北航组织管理学问题

北航组织管理学问题（精选7篇）

北航组织管理学问题 第1篇

北航12年12月课程考试《组织行为学》考核要求

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一、名词解释（10小题，每题3分，合计30分）

1． 人格：指人类心理特征的整合、统一体，是一个相对稳定的结构组织。并在不同时间、地域下影

响着人的内隐和外显的心理特征和行为模式。

2． 组织行为学：是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反

应规律性的科学。组织行为学综合运用了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学，还有经济学、政治学等学科有关人的行为的知识与理论，来研究一定组织中的人的行为规律。

3． 行为：是生物适应环境变化的一种主要的手段，主要表现为生存行为，如取食、御敌、繁衍后代

等，而研究生物行为的学科称之为行为生物学。

4． 归因：即归结行为的原因，指个体根据有关信息、线索对行为原因进行推测与判断的过程。

5． 组织变革：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设

定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

6． 群体结构：指群体形成的现象，在原生动物、海绵动物、刺胞动物、内肛动物、苔藓虫类、石勃

卒（海老鼠）类中有许多例子。工作群体不是一群无组织的乌合之众，工作群体是有结构的，群体结构塑造着群体成员的行为，使我们有可能解释和预测群体内部大部分的个体行为以及群体本身的绩效。

7． 动机：在心理学上一般被认为涉及行为的发端、方向、强度和持续性。动机为名词，在作为动词

时则多称作“激励”。在组织行为学中，激励主要是指激发人的动机的心理过程。通过激发和鼓励，是人们产生一种内在驱动力，使之朝着所期望的目标前进的过程。

8． 领导权变理论：“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研

究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领

导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

9． 组织：从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织

就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。

10． 领导：是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导

工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。

二、填空题（20分，每空1分，共20空）

1． 荣格创立了（分析心理学），认为人格包括三个层次：意识、个人潜意识、和集体潜意识。2． 工作分析的主要方法有：(座谈会)、(电话调查)、（二手资料法）、员工记录法。

3． 需要理论常被用来解释如何激励人的行为，比较为人所熟悉的理论包括（成就需要理论）、（生存、关系、成长理论）、（需要层次理论）和（）。

4．（工作再设计）的途径主要有七种，除了压缩工作周、工作分担、弹性工时和在家办公外，另

外三种（工作丰富化）、（工作扩大化）、（工作轮换）是更为常见的方法。

5． 组织变革总是存在着程度大小不同的阻力。组织变革的阻力是多方面的，可以概括起来包括（心

理上的抵制）、（因经济原因引起的抵制）、（社会原因）。

6． 常见的沟通障碍包括（地理障碍）、（语言障碍）、（心理障碍）。

7．（晕轮效应）是指当知觉者对一个人的某种特征形成印象后，倾向于据此推论该人其他方面的特

征的一种知觉偏差。

8． 管理方格模式是一种领导行为理论，其所描述的81中模式中（（9.9）型管理）为最佳领导方式。

三、简答题（5小题，每题6分，合计30分）

1.简述能力的概念与类型？

答：能力是直接影响人们完成活动质量和数量水平的个体心理特征。

能力分为一般能力和特殊能力。一般能力是指顺利完成各种活动必备的基本能力，如注意力，观察力，记忆力，想象力，语言能力和思维能力；特殊医学教育网搜集整理能力指完成某项专业活动所需要的能力，如画家的色彩分辨能力，音乐家的音色分辨力等。

2.怎样促进沟通？

答：（1）鼓励双向交流。需要向员工传递的是重要的信息就是，对任何问题的解决办法，永远决不会单向的信息交流，而一直都是交互式的，让所有人都参与讨论。

（2）尽力扩充渠道，为了激励员工参与交流活动，需要各种不同的正式与非正式交流渠道。正式渠道包括提出建议的流程、企业内部网上的论坛或者反馈表格等，非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。

（3）建立信任氛围。组织对于员工意见的处理方式也直接影响到今后的能够收到什么类型的反馈信息，如果员工知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回答、还会有任何记恨，员工就会产生信任感。但如果他们的反馈被忽视，或组织是作表面文章，或员工遭到了报复，他们就不再诚实的反馈信息了。

3.划分正式组织与非正式组织的依据是什么？正式组织的特征有哪些？

答：正式组织与非正式组织的划分依据是：组织目标不同。正式组织有具体的目标，非正式组织是人们在彼此的交往中自发形成的。

正式组织的特征：（1）组织目标是具体的。（2）正式组织的权力具有强制性服从的特点。并且还有正统性，合法性和稳定性的特点。（3）正式组织的结构一般具有层级式的等级特点。

4.简述人类动机的强化理论？

答：强化理论是以斯金纳为代表的一些心理学家提出的动机理论。斯金纳认为，人或动物为了达到某种目的、会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种 行为就会在以后重复出现，不利时。这种行为就减弱或消失。人们可以用这种办法来影响行为的后果，从而修正其行为。因此强化理论也称为修正理论。

5.领导与管理区别？

答：（1）领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者。

（2）领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照。

（3）领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制。

（4）领导者给出方向，管理者寻找方法。

四、论述题（1小题，每题20分，合计20分）

谈谈你怎么来看组织管理中人际关系所起到的作用（如在沟通、管理、对群体行为的影响等等）。答：人际关系学者把管理的注意力带到人的心理因素的作用方面来，强调从人的本质行为之中激发出无能动力的思想发展过程。那么，任何组织是既要同人际关系的个体和群体发生相互作用、相互影响的关系，又要与社会环境发生相互作用和相互影响的关系，谁若能自控情绪，把握情绪，利用情绪，则他具有特别的智慧，就能高人一等。而这种智慧的获得并不是与生俱来的，在很大程度上是由后天的培养和学习而具备的一种素质和修养，一个组织的当事人，不管你如何雄心勃勃、能力非凡、头脑清晰、机智果断，忠实可靠、训练有素、责任心强、精明机敏、办事老练、遇事冷静、睿智独到并且情趣横溢。但是，如果不能与他人很好的相处，搞不好人际关系，就决不能提升高级职务，不管你在专业上多有能耐，身体多么棒，如果你缺乏对人的本质的了解，与群体的融合能力很差对你周围人的真诚和热情以及同他们建立牢固个人关系的能力缺乏，就会极大的限制自己能够取得良好成效的发展。作为一个组织管理者他首先要熟悉人，了解人，才能拿控人，管理人。所以他必须弄明白有关个人，群体行为的好些问题，-这是他协调群体行为的基础。至于如何协调群体行为，实现目标管理，那么关健就是：一要紧紧抓住目标，二是善于协调人际关系。目标可以使人际关系具有何心力，群体行为是否协调又对目标的完成越决定性的作用，再者，人际关系的沟通对于组织工作十分重要。现代管理十分注意意见的沟通，有人认为：一现代管理就是意见沟通的世界。意见沟通一旦中止。这个组织也就无形宣告寿终，所以，一个组织与上级、与下属、与周边意见的沟通做到从大处著眼，合情合理，积极清明，对于促进团结，正确决策，协调行动，保证集体的新

