跨国企业范文

跨国企业范文（精选12篇）

跨国企业 第1篇

关键词：跨国并购整合,中国企业

一、跨国并购及跨国并购整合

跨国并购 (cross-border M&G) 是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为:一国企业 (并购企业或母国企业) 为了达到某种目的, 通过一定的形式和支付手段, 把另一国企业 (目标企业或东道国企业) 的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。

跨国并购整合是指并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和发展准则, 遵循东道国的政治、社会文化、经济和法律环境, 将目标企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素与并购企业的要素融为一体, 通过两家企业之间的相互作用, 来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累, 从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。

跨国并购整合是并购成功的关键。科尔内顾问公司对1 9 9 8年~1999年全球发生的115项并购交易 (含跨国并购) 调查显示:53%的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。并购成功与否不仅依靠被并购公司所带来创造价值的能力, 而且更大程度上依靠并购公司对目标公司的整合程度。 (Bruce Wasserstein, 1998)

在跨国并购整合中, 企业能力在并购与目标企业之间的双向转移和扩散是实现并购价值创造和战略协同效应的关键。企业能力的转移与扩散可分为:经营性资源的共享、职能技能的转移与扩散、一般管理技能的转移与扩散。

一般来说, 跨国并购整合成功至少要具备以下要素:

从发现并购机会开始;由专门的整合经理负责;有明确的整合计划;整合工作应迅速进行;进行全方位的沟通;提出更高的业绩标准。

二、中国企业跨国并购发展及现状

中国企业跨国并购起步较晚。从1985年开始, 我国的大型企业集团, 以及珠江三角洲、东南沿海地区的一些实力较强的企业才开始探索跨国并购之路。

1985年, 首都钢铁公司投入340万美元购买了美国麦斯塔工程设计公司7 0%的股权。

2001年, 海尔集团以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱厂。

2001年, 万向集团收购美国UAI公司。

2002年, TCL集团通过其控股的全资子公司施奈德电子有限公司, 以820万欧元收购德国Schneider Electronics AG的主要资产。

2004年, 联想集团以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。

2006年, 中国石油通过其全资子公司中油国际, 以27.35亿美元收购哈萨克斯坦PK公司6 7%的股权。

可以看出, 中国企业跨国并购主要分为三类:

1. 资源导向型, 如首钢、中国石油等

该类型的企业对矿产和能源等资源的依赖度较高, 企业进行跨国并购主要是为取得稳定的资源来源。

2. 品牌导向型, 如海尔、联想等

该类型的企业着眼于打造国际品牌, 企业进行跨国并购主要是为了提升企业品牌价值。

3. 市场导向型, 如万向、TCL等

该类型的企业力求增加海外市场份额, 企业进行跨国并购主要是为了开拓产品市场。

三、对中国企业跨国并购的建议

中国企业成功跨国并购不等于成功的跨国并购, 与全球化的跨国公司相比, 在整合管理经验上有许多亟需解决的问题。例如, 目标企业选择不当, 盲目追求多元化经营, 缺乏跨文化管理人才和健全的信息情报网络等等。从跨国并购整合的角度来看, 中国企业在进行跨国并购时, 应当注意以下几个方面:

1. 并购前的目标选择

首先, 了解企业自身核心业务的竞争基础。这些竞争基础包括:成本优势、品牌优势、顾客忠诚度、物权优势、政府保护, 大多数企业通常会有一两个竞争基础。其次, 合理化核心业务, 决定是否需要通过并购重新配置资源。再次, 确定合适的兼并目标, 列出潜在的目标企业, 经过筛选找出合适的并购目标。最后, 制定合理的并购计划, 同时与目标企业建立良好的关系。

2. 并购整合的范围选择

跨国并购的目标, 可能是进行积极的投资, 可能是扩大规模经济, 也可能是位于二者中间。针对不同的目标, 并购整合的深度和广度有所不同。如果是积极投资, 仅需要低职能重叠的小规模整合, 如抽调一些管理人员进入目标企业的管理层, 并提高对财务报告的要求。如果是扩大业务, 可能需要整合销售渠道和客户服务部门, 而不必整合生产和研发部门。如果是扩张规模, 就需要高职能重叠的全面整合, 如文化整合、人力资源整合等等。

3. 并购整合的风险控制

除了并购整合计划外, 企业还需要制定一个应急计划, 这是为了防范并购完成之后的种种问题。首先, 对于出现的问题有个大致的判断。可以将问题分为三类:短时间能解决的问题、长时间才能解决的问题、不能解决的问题。第一类问题, 企业可以通过集中干预来进行解决, 比如组织上的人员调整、生产运营的调整、客户服务的调整。第二类问题的出现也许和并购没有直接的关系, 比如全球经济的下滑、较高的通货膨胀, 这时企业可能需要重新制定战略, 调整核心业务, 甚至企业的转型。而面对第三类问题, 企业应当中止或取消并购, 避免损失的进一步扩大。

参考文献

[1]UNCTAD.2000年世界投资报告、2001年世界投资报告.中国财政经济出版社, 2001、2002年

[2]邱毅:企业跨国并购整合过程.华东师范大学, 2006年

[3]潘爱玲:企业跨国并购后的整合管理.商务印书馆, 2006年

跨国企业管理案例 第2篇

姓名：李嘉维

学号：104222

2班级：国贸2

北京同仁堂集团经营管理分析

摘要：北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。1949年新中国成立后，经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速，1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；1993年，同仁堂集团公司被授予自营进出口权；1995年，又被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。2000年销售收人达25．2亿元，实现利税2．1亿元。1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。

关键字：同仁堂 跨国经营 海外扩张利用优势规避风险 境外上市

同仁堂简介：北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

同仁堂品牌誉满海内外，其优势得天独厚。同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护，同时，在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。

