划选址必须满足一定的条件:有物流需求与有对物流企业相对集中的迫切要求, 只有在市场需求的前提下, 规划建设物流园区才有市场, 才能够产生利润;至少有两种以上的交通运输方式, 可以实现多式联运;在城市的近郊或远郊, 有一定的土地资源可以利用;有多元化的投资方。因此, 广西物流园区的建设必须按照资源有效整合的原则, 充分利用现有的货运站、编组站、仓库、批发市场等场地设施资源, 加以必要的改造, 提高装备现代化管理水平, 切忌贪大求全和低效重复。只有满足上述条件, 物流园区的资源才能得到充分的利用, 而不是一种被占用的资金、闲置的设施, 物流园区的投入才可能有收益。

物流园区的规划和布局要按“经济区域”进行

物流园区所赖以生存和发展的基础环境是专业化分工和协作, 而条块分割和地区间区域市场封锁的存在却严重制约着物流园区的建设和发展。物流园区的区域划分原则是应该按“经济区域”而不是按“行政区域”进行, 经济区域不同于行政区域, 行政区域的划分有着明确具体的界限, 经济区域的界限是模糊的, 是一条过渡带, 这形成了经济区域的开放性。我国传统的流通过程的情况是商品流通分散集中在各个行政区域内, 区域间联系较少。说明区域划分不是以经济区域来划分的, 这种情况得以存在并维持的基础是地区间趋同的产业结构和行政手段的人为限制。地区市场封锁造成了产业结构的不合理, 这种不合理性降低了地区间的比较优势, 减少了商品流通的相对规模, 使物流园区的生存空间受到相当挤压。同时也在一定程度和时间内保护了本地区企业占用的资源和市场份额, 增加了物流园区开展业务的难度, 削弱了物流园区所可能带来的比较利益。按经济区域发展物流园区则适应了生产力的发展, 体现了自然资源禀赋状况, 经济发展和布局条件、经济结构和地域结构、劳动力素质和技能、市场化程度等方面专业化发展。

物流园区功能的设计要依据商品特性

物流园区的主要功能包括运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、物流信息处理等。物流园区处理什么样的商品, 这就要依据商品的特性来设计物流园区。物流园区能处理的商品种类总是有一定限制的。比如, 国外有专门的服装物流园区、电器物流园区。食品物流园区、干货物流园区、生鲜商品物流园区、图书物流园区等, 有的甚至是专门处理某一更小类别商品的物流园区。试图建立一个能满足所有商品物流需要的物流园区是不实际的, 因为物流园区处理不同的商品时需要有一些专用的设施, 一个物流园区没有必要也不可能配备能处理所有商品的物流设施和设备, 哪怕是公共型的物流园区。现在也有分工越来越细的趋势, 设施设备的配置除了要考虑需求外, 还要考虑物流作业规模及作业批量等因素。

物流技术的投资与应用

物流技术在物流发展中发挥越来越重要的作用, 物流技术的现代化可以充分提高物流内涵档次。目前较先进的物流技术有计算机网络技术、电子商务、通讯技术、条形码扫描、自动化立体仓库、自动分拣系统、自动订货系统、认址系统、全球定位系统等。广西物流技术还比较落后, 因此, 我们必须加强物流技术的开发和引进, 以物流技术的应用来提高劳动生产率, 为客户提供更优质的服务。打造一个高技术, 高水平的公共物流信息平台, 使入驻物流园区的物流企业及相关企业在此平台上充分利用物流资源, 提高效率, 降低成本。