鲜活力和工作效率，是非常重要的。

组织变革中假性参与管理问题研究 第2篇

一、组织变革需要参与管理

快速增长的国民经济、不断调整的政府经济政策、科学技术的发展以及全球化带来的挑战无一不给企业组织带来压力。从企业内部而言, 当企业成长为大中型企业时, 不同的成长阶段及生命周期对组织结构的要求也不尽相同, 技术条件的变化、人员素质要求的提高、顾客满意度要求的上升也促使企业不得不进行变革。因此, 组织变革是企业运用相关的管理手段和方法, 对组织要素进行调整的过程。而员工参与管理是让企业员工与管理层共同参与公司治理。目的在于培养员工的主人翁地位, 使员工的个人利益和组织利益趋于一致, 提供多样性的参与管理渠道, 建立可持续的参与管理系统, 使员工潜在能力得到最大发挥的同时促进企业和员工的共同发展。从企业所有者的角度看来, 员工参与管理和组织变革具有相同的目的性, 最终都是为促进企业发展、达到组织目标而采取的手段。组织变革带来利益关系的调整与观念的冲突, 变革过程分散, 缺乏整体性的规划, 对变革阻力认识不足, 忽视员工, 没有建立支持组织变革的企业文化, 对变革过程缺乏组织与理解, 对变革成果缺少反馈与评估等等都是造成组织变革失败的原因。参与管理对于增加组织变革的可接受性、提高决策效率、团结员工有着重要的意义, 因此, 组织变革需要参与管理。

首先, 参与管理可以增加组织变革的可接受性, 保证组织内部的沟通与协调。组织变革意味着打破现状和原有的平衡, 原有的组织惯性将转化为变革的阻力, 如果这些阻力没有得到有效地调整和解决, 组织变革将举步维艰。这些阻力归根结底是因为员工对变革无法掌控而导致的难以接受, 只有员工可以掌握自己的命运, 把握变革的脉络与方向, 才会拥有主人翁的意识和责任感, 将阻力化为变革的动力。员工参与到组织前景的设计和组织变革的规划以及组织策略的实施中来, 让员工对组织变革的脉络有了整体的把握, 能够增强员工对变革的心理安全感, 感觉自己在控制变革。其次, 参与管理提高变革效率。员工参与增强了变革决策的合理性, 在激烈的市场竞争中进行的组织变革中, 一线员工和基层员工是企业中最了解产品情况进而顾客需求的人, 他们了解问题的状况, 发生的由来以及改进的方式, 员工参与管理使得他们能够快速的做出一些决策来符合企业发展要求和顾客需求。员工参与可以为企业提供更加真实全面的组织信息, 来增强决策的合理性, 无论决策是好是坏, 产生的备选方案都足矣使管理人员进行思考和获得启发, 使得管理者能够集思广益, 挑选出最适合组织发展的决策方案。再次, 参与管理保证了员工与组织同舟共济。参与管理使得组织变革中涉及所有人的想法与设计, 将员工个体纳入到讨论变革才去的方式和方向中来, 员工和部门小组能够自主的表达和决定自己的目标和应该怎么干。当员工了解变革的目的及愿景, 并被赋予责任, 在组织中成为不可或缺的一部分, 并受到组织的激励与肯定, 他们就会产生满意度和忠诚度。在组织变革的过程中, 一些小小的危机都会导致组织变革的失败, 将组织陷入危险的境地。参与管理中员工不再是一个只为公司提供服务取得报酬的个体劳动力, 而是将“他们的公司”转变为“我们的公司”, 在组织脆弱的阶段在自己所精通的领域提出深入的看法和意见, 与公司共同面对困难和挑战。

二、组织变革中的假性参与管理

从我国学者对于员工参与管理研究来看, 更加关注于员工利益和权力的实现, 这也和我国以人为本的民族文化是相契合的。员工充分表达自己的思想, 在为企业提供合理化建议的同时, 也使得领导在管理决策过程中更加关注员工的利益, 使决策科学与全面, 促进员工和组织的共同发展。本文所探讨的假性参与管理是指员工的参与管理行为表现出消极的特征, 这些参与管理的行为并不会对企业的决策产生具有实际意义的影响。在组织变革中, 组织决策更具重要性, 假性参与管理的现象也就更加严重, 具体的表现有如下几点。

1. 形式化参与

组织变革中所涉及的决策往往都是关乎企业的发展命脉, 包括组织结构重组、组织再造、组织战略重新定位、业务流程再造、组织文化变革、组织人员变革等等, 形式化是将上级主管部门所作出的决策通过某种正式会议或仪式表决通过, 从而使企业可以获取上级行政治理意义上的合法性, 而员工并没有真正意义上的表达对于此次组织变革的真正想法和参与了组织变革中的共同决策。由于我国企业政策制度环境的复杂性, 有些企业为了达到上级要求, 为员工参与管理设计了专门的制度, 然而这些制度只是形式化的存在, 并没与得到真正意义上的实施。这些形式化的员工参与方式并未将企业管理的权力赋予给员工, 员工只是被动的接受上级关于组织变革的决策。