目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有 41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。全部 生产线通过国家 GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主办的 “中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。

同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的 16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”；同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂 的 社会认可度、知名度和美誉度不断提高。

同仁堂的国际化发展过程

从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。

国际化战略第一阶段：顺应改革开放，建立现代公司制企业；利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张

1)建立现代公司制企业。1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。

1997年．国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。

2001年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。

2)初步尝试海外扩张。1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。

“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展．向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。

194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司；在英国开办了北京同仁堂＜英国)有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。

这些合资公司有几个特点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。三是名医名药结合。合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。

从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是

以“合资、合作”方式进入的。以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。同仁堂跨国经营发展

要想招生意做大，将公司做强必须要有长远的战略眼光。注重质量，保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的思想，根据市场需求的变化，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心

九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品，另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。

面向市场，开发出有竞争力的拳头产品，打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。现在我们面对的是一个开放的市场济环境，在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产，消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。开发符合市场消费音需要的现代产品，保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。

(3)严格同仁堂商标的使用和管理，树立现代商标保护意识，充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略

同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义，一直以来都很重视对品牌的保护，使同仁堂品牌历经几百年更显活力。公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。1989年同仁堂”就被认定为驰名商标，到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。

同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产．也是其最大的竞争优势。可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力，同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司，并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药，博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化，也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。全球化已成为当前经济发展的一大特点．而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。

(4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障

开展相关领域的多元化经营，进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验

它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务，开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批难的其他商品的进出口业务；组建北京同仁堂祟文中医医院，在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营．指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势，在医药相关领域实施多元化经营战略，使企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，为企业创造了更多的财富。

但在进行多元化经营的时候，要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托，比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。(6)加强在国际市场上的经营运作，积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进

跨文化管理

跨国公司进行全球化经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，广义来说，所有国家的社会制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境)都与国家文化紧密相关。跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。但是，如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话，那么国际化经营是不可能的。

（1）跨国公司管理具有环境适应性

现在管理学理论以及社会对管理有两种看法，一种称之为管理万能论，认为管理对组织的成败负有直接的责任；另种是管理象征论，认为管理对组织的成败起有限的作用。管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。

管理万能赋予了管理者至高无上的地位，它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。相反，素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。组织外部的因素在这里基本不予考虑，即在一个企业中被证明是有效的管理方法，在另外一个企业中也一定能够成功；在一个国家中适用的管理原则，到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。也就是说，跨国公司完全可以将母公司复制到东道国，用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。

管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果，如公司的利润分配、股票价格等。

但实际上，在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量，同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。各种约束力量对管理自由决策的制约，组织文化与环境对管理构成压力。然而，尽管存在各种约束，但管理者也并非无能为力，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织的绩效施加重大影响。组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等，但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化，但他们会共同体现出国家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征，这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。

（2）企业战略与跨文化变革

文化因素对不同经营活动的影响程度不同。与公众直接相互作用的活动受影响最大，而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。例如，财务和会计受影响小；而营销活动则受影响最大。同时，文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希·爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。此模型研究了跨国公司企业发展模式，提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。

当企业只在一个国家经营时，他的假设是国内市场是最重要的，人力资源战略是一种种族优越感。企业战略的主要支柱是独一无

二、高质量的产品或服务，主要在国内市场销售，即使该产品有所出口，也并不根据外国消费习惯对其进行调整。从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然，其前提是外国人想要购头*在这最初阶段，母国国民性和哲学文化支配着管理。

第二阶段，可能由于种种原因，如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的影响，企业开始重视国外市场。但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓，其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分，各市场间的个性大于其共性。在这一阶段，出于各地市场重要性的提升，文化敏感件变得非常重要。这时，人力资源战略也相应的改变，文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场：成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。

第三阶段，公司J实现了真正的跨国经营。这时，由于规模经济在竞争中的作用明显加剧，成本／价格因素成了竞争战略中的重要因素，无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资，还足因为利用已有的分销渠道，总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置，也许研究开发部门在欧洲，生产部门在劳动力价格低廉的东南亚，而产品最终在非洲销售。这时出于对各个环节工厂和工人的协调管理，文化敏感皮在共种程度上是重要的，这是不仅是工人与客户的文化差异，公司的经理也必须参与到这个问题中来。由于企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势，并从规模经济中获益，价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。

第四阶段，高质量、低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。然而，公司生产出最终产品并推销给世界各地，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求．并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到这一阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。不言而喻，文化成为这一阶段的生死他关的重要因素。同样，管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去几个阶段，有效的国际人力资源管理战略从毫不相关变为甚为有用，而在第四阶段，则变为必不可少，成为组织生存、发展和成功的最基本要素。

总结：综述，在多个国家进行经营的跨国公司虽然管理原则和技术能力有可能相同，但管理是否有效还在于他们能否具备文化环境的适应能力。要使跨国公司的人力资源战略能够有效，管理者必须理解各种文化差异并能够逐渐适应各种文化。同时随着跨国购并案件的不断兴起，不同公司的组织文化也是购并后能否成功的关键因素。跨国公司经理面临着躲过环境，这对他们的管理能力提出挑战。

新兴市场跨国企业等 第3篇

这些原本资源不多的小型企业如何能够走得这么快、走得这么远?我们能从它们的战略和战术中学到什么呢?

