肯德基发展范文

肯德基发展范文（精选10篇）

肯德基发展 第1篇

肯德基门窗行业发展分析

肯德基门窗即高档铝合金门窗。权威性资料显示，在我国的建筑门窗产品市场上，铝门窗产品占的比例最大，为55%；其次是塑料门窗，占的比例为35%；钢门窗产品有6%的份额；其它材料的产品占了剩余的4%。产量方面，黄主任仅透露了铝门窗产品的数字，约为1.5亿平方米。铝合金门窗之所以占据市场份额比例最大，原因是在我国广大城镇中，铝合金门窗制品发展的时间长范围广。虽然铝合金产品质量在一定时间段或某些地区受到过老百姓的质疑，但是由于国内人民生活水平有限，受经济条件的制约，在相当部分消费者中，铝门窗依然是他们的首选产品。尽管现在绝大部分的铝门窗依然是普通铝型材安装单层玻璃，像有断桥功能配有中空玻璃的铝门窗占整个铝窗市场的比例尚不足20%，铝门窗还是占据了建筑门窗产品市场的半壁河山。针对6%的钢门窗产品成分的问题，一些防火门、工厂大门、包括防盗门还有彩钢板生产，都归于钢门产品之中。另外由于部分农村也还有使用钢窗的现象，所以过去看到的实腹钢窗或空腹钢窗依然在某些地区生产，但是数量不是很多。塑料门窗产品是在国家产业政策支持下发展起来的新兴的建筑门窗产品。经过20年的发展历程，各种各样的产品已经步入千家万户。但是由于原材料涨价和部分经营者的不规范行为，眼下塑料门窗行业正面临着严峻的考验。

铝加各种金属元素制成的各类合金，具有其他材料所无法比拟的优点，质量轻并且强度高，可挤压成各个时期所用各种新的复杂断面材料。专家预测，尽管近年来肯德基铝合金门窗在低档次产品的冲击下，市场表现疲软，但未来在房地产业发展的带动下，因肯德基铝合金门窗的耐腐蚀性、变形量小、防火性强、使用寿命长、环保节能等特性，决定其仍是今后市场上的主流。肯德基铝合金门窗由于重量轻、强度高、使用性能好、装饰强、经济耐用、无污染、能回收再利用而成为我国主要的建筑门窗产品，广泛应用于从高档公共建筑到一般的民用住宅和工业厂房。从德国纽伦堡举行的欧洲门窗展上传来的信息表明，门窗的型材略有创新，肯德基铝合金型材的腔体较多，厚度一般大于３毫米，使门窗的节能效果更好、力学性能更高，铝合金型材大都带有断热桥。据有关专家预测，今后几年我国的肯德基铝合金型材将成为市场主流。肯德基铝合金门窗向高新技术、多功能发展，首先要对铝型材、玻璃等有新的、高的要求，要满足新型铝门窗的发展需要。

肯德基发展 第2篇

椀峰

一、劣势

1．食品健康饱受质疑，肯德基所提供的食品历来被认为是不健康食品，其存在许多的健康隐患，我们不难发现肯德基所选用的食材普遍被认为富含激素以及其他可能存在化工药品成分，如长六个翅膀的鸡，速成鸡等案例。其次其烹饪主要以油炸为主，其中油品安全和油炸食品的安全性难以把控。其次其食品的营养程度饱受质疑，更有甚者将其称为毫无营养，垃圾食品。

2．员工流动性较大，员工服务意识与素质参差不齐。

3.优惠政策混乱，不够清晰明确，给消费者造成误区，同时存在虚拟促销

4.产品太倾向于主消费群，目标客户群较为单一，但随着顾客的健康意识的提升，替代产品的增加，消费需求的改变，以及口味的变化，将会减少其对肯德基的消费。

5.CPI在近年不断上涨，一些人认为中国迎来了高物价时代，人工工资的上升，导致成本上升，若将肯德基所出售的产品价格上调，将导致顾客流失，因此在维持价格稳定的同时，减少是食品的分量，给我们的直接感受就是汉堡越来越小，薯条越来越少。

6．为了吸引顾客，提升品牌价值，不断进行广告投入，协调社区关系，参与公益活动，协调与媒体、政府的关系，所要投入的资本越来越大。7．肯德基为百胜集团旗下的一个品牌，肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。资源利用不够合理，出现了浪费的现象，肯德基规模不断扩大，分散在配送上的精力会越来越更不应求，配送模式僵化。

8.肯德基产品定价一直饱受批评，价格与国际水平明显脱钩。

9.产品与服务想要推进本土化，服务本土化进行较为顺利，但产品本土化进行的并不顺利，如推出的油条、粥等产品，味道只能用难吃形容。

10.百盛集团的管理层级太多，不符合现代管理层级扁平化的要求，企业高层难以快速应对突发事件。

11.肯德基连锁加盟店众多，管理难度越来越大。且百盛旗下品牌众多形成竞争，企业内外、行业内外竞争加剧。

二、优势

1．肯德基连锁加盟店众多，企业规模效应明显，拥有谈判优势。2.由于进入国内市场较早，肯德基品牌知名度极高，在进入国内市场的伊始，国内对美国充满着向往，从生活方式和饮食习惯都进行模仿，很多人崇洋媚外，加之当时国内快餐稀缺，以及其较高的定价，使得来自于美国的肯德基瞬间成立“高大上”的代表，到肯德基就餐是身份的象征，是美国式生活的代表。使得人们对肯德基无比向往，其采取了极佳的营销策略，吸引了顾客，塑造了品牌。

3.其广告投入，社会关系投入，公益事业投入等较其他快餐而言较大，为其赢得了品牌知名度，美誉度。如铺天盖地的电视、网络、纸质广告，举办学生篮球比赛等。4．营销策略与时俱进