2. 表达性参与

组织变革意味着打破现状和原有的平衡, 原有的组织惯性将转化为变革的阻力, 如果这些阻力没有得到有效地调整和解决, 组织变革将举步维艰。当新旧组织结构与文化产生碰撞时, 势必改变员工业已形成的工作方式和工作关系, 员工的不满情绪将成为组织变革进行的最大阻碍因素。因此, 很多企业设计员工申诉通道、民主生活会等渠道, 为员工安置一种可以表达情绪及意见的渠道, 但其真正的目的并不是主要在于解决企业组织变革中实际的管理问题和员工共同决策, 只是对员工情绪的安抚, 让员工有了一种参与到组织变革中的错觉, 增强了员工对于变革的心理安全感, 增加了变革的可接受性, 带来的仅仅是员工在情感上的满足, 但却没有在真正意义上为员工解决所表达的问题。

3. 配置性参与

这类员工参与管理方式在组织变革中的表现是员工并非根据自己的主观能动性来进行参与, 而是服从组织的制度安排, 组织通过制度规定员工发生某种参与行为, 或通过制度来设定工作任务、业务指标、员工合作方式等等, 员工处于被动的位置。组织往往也会提供一些制度化的升迁渠道, 包括加薪、升职、奖金和职业规划等来实现员工自身的职业发展规划。配置性参与以制度化来强制员工参与, 易产生抵制情绪, 但我们并不能否认制度性的参与渠道在组织变革中所带来的规范化。

4. 零散性参与

零散性参与表现为:其一, 员工的个体性参与, 指的是员工针对个体自身的利益而进行的参与, 这种个体性的参与围绕的是员工自身最为基本的工作方式、责任和利益安全, 大多是非正式发起的。从组织变革的角度来讲, 这种零散性的员工参与方式所涉及的事务更为分散, 建议和看法更为主观化, 很难从整体的利益对组织变革提出建设性的意见。其二, 参与管理建设的系统性不够, 员工参与管理在组织变革中的实践是零散性的, 与其他企业管理职能割裂化, 并没有有机的糅合在一起。企业组织变革中的参与管理仅仅局限于现阶段和范围下的变革中, 而没有一个系统性的设想和规划, 以及推进过程。管理建设是一个工作体系, 这种零散性的员工参与管理方式, 虽然在一定程度上解决了员工自身问题及变革的现阶段问题, 但不具长期性和系统性。

5. 非建设性参与

人们对于未知的事务往往会产生不同程度的焦虑和不安, 在变革过程中, 由于参与管理者对于变革信息传达的不到位, 导致员工对变革理解的不全面不深入, 对于新技术、新设备、新任务、新格局、新观念、新环境的恐惧以及眼前利益和地位的动摇, 都会引发员工对变革的抵触, 阻碍变革进而对组织的不信任, 而管理者对于这种情况采取强制性的措施时, 往往会激发员工产生一些消极乃至破坏性的参与方式, 如上访、打官司或者集体抗议等行为, 这些参与行为往往来自于员工对于组织变革的不了解和不满意, 对于组织变革具有非建设性, 甚至破坏组织变革的进行。

这些假性员工参与管理问题隐藏在员工参与管理行为中, 其外部表现为虽然为员工参与组织变革, 但并不会对企业的变革决策产生具有实际意义的影响, 甚至带有消极和破坏性的作用, 员工的权力和利益并没有得以实现, 员工参与管理对组织变革的意义也就不能得以体现。

三、组织变革中的参与管理问题推进

组织变革是组织发展过程中较为脆弱的阶段, 一些小小的危机都会导致组织变革的失败, 将组织陷入危险的境地。参与管理使员工真正介入到组织规划和组织决策中来, 员工不再是一个只为公司提供服务取得报酬的个体劳动力, 而是将“他们的公司”转变为“我们的公司”, 在组织脆弱的阶段在自己所精通的领域提出深入的看法和意见, 与公司共同面对困难和挑战。由于组织变革中假性参与管理现象的存在, 员工并不能真正的参与到企业的管理中来, 因此, 需要采取一些措施对组织变革中的管理问题进行推进。

1. 明确员工参与管理的地位

我国大多数企业中对于员工参与管理的重视不足, 对员工的授权不充分, 员工参与管理仅仅停留在表面形式或一般的事务层面, 对于组织变革中的决策层还是无法触及。这就需要企业的管理层认识到参与管理对于组织变革的可接受性、决策的科学性、和对于员工忠诚度团结员工的重要作用, 将权力真正的赋予员工, 而不是形式化的参与。另外, 还要通过宣传、培训等方式加强员工自身对于参与管理重要性的认识, 充分调动员工参与管理的积极性以及对自身权利的维护。

2. 完善员工参与管理的程序保障

目前我国企业中的员工参与往往带有一定的随意性和盲目性, 多限于一些原则性的规定, 缺乏有效的组织, 员工参与多重于形式, 成本高却没有实质上的成效。完善员工参与管理的程序保障, 制定相关的规章制度和法律细则, 规范员工参与管理过程, 建立健全员工参与管理的组织机构, 有效地对员工参与管理企业中的时间、程序和各项事务进行组织, 提高员工参与管理的有序性、科学性, 加强员工之间的沟通, 增强员工参与的责任感。

3. 增强组织内的沟通与协调

只有保证信息信息真实的流向上层管理者, 才能保证决策的准确性, 只有保证信息顺畅的流向基层员工, 才能保证决策实施过程的顺利进行。建立一个有效的信息传递沟通渠道和实现信息交流碰撞的平台, 保证组织内部信息的流畅, 员工更多的掌握组织变革、利益分配和资源配置的信息, 提高员工参与的积极性和主动性, 员工不再“被动”的进行形式化的参与, 沟通也不再偏重于上级传达命令, 而是更主动的参与到组织变革决策中来, 具体来说, 企业可以将沟通工作制度化, 明确信息的收集、传递和沟通职责, 以完善的信息公开制度、多元化的沟通渠道鼓励员工参与管理。