作者作为全球品牌建设和品牌营销专家，以39个新兴市场的跨国企业作为案例，进行深入研究，揭示了企业赢得竞争优势的创新战略和战术。作者认为，企业赢得竞争优势的战略可以分为以下四大战略。

成本领袖：充分利用现有的低成本及大规模生产优势，拓展市场，进入发达国家市场。

知识领袖：挖掘现有的资源，基于对家庭消费者及其市场的理解，在新兴市场开展业务。

细分市场客户个性化：依靠生产的成本优势和持续增强的低成本市场开拓能力，针对新兴市场，开发出针对细分市场客户个性化需求的品牌产品。

全球品牌建设者：依靠低成本制造和快速开发产品的能力，针对发达市场推出产品，但必须通过一种聚焦创新的业务流程，将业务锁定在特定的产品和细分市场上。

无论是对于新兴市场的跨国企业，还是对于发达市场的跨国企业，本书都有助于它们构筑竞争壁垒，形成竞争优势，应对全球化竞争。

漫画和流行文化行业

每年夏天，都会有超过13万名漫画迷、游戏玩家和Cosplay角色游戏爱好者，聚集在圣地亚哥，和项级娱乐明星、创意产业专业人士一起娱乐互动，这个流行文化庆典是一大盛事。

以前漫画的地位低微，而现在它已演变成有着各种展示形式的潮流，包括电影、电视、电子游戏、艺术、时装、玩具以及各种商品，似乎大家都在兴奋地谈论关于漫画的话题。漫画是未来娱乐的热门潮流，每个人都希望能够参与进来。

作为一名公认的数字化媒体专家，同时也是不折不扣的漫画爱好者，作者在本书中，探讨漫画在21世纪的数字化媒体浪潮中如何流行起来，以及漫画产业能够带来的商业机会和企业如何应对。另外，漫画文化如何影响传播、娱乐、数字化技术、市场营销、教育以及人们讲故事的方式。这种世界上最平易近人、适应性最强的艺术形式，能够告诉我们个人才华及个人参与在新媒体时代起到什么样的作用。

作者重点探讨的问题包括：

在跨媒体时代如何取得成功?几十年来，漫画的传播形式一步步升级。在探索数字化发展前景时，我们能从漫画界的成功和失败中学到什么。

漫画产业如何破解数字化时代的密码，更快地发展?每个人都在应对数字化传播给自己带来的各种问题。如今漫画的传播甚至渗透到平板电脑上，这是否为其他产业展示了一种新的渗透模式?这种“书呆子文化”热潮能否持续地吸引更多的观众，或者只是昙花一现?

本书介绍了行业领袖的意见，以及对漫画迷进行分析，展望漫画作为一种流行文化的发展前景。

客户的隐秘财富

客户管理作为企业资产之一，是企业的战略重心，能够让企业在市场蓬勃发展和市场衰退时同样保持不败。许多企业都在寻找一些方法让自己与客户的关系更紧密，让企业最有价值的客户为自己带来“关系投资回报”。

传统业务增长的模式，依靠的是员工销售力、营销以及产品开发，而现在这种模式已经不适用了。今天最成功的企业都在尝试一些与往不同的方法：让客户参与到企业传播、产品销售及产品开发的过程中。

在评估客户价值时，大多数企业审视客户为自己带来的收益。但在本书中，作者为企业提供了一种审视客户的新角度，有目的地选择客户，通过最大化这些客户的“关系投资回报”，从而让企业实现增长一这些客户通常能为企业带来丰富的资源，挖掘市场潜在的财富。这是另一种形式的投资回报，这种战略能够将企业现有的业务关系最大限度地利用起来，是当代维持客户关系的一种有效方式，同时能够为企业带来独特的业务优势。

跨国物流企业的中国战略 第4篇

1978年12月, 中国吹响了改革开放号角, 30多年来每一家来华的外资企业都以各自不同的方式对中国的经济改革作出了贡献, 在加速中国工业化进程中发挥了重要作用。

本期“特别策划”栏目所报道的在华跨国物流企业, 对中国现代物流业的建设起到了巨大推动作用。通过记者采写的一组文章, 我们可以看到, 很多跨国物流企业不仅仅是凭借其先进的生产技术、科学的管理方式和雄厚的资金基础, 在很大程度上还依赖于它们所采取的务实而又灵活的经营战略, 从而走上良性发展的快车道。这些跨国物流企业背后都有一些非常精彩的故事这也正是本刊“特别策划”栏目所要讲述的:跨国物流企业的中国战略。

跨国企业 第5篇

国际企业管理课程论文

论文名称：国际企业的文化管理 专业：07市场营销

姓名：张甜甜

学号：2007104601

43日期：2010.12月

国际企业的文化管理

摘要：为有效避免各国因文化差异而引起的争端分析文化管理在国际企业中的举足轻重的作用，本文从文化差异谈起，分析经营过程中可能遇到的因各国文化不同而导致的在企业国际化征途中形成的阻碍，浅谈国际文化在企业国际化过程中的应用。

关键词：国际企业文化 文化差异 文化融合 文化融合正文：随着经济的发展，企业经营的国际化是企业持续经营的一种必然趋势，在国际化经营的过程中，首先要考虑的是如何与来自不同国家的人相处，这就得先从不同的文化背景、风俗习惯等开始去了解、去学习，不断适应来自不同地方的事和物。以至于能在国际市场上有自己企业的一片天地。

国际企业进入国际化经营大体有三种方式：直接出口、劳务进出口、直接投资，下面就这三种方式分别阐述一下在经营过程中遇到的有关跨国文化方面的问题并作出相应的建议。

一、首先是直接出口的国际企业的国际化经营方式，这种方式普遍，通常为企业进行国际化经营的首选方式，它对企业没有太高的要求，只要国外有足够的市场，而企业的产品足以用来出口就能轻易地向国外出口。就拿粮食来说，我国是一个粮食出口大国，而粮食的同质性很高，只要符合卫生标准，有足够的国际市场，基本上就可以出口了。但也不是说就完全没有行业标准。在文化差异一方面，就有不少需要注意的地方。具体可以体现在以下几个方面：