物流园区的服务方向要以客户为中心

物流需求是多样的, 物流服务的业态也必然是多样的。不管是服务于国内物流, 还是国际物流, 面向市场的物流不仅仅是储运、仓储、配送等独立功能模块的简单组合, 对企业和客户来说更是一种增值服务。这就要求物流园区的服务必须要以客户为中心, 建立客户关系管理 (CRM) 系统, 搜集、追踪并分析每一个客户的信息, 知道他们需要什么, 我们就为他们提供相应的服务。目前, 物流园区有相当的用户服务的工作, 如包装、贴标签、拆零、为用户安装服务、限时送达、运输保险、信息收集等, 物流系统变得更为复杂, 必然要求具有较高的灵活性, 这些功能完善与否直接关系到用户对企业的满意程度, 用户的忠诚度和企业信誉。所以物流园区的业务设计要根据行业和产品特点来完成, 同时也要考虑企业实际情况, 即企业盈利水平, 企业现有物流水平、企业人员、企业实际客户与市场情况等。只有通过物流业务流程的动态优化, 寻找潜在的目标客户, 定位物流环节的改进点, 响应客户对物流要求的变化, 培养物流管理人员敏锐的市场感知力, 洞察力和应变力, 才能使物流园区的从生存走向真正的发展。

物流园区运作模式的选择

国有企业利润分配模式研究 第5篇

为明晰产权、改善公司治理,国有企业、混合所有制企业中国有股投资收益和分红问题都应提到议事日程上来认真讨论。2007 年国务院发布《关于试行国有资本经营预算的意见》和《中央企业国有资本收益收取管理暂行办法》,决定从2008 年起实施中央本级国有资本经营预算。在部分企业试点后,央企的经营收益将全面向国家分红。长达13 年国有企业不向政府分红的历史将画上句号。

随着国企分红问题由讨论走向实施,暂行办法所规定的行业分3类进行比例收取的分配方法是否符合利润分配的一般原则,红利如何管理,如何杜绝国企利益集团化等必然成为亟待解决的问题。

1我国国有企业利润分配方式的历史沿革

我国国有企业利润分配制度可分为5个阶段,具体状况如表1所示。

各时期的利润分配方式体现了我国经济发展不同阶段的特殊要求。统收统支体现了国家统一安排财政收入的思想,保证了我国解放初期恢复国民经济财政需求和重点项目的建设。但同时为后期出现的“吃大锅饭”埋下了制度隐患。利润留成为鼓励企业加强经济核算、提高劳动者的积极性、增加职工收入起到了一定作用,促进了经济的高速发展,但因留成比例弹性较大,使这一时期的国家财政收入出现了下降。利改税的目标是理顺国家与企业的收益分配关系,消除利润留成的制度问题,确立国有企业相对独立的商品生产者与经营者的法律地位,稳定财政收入。但因税制设计方面的问题,出现了税负不对称现象,没有达到制度目标。承包制实际上是一种过渡方式,重新将利税合一。利税分流对国有企业利润分配问题作出了明确清晰的规定,对所有企业统一开征所得税,税率统一,以作为国家参与企业利润分配方法,但这一形式导致国有企业利润集中在企业内部,国家作为企业投资人和所有者并没有享受投资收益等问题。

2 西方国家国企管理和利润分配模式

欧盟对国有企业的定义是“政府可凭借它对企业的所有权、控股权或管理条例,对其施加直接或间接支配性影响的企业”。据此,国企分红一般分为3 种管理模式:以控股公司为中心的国家参股;以独立的国家持股基金为中心的社会分红和以财政部为核心的公共财政。

以控股公司为中心的国家参股管理模式,其基本特点是,政府主管部门通过设置大型控股公司来实现对国有资产的管理。意大利是实行这种管理模式的代表。国家控股公司负责管理国家拥有的股份,代行国家所有权,是法人管理机构。其主要职责:一是充当隔离层和保护层,使企业免受不必要的政治干预;二是对所有权进行专业化管理,比如:提供比政府专业部门更有效的战略指导和更完善的财务制度;三是协调政府管理国有企业的有关政策,防止各部门间政策不一带来的矛盾;四是督促下属运行公司和企业执行上级的指示,保护其利益不受侵害。

