开发销售误区范文

开发销售误区范文（精选4篇）

开发销售误区 第1篇

误区1:忘记自己是小企业

很多企业, 凭着当初的原始积累和及时把握机会, 经过创始人艰苦勤奋两三年, 在区域市场上获得了快速成长, 资产也达到五、六千万, 同时在区域市场上也是较为知名的品牌。于是从无到有的飞速成功就会激发老板进军世界500强的豪情!很多企业就刮起了学习宝洁等知名企业的多品牌战略, 设立品牌经理, 一方面组织大批人马全国走马观花似地找新品项目, 一方面将仅有的几千万买地修厂。结果没有找到好的新产品项目, 老板也只好开发几个目前畅销的知名品牌的跟随产品来结束。同时, 原来产品存在的市场竞争力也因为资金和工作重心偏移而不复存在。这类企业要明白自己在市场中的位置和拥有的资源, 不要盲目大肆开发新品。比如企业在区域市场取得了成功, 应该考虑将成功的模式向省外重点市场进行嫁接, 同时提升品牌形象。小企业就是小企业, 小折腾都经不起。

误区2:过分依赖市场调研

市场调研是现代市场营销的重要工具, 给企业管理者的决策提供了有力的依据。产品的开发更是离不开市场调研, 但企业在应用市场调研的过程中往往缺乏公正性, 加入个人的主观判断。例如, 大宝日化品的目标消费人群是25-40岁中等收入水平的消费群体, 价格定位在中等, 但其余定位并不明确。由于进入市场时间早, 有较好的品牌基础, 提升后的品牌知名度在华北地区高达9 2%, 但后来受到市场上价格战的影响, 市场份额急剧下降, 企业管理层认为销量下降的主要原因是产品包装过时, 其次是价格偏高!抱着这种成型的想法组织对包装和价格的大量市场调研, 调查的结果可想而知:包装需要改进, 价格偏高。最后作出决策, 对产品进行升级换代!然而, 降价后品牌形象大打折扣, 消费者普遍反映新产品的质量没以前好, 虽然配方是一样的!之后, 市场推广未能到位, 最终产品的销量仅维持在品牌高峰期的3 0%左右。

误区3:盲目追随市场热点

各行各业的龙头企业是其他企业奋斗的目标, 他们的每个举动都会在业界引起轰动, 并对同行的其它品牌产生极大的影响, 如果他们向左, 很多企业就会一齐向左。从日化行业来说, 宝洁公司的玉兰油在市场上获得成功后, 市场上掀起了美白热, 经常在市场上看到很多美白产品扎堆, 促销活动不断, 如市场上的美白产品销量不错, 其余的企业就会跟风, 于是在销售终端经常看到一大把美白产品, 一阵火拼下来, 很多美白产品就消失了。美白产品销售好, 说明消费者有这种需求, 每个企业都是为了满足消费者的需求而生的, 但企业有没有考虑现有的品牌是否可以延伸到美白, 是否有符合品牌的利益支持点, 是否符合品牌的目标消费者等等, 这些都是企业需要研究的, 如果盲目追随, 你的品牌将成为别人的垫脚石。

误区4:传统的儿孙满堂就是福

一些企业认为:产品多, 销售自然就多, 似乎是一种很朴实又经济的发展方式。如果一个单品1个月销售20万, 那10个单品一个月就是1000万, 按照这样的计算方法恨不得天天开发新品就可以冲刺500强了。其实这个计算方式是没有错的, 一个已经发展进入正轨的企业已经有完备的销售网络和销售团队, 多产品就多销售似乎很正常。但是, 很多企业却没考虑自己开发一支产品需要的投入是否可以在新品销售中产出, 比如进场费、设备费、推广费;也没有考虑新品的市场环境、原材料采购等等方面。如果企业开发新品需要的原料是季节性产出的, 采购部对其原料市场价格和趋势把握不足, 原料甚至都无法保证, 更不要说以后的产品生产和市场投入。因此, 企业不要一涌而上同时上太多的新品, 这样会分散企业的资源, 特别是产品研发、销售、市场等方面, 而应该在提升现在产品竞争力的同时理性地选择新品项目。