（一）东道国对于外来竞争者的态度，一种商品出口到一个国家，对东道国来讲，无疑是一个机会，同样也是一个威胁。机会是给本国带来了更多的资源和发展的机会，威胁是，对于本国的企业来说是一个很大的竞争对手。到底是接受还是排斥，可谓仁智各有千秋。这就涉及到一个价值观的问题，东道国是想在威胁中发展，还是想自己慢慢去摸索着前进呢？这往往又与决策者的文化背景有着重大的关系。如果天生就是一个冒险主义者，他对待外来的出口商及出口产品就有很强的接受心理，否则，他就会对外来的商品采取抵制的态度，不断地提高关税，不断地设制一些非关税壁垒的方案，想尽一切输入法来限制进口量，并且冠以反倾销的美名。所以，一个国际企业在考虑向某一个国家出口商品时需要从东道国的文化背景到价值取向一直到他们对待外来事物的态度去考虑、去思考，以便做出正确的决策。

（二）宗教信仰，一个国家和地区的宗教信仰也是一个不可忽略的因素，因为我们出口到他国的产品是直接要在本国进行销售的，根国际子公司或分公司不同的是，子公司或分公司可以利用本国的产生资料相对禀赋程度高的特点来生产产品，然后销到世界的任何的一个地方。而直接出口则是把目标直接指向了东道国，我们的产品就是想让东道国的人民来消费的，所以考虑当地的宗教信仰就显得特别重要。例如：印度及附近那些国家把牛作为他们的图腾，看作他们的祖先。当有一头牛在街道上横冲直撞，把东西弄倒时，人们会认为这是一件好事，是一个好的征兆，是神在光顾他们。如果你想到这些国家去卖牛肉及相关制品时，就不得不考虑考虑了，不但会没有人买，弄得人财两空。可见宗教信仰也是一个很重要的问题。

（三）受教育程度，受教育的程度直接影响了一个国家的人民文化水平的高低。文化水平的高低在某种程度上也影响到了接受最新信息的敏感程度。一些高端的信息在一些极度落后的国家和地区是很难找到较好的市场的。例如，在非洲一些地区，人们受教育水平极不高，有太多的人还没上过小学。如果把电脑卖到那里，且不说他们是否能接受那么高的价格，他们将学会怎么用都将是一个问题，就算他们能够学会用它，又有多少人愿意去学呢？！不言而喻，受教育的程度也是一个值得企业决策者思考的问题。

二、其次是劳务出口阶段，劳务出口又有人把它叫合同出口，它主要是通过国际双方 签订一些协议，然后双方都按照合同的规定的权利和义务办事。一旦合同签订完 成以后，就要求双方都按照合同办事，否则就会受到相应的惩罚。现谈两种主要 的在这个进程中很容易遇

到的一个的问题：风俗习惯，在谈判过程中，需要注意对方的风俗习惯，才能投其所好，使得谈判更加成功。俄国地处冷带，天气很冷，所以俄国人大多喜欢喝酒，因为喝酒 可以发热，于是，这种习惯就成了自然，成了一种风俗习惯。任何时候，任何地点，只要与他们谈论有关酒的话题，他肯定来劲。有一种现象，在与俄国商人的谈判桌上，先谈论的并不是合同的内容，而是端上酒来，先喝个痛快。喝痛快了，合同也就自然成了。并不是俄国人只爱喝酒而不务正业，只是酒已经进入了他们的血液，成为他们的一种文化，成为了他们的一部分而已。所以国际企业的决 策者们不妨考虑考虑东道国的风俗习惯，利用好了，利益无穷，利用不好，可能会陪了夫人又折兵。

三、第三是国际化子公司或分公司方式，这是企业直接进行投资的方式，这种方式是直接到东道国投资建立子公司或分公司。生产的产品不一定要在当地出售，也可以运到世界各地去销售，只是利用东道国的某些优势来进行优势生产罢了，这时，企业与本国的接触是最密切的，因为要在东道国建立一个企业，必然要用到当地的劳动力或原材料，这样就直接到东道国发生了供应与购买或者雇佣与被雇佣的关系。

这样也就与当地的“人”密切关联，下面就这个角度，谈谈人的因素特别是文化因素在企业国际化子公司或分公司的开办过程中遇到的需要协调的问题及其解决建议：

（一）雇佣制度，雇佣制度是企业招聘员工急需把握的一个问题，因为人是企业的根本，只有每位员工都齐心协力，才能把企业做到最好。而谈到雇员，就得谈雇佣制度，有的企业采用终身雇佣制，有的企业采用的是临时制，比如，日本就是一种终身雇佣制，相对来讲，美国的雇佣制度要灵活得多。当然，制度的确定也与企业的性质有关，如果是国外独资时，可能企业中的本地人要少些，但如果是合资企业，其员工的国外成分就要更多一些，这无疑增加了文化管理的难度。在全球化的今天，怎样使来自不同国家的员工能接受一个统一的企业文化呢？很重要的恐怕是管理层的比例问题，如果总经理是总公司所在国的，那么，至少要有一个副总是当地人，这样不仅能更好地了解和占领当地市场，也能服众，使得来自不同国家和有着不同文化背景的员工快速地溶入到一个统一的企业文化中去，为企业创造和谐的氛围，以至能创造更大的价值。

（二）责任制度，有时也叫忠诚度，从组织行为学的角度讲就叫组织承诺。是指员工对组织生活的向往度，它直接决定着员工是否愿意为组织奉献甚至牺牲自己，在某种程度上是由组织的企业文化吸引力决定的。同时也与员工的文化背景有关，通常情况下，受教育的程度超高时，他们对组织的忠诚度往往越稳定，越容易溶入到组织中去，当然也就会对组织的责任心更大。愿意承担更多应当承担的责任。只有这样，组织的效率才能提高。当然，受教育程度低也有它的优势，如果把人的出生比作一只空的杯子的话，那么，这些杯子的空缺就越多，也就更易接纳外来事物，那么此时重要的就是本企业文化的引导作用了。总之，只要每位员工把企业的生存和发展放在心上，也就会产生很强的凝聚力，使得组织的目标得以更快地实现。所以，对于来自不同文化背景和国家的员工都要予以积极地引导，让他们更快、更好地溶入到企业的文化中来，把员工们的个人目标与组织的目标谐调到一致至少大致一致上去。这样才能使企业在人力资源方面增强竞争力。