（1）推出全天候提供快餐服务

（2）利用新媒体，如推出APP，推出电子优惠券等（3）可以网上、电话订餐，免费送货到家

（4）将服务精细化，如推出早餐、中餐、下午茶、晚餐、夜宵、甜品等。

（5）随着目标客户年龄的不断增长，从原来的的儿童到现在的青年，其室内设计越来越时尚潮流、色彩鲜明亮丽，聘用时尚明星，利用明星效益等方式拍摄时尚宣传广告，吸引顾客。

5.产品推陈出新，给顾客不断的新鲜感，刺激消费，同时产品造型独特、时尚、别致，食用方便，增加食欲。

6.产品与服务不断本土化，如肯德基从快餐变成了“中式慢餐”，7.肯德基从厕所到一些服务设备向公众开放，顾客可以不要消费，便可无偿使用厕所、桌椅。

8．方便快捷，利用套餐推动消费，且价格较于今天的物价水平实际较低

9.优良的管理体制与企业文化

(1)统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式（2）肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，以团队对合作达到高效率，从而保证了营业高峰期的正确与迅速

（3）肯德基的宗旨是“顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客有一种宾至如归的感觉

10.品牌效应、大企业形象，服务与产品质量有保障，顾客权益可以得到有效维护。

11．企业资金雄厚，拥有出色管理、研发等团队，员工工作积极性高，员工晋升渠道明确，较其他同性质企业而言管理水平、工资水平、研发能力较高，企业文化成熟。

12.跟随麦当劳的脚步，即在麦当劳已开的地区开店，减少市场开发的成本。

13．国内分店众多，且广泛分布于各个城市，无论是一线还是二三线城市。

14．各门店选址都在繁华地带、商场附近，人流量大的地区，且大多选址在建筑一楼，拐角位置，地理位置优势突出。

肯德基发展 第3篇

去年全国新开工高速公路建设项目111个, 建设里程1.2万km, 总投资约7 000亿元, 沥青搅拌设备行业得到飞速发展。作为业内举足轻重的企业, 2009年德基机械有限公司4 000、5 000等型号的大型机销量近30台套, 同样取得历史最好成绩。3月5日, 《建筑机械化》记者邀请到德基机械总裁刘敬之先生, 请他谈谈沥青搅拌设备行业市场情况以及德基机械的发展状况。

1 受惠国家政策, 市场“非常火暴”

德基机械1999年成立, 2006年应市场发展需求, 在河北廊坊建立了继北京之后的第二个生产基地。刘敬之作为工厂负责人长驻内地, 并在2006年定居北京。谈到过去一年中的沥青搅拌设备市场, 一向温文尔雅的刘敬之有些激动:“2009年尤其是下半年市场非常火暴, 我们的行业伙伴都获得了前所未有的快速发展!”通常情况下, 11月至次年3月为销售旺季, 但2009年市场的火暴局面整整延续了一年, 所有的生产企业都达到了有史以来的最大产量。

市场火暴态势能否在今年延续?对此刘敬之给予了肯定答复:“今年的市场将更加红火。”从建设角度来看, 沥青搅拌产品的应用集中在路基建设之后的路面铺设阶段;同时, 今年我国基建力度将继续保持, 交通固定资产投资规模将达到1万亿元, 需求仍然十分旺盛。到目前为止, 德基仅DG5000就已经售出了4台套, 在采访的一个多小时里, 刘总就接到了两个订货电话, “生产压力比较大。”

作为筑养路专用设备, 沥青搅拌产品的销售有着自己的地域特色。刘敬之介绍道, 华南、华东、华北是“合同粮仓”, 这些区域实力雄厚, 经济基础好, 对于道路质量要求高;天津的滨海新区起点高, 具有很大的发展潜力;新疆、甘肃等地受到国家保护政策的倾斜, 也是利润增长的重点区域。

“感谢时代, 让我们迎来了行业发展的好势头!”刘敬之自己也在庆幸, “国家大规模的基础建设百年难遇, 我们没有错过这个时机。”

“五纵七横”的全国公路网络已经基本贯通, 行业未来走向如何?刘总一一为我们进行了分析。首先, 省际公路中还存在着“断头路”, 这些公路段落之间的贯通连接存在比较大的工作量, 对于未来一两年内的市场来说, 会有一定的拉动作用;其次, 大量的在建公路陆续进入养护期, 寿命期内的部分公路也因规模庞大的物流、人流等超载状况缩短寿命, 养护作业将成为行业发展亮点;第三, 东北、西北、西南等地区石油、矿产等重点工程的配套道路建设项目, 也对沥青搅拌市场提出了巨大需求。

国内市场上的几大厂家各有优势, 无序竞争也加大了市场难度, 但刘敬之仍然信心满怀, 随着市场调控手段的不断完善、客户理性认知的不断成熟, 沥青搅拌设备行业一定会迎来更好的明天。

2 凡事快人半步立志替代进口品牌

德基机械的全资控股公司百莱玛集团, 最初从事的是玛连尼等国际著名品牌工程机械产品的代理销售。在德基机械草创之初, 总公司就立下了“凡事快人半步”的原则和“替代进口品牌”的发展愿景。

上世纪90年代以前, 有能力生产高端沥青搅拌产品的国内厂家寥寥无几, 施工单位承接高等级公路建设通常都要引进国外设备。意识到巨大的市场潜力, 百莱玛说服玛连尼合资在内地建厂, 从此投身于沥青搅拌设备的研制、生产和销售。由于经营策略如国产化等问题的分歧, 最终决定独立出来, 以“德基”为名开始了自己的创业之路。“这个过程也比较艰难, 但是2006年后, 可以说我们进入了成熟期。”坐在面前的刘敬之如今面带微笑, 一脸轻松。