误区5:对产品差异化的苛求

现在, 国内快速消费品市场的同质化竞争愈演愈烈, 价格战成了各品牌无法回避的最残酷的较量手段。跟风模仿, 简单克隆把许多厂家引向了死胡同。因此, 谋求产品的差异化, 渠道的差异化, 营销的差异化成了各厂家挖空心思、绞尽脑汁要寻找的制胜法宝。产品不断被细分, 渠道不断被细分, 消费群体不断被细分, 牛奶被分成了保鲜奶、常温奶、酸奶还嫌不够细, 常温奶又被细化成了纯牛奶、早餐奶、晚上好、特浓奶、钙奶等等, 着实把广大消费者都忽悠了一回。可是结果怎么样呢?应该说实施差异化战略是避开同质化竞争, 恶性竞争的有效武器。但任何事情都不能抽象教条, “营销无定式, 市场有规则”, 切忌单纯为了追求与竞品的差异化而去差异化, 差异化战略成功的前提是适应市场, 或能够被市场所接受。其实差异化是形式, 市场需求才是内容, 过分强调苛求差异化无异于刻舟求剑。

误区6:没有上市计划, 上市后边卖边做计划

有的公司上市前没有任何计划, 先将产品推入销售渠道再来考虑如何推广。公司甚至还美其名曰:“计划不如变化快!”, 公司的新品策略就是随机应变。企业也许会认为, 现在我们有现成的销售渠道和销售团队就够用了。于是新品出来也只是给各区域的销售经理下指标, 让他们回去要求经销商打款进新品。很多经销商碍于情面, 在区域经理的鼓吹之下就打款进货了。公司也轻松实现了第一轮新品销售, 老板要求第二轮新品生产要加快。经销商也根据公司铺市方案把货铺到了通路上, 开始了第二轮进货。结果因为公司没有完整的上市支持和终端推广, 两个月后, 绝大部分的产品都压在通路成员的仓库中、公司仓库中, 这种假销售必定会被通路成员退货, 而先前的铺市投入都浪费掉了。因此, 新品要真正实现销售, 必须既要推动渠道铺货, 更要拉动终端消费, 让消费者真正接受新产品。

误区7:销售团队没有强势的新品推广意识

有的企业悄无声息新品就出来了, 一纸新品价格体系传到各办事处, 就表示新品上市了。一些办事处经理接到传真后, 觉得新品推起来麻烦, 还不如把更多的精力、人才、财力用在现在销售得好的产品销量上来得快。于是不自觉的就会把公司划给推广新品的费用挪给了现在的畅销品, 就这样, 公司对新品热切期望随着时间的推移, 新品也结束了。所以, 企业新品的推出一定要隆重, 要让销售团队成员感觉到新品的重要和对自己销售额的支持, 甚至可以调整销售人员考核项目, 促进他们全力地推广新品, 才会有成功的希望。

误区8:喜新厌旧

还有一种情况就是, 新品轰轰烈烈一上市, 老板就只关心新品的进展, 甚至把营销费用也全部倾之于新品, 对销售部也只考核新品不考核原来的产品。导致销售团队不再维护和提升原来产品销售, 天天除了新品还是新品。结果新品是推起来了, 但作为企业整体的财务目标和销售目标却没有达成。其实, 成熟的产品不注意维护和持续推广, 也会早衰早死。企业如果没有发展的全局观, 不清楚新品在自己产品群中的定位, 以往常熟的产品也会被埋没, 所以既要推广新品, 也要稳定成熟产品的市场基础, 才能真正意义上获得新品开发的成功。

误区9:面对失败的新品优柔寡断

新品不一定都会成功, 因此新品失败是营销常事。一般新品在三个月的周期内就可知其成败了。有的企业开发的新品三个月后, 算不上成功, 但总还是有些许销量, 不忍心将其砍掉, 理由是对企业的销售目标达成还是有贡献的, 但是却不知道对于企业的财务目标就是负贡献。针对产品上市后, 企业必须要有一套完整的评估体系来对新品进行动态跟踪和评估, 比如对市场成长和潜力、对销售目标的贡献、对财务目标的贡献、对产品组合的贡献等。对于没有存在意义的新品不要仅仅因为其对销售的贡献而优柔寡断。