以上是企业采用不同的经营方式时产生的文化差异的问题以及一些建议，具体说来，要彻底解决问题，还得从自身做起，以下四个方面的建议可供参考：

第一，树立全球合作意识

全球化已是一种不可阻挡的趋势，国际贸易与合作已是企业未来发展战略的一个重要方面，毕竟，外部永远要比内部大。而且外部环境往往没内部环境那么好预测与控制。所谓知己知彼才能百战不殆。放眼全球，了然世界于胸。又有仁：出不转水还转。假如企业的定位就是国内，那么国内也会有或终会有外来的竞争者。所以，树立全球化的合作意识势在必行！

第二，善于发现不同企业文化的合理性

在制定国际企业文化的过程中，我们不能带有偏见地去看待相异的企业文化，每一种文化的存在都有它的合理性，若不能求同，就得存异。真理的真实性也是有条件的，包括时间与空

间的差异，同样，文化也是如此，有时候要入乡随俗，有时要坚守原则，有时候要相互理解，有时候要换位思考。

第三，换位思考

当国际企业走出国门，面对的是更多复杂的事物，来自不同文化背景的人们看待事物的方式与态度也会有所差异，产生茅盾也是必然的，可一味地坚守利己的原则与立场，不能做到通情达理，不能为对方考虑一下，不能换位思考，也就不能更好地解决冲突与茅盾。

第四，克服以自我为中心

能做到换位思考问题时，那种以自我为中心的毛病恐怕也好多了，就像一个人说话时，总是说“我怎么样„”一样。国际企业面对的是异国的顾客，以自我为中心的自以为是的态度恐怕是不行的，要对待上帝，就得拿出对待上帝的态度与行为，努力克服以自我为中心的弊病。

结论：本文从多个方面讨论了国际企业管理过程中应考虑的关于国际企业文化的问题，虽然此过程比较难以把握，但只要管理者能细心考虑周全，就能很好地避免由于文化差异地不必要的麻烦。

参考文献：

马述忠 廖红·国际企业管理

谭文力·国际企业管理·武汉大学出版社

黄军辉,陈艳红·从文化差异中寻求跨国经营优势

王慧,吴海波·文化差异对企业国际营销策略的影响研究

跨国企业“中国战略”六问 第6篇

2004年，在中国工作了12年的沈达理(Shane Tediarati)出任霍尼韦尔(Honevwell)公司中国区总裁。当时，霍尼韦尔各类业务已在中国扩张，但收入增长寥寥。新官上任后，提升了中国在霍尼韦尔公司全球版图内的位置。以往运营以美国为中心，中国只是遥远的基地。沈达理则把中国视为全球运营中心——将四项战略业务的亚太区总部从新加坡移到了上海，在重庆设立了全球工程中心，中国员工人数增加了1倍，还在上海建立了新的研发中心。

许多公司的领导者都清楚，必须发展中国业务，但总认为时机未到——须等中国经济更发达一些，业务增长才会到来。沈达理带动霍尼韦尔开发更广泛的产品，尤其是在中国消费者众多的中低端市场——这常被西方企业忽略。得益于中国更低的开发和生产成本，以及更大的销售量，霍尼韦尔甚至获得了更高的利润率。3年内，中国区收入增长了3倍。

从霍尼韦尔学“中国战略”

许多跨国公司与霍尼韦尔过去的状况一样：在中国大量投资，但目标却很低——要么希望建立低成本的制造平台然后出口，要么希望建立销售和输送网络，将产品销往中国。这些目标可能看起来很美，但愿景却未免狭隘。

这些公司在中国的战略不理想，源于目标太过片面。以采购为中心的一些公司，在中国的销售往往很少或根本没有，甚至可能采取效率极低的模式——在中国采购组件，回本国完成组装，再出口至中国。此类公司包括一些欧美高端电子产品和移动设备制造商。

以销售为中心的一些公司虽然在中国市场收获了巨大的销售收入，但都基于本国的业务中心或中国的小型业务中心，在全球运营中并不包括对中国的出口，也并未思考如何利用在中国销售的成功影响全球采购和制造业务，一些欧洲著名汽车厂商即属此类。

与之相较，沈达理领导的霍尼韦尔公司成了全球整合者。它以全球视野运营，中国不是他们计划中唯一的国家，但已经成为最重要的基地——开发适用于所有国家的产品和服务，尤其是面向新兴国家成长起来的中产阶级。

像霍尼韦尔这样具有“中国战略”的公司不断增多。中国的商业环境比较复杂，很难运用单一策略来进入。下面六个问题，可以为跨国公司建立“中国战略”提供判断的视角。

你的行业在中国的自由度有多大?