承袭欧洲科技精髓的德基产品, 对于高品质的追求从来也没有松懈。每次的国际工程机械三大展会, 德基都会选派多名技术骨干参加。这些技术人员不但协助参与关键零部件的国际采购, 更通过展会直观接触国际最前沿的科技成果, 有助于他们把握行业发展脉络。公司还拥有一个15人组成的技术委员会, 除本厂员工外, 外聘专家对新技术、新产品进行把关, 谈到这里, 刘敬之笑称自己仅是普通委员, 在产品研发方面并没有什么特殊权力。

目前, 德基在沥青搅拌设备领域已经拥有了多项自主研发的关键技术, 其中电控系统达到了国际先进水平, 已经申请国家专利;干燥滚筒总成热效率高、匹配性好;搅拌锅结构紧凑;振动筛参数翔实。德基机械在廊坊工厂装备了先进的数控切割机、超大型数控折弯机、气体保护焊机、高压无气喷涂设备以及相关试验和检测设施等, 确保所有产品达到国际标准。

“产品性能方面我们追求的是高可靠性、低故障率, 要快人半步。”在飞速膨胀的市场面前, 德基仍然保持着清醒的头脑, “我们不在低端产品上与人竞争, 我们也不会盲目提高产能或扩大产品线。”德基强调自身的专业性:为沥青混合料搅拌设备的专业厂家, 要做到“专业专注, 质量领先”。所有设备在出厂之前都要进行全面的预组装, 经过系统严格的工业试验以确保产品的质量和实现德基对客户的承诺:即“德基制造”与“国际品牌”相比, 质量毫无逊色, 而性价比更加优秀。

德基机械生产的沥青混合料搅拌设备, 已经广泛应用于国内的各省、市、自治区的高等级公路和城市道路建设中, 为中国基础设施建设做出了巨大的贡献。近几年公司致力开发国际市场, 并取得了骄人的成绩, 陆续获得俄罗斯PCT认证、欧洲CE认证, 在俄罗斯、印度、澳大利亚、阿联酋、沙特阿拉伯、阿尔及利亚、阿富汗、肯尼亚和埃塞俄比亚等国家销售了40多台套沥青混合料搅拌设备。

3 以人为本员工企业和谐共赢

“百莱玛一直从事的是贸易代理业务, 以客为尊’是我们的口号;做实业面对的是更加复杂的环境, 在德基我们提出了以人为本’的管理机制。”刘敬之补充说, “我们做企业, 希望所有成员都能分享到成长壮大的成果, 利益相对一致, 这样的企业才能获得长久稳定的发展。”

在企业发展的同时, 德基十分注重对员工进行职业培训。技术人员都有机会参加国际大展, 与国际最先进的技术感性接触, 公司也邀请北大、清华的老师对领导层员工进行在职培训, 提升整体素质, 推动他们在职业发展道路上不断前进。德基在廊坊的生产基地距离市区较远, 为了保证员工的生活质量, 在园区一期工程中首先安排的是娱乐中心的建设, 篮球场、羽毛球场、乒乓球场、图书馆、影视厅一应俱全。

肯德基的发展历程 第4篇

摘 要 在探讨跨国企业营运模式的过程中，肯德基作为成功走出国门的餐饮业典型的代表，本文着重阐述肯德基发展的各阶段历程，以及对中国经济的影响，从而探讨跨国企业在现阶段的发展方式。

关键词 肯德基 跨国企业 跨文化管理 本土化

人间万象，饮食男女，作为速食产品的代言人，肯德基这一品牌在全球可谓众人皆知，当大家乐此不疲地在KFC排队等候时，当大家对松脆多汁的炸鸡赞不绝口时，我想肯德基已经把“有了肯德基，生活好滋味”这一理念发扬光大了吧！那么，下文探讨一下这个跨国餐饮成功企业是如何做大做强的。

一、肯德基的创立

肯德基源于美国，创建于1952年，其创始人便是招贴画上慈眉善目的Sanders上校。这段创业故事拥有着美国的式成功传奇特点。

Sanders年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小吃，提供过路游客，生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。

当上校66岁之际，开着他的那1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大巳有400家的连锁店。同时，上校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。自此，肯德基便正迈出了成功的第一步。

二、肯德基的发展之路

上校在晚年时将肯德基的商标出售，自此，肯德基几经转手，在若干家大的餐饮公司的联合支持下，发展出了一套符合现代式快餐要求的经营管理体系，进而跨出国门，在世界各国落地开花。下文中我就肯德基在中国的发展做出一定的评述，以此代表肯德基作为跨国企业的经营理念和战略模式。

（一）选址策略

1987年11月12日，北京前门第一家肯德基店开业，其便体现了“得中原者得天下”的中国经典的兵家作战之道，深谙中华文化精髓的肯德基将这一战场上作战方略运用到了其开疆拓土的经营策略上。

从1987年进入中国，肯德基就立志将其形象塑造成为中国广大消费者的好邻居、好朋友。肯德基在中国的开发轨迹，无疑是中国改革开放之路的缩影，每一家里程碑餐厅的开业，都折射出当时抢占先机、响应国家发展号召的前瞻之略：中国肯德基从第1家餐厅落户北京到第500家餐厅落户上海，再到第700家餐厅落户深圳……

不难看出，肯德基在选址方面颇为用心，先是国家心脏城市，进而向沿海城市演进，再从严寒城市扩张到中国内陆城市，从一线城市到二线城市再到三线城市。

（二）“以人为核心”的人力资本管理机制

肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。

1．职能部门专业培训

肯德基属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。

2．餐厅管理技能培训

目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。除此之外，餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。

（三）肯德基理念的传播模式

为了密切公司内部员工关系，肯德基举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。另外，肯德基从1998年6月27日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，快餐店营运和配送中心的建立等等。