以独立的国家持股基金为中心的社会分红管理模式。例如:美国1968 年在阿拉斯加州普拉德霍湾发现了丰富的石油和天然气资源,次年州政府就从油田租赁中得到9 亿美元的收入。巨大的公共财富让州政府可以组织很多社会经济项目。然而阿拉斯加州的宪法禁止任何形式的政府收入专用,因为他们认为不经拨款程序的州政府“专项基金”会导致政府不去追求公民福利的最大化。于是1976 年阿拉斯加州的公民公决通过了州宪法修正案,规定将至少25%的油田租赁收入投放到一个独立于政府之外运营的永久基金的本金中。该基金的终极目标是保存公共石油矿产财富,因此是以公共信托基金的形式建立,其本金只可用于产生收益的投资,也一度成为公有资源市场化运作的成功样板。

以财政部为核心的公共财政管理模式,德国是其中的代表,此外还有英、法、日等国。它的基本特点是,由财政部作为国有资产所有者的代表,对各行业的国有企业进行统一管理监督。在这种模式下,国有资产管理与政府财政预算体制直接挂钩,企业的利润和改制收入都应作为公共财政收入进行管理。因此,这种国企分红本质上是一个公共财政问题。

3 我国国有企业利润分配模式的思考

从企业法人组织分析,非盈利组织是公益法人,特点是以社会公共利益为目的,而盈利组织属营利法人,特点是以自身利益最大化为目的,国有企业则介于两者之间。因此,国有企业具有福利性与营利性的双重特征。对国有企业的评价标准,应综合权衡社会性与利润性,发生冲突时,福利性应高于营利性,这就是国企与私企的本质区别。

鉴于市场失灵情况的存在,国有企业的建立是为了解决负外部效应、缓解收入分配不公、促进社会公平,为全民提供教育、基础设施、交通、能源等物美价廉的公共产品或服务,反周期地调控宏观经济运行。

从国有企业的组织与经济特性分析,我国国有企业利润分配方式充分体现了不同经济发展阶段国家对国有企业的管理特点。而随着经济发展的要求,同时其局限性也充分地表现出来。当前,我国国有企业主要有3 种形式:国家独资中央企业、国有独资地方企业、国有控股混合企业。从理论上讲,无论那种形式的国有企业,其性质都是以国家产权为主体的企业,但在市场经济中,仍然是一个普通的市场主体,因此,其分配模式也必然遵循市场经济分配一般原则:先征税后分配。国家在对国有企业征收所得税后,以投资者的地位参与税后利润的分配。如果以税代利,则有失市场公平原则,也不利于国有企业转换经营机制目标的实现。同时也允许不同的组织形式的利润分配实现模式可以不同。

国有控股或参股企业,因其市场化程度较高,利润分配模式应建立在市场经济的一般规范基础上,实行同股同利原则,按股东大会决议进行利润分配,其收益纳入各级财政收入由财政部门统一管理。

地方国有独资企业,早在1994 年财政部、原国有资产管理局和中国人民银行联合颁发了《国有资产收益收缴管理办法》规定:地方国有企业利润分配方式由各地方政府具体规定实施。因此,目前对国有独资地方企业的利润分配模式地方上各有特色,基本采取“三层次”模式,即省级国资委——国有资产经营公司——国有资产经营公司授权投资的企业。同时,在国资委下设立专门的国有资产管理办公室对国有企业利润分配进行管理。但具体操作模式上又有区别,其代表有上海、江苏、北京等。从执行现实情况看,这一模式具有一定的可操作性,但又存在执行力不足和收缴不及时或不足额的现象,以及收缴主体不明晰和独立性不够等问题。因此,国有独资地方企业利润分配模式的建立应解决经营监管与利润监管主体问题的基础上,实行三层次模式。具体目标如图1 所示。

在这一模式中,明确地方财政主管部门为国有企业利润分配的监督主体与收缴主体,同级国资管理部门与财政管理部门通过地方财政预算关系,共同对国有企业进行考核评价。国有资产经营公司授权投资的企业按预算法规定依法上缴企业利润,省级财政部门根据同级国有资产管理委员会的投资规划与产业规划,根据预算实行国有企业上缴利润的转移支付。这样在解决了国有企业利润分配管理主体不清问题的基础上,将国有企业利润分配纳入地方财政预算管理之下,同时对国有企业利润的使用进行监管,防止国有资产的隐性流失。