中国政府在帮助企业取得成功的同时，也会保持对商业领域的控制，有两种形式：对公司所有权的限制，以及对产品和服务市场的限制。如图1所示：

消费品行业一直都在矩阵的右上方，意味着高度的所有权自由度和产品市场自由度。与之相对，电信行业处于矩阵左下角，这一行业至今还完全被国有企业控制，而且几乎肯定将延续下去。几乎所有的外国运营商都已撤出中国，只有很少几家通过帮助中国运营商建立网络、帮助设备制造商获取技术和专业知识，能在中国开展营利的业务。

在这两个极端之间，一些行业的所有权自由度相对较高，但对产品和服务的控制较为严格。比如自2006年末以来，外国机构可以持有任意一家中资银行最多达20％的股份，只要这家银行所有外资持股比例不超过25％，但信用卡只能由与中资银行组成的合资银行发放，新产品的审批过程也会拖上很久，外资银行引入创新投资工具的可能性要远远低于中国同行。

在其他领域，所有权控制较严，但产品自由度较高，例如汽车行业，中国汽车厂商外资持股比例不能超过50％，但对于其产品和销售方式的限制却很少。

具体到任何行业，实际情况都相当复杂，几乎没有一个行业对外资是完全无限制的。此外，产品自由度曲线也会迅速改变。例如可口可乐在2008年试图收购汇源果汁时便遭遇了失败。类似的。在全球金融危机过后，过去给予中国银行业的自由度似乎在经受重新审视。有些行业，比如航空和电信。将来或许会受到更严格的控制。

对于某些行业来说。这意味着必须与相关部委或政府机构保持沟通。此外，还必须深刻理解中国的战略规划，这代表着最有可能的信息来源和政府意见。

能将价值链的更多部分移至中国吗?

价值链转移是指将公司的供应、经销和价值创造活动在地理位置上进行转移。对于许多进入中国的跨国公司来说。这一过程经历了四个阶段：

第一阶段涉及简单制造，始于20世纪80年代后期。公司建立制造设施、生产或组装出口产品，检验中国内地市场。几乎所有日用电器公司都在中国沿海建立工厂，进行产品组装。

第二阶段始于20世纪90年代中后期，中国成为了主要采购地。一些公司开始整合在中国的生产设施，另一些公司建立自己的品牌、开设本地销售与经销网络。过去使用进口元件进行组装的电器厂商越来越多地使用本地生产的元件。

第三阶段自21世纪初至今，许多公司开始将中国整合进入其全球采购和制造网络，并将全球最佳实践引入中国。比如，宝马和梅赛德斯一奔驰在中国建立了综合制造中心，为世界其他地方的工厂供应产品，尽管仍受到经销限制，越来越多的公司已在一线城市建立了网络，开始计划进入新兴城市。

最后一个阶段，标志着中国成为了全球供应链不可或缺的一部分。一些公司已经进入这一阶段，包括将其原先在本国的核心业务迁至中国。这同样意味着通过建立创新中心，或与中国企业和研究所建立合作关系，利用中国的研发技术。IBM的信息技术公司就是先行者。其他汽车、化工、材料、交通等行业的公司也在跟进。

许多新的研发中心都不进行真正的研究，重点是产品本地化和测试，但它们会帮助公司获得中国最新的研发成果，尤其是政府优先发展的行业，比如航天业和通讯业。又如，诺基亚已将中国当做领先的生产中心、主要的手机市场及新型手机研发的主要地点；三星于2009年在中国投资了10亿美元，开发更多的中低端产品，提高市场占有率；耐克在江苏省建立了亚洲最大的物流中心，等等。

中国业务与全球战略结合良好吗?

一家进入中国的公司，如果拥有恰当的市场类別或消费群体(比如一种面向刚刚进入城市、节俭却又有需求的外来务工者的产品)，可能会发现成干上万的潜在消费者。换句话说，现在的中国可能拥有着世界商业史上最多的“细分机会”。

但只有将中国业务放在全球大环境里，将其视为“能力网”的一部分，包括制造、市场、销售、创新、新业务模式孵化以及人才培养，你才能利用这些机会。

到目前为止，跨国制造企业倾向于建立劳动力便宜而丰富、技术水平不高的出口导向型企业。但由于劳动力和原材料成本上升以及人民币对美元的升值，许多公司在中国的采购和销售模式都承受着压力。这要求跨国公司必须将中国业务与全球业务整合，并决定在中国生产的、面向中国消费者的产品能否在其他国家销售。

在许多国家，跨国公司总部和中国业务部门会频繁讨论这个话题。然而，总部高层可能难以了解中国发展的潜在因素，在机会出现时无法快速反应。

有的公司擅长将中国业务部门转化为全球价值链枢纽，利用在中国的扩张，增加全球业务规模及采购能力。发展中国出口业务时，通过将其他市场的高级产品设计和标准引入中国而获得竞争优势，典型的像可口可乐和宝洁，正在合并大部分的上游业务，如研发和产品设计。许多本地产品都将本地消费者的意见、全球品牌及平台很好地结合了起来。

如何获取本地知识?

目前很多跨国公司在中国的业务集中于相对较小的区域，只面对一部分潜在消费者，所以一些人误认为在中国做生意很容易。这就好比一家公司声称自己“理解”美国，而仅仅在纽约、华盛顿、芝加哥有业务一样。今后，希望占领整个中国市场的公司需要进行扩张，大量积累本地经验。

绝大部分跨国公司的业务都集中在长三角地区、京津地区、珠三角地区，但中国其他地区的市场前景更加诱人。获取本地知识有多种途径，但最有用的知识还是来自实践。宝洁公司在这方面做得很好，将其日用产品推向了整个中国；家乐福对每家店面都因地制宜，允许本地经理在一定范围内自行采购，保持与经理们交流的顺畅，有时公司会遇到诸如腐败、假冒伪劣产品、健康与质量标准等问题，但由于经验丰富，就能从容面对。许多在中国取得成功的跨国公司，都寻找在中国工作多年、既会中文又有国际化视野的人才。

尽管关系不像改革开放初期那么重要，但与当地政府和业务伙伴建立互利的关系还是很要紧的。但要注意，这些关系也可能破裂，一项中央政策或当地政府的行为都可能突然破坏很多年的关系。建立关系的一种方式就是与政府合作，帮助其提高效率。例如，知名国际会计师事务所向中国政府提出税收制度的建议，投资银行与证券交易所合作，使后者采纳了许多国外同行的标准，等等。

能承担不确定性吗?