三、肯德基带来的启示

从肯德基在中国的发展经历来看，可以看出随着全球经济一体化浪潮的不断推进，跨国企业在日益激烈的竞争中，已经不断地趋于成熟，其管理理念也得到质的飞跃，其中一个新的概念便应运而生：跨文化管理。以下我便探讨肯德基的跨文化管理模式。

“为中国而改变，打造新式快餐”这是肯德基一句令中国大众感动的宣传口号，其用心改变，进而赢得中国大众的心，其可谓付出一番艰辛的努力，这便是跨文化管理模式的彰显，其主要表现在以下几个方面。

（一）产品本土化

从“老北京鸡肉卷”，“芙蓉蛋汤”到“法风烧饼”，“安心油条”再到“醇豆浆”无一不带着中国传统饮食的烙印，这说明肯德基明白只有了解认知中国文化，才能抓住饮食的关键，最终便会获得中国百姓的一致认可。

（二）人才本土化

肯德基在中国开办管理学院，着力培养，提拔本土化人才，利用本土人才熟知本土特点的优势，不断发展壮大企业，使其成为中国第一大快餐品牌，这是跨文化管理的重要体现。

（三）供应商本土化

肯德基采用中国国内的供应商，这样不但节约自身的成本，使得自己受益，而且带动了我国供货市场的发展壮大，提升了肯德基的知名度，拉近了肯德基与中国百姓的距离，这样以肯德基为核心形成了一个庞大且良性循环的产业链，这是肯德基能长期立足中国市场的基石。

四、总结

肯德基发展 第5篇

，肯德基在中国市场，首次推出豆浆、油条产品。策划方借助“肯德基卖豆浆”之热点事件，清晰的分阶段炒作，辅以推广资源推送，并全程口碑营销配合。

活动预热期(约一周时间)：预热传统小吃概念，发布粮票有奖信息;活动期(约七周时间)：先是活动官网启动，与官博对接，而后在传播上围绕“豆浆：回归传统向传统致敬”、“霜糖油条：创新传统向传统致敬”、“世博：中国传统精粹走向世界”三个概念进行推广。

此次活动的亮点在于种子粉丝的运用，在预热期和活动中，推广上除了站内推送，以及常见口碑传播外，积极引入相当数量的种子粉丝。口碑传播的初始端在于设置系列的话题引导，例如对小时候粮票的回忆，而种子粉丝的作用则在于通过大范围的主动介入，极大增进二次传播，并可根据种子粉丝所处的人群特征，方便地引导传播方向，更有效快捷地抵达目标传播人群。

肯德基发展 第6篇

先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?

餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。

在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。

从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。

同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。

如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。

肯德基菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。

正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。

肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。

每个产品都有一个严格的备制周期，备多了就会过了最佳赏味期，备少了断货会引起消费者不满。除了店长的经验判断，肯德基的销售系统会提供技术分析，预估在什么时点烹制何种食品，用技术手段来代替模糊的人工判断。

2、肯德基的人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才

作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。

肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。因此员工从了解自己开始，了解自己的EQ，需要怎样的培训来获得成长，有了这个基础，才会在员工中推行导师。

其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。

但同时，肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识，既要知道是什么，也要知道如何解决。

第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能力，肯德基亦如此。在“立足中国，融入生活”的总策略下，人才培养也着眼“在中国，为中国”，以期获得对本土消费者的洞察。

肯德基-员工 第7篇

人员本土化是肯德基适应中国市场需求，迎合中国受众心理，因地制宜实行本土化策略的重要内容。

截止到2001年末，肯德基已在中国设立了30家 公司，管理和经营全国近130个城市里500多家餐厅。拥有员工30000多名，员工100%本土化，2000年实现营业收入40亿元。在经营管理人员的选拔任用上，肯德基着力推行人才本土化策略，培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”实现了全部本土化。

在激烈的现代化竞争中，高素质的人才是创造经济效益的助推器，也是企业发展的基础和动力。肯德基作为品牌化连锁经营的现代餐饮企业，并非只是前方店堂服务和后台厨房制作的传统经营模式，它不仅需要高素质的以知识输出为主的经营管理人员，也需要训练有素、工作勤奋的直接劳力输出的普通工作人员，而肯德基的人力资源政策正是基于上述两类员工展开的。通过在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己的一项核心竞争力，肯德基也为自己的经营目标搭建了能力平台。

实行人才本土化的背景分析

西方跨国公司在进入中国市场时，由于文化上的差异往往面临两种文化冲突：一种是企业内部管理中的文化冲突，另一种是企业对外经营中的文化冲突。中西方企业内部管理存在着较大的差异，所以跨国公司有时会出现内部管理上的冲突，它主要表现在管理决策者之间以及外国经理和当地员工之间。在跨国公司内部，决策者、管理人员、员工可能是来自不同文化背景的国家的人员，由于不同文化会有不同文化价值取向，他们可能会在诸如经营目标、市场选择、管理方式、营销策略、工作态度、薪金报酬等许多问题上都难以达成共识，从而增加了企业经营的难度，这种情况在跨国公司总部和合资企业中表现得尤为突出。如在中国的有些合资企业，外方生硬、强制地推行全套的外国管理模式，中方员工就时常抱怨：“外国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。肯德基在进入香港市场时也曾出现过这样的情况，后来通过做出适应性调整才成功进入香港。另一方面，跨国企业经营中面临的文化冲突主要表现在企业进入海外市场时面对的新顾客不同文化价值观念的挑战。因为在新的文化环境中，消费者对企业产品的消费观念，是从自身的文化根源出发来考虑，而不同文化间的差异会导致消费观念的变化。除此之外，历史、文化上的差异还可能导致海外市场的消费者对企业的认知不同于原有顾客。跨国企业若不能了解这些差异，就会对市场反应产生困惑，导致海外经营的困难。而员工作为企业文化的载体，企业对外连接的纽带，对企业跨国经营的成败起到十分重要的影响。在这一点上，肯德基中国餐厅在内部管理中通过文化的融合，形成了独特而强有力的企业文化，并为员工所接受和认同，使员工在不经意间影响着顾客，产生了积极的效果。