摘要：人们对国有企业利润分配与管理的讨论由来已久,其核心一般是该不该分的问题,而对如何分,分给谁却很少涉及。因此,在国家政策明确的前提下,对后者的研究更具现实意义。本文试图通过我国国企利润分配的历史分析,对现阶段国企利润分配的一般原则、红利管理模式等问题提出建议。

关键词：国有企业,利润分配,利改税

参考文献

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[10]周绍朋.新世纪的国有企业改革与国有资产管理体制研究[M].北京:中国人民大学出版社,2006.

利润等式下的城乡物流共赢模式探究 第6篇

在西方经济学中, 企业的利润指企业的总收益和总成本之间的差额, 如果以π代表利润, TR代表总收益, TC代表总成本, 则利润等式为:π=TR-TC。从利润等式的两边来看, 要想提高利润, 一般有两种方法, 一种是提高收益, 一种便是降低成本, 如果能够做到既提高收益又降低成本, 这将是一种双赢的结果, 城乡物流共赢便是基于这一视角提出的。一方面, 由于我国特殊的国情, 只有破解城市物流与农村物流二元物流之间的分隔, 把各个物流孤岛联系起来, 求取互补效应, 才能赢得全域物流系统整体收益最大化。另一方面, 城市物流和农村物流协同发展, 通过物流各个功能活动的相互配合和总体协调达到物流总成本最小化的目的。

1.1 提高收益

(1) 城乡物流一体化能够加速城镇工业的发展。由于城乡发展差距的扩大, 农村市场容量有限, 致使相当部分的工业产品卖不出去。如果农民的收入不能得到切实地增加, 就没有相应的购买力, 工业的可持续发展就会严重受阻, 尽管近年来中央实行了一系列支农惠农政策使农民收益很大, 但与城市相比, 农村经济依然落后, 尤其是农业生产资料价格上涨、粮食价格相对较低, 社会保障缺乏, 子女教育费用增加, 农民实际收入增长非常有限, 农村居民普遍对预期收入信心不足, 导致了农村居民消费信心不足, 不敢消费。因此, 破解城乡二元社会结构, 增加农民收入, 鼓励广大农民增强消费意识, 扩大预期消费, 强化选择消费, 开拓农村市场, 促进农村现代物流的发展成为当务之急。

(2) 城乡物流一体化对于提高农民收入有重要的影响。农村物流是一个相对于城市物流 (Urban Logistics) 的概念, 在农业生产和流通领域属于基础性活动。发展城乡物流一体化对提高农民收入主要体现在以下几个方面:第一, 目前在我国, 农村物流以常温物流和自然物流形式为主, 农产品在流通过程中损失很大。只有发展农村物流才能降低物流环节中农产品的损失率从而切实提高农民的收入。第二, 重视农产品及其加工物流可以增加农民收入。第三, 现代物流产业信息优势明显, 可以用以指导农产品的生产和流通。第四, 增加农民的就业途径。第五, 供应物流有利于降低生产资料采购成本, 抑制农业生产资料的不合理涨价, 同时生活资料因物流竞争和流通环节的减少而价格降低, 从这个角度来看, 发展农村物流将增加或变相增加农民的收入。

1.2 降低成本

(1) 市场成本方面。第一, 农村基础设施建设状况差, 物流运费高。真正投入到农村基础设施建设上的资金十分有限。另一方面, 基础设施建后管护不力。目前农村一些主要的公共基础设施项目建好后由于产权单位不在当地, 而地方政府又缺乏管护费用和长效管理机制, 很多设施尚未达到使用寿命就有可能报废。第二, 没有公共的信息平台, 物流信息就难以处理和发挥作用。而且农民文化程度较低, 对信息的识别和分析能力较弱, 生产决策的盲目性也比较大。第三, 没有科学的冷藏设备, 鲜活农产品就难以运输、加工等实现其价值。我国冷链物流总体发展滞后, 冷链物流硬件设施陈旧落后, 冷藏运输效率低, 不仅损耗浪费惊人, 而且造成微生物等有害物质大量滋生或“二次污染”, 影响农产品品质, 严重威胁居民消费安全。