4. 建立可持续的参与管理系统

针对企业组织变革中参与管理实践上的零散性、局部性和片面性而言, 应该制定一个系统的变革推动规划, 包括组织变革的意图和前景, 组织变革策略的实施推动以及组织变革效果的预想, 让员工对组织变革的脉络有了整体的把握, 从而统一了员工的思想。变革是一个长期的过程, 为了防止参与管理实践上的零散性, 企业还应该制定出一个比较详细的组织变革战略计划, 对变革过程中的问题进行指导, 员工有权利了解各个阶段的计划和成果。员工在感受到变革的阶段性成果的同时增强了对组织变革的信心, 在变革实施过程中, 更多的从组织集体的角度进行参与管理, 将组织管理的职能与其他管理职能有机的糅合在一起。

5. 建立健全员工申诉系统

建立健全员工申诉系统不仅仅可以化解员工的不满情绪, 维护员工的合法权益, 将员工参与管理纳入到组织变革中, 也有利于对组织变革提出建设性的意见。员工将组织变革作为自己的职责, 对组织变革的过程和效果进行有效地监督, 及时发现变革中的错误, 进行修正, 避免产生颠覆性的错误。对于上级领导及其他员工违反企业的各种行为进行申诉。组织对于申诉问题的及时解决, 使员工的自我价值进行体现, 对企业充满信心, 增强参与管理的积极性。

参与管理对于参与管理增加组织变革的可接受性, 保证组织内部的沟通与协调, 提高变革效率, 保证员工进而组织同舟共济有着重要的作用。但组织变革中的形式化、表达性、配置性、零散性和非建设性的假性参与管理问题使得员工参与管理形同虚设, 发挥不出应有的作用, 我们必须正视这些假性参与管理问题。本文从五方面对组织变革中的参与管理问题加以推进, 包括明确员工地位、完善程序保障、增强组织内的沟通与协调、建立可持续的参与管理系统、建立健全员工申诉系统。本文的研究存在很多的不足之处, 希望今后能有更多的学者关注组织变革中假性参与管理问题这个问题, 对参与管理的推进和组织变革的顺利完成提出指导性的意见。

摘要：全球经济的快速发展, 给企业带来的不仅仅是发展的机遇和动力, 更多的是对于原有体制及模式的挑战, 企业采取不同的方式促进员工参与管理企业事务, 促进企业组织结构的改革已成为当前公司治理的一大趋势, 通过参与管理来减少变革阻力, 提高变革的效能也变得更具有现实意义。在我国的部分企业组织变革中, 参与管理的实施并未取得预期的效果, 假性参与管理现象严重, 本文从研究企业中假性参与管理问题出发, 从组织变革中参与管理问题的推进来促进企业组织变革的实施。

关键词：组织变革,假性参与管理,变革阻力

参考文献

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[6]熊帅梁.企业员工参与与员工工作满意度相关性研究[D].湖南大学, 2010.

组织管理中常见的五大问题 第3篇

一、战略方向不明，组織机构缺乏前瞻性

组織结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组織设计的基本依据。但中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，很多企业还是摸着石头过河，走一步看一步。

很多中小企业没有明确的战略，其组織机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力而定。这样设计的组織机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组織机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组織机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境发生变化时，企业只能疲于应对。

二、管理层级多，管理角色错位

企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、经理和助理等。

管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。

由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极。所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降干部因无空间施展能力而又流失”的恶性循环。

造成管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一。只有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，只能设置更多的行政级别。企业只有设置多通道的职位序列，建立任职资格机制，让不同职位的人根据能力特点在不同序列发展，才能达到提升管理效率的目的。否则单独取消某一级别，既会造成人员调整的内部混乱，也会造成人才的流失。

三、职责不清，出现职能重叠和空白

职责不清是组織诊断中最常见的问题，主要表现在企业市场部和销售部在对外宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。除了职能重叠外，职能空白也很常见，中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面的职能出现空白。

出现职能重叠和空白的直接后果就是有些没人做，有些大家争着做，造成部门之间的产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。

四、企业内控体系不完整，责权不统一

企业的权力主要分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等，财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等，事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。

责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组織问题，一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。

由于不能清晰有效授权和培训授权内容，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，企业高管就出现了“大领导做市场、小领导做管理“的现象，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同时权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。

很多企业之所以不能充分授权，主要是由于没有建立有效的清晰授权内容。企业若要解决授权又不失控的问题，就要提高规范内容流程和建立管控机制的能力。

五、协作差，组織效率低

提升组織效率的实质是全体员工工作行为的协作、一致和有效，实现1+1>2的效应。

浅析财会管理组织机构优化问题 第4篇

关键词：财会管理组织,机构优化,公司治理

一、财会管理组织结构主要观点及评述

对企业会计与财务管理组织机构的研究经历了计划经济、计划经济向市场经济过度和市场经济的不断完善这样三个阶段，众多的专家学者根据自己的研究形成了相应的财会管理组织机构，比较有代表性的有以下三种观点。杨纪琬、夏冬林（2003）设计的财会管理组织机构是实行总经理领导下的总会计师负责制，下设财务、会计、内部审计三个部门；陆正飞（2001）的财会管理组织机构是典型的制造业企业组织图，财务副总经理是作为现代公司三大功能板块之一的领导，直接对公司总裁（首席执行管，CEO）负责。在大型公司里，财务副总裁负责的工作往往又被分割成两块：一块由财务长（Treasurer）负责，另一块由主计长（Controller）负责；张鸣（2005）认为，董事会下设总经理和财务经理，总经理和财务经理共同管理计划财务部。从组织设计理论来讲，第一种观点存在的最大问题是审计部同时受总会计师和总经理负责，容易导致多头领导；从内部控制角度来讲，会计对财务具有监督作用、审计可以有效的制约会计，从而达到相互制衡、相互制约的作用，而第一种观点中的财会管理组织机构，确是把三个部门放到一起，这不仅有违内部控制理论，在实践中还可能会导致“监守自盗”的行为。第二种观点存在的主要问题也是没有分清财务与会计的区别，从而混淆了两者的责任对象，把会计和财务同属一个部门，可能会导致责任不清、义务不明。第三种观点中的组织机构也有导致多头领导和职责不清的问题，不利于相互监督和公司治理的完善。除了案例中组织结构设置中所存在的问题，在实践中，许多企业集团也确实存在组织机制设置紊乱，人员岗位和隶属关系不合理问题。以上对财会组织机构的观点，其共同问题是没有分清会计与财务的责任对象、对谁负责，从而会计部和财务部，甚至审计部都隶属总经理。