要想在决策前获得全部所需信息几乎不可能，延误过久可能贻误时机，但草率行事可能带来投资浪费。许多跨国公司在中国失败的原因都是不能见机行事。

发达市场的企业高层在中国会遇到难题——在本国经历了数年的平稳收入或一位数的增长率后，习惯了线性递增改变。但在中国则需要快速适应非线性改变，需要敢于大胆行动的领袖。对于更多跨国公司来说，最好的方法就是平衡机会与经验，尤其是在早期投资中国的时候。以丰田为例，很长一段时期里。大家都认为丰田发展缓慢，因为大众和通用汽车早与上汽和一汽成立了合资企业。但丰田后来与广汽建立了合资企业。广汽位于港口地区，可以通过海路将汽车运至中国其他地区，这让丰田后来居上。对其发展方向的控制远远超过了竞争对手。

许多公司都要提供一些专业技术知识，作为进入中国市场的交换条件。20世纪八、九十年代，西门子和阿尔卡特就是通过这种方式在电信设备领域立足。跨国公司同样需要注意其知识产权的安全，向中国出口产品或技术可能会引来仿制品。因此，一旦占据了一定市场地位，可以思考如何根据中国市场的需求进行生产，利用中国的低成本使其产品更具竞争力。

5年前，面对中国的未知性，延迟投资可能是明智之举；而今，尽管依然存在很多挑战，但踯躅不前的公司将会失去掘金机会。

是否已经拥有“同一个世界”战略?

已经在中国进行采购或制造的公司，首要目标应是通过中国市场的销售机会获取额外规模效益，将本地知识与已经建立的本地供应商关系结合，发展物流和经销技巧以服务于全国各地区。

销量很大，但在中国产能有限的公司，主要目标应是利用中国的低成本，满足其全球输送网络，扩张价值链中的制造部分是关键成功因素。这包括提高产能、生产适应中国市场的产品、确保选址正确、进入已有的或新兴的供应网。

在中国既没有主要采购基地也没有销售中心的公司，其优势在于可以重新建立整合的运营部门，劣势是缺乏经验，但不能自甘人后。

跨国企业外部管理环境初探 第7篇

关键词：跨国企业,管理环境,全球化

全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域, 为了实现长期成长企业不得不在更大的舞台世界市场竞争。与此同时, 经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一个统一的大市场, 而是更接近多个分离的、松散联系的地区性市场组合, 企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标, 跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标, 也要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化, 这些要素决定了企业国际化经营的成败。

一、政治法律环境

政治环境包括一个国家的政治制度, 社会制度, 执政党的性质, 政府的方针、政策、法规法令等。不同的国家和地区不仅在政治制度、政治体制方面有很大差异, 其政治法律的稳定性也有很大不同。比如美国的管理者习惯于稳定的法律和政治体系, 在这一体系中, 变化是缓慢的, 法律和政治程序是完善的, 选举是定期举行的, 即便总统更迭, 国家的政策也不会发生快速的、根本的改变。由于支配个人和机构行为的法律是稳定的, 企业就可以进行较为准确的市场预期, 制定长期战略。

与之相反, 一些国家的政府在相当长的时间内都是不稳定的, 如非洲及南美洲一些国家在6年内更换了6个不同的政府, 而这些政府还都各有自己的新规则:有的崇尚自由经济, 有的强调关键工业国有化和政府干预, 许多大型的跨国企业不得不推延在这些国家开展业务的时间。当然, 政治法律环境并非只有不稳定和革命性才会引起管理者的注意, 事实上, 认识到这种差异和变化的存在才是关键所在, 管理者需要明了他们经营中的约束和存在机会。

二、经济环境

所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策, 是影响消费者购买能力和支出模式的因素, 它包括收入的变化, 消费者支出模式的变化等。跨国企业管理者关注的一些经济因素是仅在一国内经营的管理者所不用担心的, 在经济环境方面, 最显著的三个焦点就是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。

随着我国汇改的推进, 汇率波动越来越大, 对于我国这些多年来并无需管理汇率风险的跨国企业来说, 绝对算得上是一个挑战。汇率波动率会增大企业获利的可能性, 使得出口期权价值变大。但对于跨国企业, 多变的汇率也暗含着更大的汇率风险, 包括交易风险, 会计风险和经济风险。这些风险因素就是反向作用于企业的出口愿望, 从而降低其出口量。汇率波动率在两种方向上影响相对的大小决定了企业最后决策。因此, 汇率波动不仅带来风险, 也能给企业带来机遇。

从宏观经济的角度看, 适度的通货膨胀是经济发展不可或缺的润滑剂, 其好处在于有利于扩大再生产、提高就业率、通过供需平衡的调节合理配置社会资源、缓解人民币升值压力等等;当然失控的甚至恶性的通货膨胀会带来灾难性的影响, 世界各国历史上都不乏这样的例子。通货膨胀会为企业创造一些投机的机会, 某些企业抓住这些机会可能会改变企业在竞争中的地位:第一, 通胀使企业的收入增长。第二, 通胀是企业的实物资产价值增加而负债相对贬值。第三, 在通货膨胀的情况下, 一些资金实力较差的企业将会面临倒闭的危险, 这为资金实力雄厚的企业提供了收购的有利时机。

最后, 不同的税收政策也是跨国企业管理者的一个主要担忧。由于各国经济发展水平、经济资源优势和经济国际化程度不同, 各国都制定符合各自经济政策目标的国际投资税收政策, 采取的税收优惠政策的侧重点也各不相同。一些东道国比该组织母国的约束更多, 而有的则相对更宽松一些。仅有一点可以肯定的是, 跨国企业在计划投资时应注重分析各国引导投资的侧重点并充分加以利用。在投资战略选择中, 必须慎重确定投资所在国的重点优惠项目或重点优惠地区, 全面考虑国与国之间的税收规则和税收协调性, 正确认识资本投入量同税收负担与其他环境要素之间的关系。从而, 将企业的全部税收义务减至最少, 以谋求企业整体税收负担的最小化和整体经营收益的最大化。