销售计划的误区 第2篇

销售计划的误区（ ）提起写生意回顾和计划,相信对相当一部分销售人员来说都是一件头疼的事情,很多销售人员不知道如何下手,即使知道如何下手写,也会对写回顾和计划存在这样那样的抱怨,如：我把自己的生意做好就可以啦,何必再写生意回顾呢?我的工作做的非常好,干吗非要写总结,纯粹是浪费我的时间；也有很多销售人员把写生意回顾和计划当成是自己的上司交给自己的作业,如此等等,很多时候销售人员都会对生意回顾和计划存在误解,下面笔者就常见的误区做以总结,希望能帮忙一些销售人员更进一步的了解生意回顾和计划的真正目的从而正确的去认识和对待生意回顾和计划.常见误解一：生意回顾和计划是高层经理做的生意回顾和计划是提高生意管理的工具和手段，是每一个销售人员都必须具备的基本能力之一,所以不只是高层经理才做的.生意回顾是帮忙我们好好的总结和分析生意,从而发现机会.无论生意是好是坏,在负责生意的过程中都会出现相应的闪光点和不足之处,而回顾就可以很好的帮忙我们总结出成功的闪光点和经验而对于不足和出现的问题,我们可以采取有效的改善措施和相关的策略进一步的去解决,从而也能为生意的下一步发展找出机会点.所以生意回顾和计划对于一个销售人员要做好生意,做好市场,做好工作都有非常重要的实际性意义.常见误解二：生意回顾和计划是应上级经理要求而做的生意回顾和计划是我们做好生意的工具,而不是形式,很多销售人员都会多多少少存在这样的误解,是应上级经理的要求才做的,若不是上司要求,自己认为生意回顾和计划对自己真的不重要.很多时候上司一催再催,而自己认为上司这么做就是想展示他的权力的一种象征,正是这样自己就为了应付上司,随便的写一下就提交了,甚至可笑的是：在某月的生意回顾中出现了月份不对,市场信息不对称,工作情况和上个月一样等低级的错误,因为自己为了应付提交而直接把上个月的生意回顾简单的修改后就提交给上级经理了.事实上,对生意回顾与计划的理解反应了对自身业务的理解程度与销售管理技能的熟练程度,每个人都会负责相应的市场和生意,若自己对生意就从来不进行回顾和计划的,那么生意的成功的几率势必会减小若自己都知道的话,相信自己会改变这种误解的.销售人员只有不断的总结,分析,思考,才会逐步的取得骄人的业绩.能文能武的销售人员才是一个优秀的销售人员.常见误解三：生意回顾是让对方知道我们为他们做了什么我们很多销售人员可能都有这样的经历：到了一个季度或者半年结束后,自己对生意进行了全面的回顾,然后兴致冲冲的拿着自己的笔记本电脑去给客户(KA卖场采购/经销商等)分享,很高兴也很自信的告诉对方：我对你们这段时间的支持是一个什么情况?我这段时间都为你们做了哪些事情?现在你们只所以有这么好的生意,都是我给你们的支持,都是我为你们做的结果…很多情况下,客户都不会去太在意你给他讲的这些所谓你的功劳(你为他们做了什么?),他们只是关心下个阶段的生意增长计划如何能实现?你这个生意回顾是否能帮忙他有效的去发展下个阶段的生意,你是否有好的建设性的方案/建议给到他们.生意回顾的关键是我们想传达什么样的信息给对方，通过回顾的形式传达我们的生意想法，从而影响对方.常见误解四：生意回顾是为了提高与客户的客情关系这一点也是很多销售人员常见的误解之一,就是认为,我每次和客户进行生意回顾,就是想和客户搞好客情关系,让客户感觉自己与别的厂家的销售人员(从来不做任何生意回顾和计划的)不一样从而提高与客户(KA卖场采购/经销商等)的客情关系.当然了,这个也不是说全部不对,只是说若单一的这样去认识,会存在一定的误解.生意回顾不是一次皆大欢喜的盛宴，生意回顾是向对方灌输我们生意想法的概念性销售的过程，销售计划的误区，销售工作计划《销售计划的误区》。每次和客户分享生意回顾的时候,一定要清楚我们自己的最终目的,只有这样,我们的生意回顾才是最有意义的,同时也是客户所想要的.也符合销售的核心：满足客户的真正的需求.常见误解五：每年做一次生意回顾与计划部分销售人员会认为,生意回顾和计划应该一年做一次就够了,没必要经常做,其实这也是常见的误解.生意回顾和计划是不分时间的,你可以一年一次,一个季度一次,一个月一次,也可以一周一次,甚至在必要的时候随时都可以进行生意回顾和计划.在重要的业务问题解决上都要不同形式的应用生意回顾和计划.其实谈了这么多的误解,一切可能都源于销售人员不清楚对写生意回顾和计划的核心目的,若能理解和清楚了生意回顾和计划的核心目的,相信所有的销售人员都不会再出现以上几个方面的误解了.一句话,生意回顾和计划的核心目的是：SELL