(2) 行政成本方面。我国现行的政策法规对维护传统物流业的基本经济秩序发挥了一定的作用, 但在促进农村现代物流业的发展上仍存在不少制约因素。第一, 我国对物流领域具有直接操作性的法律类政策, 与法律类政策相比, 我国现行的有关物流方面的行政类政策, 不仅数量与种类十分有限, 而且政策措施很抽象, 实际上是一个无法实施、无法操作的“政策”。第二, 农村地区面临一个不成熟的市场, 农村消费环境较差、诚信度较低, 农村物流的无序竞争、不公平竞争, 不公开交易、不规范操作等问题比比皆是。同时, 企业和个体业户没有考虑农村居民在消费层次、消费习惯、消费心理等方面的差别, 只是简单直接地把城市过剩商品延伸到农村, 导致商品在流通中受阻, 很多商品例如大型家电操作复杂, 缺乏甚至没有售后服务, 导致了农村物流需求者对物流企业缺乏信任, 影响了交易合约的顺利形成和履行, 从而制约了农村物流能力的提升。

2 城乡物流共赢模式探讨

统筹安排好“工业品下乡和农产品进城”的双向物流, 实现城乡物流的共赢发展。目前主要有两种城乡物流模式:一种是“联合协作经营联盟”、一种是“连锁经营联盟”[5]。

2.1“联合协作经营联盟”

这种模式主要包括专业市场带动型、龙头企业牵动型、生产基地启动型和合作经济组织带动型四种组织形式, 通过这些形式可以大大提高农户生产的经济效率和经营效益, 保护农民利益, 将城市、县域和农村三个市场连接起来。

(1) 专业市场带动型即“专业批发市场+中间商+农户”组织模式。这种组织模式通过培育和发展各类农产品市场特别是农产品专业批发市场, 涵盖了农村、城市和县域的两级批发商和城市的零售商, 为生产和消费架起桥梁, 从而带动区域经济的发展。专业批发市场在这一种组织模式中的主要作用:一是提供鲜活农产品交易场地, 二是对“进场客商” (中间商) 实行服务、协调、管理和监督。不仅帮助农户获取专业化经营的经济性, 而且还有助于农户获取批发销售环节的外部规模经济。

(2) 龙头企业牵动型主要表现为“公司+农户”, “公司+基地+农户”、“公司+基地+合作组织+农户”等模式, 一些地方进一步发展成为“公司+基地+合作社 (农业商会) +经营大户 (一般农户) ”。这种物流组织模式以公司或企业为龙头, 以农产品基地为依托, 深刻改变了农业的生产经营、组织管理、市场运行和社会协调方式, 逐步建立起龙头企业与农民的紧密型利益联结机制, 加快了农村物流建设步伐, 推动了农村生产力与生产关系的变革。

(3) 生产基地启动型即“基地+农户”, 其特点是以区域的生产基地为依托, 以市场为导向, 以科技进步为动力, 加大农业结构调整力度, 大力发展优势农产品和特色农产品, 发展规模经营, 形成基地, 创出品牌, 增强本地农产品的市场竞争力, 培育农村经济新的增长点, 实现农业增效、农民增收。农产品生产基地是农业物流链条中的“第一生产车间”, 必须把培育优势产业和特色区域作为农村物流的基础工作来抓。

(4) 合作组织推动型即“农业专业协会或合作社+农户”模式, 这种模式是在分散经营主体独立经营的基础上, 利用某种较为合适的联结方式组成农业专业协会、供销社和合作社等农村合作经济组织, 为农业一体化经营提供各类服务, 以科技服务和市场导向为中心, 以服务促联合, 以联合促供销, 以供销促效益。该种物流经营模式能够克服以往分散经营的种种弊端, 降低经营主体市场风险, 有利于经营主体行为外在性的内部化, 在比较分散经营的情况下, 这是农村发展物流经营的一种较为理想的模式。