在美国，快餐店被那些饥饿而繁忙的人们视为“加油站”，或者被低收入群体看作家庭餐馆，因而速度和低价是快餐作为“工业食物”并且迄今仍在美国持续成功的两个重要原因。然而，中国消费者对以肯德基为代表的西式快餐店的认知却截然不同。在中国，肯德基代表着一种文化、一个现代的餐饮观念。在中国的年轻人眼中，肯德基有着整洁而格调明快的店面，轻松活泼或动听悠扬的背景音乐，是朋友间休闲聚会，享受美食的好去处，是释放心灵和感受自由的地方。对孩子们来说，在这里有好玩的儿童乐园，好吃的薯条，肯德基为家长和孩子在休闲时间提供了联结亲情的桥梁。中国消费者在肯德基内逗留的时间普遍长于美国的顾客，“快餐不快”成为肯德基在中国经营的一个重要特征。肯德基还致力于品牌形象本土化。从2003年春节开始，山德士上校穿上唐装，在中国170个城市的800余家肯德基店迎接顾客，投中国顾客之所好，在肯德基品牌内涵中贯穿了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，在餐厅文化中融入了中国元素。中国消费者去肯德基消费的不仅仅是食物，更重要的是在消费干净整洁而带有空调的空间。空间的消费是情境的消费，空间成为商品的一部分。这些变化与美国本土“以速制量”的运营模式基本上是南辕北辙的。

通过员工传递企业文化

肯德基带给中国消费者的是一种全新的餐饮文化的体验，人们在享受快餐的同时，体验的是肯德基本身所承载的文化和文化氛围。营造这样的文化氛围，使中国消费者对西式快餐文化产生对肯德基有利的认知，塑造出肯德基积极品牌形象的正是肯德基中国餐厅的员工们。在肯德基餐厅用餐，我们感受到的是员工的高度自觉。无论什么时候，他们都那么专心投入、和蔼可亲又充满激情。只要一进餐厅，就会有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务。不难看出，肯德基的企业文化得到了员工的高度贯彻，并衍生出了独特的服务文化。

肯德基很早就意识到要更好的服务于中国的消费者，就必须采用人员的本土化策略。早在1993年初,肯德基就在上海成立了中国地区的协作发展总部,多年来,进行了充分的人才储备,招募,培训了大量的中国本地人才。事实证明,人员本土化能够使当地工人充分认可企业的生产经营活动并尊重企业的制度及文化,这样企业才能凝聚起当地员工的工作积极性和合作态度。在实行人员本土化的同时，肯德基通过人员管理的文化兼容实现了企业文化对员工的传递与创造。人员管理的文化兼容实际上是在管理过程中以人为本管理原则的一个重要体现。管理要以人为本,就必须尊重员工的文化传统,通过这种尊重,使员工形成对企业的认同感,也使当地的消费者认同企业所提供的产品和服务。肯德基的员工在服务中既表现

了美国快餐文化的高效，便捷，激情的一面，又融合了中国式的友爱，默契与和谐的风格。肯德基还在企业内部推行自创的家族系统管理。家族系统是一种建立员工对公司的主人翁精神和归属感的重要渠道。同时,通过它也可以加强员工对公司的热情和自豪感。通过对员工的分组,建立以家庭为单位的组织形式。开展各项竞赛活动,从而创造有趣活泼的竞争氛围,提升团队士气,带动员工对于成就公司共同成果的自主性与参与性。为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。在肯德基，员工出现了问题，不叫错误，而被称为“机会点”，成为员工一次极好的学习机会。肯德基公司内部致力于推动的“激励文化”，即认同、赏识表现突出的员工，认为每个人都有被欣赏的需求，员工付出的时间、精力，也是一种投资，他们也需要回报，得到认同。肯德基通过种种方式将高效，合作，活力，温情，人性化等理念融入员工的意识中，通过员工的举手投足之间将企业文化传递给中国的消费者。通过培训实现员工与企业的双赢

肯德基在全球范围内奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。在中国市场上，肯德基为了迅速拓展中国市场，达成远景目标，在人力资源方面基于“双赢思维”的企业文化，着力实施本土化战略，把员工培训作为打造企业核心竞争力的根本举措，谋求企业与员工的共同成长。肯德基把每位员工实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。肯德基所属的百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生说过，除了各种美味的食品深受消费者的喜爱，肯德基的成功更重要的是有一支优秀的团队。肯德基非常重视人员的培训和发展。据统计，16年来，肯德基累计培训员工20万人次、培训资金投入达24000万元。

中国肯德基已经形成了健全的培训机制，拥有专业化的培训部门。中国肯德基的母公司百胜在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地，每年为来自全国各地的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，并每年不断开发新的培训教材。中国百胜餐饮集团设在上海的协作发展中心设有专业职能部门，分别管理着肯德基等餐厅的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作，建立了专门的培训与发展策略。这些培训一方面提高了员工的工作能力，为企业培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而有利于公司和员工的共同成长。

肯德基中国餐厅实行因人制宜的技能培训。针对管理人员，不同的管理职位就会有不同的学习课程。高级经理还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其

他国家接受新观念以开拓思路。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录相资料，进行管理技能考核竞赛等。普通员工餐厅员工是肯德基直接面对顾客的窗口，因此从进店的第一天，每一位员工都必须严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，肯德基为新进员工平均安排了近两百个工作小时的培训。此外各种餐厅竞赛、员工活动也会不定期地举行，这些活动密切了肯德基的员工关系，使其餐厅内部始终保持一种健康有序的工作氛围。许多选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员认为，在肯德基的餐厅，他们学习到了一生享用不尽的宝贵经验。团队合作精神、勤劳诚实、认真负责、追求完美的品质、注重细节的习惯，这些影响今后会一直伴随他们。