走出销售问题的认识误区 第3篇

今天接到一个培训需求——如何掌握销售过程中预防和消除买方突变的策略。乍一看这个需求，一下子懵住了，这个我以前没有接触过，这种策略是什么样子呢？

我仔细思考一下，发现这家企业提出来的这种需求并不是一个准确的需求，而是对销售问题的一种错误的认识。产生这个需求的原因是，该企业在销售过程中经常遇到销售后期客户采购了竞争对手产品的情况。

实质上，在销售过程中，之所以出现了买方突变的情况，是前期销售工作及销售管理工作没有做到位，没有形成正确的判断导致的。所以，并不存在专门预防和消除买方突变情况发生的策略。

那么在销售过程中，这种突变发生的原因到底是什么呢？

这种突变情况会比较多地出现在项目型的销售过程中，因为项目型销售具备独有的时限性的特点，一个项目招投标完成后，这个销售机会就结束了，就是再有天大的本事也不能挽回销售局面了。前期感觉一直良好，到了招投标结果公布时，却发现新郎不是自己，客户突变了。所以突变就是结束，意味着这个销售过程结束了。

要预防和消除这种客户突变的情况，要从项目销售过程中的销售管理和销售人员能力两方面的提高，来增强对销售过程的客观和全面的认识及判断。

首先，从销售管理方面来看。

出现了买方突变的情况，是没有明确定义销售人员在销售过程中各个阶段的检查标准造成的。

一个项目是由立项、设计、供应商沟通、筛选供应商、确定技术要求、制定招标书、招投标等多个阶段组成。在这些阶段，需要销售人员在客户那里逐步取得所对应的进展，才能步步接近成功。比如：在立项阶段，销售人员要搞明白客户要实施这个项目的目的所在，项目的规模是多大，这个项目对于企业的意义和价值是什么，在这个项目中自己处于什么位置等；在确定技术要求阶段，客户最终的技术要求说明书是否有我方的技术优势在里面，技术说明书在整体上对所有参与竞争的供应商谁更有利。

更直接地说，就是销售管理要从销售人员那里了解到——销售人员在不同的销售阶段所做的工作在客户那里形成的效果是什么样子，而不是销售人员做了什么。因为，销售人员做了什么工作，不代表能在客户那里取得所要得到的效果。同时，针对不同的销售阶段，销售管理要有对应的标准来检验销售人员在客户那里取得的效果是否符合对应阶段的标准，只有达到了这种标准，才能为下一阶段的工作奠定可靠的基础。比如在设计阶段，客户设计院推荐的优选品牌中都没有你的品牌，那么还能指望客户能痛痛快快地邀约你来进行技术交流吗？品牌入围就是设计阶段所要达到的

一个标准。

如果销售管理者不能对各个销售阶段进行准确的、客观的阶段性工作进展的核查，甚至是没有销售阶段的概念，只是一味地听销售人员讲：我们找到了客户的项目负责人，向他们介绍了我们的产品，客户也答应会考虑使用我们的产品……然后销售人员又花了标书费，买来标书去投标，这样最终的结果就会发生所谓的客户突变。

尽管这时候你看到的是客户突变，但是其隐患是在客户突变前埋下的，是销售的中前期工作不到位，销售管理不到位造成的。这就像电线短路着火，你要预防的不是电线短路，而是预防和消除电线老化、裸露、过载等造成电线短路的情况。