二、财会组织结构优化设计思想

财务与会计在理论和实务工作中具有紧密的联系，以致于众多的理论工作者和实务工作者不能很好的界定他们的关系，给实践工作带来很多不必要的麻烦。财务和会计不是等价的，会计是基础、财务是目标，会计可以为财务决策提供大部分的信息支持。他们分属不同的信息系统，会计属于信息系统，财务属于决策系统，因此他们是有区别的。他们的区别主要体现在下表中:

认清他们的联系和区别对于合理的设立企业财会管理机构意义非常重大。如果不能很好的分清财务与会计的区别，就不能很好的认识财务与会计的职能，甚至审计的权利与义务，以及各自的责任主体。

组织控制是指对公司组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。公司组织机构设置涉及两个层面：一是公司法人治理结构问题，涉及股东会、董事会、监事会、经理的设置及其相互之间的权力制衡和分配关系；二是公司内部管理部门的设置及其相互关系。财务控制应在健全公司治理结构的基础上，选择与公司治理结构相适应的控制模式。职务分工主要解决不相容职务分离问题。做到授权批准与执行业务、业务经办与审核监督、业务经办与会计记录、财产保管与会计记录、业务经办与财产保管五种职务之间相应实行分离。

三、财会组织机构优化设计

严密、高效的组织控制是企业高效运转的前提，根据会计与财务的区别、内部控制制度的职务不相容原则、公司治理的原理和要求，设置了一个全新的财会组织机构图（如下图所示）。在该组织结构图中，股东的股东会自然是最高权利机构。股东推荐董事形成董事会。董事会作为决策层，决策重大事项，并对股东会负责。董事会选择经营者，经营者是执行层，执行公司的决策。为了建立制衡决策和执行机制，设立监事会，监事会直接对股东会负责。在此治理结构中，作为主要控制手段的财务控制职能将细分为会计核算、财务管理和审计监督。其中，会计工作系统不应隶属于经营者，因为经营者实质上是“运动员”，会计核算的功能是按经济业务依据客观的会计制度进行客观的计量，并向公司内外报告“运动员”的成绩——财务状况、经营成果和现金流量。会计是裁判员，自然不能受“运动员”控制。

因而，会计工作系统应独立于经营者，应隶属于董事会，董事会对经营者进行考核和监督。作为日常的财务管理，包括组织收入、成本管理和提高利润等，应对经营者负责。作为监事会在许多企业形同虚设，并没有发挥应用的作用，影响了企业的健康、持续发展。其原因之一是没有自身的职能部门。所以应分设出审计部门，由监事会直管，对董事会的决策和对经营者的执行实施审计监督。在这种组织机构设置和人员岗位安排中，各司其职，各负其责，条路清晰，设置分明，从而保证公司系统有条不紊的运行，从组织控制上保证了企业的持续健康发展。

参考文献

[1]杨纪琬夏冬林:怎样阅读会计报表 (第三版) [M].北京:经济科学出版社, 2003.5

[2]陆正飞:财务管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2001, P19

[3]张鸣等:财务管理学 (第一版) [M].上海:上海财经大学出版社, 2002, P5～6

当前社会组织管理问题与对策 第5篇

一、问题与困难

（一）思想认识不够到位。部分地区和部门尚未认清社会组织对于创新基层社会治理的重要意义，还存在“宁肯不干事，也不要出事”的观念；有的认为社会组织是群众自娱自乐的组织，主动愿意转移给社会组织购买的服务项目不多；有的将社会组织当作政府职能转移的“二传手”，指定社会组织承接政府转移的职能，影响了公平竞争；有的忽视社会组织党建工作力量的培育，在日常监管中，未能及时督促推动社会组织成立党组织，开展党建工作。

（二）政策法规不够健全。在行业协会脱钩、领导兼职、党建工作、税收優惠、执法监管等领域的政策还没有形成统一规范，执行政策的自由裁量空间较大。政府购买服务机制尚未有效建立，对承接的单位、方式等还缺乏具体规范；社区、服务对象和社会组织缺少直接参与需求项目制定的途径；社会组织退出操作性法规有待完善；社会组织从业人员保障制度还需完善。

（三）资金扶持力度不足。现有发展资金扶持社会组织发展的范围和深度有限，社会组织可持续的乏力。政府购买社会组织服务项目时，还存在轻视草根社会组织的现象，影响了公平竞争环境和草根社会组织发展。部分地区和部门对现有扶持资金还缺乏统筹合理的利用，资金要素保障作用发挥不明显。有的鼓励和引导社会力量支持社会组织发展的办法举措不多，社会组织培育发展的“资金瓶颈”有待下大力气突破。

（四）平台建设仍需规范。各地在社会组织孵化器建设中，普遍存在重“推广”、轻“评估”的现象，盲目宣传推广，缺乏对实体孵化器运营状况的评估，孵化器“空壳化”问题较为突出，功能作用发挥不理想。孵化基地建设运行标准还需加快进度出台，政府、孵化器和入驻社会组织之间关系还需进一步理顺，社会组织“行政化”倾向比较明显。

（五）监管评估还需完善。监管评估的主体力量还需加强，没有充分调动整合社会公众、捐赠方、组织内部、服务对象以及媒体等社会力量参与监管评估，监管评估“面窄”“量小”，效果不明显。监管评估方式单一，只注重传统做法，忽视了对监管评估的探索创新，日常监管工作量大、人少，疲于应付，致使有的问题无法进行有效及时解决，对非法社会组织和社会组织的违规行为的查处比较困难。

（六）结构类别有待优化。从领域看，在已注册登记的社会组织中，从事教科文卫体及经济行业性的多，社会治理服务专业性组织的少；从规模看，人数和业务量小、影响力小的社会组织多，规模并富有特色专业能力的社会组织少；从活动看，扶贫济困、互帮互助等普遍化服务多，高层次、人性化、本土性的服务少。