肯德基发展 第8篇

异业合作是这几年品牌营销里最常见、最普遍的商业模式之一,成功者比比皆是,各层次的品牌商也在异业合作的盛宴中实现了多赢。以肯德基为例,从PEISI饮料到玩具,再到这个Postpet卡通游戏,一路合作下来,从目标消费者的定位、吻合,到产品关联度的契合,应该说都是非常成功的。但,我们想过没有,肯德基品牌从门头、店堂、用具乃至到食品包装盒(纸袋)上KFC的LOGO要么毫无变化,要么依然存在,只是换了位置,变了个小脸而已,而Postpet为何在消费者心中留下异样、突兀的感觉了?同样是肯德基,同样是异业合作,其与PEISI的合作,为何在视觉上就显得很自然,很顺畅?原因究竟在哪里?

深究一下,道理昭然若揭。看看,肯德基与Postpet卡通游戏的合作,将Postpet的LOGO印在食品包装盒的正对面,正对顾客,而包装盒四周的“KFC”视觉形象却放在消费者视觉范围的第二层次,这样的包装设计,消费者怎能感到不突兀、不异样了?再来看看其与PEPSI的合作,长长的可乐瓶外包装上,一半是KFC的LOGO,另一半是PEPSI的LOGO,清晰、醒目、印象深刻。同样的异业合作、一样的品牌,其效果就迥然不同。

品牌建设、品牌营销做到今天,重点在哪里?还在那些形而上的媒体轰炸、无厘头的新闻炒作、滥而又滥的艺人代言吗?看看这则异业合作的案例,只是一点包装细节的差异,消费者的感觉就绝然不同。视野再放远一些,那些欧美的百年品牌哪一个不是在清晰的形而上层面基础上,在形而下的方方面面做足功夫,过硬的产品品质,包装的抓人,渠道的深耕,终端的精细化管理,可圈可点的实在太多了!

如果品牌商的经营理念、思维仍囿于形而上的新闻炒作,囿于自娱自乐,囿于靠一两个点子打天下,疏于或不屑于形而下的品牌细节堤升,长此以往,国内品牌只能是昙花一现,百年品牌也只能是遥不可及的梦想而已!这样讲可能不太中听,但事实就是如此,逻辑的力量是任何人都无法改变的。

肯德基、麦当劳发展简史 第9篇

1937年，麦当劳兄弟(Ronald McDonald & Maurice McDonald)在美国加州阿卡狄亚市开出第一家餐馆。

1940年，兩兄弟搬到圣伯那迪诺(San Bernardino)开一家烤肉餐厅。

1948年，兄弟俩发现生意主要来自汉堡，遂关闭烤肉餐厅，转向快速、低价、大量生产汉堡。

1953年，麦当劳在凤凰城与北好莱坞开出两家分店，并首次推出双金色拱门标识。

1954年，雷·克罗克(RaY Kroc)前往考察麦当劳，强烈要求加盟。

1955年，雷·克罗克在德斯 普雷恩(Des Plaines)开出第一家店，名为麦当劳一号，实为麦当劳第9家连锁店。如今此店已成麦当劳博物馆。

1956年，根据首席财务官哈里(Harry J Sonneborn)建议，麦当劳成立一个分公司，从事房地产。如今地产成为麦当劳致富的最大秘诀。

1961年，雷·克罗克倾尽家产．以270万美元买断麦当劳，并担任公司主席直到1977年。麦当劳连锁店达到100家，汉堡销售量累计达到10亿个。

1965年，麦当劳上市，当年花2250美元买一百股，到2003年底能变成74360股，价值180万美元。

1968年，加盟商吉姆(Jim Delligatti)成功推出巨无霸(Big Mac)，大受欢迎。

1976年，麦当劳已在美国开店1477家，美国以外开店21家，整体销售额突破30亿美元。

1979年，麦当劳推出幸福套餐(Happy Meal)，并从此在店里开辟儿童专区。此后，麦当劳逐渐涉足玩具、儿童服装。

1984年，雷·克罗克辞世，享年81岁。同年，美国4个州掀起抵制麦当劳运动，在里根总统帮助下，麦当劳度过危机。

1990年，麦当劳在中国开出第一家餐厅，正式进入中国市场。同年进入前苏联。

1992年，麦当劳在北京王府井开设当时世界上面积最大的麦当劳餐厅。

2003年到年底．麦当劳开到全球们9个国家与地区，拥有3万多家连锁店，每日顾客量多达4700万人次。其中8000多家由麦当劳直接经营，18000多家为特许经营，4000多家由特许协议下的分支机构经营。公司总收入171.4亿美元。2004年10月15日收盘，其总市值为364.19亿美元。