因此，不是预防买方突变，而是预防和消除销售中前期销售工作过程中存在的漏洞。所以，在销售管理过程中要看销售人员做到了什么而不是做了什么。

在这种比较复杂的销售过程中，销售漏斗是销售人员和销售管理者比较常用的一个销售管理工具。对于一个具体项目而言，销售漏斗纵向的阶段检测标准能使销售人员清楚地看到销售进程中是否达到了各个阶段所需要的客户反馈。同时，通过观察多个项目，能够看到在销售漏斗的哪个阶段项目流出的较多，就反映了这个销售人员在这个阶段的能力缺失情况，就可以有针对性地去训练销售人员提高这方面的能力。

其次，从销售人员能力方面来看。

造成买方突变的局面，是由于销售人员能力的缺失，销售人员不能正确地分析、判断在客户那里的工作进展情况以及竞争态势，而形成了比较主观的、乐观的判断，认为自己已经做了相应的工作就应该已经取得了相应的效果。

从这个角度来看，销售人员的能力缺失涉及以下几个方面，比如：对客户需求的把握，对客户内部组织结构及关系的了解及认识，对竞争对手的动作的了解，等等。

如果一个销售人员收到客户的邀约，邀请他来进行技术交流，甚至技术交流之后，还收到了客户投标的邀请，面对这种情况，销售人员应该是高兴，还是警惕？这时候销售人员应该做什么？

销售机会存在，销售人员肯定是接受邀约，然后，就要立刻对客户的全面情况进行了解：邀约你过来进行技术交流的原因是什么？客户面临的问题是什么？想解决问题的需求是什么？客户还找了哪些供应商来进行技术交流了？目前客户的技术倾向性是什么样子？哪些情况对你的下一步发展是有利的？你对全面情况的分析判断是什么样子？针对你分析判断的结果，你下一步的行动方案是什么？同时，基于目前的情况有哪些情况是你不能确定的，你需要做哪些假设来支持判断？你如何去验证你的这些假设是否成立，真实情况是

什么样子？

最让销售人员伤心的情况是：客户的这种邀约，只是为了作为他与你的竞争对手谈判的筹码，把你作为样子摆给竞争对手看，你的投标参与仅仅是一个陪衬而已。

孙子兵法云：知己知彼，百战不殆。只有更多地了解到全面的信息，才能在销售的战斗中减少危险因素的存在。所以，无论在什么阶段切入到客户的采购过程中，一定要将信息进行全面的、客观的了解以及分析、判断。在销售的过程中，客户的相关信息永远是天平向下倾斜的一端，销售人员应该努力的，是让这个信息天平尽可能地向自己这端倾斜一些。

只有通过对客户信息的了解，销售人员才能在已知信息的基础上，开展下一步的销售工作——去了解客户的真实需求，去为客户提供物有所值、物超所值的产品和解决方案。在复杂采购中，销售人员考虑的不仅仅是产品和方案的问题，还要对产品和方案以外的各种情况、因素进行了解、思考，并采取应对措施。比如：客户参与采购的人员，客户采购的模式等。

人，在所有的销售过程中是最根本的共同因素，所有销售过程都不要忽略人的重要作用。在复杂销售过程中，正因为其销售的复杂程度，决定了客户方面参与采购的人员会更加理性地面对这个采购过程，这时候客户的理性价值认识与你所提供的产品和方案价值的契合度越高，你的胜出几率就会增加。同时，你所做的工作能更大程度地满足客户的企业采购动机和个人动机，你的赢率也会大大增加。

在很多销售过程中，销售人员为了迎合客户，一味地跟着客户的需求走，不断地想办法满足客户的各种需求——技术要求、付款条件、交货方式、更低的价格，而不是引导客户向对自己更有利的方向去发展，让客户形成对自己更有利的价值认识。被客户一味牵着鼻子走，只能使销售人员疲于奔命，还自我感觉良好——客户在不断地跟我沟通，事情还在一步一步地推进，看起来局面还不错，客户要求的越多，我们满足的越多，我们的胜算就越大。殊不知，客户在不断地提要求和你不断地满足他的过程中，会形成他的一个“客观”的认识，然而这种“客观”认识可能是被竞争对手的价值取向所左右了，竞争对手的价值取向一定是他的优势所在。客户认同了竞争对手的优势，怎么可能阻止客户的突变呢？