2.2“连锁经营联盟”

这种模式通过连锁经营整合城乡各种资源, 采取统一采购、统一配送、统一标识、统一价格、统一核算的方式实现城市工业品下乡和农产品进城的双向物流。具体做法如下:

(1) 在县城和中心城镇发展直营连锁店, 这是由总部直接经营的连锁店, 即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态。城市大中型龙头企业和实力可观的连锁超市直接在县城、集镇建立直营店, 或者通过兼并联合、资产重组、参股控股等形式建立连锁分店, 总部采取纵深式的管理方式, 直接下令掌管所有的连锁分店, 连锁分店也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。

(2) 在集镇、经济发达村庄发展特许连锁。特许经营的实质, 是企业运用无形资产进行资本运营, 实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法和途径。发展特许连锁应采取的策略是:在集镇、经济发达村庄现有的零售网点中选择一些有一定资源优势、资本积累、诚实可信的中小店铺作为特许加盟店, 按照连锁经营方式对其进行整合、改造, 使它们获得稳定商品和经营指导, 提高它们的组织化、规范化经营程度, 以保证其发展的成功率。

(3) 充分利用供销社已有的系统和网络优势把连锁店开办到农村。供销合作社是农民自己的合作经济组织, 与“三农”有着相互依存、相互依赖, 一荣俱荣、一损俱损的经济关系, 同时供销合作社具有数十年形成的完整组织体系、遍布城乡的经营服务网络、较雄厚的服务“三农”实力和较丰富的经验。近年来, 供销社着力实施好以“日用消费品连锁经营进乡村, 农业生产资料连锁经营进乡镇, 农副产品进城市”为主要内容的“三进”工程。供销网络的逐步完善, 不仅有效地解决了农民消费问题, 增加了农民收入, 而且弥补了城乡物流差距, 形成了良性循环。

摘要：现代物流理论认为, 物流和其他独立的经济活动一样是单独盈利因素, 可以成为“利润中心”。根据经济学中的利润等式, 提高城乡物流总效益的路径有两条, 一是提高收益;二是降低成本。在此基础上, 本文提出了实现城乡物流共赢发展的两种可行模式。

关键词：利润,收益,成本,城乡物流

参考文献

利润中心模式 第7篇

某分公司ERP系统实施是中原油田ERP系统的最后推广项目, 其成功与否直接影响到中原油田ERP系统的全面和稳定。某分公司ERP项目实施成果是:某分公司各业务部门能够在2009年7月份顺利地使用ERP系统, 应用ERP系统业务流程和操作方式处理所有某分公司的业务。

某分公司ERP项目是以中原油田分公司ERP系统为实现蓝本, 作为中原油田ERP系统公司代码1240下的核算组织, 系统执行标准统一, 业务流程规范, 同时亦要考虑某分公司建设与生产并行的体制、业务等特殊管理和业务实现方式, 因此, 除要执行系统实施标准之外, 合理地在系统中设计建设期和生产期的业务实现方式是设计阶段的关键环节。

二、系统设计

某分公司ERP项目实施以中原油田分公司ERP系统为蓝本, 在公司代码1240下创建相应的财务、投资管理、销售分销、物资采购及管理等相应的组织结构, 以其投产后的采气及气体处理等生产经营业务上线运行为主要实施目标, 兼顾其投产后建设与生产并行、独立纳税的实际情况, 系统设计合理体现建设期业务和生产业务的实现方式;财务纳税所需报表在项目实施前期优先考虑实现方式, 最终目标确定为:在SAP4.6c系统下实现利润中心完整核算。

1、财务模块设计

某分公司财务会计架构设计为隶属中原油田分公司1240公司代码下的利润中心, , 主营及其他业务收支均实现在某分公司;管理会计架构设计为隶属中原油田分公司成本中心组下的次级成本中心组, 成本中心、费用定单作为成本费用的最小核算单元;基金管理架构设计为隶属中原油田分公司基金中心组下的基金中心, 使用中石化标准承诺项实现某分公司资金及费用预算控制。