肯德基发展简史

1890年，山德士出生。

1932年，山德士买下卡林汽车旅馆，卖轮胎，并提供一些简单的服务，包括餐饮。

1933年，山德士在卡林旅馆用11种草药与调料，配制出完美炸鸡配方。

1935年，美国肯德基州州长封山德士为肯德基上将。

1950年，一条州际高速路穿过卡林市，卡林汽车旅馆倒闭。

1952年，肯德基在美国盐湖城开出第一家特许经营店。同年，山德士驾车在美国一面旅游，一面卖鸡肉。

1956年，肯德基卖掉科林汽车旅馆，全部精力投入到餐馆连锁店的推广。同年，第一家海外分店在加拿大开业。

1964年，在美国与加拿大，肯德基上将特许经营店达到600家。山德士将他在美国公司的股权以200万美元卖给一群投资者。

1969年，肯德基在纽约证券交易所上市，山德士上将买下前100股。

1971年，肯德基被Heublein公司收购。

1979年，山德士上将成为全球名人，同时担任肯德基官方发言人。

1980年，山德士上将辞世，享年90岁。

1982年，RJR收购Heublein，肯德基成为RJR公司的主要分公司之一。

1986年，百事集团以8.4亿美元收购肯德基，肯德基从此成为百事可乐的兄弟公司。同年，在肯德基州路易威尔市成立山德士上将技术中心。

1987年，肯德基进入中国。

1991年．肯德基启动新标识，强调公司将增加鸡肉种类，以“肯德基”代替“肯德基炸鸡”。

1993年，肯德基在美国与澳大利亚推出非炸鸡。

1994年，肯德基第9000家连锁店在中国上海正式开业．并承诺在未来20年中，将在中国投资两亿美元，开到中国48个城市。

师从肯德基 第10篇

陈 亚

(本文字数：4206)《深圳青年》 2007年第25期

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几年前，刘焕宝还是家电行业的销售精英，年薪十万。但他却突然辞职，做了肯德基的一名学徒。“肯德基怎样将美国任何一个乡间老太都会做的汉堡，卖到世界各地？”其实，他只是要以亲历的方式，揭开一直存在心里的这个谜团。从打扫清洁再到公司管理层，刘焕宝以旺盛的生命力在肯德基王国成长起来。

而今，他已经在全国拥有了200多家属于自己的汉堡专卖店，并能和肯德基餐厅展开正面竞争。每个人都需要一个成功的启蒙教室，刘焕宝在肯德基这个教室里学到了什么？ 他的企业又是如何站在巨人的肩膀上成长起来的？

第一课，从打扫清洁开始

2000年冬天。武汉。刘焕宝每天要加很晚的班才回家，天气寒冷，路上人流车流明显减少。转眼经过肯德基江汉路店，这里的生意却是十分红火。刘焕宝车内的暖气开得很大，如此寒冷的天气里，等待的不外乎是一份汉堡、一杯可乐。刘焕宝心里想着，暗暗失笑。

当时，家电行业的竞争已开始白热化，刘焕宝供职的卖场夹在国美和苏宁之间，稍不留意便全军覆没。作为该卖场的市场部经理，一个卖季下来，他竟能让销售业绩节节提升。欣慰之余，他突然想去这家肯德基餐厅坐坐，喝杯可乐，算是庆祝。刘焕宝心情舒畅地排队购餐。音乐，环境和周围的人，哪怕是一个服务员，都能让人放松。管理课上，头发花白的教授曾讲过肯德基的案例，刘焕宝对教科书上的条文并不感兴趣。仅是一家卖汉堡的餐厅，为什么能占据全球最繁华的商业口岸？离开时，刘焕宝不经意间看到了玻璃门上贴的POP招聘海报。

两个月后，刘焕宝辞职。众多公司前来“挖”他，但他却骑着自行车去肯德基江汉路店上班了，职位是学徒。

学徒阶段一般为三个月，前一个半月主要是拖地、接餐。刘焕宝上班的第二天就碰到了以前的同事，起初非常尴尬，老同事热情地拉他过来一起用餐，但被他迅速而礼貌地拒绝了。“先生请慢用！”“小姐，请问还需要什么？”同事简直不可思议，认为刘焕宝疯了。

“哪里脏了就清洁哪里。”在肯德基，清洁工作是一天不间断、有规律的。第一天，刘焕宝忙乎了半天，正准备休息，店长突然又说：“15分钟了，你去把门擦一下。”他很不解：“门之前已经擦过了啊?!很干净的！”

“你过来看看，这里有水渍，这里有指纹，这些都是必须清洁的。”话毕，他之前的抱怨顿时化为震惊：原来做清洁也可以细致到这种程度——楼梯要每隔15分钟拖一次，厕所要每隔5分钟打扫一次„„

剩下的一个半月，刘焕宝开始学习炸鸡以及其它餐品的制作，要清楚什么时候炸多少鸡，该配多少货，并要学习掌握如何与员工进行沟通。

直到现在，刘焕宝拥有了自己的汉堡餐厅，也一直沿用这个方法——即使餐厅的地面清洁，也要不断打扫。15分钟并不是一个盲目的数字，它是餐厅依据来客数得出的一个准确时间。按照客流量计算，每隔15分钟，楼梯就有可能会脏，如果不用这个时间标准去规定，而用服务员的观察去衡量，往往在服务员还没来得及清理时，顾客已经先看到了。但顾客并不会认为你的楼梯是此刻才脏的，他会认为你的楼梯一直就那么脏，也许餐厅里更糟。

所以，清洁情况必须保持在一个相对恒定的状态，让顾客认为餐厅环境时刻是清洁的。

这是刘焕宝在肯德基学习到的第一课。

外围培训以后，下一步就是进入厨房。到了这里刘焕宝才知道“一进厨房，深似海”。肯德基的员工手册上规定：“把鸡腿放入面粉盆中插入翻起七下，然后轻巧而快速地进水十秒后提起”。他最初也是稀里糊涂地照做，但一直不知道为什么一定要七下？为什么一定要十秒？直到有一天看到一本书上说：一副牌只有洗到七次才最杂乱无章时,他顿时恍然大悟：鸡腿也只有在面粉盆中，翻滚了七次才能最均匀地裹满面粉，并且尚能保持良好的形状；同样进水的时间也一定要把握，少于

这个时间，鸡腿的外皮在油炸以后不能挂起花纹，多于这个时间面粉就会在水的浸泡中脱落掉。

从此，每当工作中出现了问题，而上司也给不出具体答案时，他就翻阅大量的书籍，比如为什么一定炸鸡腿的时间要在170℃，为什么鸡肉必须在24℃的水温中解冻？为什么腌制好的鸡腿要保存在-2℃-2℃„„在执行的过程中，不仅知道怎么做，而且知道为什么，这为他以后的经营节省了大量时间。