所以，火灾的预防和消除根本上是对火灾隐患的预防和消除，是预防和消除火苗的燃烧条件。销售也是如此，只有将销售管理能力和销售人员的能力提高了，才能从根本上预防和消除买方突变的情况。

区域销售策略制定误区 第4篇

区域市场发展面临的典型难题

无论是全国性品牌还是区域性品牌，无论是在一线城市市场还是在乡镇市场，竞争对手越来越多、操作手法越来越同质、销售起量越来越慢、营销费用越来越高都是大家普遍反映的问题。具体区分开来，不外乎以下四种情况：

1.全国性品牌在一些区域投入费用很高，但是销售状况一直不佳

作为全国性品牌，最不愿意的就是出现长短腿市场。L企业是一家全国性的民营企业，他的老板面对市场经营现状，左右为难不知如何是好。在其经营的20个省区内，有9个区域处于亏损状态。这些区域的费效比高达50％以上，销售却一直不见好转。区域市场如此参差不齐，严重影响了整个企业的利润和效益，企业高管和区域经理都头痛不已。

2.全国性品牌在个别发展成熟的市场增长缓慢，如何找到下一轮的生意增长突破口

全国性品牌在个别成熟市场增长缓慢，似乎应该覆盖的渠道和门店都做了，推广也做了，但是对于销量的提升还是效果不明显。面对消费者和行业规模的发展趋势，明知市场有机会，但是却苦于寻找不到合适的生意增长突破口。

3.全国性品牌在潜力大的市场处于中游位置徘徊，如何抓住市场机会、获得份额的进一步增长

追赶品牌面对强势品牌进攻，一边是各种新奇的手段成效欠佳，一边又担心防守上顾此失彼，暴露缺陷，让直接竞争对手和其他的虎视眈眈者钻了空子，就这样徘徊在中游位置，期待抓住市场机会，但是又不确定该如何做才能实现攻防合一，将机会最大化、风险最小化，

4.区域性品牌如何维持区域优势，如何成功将竞争优势扩展到其他市场

区域性品牌在强势区域内，销售基础好、品牌影响力强、经销商和零售终端的配合度高，整个市场处在强势发展区域。可是一旦跨出了强势区域，就面临着天时、地利、人和微弱的形式。区域品牌要想发展，必定是在巩固现有强势市场的基础上，进一步进行扩张，而成功经验的难复制，天时、地利、人和因素的难整合，就成了突破发展的障碍。

面对区域生意提升的困难，很多企业尝试了很多也失败了很多，“贡献”出大量的试错成本，降低了投资回报率，又错失了提升的机会。

制定区域生意提升策略的误区

解决问题，要想使用正确的方法，一击见效，首先要知道错误的做法是什么。优识公司在为客户服务的多年的营销实战中，总结出以下几个比较常见的误区。

误区一：将表面现象当成突破发展瓶颈的症结所在

“**品牌的推广力度强，每月的渠道和消费者促销形式多样且频繁，所以销量提升快。我们的就差在这里了”。“公司的品牌不行，没投广告，所以消费者不认产品，不好卖”。“公司政策不对头，不适合我们这个市场”。“公司费用不够用啊，要多些投入”。“利润太低，经销商不配合”。区域生意提升效果不好，总会有许许多多的理由和原因。于是，区域经理就开始，要么追加费用投入，要么加大推广力度，要么调整政策，但是最终还是效果欠佳，而相应的试错成本反倒增加了不少。

小张头痛，于是开了些治头痛的药，吃了一阵子有些好转。不久，又腿疼，又做了些理疗，没什么好转。最后，医生说，病因是神经系统的问题。有时候，我们看到的表象并不是问题的根本症结所在。如果在和对手进行差距对比的时候，只针对“推广不行”“费用力度不够”“产品不好卖”这些表层问题来调整，只能缓解一时，短期内得到小幅的提升。但是如果找不到根本症结所在，也只能是一次又一次交上不断尝试的学费。