二、对策与建议

（一）加强制度体系，完善规划布局。社会组织培育发展工作涉及面广，具有很强的系统性、规范性和前瞻性。要进一步完善工作网络，加强协调配合，加快建立“统一登记、各司其职、协调配合、分级负责、依法监管”的现代社会组织管理体制。要尽快编制社会组织培育发展总体规划，形成“短、中、长”详细规划，明确各阶段重点，确保社会组织培育发展工作持续健康推进。

（二）加强监管评估，引导规范发展。要坚持以评促建，进一步健全完善科学规范、多元主体参与的监管评估体系，坚持第三方评估机制。要严格年检、年报、项目抽查审计等监管环节，要充分发挥监管评估和退出机制的倒逼作用，积极鼓励行业组织制定行业自律措施，促进社会组织自觉规范内部管理，完善组织机构和制度章程，实现自主、自律、自强发展。

（三）抓好队伍建设，提升保障能力。要加强登记管理机关人才队伍建设，优化人员配置，把懂专业、想干事、作风好的同志充实到队伍中去，配齐配强工作力量。要积极引导和规范专业社工人才队伍建设，加强宣传报道，提高社会对社工的知晓度和认可度，努力提高社工的薪酬待遇和福利。要建立社工能力提升动态可持续机制，开展常态化的实务培训，提升能力，更好服务群众。要改进社工选拔录用机制，给予基层政府更多自主权，最大限度满足社区工作需求。

（四）规范平台建设，强化功能定位。要加快出台社会组织孵化基地建设运行标准，明确孵化器功能定位及运行评估等规范，理顺政府、孵化器和社会组织之间关系，有效解决入驻社会组织过度依赖政府资源，自身业务技能建设缺少动力等问题，增强社会组织自主性。要创新孵化器运营模式，积极引导民间力量参与孵化器建设和运营评估监管，努力形成政府主导，社会力量广泛参与的运营评估监管新模式，不断释放各类孵化平台生机活力，持续激发社会组织内生动力。

（五）加大资金扶持，拓展筹资渠道。要规范政府购买服务规则，尊重市场规律，完善购买竞争机制，实现资源供需有效对接，及时落实购买服务资金。要积极探索公益创投引入市场机制，建立企业的社会责任、金融信贷、公益组织之间联动合作机制，增强社会组织造血功能。要大力引导社会力量支持社会组织发展，鼓励社会组织通过联合劝募等方式拓宽筹资渠道。

民间非营利组织财务管理问题探讨 第6篇

一、民间非营利组织财务管理的特点

民间非营利组织由于行动目标具有公益性,其运行环境与私人组织的运行环境存在显著的不同,主要体现在组织目标、财务来源、监督与控制、激励机制以及决策受外界的影响程度等方面,由于财务管理和环境的血缘关系,即财务管理具有反映性,民间非营利组织财务管理具有明显的特征。

(一)民间非营利组织财务管理中没有利润指标

民间非营利组织是为了实现社会使命而运作的,对于为实现其社会使命所提供的服务,也会收取一定的费用,但该收费水平与营利组织相比相当低,有些甚至是免费的。民间非营利组织在运作过程中也会产生收益,以便提供活动资金维持组织的生存。但即使有收益,也不能将收益分配给创立人、会员、干部、董事或员工,这是因为非营利组织的最终目标是完成社会使命,而不是为了产生利益。

(二)民间非营利组织财务管理中顾客不是主要资金来源

民间非营利组织的资金来源主要包括民间捐赠与服务收费。民间捐赠大部分部分来自个人、基金会和企业捐款,这是民间非营利组织独特的收入来源,也是其与公共部门及私人营利机构相区别的标志之一。服务收费是民间非营利组织获得资金的重要来源,在民间非营利组织发育成熟的国家,会费、收费活动和商业经营所形成的收入在非营利机构总的资金来源的比例达到一半以上,但在我国民间非营利组织发育不完善,社会认可度低,其资金主要来源是民间捐赠,工作过程中只提供极小部分有偿的服务。

(三)民间非营利组织的管理中责权利不明确

在企业中所有者通过股东大会、董事会等机构实施对经营者的监督,并通过利润等量化的绩效指标来考核经营者的经营业绩,进而将责任、权利落实到个人,因此在营利性组织中其责、权、利相应明确。但在民间非营利组织中,由于缺乏利润等具体的量化衡量指标体系,使得组织的管理人员经常难以就各种目标的相对重要性程度达成一致,同时对于一定的投入能在多大程度上帮助组织实现自己的目标难以确定,民间非营利组织运营效率的衡量成了一大难题,因此对于各部门的责、权、利也就无法十分明确。而且,量化衡量指标的缺乏不利于民间非营利组织的分权管理,不同民间非营利组织之间也无法进行绩效的对比。

(四)民间非营利组织的所有权形式特殊

对于企业而言,股东出资创办了企业并成为企业的所有者,拥有企业资产的权益,因此企业的法人资产归股东所有。而民间非营利组织的成员不是按照法律要求而组成的,而是在自愿的基础上捐赠出一定的资金或财产。在成员将资金或财产捐赠出后,捐赠者对该资产就失去了所有权,该资产的所有权就归民间非营利组织所有。民间非营利组织成员不能对捐赠的资财的权益进行转让、出售,但民间非营利组织在某些情况下必须按照资产提供者的要求来进行运作、管理和处置。但资财的提供者不期望收回或者以此获得经济上的利益,因而民间非营利组织通常不进行损益计算,也不进行净收入分配,即使有收益也是留归组织本身所有。因此对于民间非营利组织而言,资产的权益属于组织本身所有,而不是归资产的提供者所有。

二、民间非营利组织财务管理存在的问题

2004年8月,财政部、民政部联合发布的《民间非营利组织会计制度》明确规定民间非营利组织不以营利为宗旨和目的,并要求民间非营利组织应当根据国家有关法律、行政法规和内部会计控制规范,结合本单位的会计特点,制定相适应的内部会计控制制度,以加强内部会计监督,提高会计信息质量和管理水平等。但目前民间非营利组织存在缺乏专业人员、账目管理混乱、不执行规范的会计制度、内控机制不完善等问题,有的组织甚至出现财务违法犯罪的行为,这严重阻碍了民间非营利组织的健康发展。