由于某分公司具有“异地纳税、独立核算、独立出具财务报表”的特点, 设计中在遵照执行系统标准流程和功能的前提下, 某分公司ERP系统建设在会计完整核算、预算组织架构、中原油田分公司与某分公司之间的内部交易等方面进行技术攻关和功能提升。在会计完整核算方面, 通过功能设计形成了某分公司独有的利润中心完整核算的体系;在预算组织架构方面, 通过技术攻关突破了利润中心层面预算管理的控制, 在普光实现了成本中心、部门两级预算控制体系, 进一步强化了预算管理功能;在两个公司内部交易业务处理方面, 通过业务方案设计, 实行“双方同时挂账、银行付款清帐”的业务处理方式, 既保证了BCS层面的自动抵消, 又促进了双方交易对账的及时性。详细设计方案见附件。

2、投资管理模块 (IM/PS)

某分公司投资项目管理模块启用IM (投资管理模块) 和PS (项目管理模块) 两个模块。由于IM/PS模块与总部SIP (投资计划管理系统) 的集成关系, 同时考虑到某分公司建设任务仍会在投产后持续运行, 在与总部相关部门充分沟通的基础上, 通过系统配置调整和开展大量的业务情景测试的基础上, 单独为某分公司建设期工程增设投资结构, 解决了其建设期工程相关业务对中原油田分公司统一编报报表的影响, 同时IM模块在某分公司的应用为其项目建设提供了最优化的管理手段。某分公司生产期投资纳入至中原油田分公司投资结构。

3、物资管理模块 (MRO/MM)

某分公司存在大量无法由供应处代购、代存的自采业务, 如采购进口免税物资和危险化学品。考虑到某分公司物资管理实际情况, 结合中原油田物资管理一体化的要求, 设计“新增其物装工厂”的方案。

系统内创建某分公司物装工厂启用物装模块标准流程, 在工厂下设置一厂、二厂、三厂、四厂和废料库等几个物理库存地点。设置普光物资采购组织, 下设一厂、二厂、三厂、四厂四个采购组。

为确保利润中心完整核算, 对中原油田分公司工厂间转储流程进行了优化, 创新设计并启用了物装工厂间标准采购销售流程, 通过调用系统BAPI (Business Application Programming Interface) 将标准的采购和销售流程进行封装, 控制中原物资工厂对普光物资工厂的销售订单必须依据普光采购订单生成。该流程有效地解决了利润中心资产负债失衡的问题, 通过流程封装大大提高了工作效率。

4、销售模块 (SD/MM)

设计某分公司销售组织架构隶属于中原油田销售组织 (YO11) , 增设其销售办公室及销售组。天然气、硫磺的销售及库存管理均在中原油田原油工厂 (YOA1) 内实现, 增设其一厂天然气库、二厂天然气库、二厂硫磺库、三厂硫磺库四个产品分库地点。

由于某分公司需独立出具资产负债表、损益表, 故需严格控制跨利润中心做帐, 不允许跨利润中心凭证的生成。标准的SAP系统权限控制功能无法限定某一用户可操作的CO生产订单, 存在错误使用CO生产订单的可能, 为此经深入研究借助ABAP工具对系统进行了增强, 将某分公司最终用户命名规则与CO订单命名规则之间建立对应关系, 从而达到控制某分公司用户不能操作中原油田分公司CO订单, 避免了跨利润中心错误凭证的产生。

某分公司虽隶属中原油田, 但有“异地纳税、独立核算、独立出具财务报表”的特点。项目设计及执行均严格遵守股份公司油田事业部推广模板标准, 以中原油田分公司ERP系统为蓝本;充分融合总部BW/BCS项目实施的标准规范;兼顾某分公司的实际情况, 在分公司利润中心核算及控制的基础上, 创新设计并实施了“利润中心全面完整核算”方案, 某分公司以利润中心身份达到资产负债平衡的要求。