第二课，商业原则不可改

许多外资企业都很注重员工的培训，但这只是为了让你胜任工作。他们只告诉你怎么做，绝不会告诉你为什么，也更不会教给你除了工作必备的能力以外的更多东西。所以，如果你不思考，那么你就只能永远是一名操作工，离开了这里，你就又回到了起点。

刘焕宝做到见习经理的时候，已经是一年零两个月。这时，他可以真正参与餐厅的管理了。一直知道管理要人性化，但没有想到，在肯德基，连批评或表扬员工也有一套程序。比如你发现一位员工在接餐时没有对顾客微笑，你要帮他改进，程序应该是这样：从正面肯定开始，比如我们可以先夸奖这位员工今天的制服穿得很干净，然后说出你看到的事实而不是评价，接着双方讨论出一个可行性方案，最后以肯定激励的话语结束。

我们的许多企业中，鲜有要求管理人员必须这样说话的。大部分的时间我们是粗放型地放任管理者自由发挥，如果你的上司面慈心善，说话中听，那么下级也许乐意接受；如果那个上司怒目圆睁，或者哪天心情不好，这个员工可就倒大霉了，工作的沟通自然也就大打折扣。肯德基的这种规定看似古板，却把主观因素在管理中造成的不稳定系数降到了最低。肯德基还有一个非常严格的规定：当天没有卖完的炸鸡和汉堡必须与垃圾一并处理掉。有一天下班以后，还有许多已腌制好的炸鸡没有卖出去，值班班长自作主张地要留做第二天用，作为见习经理的刘焕宝并没有注意到这件事情。

谁知，第二天，店长知道了，当即将班长辞退，刘焕宝也被连累扣除了当月的奖金。当时，他觉得这样的处罚太过分了，何况班长还是在为公司节约呢。所以，他主动找店长求情，店长却言辞凿凿地解释说：“炸鸡虽然不多，却可能因此砸了牌子！”

没几天，刘焕宝从同事那里得知，店长和班长是从小一起长大的朋友。

这次事情，不仅让刘焕宝更深刻地认识了中国式的“人情”与西方的“商业原则”，他也真正见识到了“品质是扔出来的”——它承诺给顾客的不是惊喜，而是每一口食物味道的统一以及严格的健康保证。

顾客是一次性消费，他绝对不会理解你的节约是要控制成本，也绝对不会认为你的东西是做出来后放置时间过长，导致味道不好，他只会根据自己的口感认为，你这家的水平不怎么样。

再以后，当刘焕宝的加盟商在为扔掉炸鸡可惜，或为节约两毛钱在汉堡中少放1克蛋黄酱窃喜时，他都会告诉他们“节约了成本却流失了顾客，这是一笔更大的浪费”。

2001年底，刘焕宝的工资已经不算低了。是要一份稳定的工作，还是要有一份自己的事业？他毫不犹豫地选择了后者。决定很快就做出了，开一家跟肯德基同等性质的汉堡餐厅。

开店之前，刘焕宝作了细致考察后，就开始选择地点。他的第一家店开在武汉六中附近，这所学校有2000多名高中生，他清楚他们有多少人会在外就餐，每人可自由支配的钱大概有多少„„很简单，就是找几个学生问问，然后就是待在校门口数人。

几个月后，他的派乐汉堡餐厅开业了。开业第一天，营业额740元，第二天1170元„„这些战绩令刘焕宝激动不已，他说他的人生重新开始了。

打铁趁热，刘焕宝又连续开了5家店，而关于店面选择的经验也是越来越丰富，他由此设计了一个《选址评估表》来帮助加盟商选址，比如开在学校附近，这个学校是只有初中还是初高中都有？是重点中学还是一般学校？就读的有多少人,在外就餐的又有多少人?开在社区，是新兴社区还是旧的社区?如果是开在马路边上，是阳面还是阴面？顾客走到你的店面是否需要拐弯？人从商场出来后往哪个方向走„„

第三课：跳出外企的包围

除了地利，要想增加利润，提高营业额是关键。众所周知，营业额的提高是靠顾客数量的增加和点餐费的增加。在成功

截住人流以后，刘焕宝开始动脑筋，如何在不提高单个菜品价格的基础上，增加顾客的点餐费。有一个很好的方法，就是捆绑大品牌做活动。

比如他设计一个套餐，而这个套餐的价格稍微偏高一点，但你在点了这份套餐以后，可以免费得到一杯雀巢红茶或者百事可乐，除此以外，他们还开发了很多应季的新品，这样营业额自然就上去了。但他不得不承认这种经验来自于当年在肯德基当见习经理时熬夜做报表到凌晨2、3点的经历。经历了实干，他也开始学习肯德基把所有的经验都变为程序，让员工操作起来简单便捷。当初他的纳闷和抱怨，在自己经营的时候变成了宝贵的资源。

虽然在接下来的几年，“派乐”经历了火灾、非典、禽流感的天降横祸„„在他最困难甚至坚持不下去的时候，他就看看街对面的肯德基餐厅。做大做强的信念让他一路走来，不言放弃。

比起肯德基全球铺天盖地的广告轰炸以及各种配套的营销策略, “派乐”无疑是拿着步枪的游击队。横垣在自己面前的是一座不可逾越的高山，刘焕宝一开始就另辟新径，决定以“农村包围城市”的战术拓展。

首先，“派乐”的店面小，投资少，因此可以遍地开花，进火车站，进社区，进学校„„适宜人们选择就近消费；其次，二级城市是“派乐”施展拳脚的广阔天地，在这些地方，肯德基的电视广告已经让人们知道了什么是汉堡，什么是炸鸡，什么是西式快餐，消费者有消费需求却鲜见肯德基餐厅。