(一)财权不独立

财权不独立是制约民间非营利组织健康发展的瓶劲。财权不独立主要表现在:一是官办现象严重。民间组织从成立到开展活动所需的资金,几乎由政府部门一手操纵,协会的相关费用也由政府部门统一收取管理,协会并没有掌握实际的财权,因此难以完成其职能和使命。二是会员利益无保障。协会要发展必须首先要维护会员的切身利益,而会员的利益往往又要通过协会以各种形式的资金或实物作报酬,而这种为会员服务意思体现不明显,会员单位的利益没有保障。三是财务合署办公。大部分民间非营利组织的财务管理均由行政机关财务管理人员,这种以双重身份从事民间非营利组织财务管理的方式,事实就是典型的财务合署办公问题,这既不利于明晰非营利组织资金实力,又易滋长公私资金不分和贪污挪用现象的发生。

(二)无独立而专业的财会人员

目前无独立而专业的财会人员主要体现在:一是发展规模小,未设专业财会人员;二是存在非专业人员和兼职人员。大量非专业人员和兼职人员的存在也是制约财务管理水平难以提高的关键。因为高素质的专业财务管理工作人员能够为非营利组织的决策者提供可靠、可信的财务管理和运作信息,帮助决策者正确投入和使用现有资金流量。而低素质、没有专业财务管理实践经验的工作人员相比之下既不能确保资金的正确流向,往往也容易造成财务管理帐目的混乱现象。

(三)缺少有效的监督管理机制

民间非营利组织资金来源的特殊性决定了其外部会计监管必然出现“真空”现象。因其不属于政府职能部门,也不是国家重点建设项目,所以不属于政府审计的范畴;也不是市场经济部门,不受市场经济管理部门(如工商、税务部门)的强制性社会审计。这样非营利组织就势必游离于外部审计监督的监管之外,即使偶尔发现民间非营利组织财务管理的违规,也是仅靠一般性的简单处罚或责令限期改正等相应措施,而没有健全更好的监督机制。

三、民间非营利组织财务管理问题的解决对策

民间非营利组织作为社会的润滑剂和我国全面建设小康社会的一支重要力量,在我国社会转型中的作用日渐凸显。如何保证非营利组织资金用途的明确、资金使用的规范、财务信息的透明,是提高非营利组织管理的关键。因此,加强非营利组织财务管理制度的建设是推动民间非营利组织管理在我国发展的重要手段。

(一)严格界定民间非营利组织的性质

目前,许多所谓的民间非营利组织,虽然登记为“民办”,但实质是“官办”。他们和政府内部的职能部门往往是一套人马、两个牌子,或者由政府的职能部门指定挂在一个直接听命的关联单位,利用政府资源谋求部门和个人利益。在行政事业编制、行政许可、收费限制等行政约束面前他们自称为“民”,而在社会面前行使权利、收取利益时他们就成了“官”。应严格理清官办和民办、公益和私益、营利和非营利的界限。将各种官办的“灰色收入地带”根据其性质分别归位。凡具有行政职能的划归行政单位系列;凡国家出资的公益非营利机构(如官办协会等)划归事业单位系列;凡国家出资的营利组织、或者民间出资的私营组织划归企业系列;只有真正由民间出资的、且受到严格监管的非营利组织(如民办协会、民办学校、民办医院、民管基金会等)才能划归民间非营利组织系列。

(二)转变观念,切实建立健全财务管理制度

民间非营利组织要重视财务管理工作,纠正对财务管理认识上的偏差,建立健全完善的内部控制制度和财务管理制度,加强财务管理人员的职业道德建设和业务能力的培养,真正做到科学制定、重点落实、贵在监督。在财务管理工作中,应牢固树立资本成本和现金流量观念,要综合考虑风险和收益之间的关系,尽量规避和控制风险,使风险和收益达到较好的均衡;要追求资源的有效使用,不断提高资金的使用效果和效率;不应排斥营利精神和商业行为,因为营利性的管理和某些商业手段对提高服务质量和效率大有好处。

(三)必须引入外部会计监管力量

民间非营利组织主要通过相应的技术从业人员为服务对象低偿或无偿提供相应的咨询服务而获取相应的合法收入来维持自身发展的,所以内部监督的可能性很小,主要是通过外部的间接监督来实现,所以民间非营利组织必须主动邀请政府审计部门或社会审计力量的介入,并作为一种制度长期坚持下去。为了提高民间非营利组织会计信息的质量,政府职能部门应监督民间非营利组织是否依法建账,会计凭证、账薄、财务报告和其他会计资料是否真实、完整,检查会计人员从业资格及职业道德以及单位的财务综合管理情况等是会计监管的重要工作之一。同时需要会计人员具备扎实的理论功底和丰富的实践经验,加强在职培训和业务轮训,熟练掌握税法、审计法、经济法、计算机等相关知识,更全面系统地提高自身业务素质。

参考文献

工程项目组织管理创新问题探析 第7篇

【关键词】工程项目；管理现状；复杂性；组织管理；创新途径

0.前言

随着经济全球化和区域化的发展，我国与世界各国的经济联系越来越密切，经济全球化和区域化给我国带来利益的同时，我国经济也面临着各种危机和风险。在应对经济不景气的过程中，加大基础设施的建设和投资，建设一批能源、交通、水利等重大项目，有利于刺激经济，促进发展。面对如此巨大的工程项目建设，只有采取科学合理的工程项目组织管理的方法和手段，才能保证工程项目的质量，又能节省开支，从而取得良好的效果。

1.工程项目组织管理的现状

在现实中，实行科学的工程项目管理的企业比较少，科学的工程项目组织管理没有引起企业，特别是中小企业的足够重视，许多企业对于工程项目的管理与设计缺乏系统观念，没有形成有效地工程项目组织管理方法。同时，建筑企业又固守过时的工程组织管理体系，因此导致工程项目建设中出现了质量低劣、损失严重和管理混乱的状况。

工程项目组织管理是一项复杂的工作。工程项目组织管理的复杂性在工程项目中的表现是多种多样的，在学术界对复杂性的理解也是仁者见仁，智者见智，有的学者认为，凡是不能用还原的方法来处理的问题，都可以称作复杂性的问题；还有的学者认为复杂性是指系统本身所具有的一类现象，它有许多的子系统组合而成，各个子系统之间又通过各种关系连接在一起，所以具有复杂性。虽然大型工程项目的复杂性在项目管理的相关研究和著作中很早就被提及，但是对于大型工程项目复杂性的研究还不是很深入，也没有得到广泛的重视。

1.1组织的复杂性

组织的复杂性是由相互依赖性和差异性组成。所谓的相互依赖性是指组织中各组成要素之间在相互运转和相互作用时的依赖程度。美国学者Thompson将这种相互依赖性定义为三类：连续型、交互型和共享型。其中，交互型在复杂性中最为常见。所谓的差异性是指在组织结构中，各个组成部分差异性越大，组织就越复杂。

1.2技术的复杂性

技术的复杂性也是由差异性和相互依赖性组成。在技术中，所谓的差异性是指任务的差异和种类，而技术的依赖性是指在任务网络中、任何的团队中、不同技术间和投入间的相互依赖程度。

1.3不确定性

大部分学者对项目复杂性的关注点仅仅放在以上两种复杂性上，没有给予不确定性以足够的重视，项目的不确定性包含实现目标方法的不确定性和目标的不确定性。

2.工程项目组织管理的方式

面对以上工程项目建设中的复杂性，对项目工程进行科学的工程项目组织管理是非常有必要的，工程项目建设的复杂性需要用科学、合理的工程项目组织管理手段来处理。从国内外的研究成果来看，大型的工程项目管理包括自组织管理和协同管理两种管理方式。自组织管理以自组织管理理论作为理论依据和理论基础，研究项目系统的演变规律以及动力机制；与自组织管理不同，协同管理顾名思义就是研究如何让项目的参与方协调一致的配合工作，达到各单位单独行动无法比拟的效果和作用。

2.1自组织管理

高度复杂的工程项目建设要依靠高度自由的自组织管理，而不是仅仅凭借正式管理方法来处理。如今，自组织管理已经被好多学者作为一种新的管理形式来进行研究。在对工程中复杂项目实施管理时，必须对项目中的自组织规律有深刻地认识和合理的运用。在这一领域的研究成果比较显著的当属美国学者F.Jolivet，他制订了自组织管理的17条“超规则”，并且论述了传统项目管理与自组织管理的新式项目管理的区别。

2.2协同管理

协同管理的研究课题一直备受学术界关注，所以，协同管理研究取得的成果要比自组织管理的多。协同管理的研究内容包括的方面很广，其中有协同的工具、方法等等；同时，协同管理涉及到的主体也比较多样和全面，它包括各个参建单位和每一个工程建设的工作人员。

现如今，面对大型工程项目的不断发展，传统的工程项目组织管理已经不适应行业发展的要求，其不足和缺陷也逐渐地显现出来，并且对工程项目的质量、工期、安全性和可靠性造成了严重的影响。改善传统的工程项目管理模式已经成为各个项目承建企业必须面对的一个问题。这就要求我们在现有传统的工程项目组织管理理论和体系的基础之上，不断地进行理论创新，立足实践，不断探索先进的项目管理技术和管理方法，打破传统工程项目管理的束缚，推动我国工程建筑行业的健康发展。

3.工程项目组织管理的创新途径

3.1牢固树立集体主义思想和合作共赢的观念

思想准备是行动的基础，思想上没有实现高度统一，就不可能实现行动上的步调一致。在实际的工程建设中，工程的项目组要通过编制项目管理程序、组织研讨会议等形式，从项目的大局出发，冲破个人利益和小团体利益的束缚，克服本位主义思想，牢固树立集体主义思想和合作共赢的观念，把工程项目的进度、成本和质量作为归宿点和立足点。无论是从经理、工程师还是施工人员，在思想上要紧紧围绕项目的整体目标，相互沟通、通力合作，形成高效、团结的团队，为促进项目的增效打好牢固的思想基础。

3.2对原有的矩阵式组织机构进行改革

组织机构是有效实现工程项目管理控制的关键，也是管理模式的重要表现形式。在现实中，常用的实施项目管理控制的方法是矩阵式组织机构，即本公司的人员组成项目组的关键人员，其他各个部门和分公司主要负责各自承包项目的组织控制和管理，矩阵式组织机构曾经在公司人力资源充分的情况下发挥过很好的管理作用，但是它不适合所有的项目。在具体的实践中，要遵循“精干高效、科学合理”的原则，对原有的矩阵式组织机构进行改革，取消项目组中的业务主管人员，由二级公司的项目负责人兼任该职责。这样的改革，有利于减少指挥链，消除信息传递失真、信息传递不畅通的弊病，充分发挥项目组的指挥效能，实现快捷、高效的组织管理。

3.3实行管理方法的创新

工程项目组织管理的创新不能仅仅依靠形式上的创新，还要实行管理方法的创新。一是将项目组各业务主管的职能与二级公司项目负责人的职责合并起来，落实“一岗双责”的管理模式；二是在管理设计方面，坚持“以专家的论证变更、以设计的图纸施工、已批准的方案设计”的原则，使外聘专家与自主研究相结合；三是用价值工程的方法召集经济、技术方面的专家对施工方案进行评估，选定最佳施工方案等等。

4.结语

随着科技的发展和时代的进步，众多大型的工程项目正如雨后春笋般的不断的涌现，但是，面对大型工程项目的不断发展，传统的工程项目组织管理的不足和缺陷也逐渐地显现出来。面对这种状况，我们要不断地进行理论创新，在自组织管理和协同管理的基础之上提出新的理论和方法，但是到目前为止，还没有形成一套完整、完备的工程项目组织管理理论体系，这应该成为今后理论研究的主攻方向。同时还要注意的是，大型复杂项目的组织管理，不仅要立足于本学科，还要善于吸收和借鉴其他学科的理论，尤其是借助利益相关者理论来解决项目中各利益相关者的利益管理问题。

【参考文献】

[1]王延琨.谈现代工程项目管理的组织创新[J].山西建筑，2009（221）.

[2]王占杰.关于我国水利工程项目组织管理体系创新的探析[J].行政管理，2011（335）.