三、文化环境

文化的概念历来众说纷纭, 爱迪格谢恩将其定义为:群

体在适应外界和统一内部成员的过程中逐渐形成的, 不为成员察觉的隐含性假设。群体本身不能自发感受到自身的文化, 需要比较才可以显示出各自的文化特色。随着组织行为学的发展人们逐渐将民族文化 (NationalCulture) , 或地域文化 (RegionalCulture) 与组织文化 (OrganizationalCulture) 或内部文化 (InternalCulture) 区分开来, 本文所涉及的文化差异主要是民族文化及地域文化间的差异。

以往的研究对于文化差异的考察与跨文化管理问题主要有两种:一种是具体分析某一民族文化的基本假设表现出来的价值观念、信仰、态度、行为准则、时间与空间以及表象一层的穿着打扮、饮食习俗等。另一种则是试图将各种民族文化进行归纳分类以便进行更为抽象的比较研究。个人主义集体主义论 (Individualism-Collectivism) 便是其中非常有影响的一种, 这种思想认为集体主义主导型的文化, 如中国文化、日本文化, 崇尚和睦、妥协、避免冲突, 而个人主义主导型的文化, 如美国文化, 偏爱竞争、果断与个人成就。跨国公司往往需要克服不少困难才能取得对外投资的成功, 文化差异便是其中最常见也最持久的一种。然而文化差异并没有受到足够的重视。

国外管理学家的研究表明大约有35%～45%的跨国公司是以失败而告终的, 其中大约有30%是由于技术、资金、政策方面的原因引起的, 有70%是由于文化差异引发的。据统计, 中国在境外有投资企业6200家, 投资达74亿美元, 遍布全球160多个国家和地区, 已经成为发展中国家中最大的对外投资国。但是, 中国67%的境外企业投资不赚钱。正如曼姆在分析北京吉普的案例时指出的:中美双方发现的文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。而戴维利克斯也认为:凡是跨国公司大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。

参考文献

[1]马春光.国际企业跨文化管理[M].对外经济贸易大学出版社, 2004.

[2]吴蕾.跨国经营面临的挑战:文化差异与跨文化管理[J].经济论坛, 2006, (2) .

[3]王晓辉, 尹洪根.中法合资企业的跨文化冲突与管理[J].对外经济贸易大学学报, 2003.

跨国企业文化冲突的特征 第8篇

现代经济的发展, 对跨国企业的要求越来越高。由于跨国企业需要在不同文化背景下进行经营和管理, 难免会发生两种或多种不同文化的碰撞, 甚至出现相互排斥的可能, 这就造成了跨国企业的文化冲突。基于不同国家价值观的差异, 管理者对文化认识的差异, 以及不同民族文化的行为模式, 语言沟通的困难、不同的民族性格、教育背景和生活态度都会导致跨国企业文化冲突。

英国皇家饼干公司与德国的饼干生产商艾黛琳的“对等合并” (merger of equals) , 就是跨国企业文化冲突的一个非常好的例证。这个食品行业规模巨大的合并, 起初两国公司的高管是希望以和平友善的方式把两家公司的组织机构合并在一起, 组建起世界第二大消费食品公司, 成为欧洲企业间携手合作的典范。但是事实上, 实际的合并运作让两家公司的领导人无所适从首先是英国和德国政府对这一合并的不认可;两国媒体也表现出既不配合又缺乏耐心的情绪;投资者们也没有对合并作出明确的表态;甚至英国和德国两家公司的高层领导也产生龃龉。英国一些自称是“皇家饼干人”的员工更是明白无误地流露出他们的反德情绪。在这起并购案中, 正是两家公司各具特色的民族文化背景和迥然不同的企业文化导致了这一并购重组的“先天不足”。

跨国企业文化冲突表现在国际企业管理的各个方面, 企业内部不同文化要素的“对立”是造成文化冲突的主要原因。所以跨国公司管理的问题是不同文化通过不同的文化背景管理人员在管理层面上的直接反映, 这些看似管理层面的棘手问题, 究其实质还是文化冲突的具体反映。其中某些特定的管理职能对文化更加敏感, 主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

二、跨国企业文化冲突的特征

(一) 跨国企业文化内涵的复杂性

说到文化内涵这个词, 应该说它包容的方面异常丰富, 可以在语言、教育、宗教、社会组织、价值观念、审美标准等多方面综合体现, 从没有人能够对这一概念下一个全面的定义。文化通常是在一个特定的区域内, 经过漫长的历史积淀形成的, 文化经历着不断的变化与演进, 且一直处在演变之中。一个国家的文化因地区、宗教和民族的不同, 都会呈现出色彩斑斓, 更不用说不同国家和地区的文化若想在一个共同的企业内部和谐共处, 其难度是多么的巨大。文化冲突往往就是其文化兼容过程中最显著的表现形式, 并且呈动态变化的。文化冲突对企业跨国经营的影响是多方面的, 它直接影响到整个跨国企业经营的全过程。

(二) 跨国企业文化冲突的内在性

文化是以思想观念为核心的, 因此, 文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。思想是人的内在力量的体现, 跨国企业的经营正是通过管理者对企业经营的理解来完成的。不同文化底蕴和不同思想体系的人共同存在于一个跨国企业之中, 其经营管理的方式方法就是最好体现内在文化的一种手段。可见企业管理背后的文化内涵对企业的影响力不可小觑, 有时会因一种思想的爆发产生很多无法预料的后果。文化不是以单体的形式赤裸裸地呈现, 它渗透在人们日常的生活之中, 以语言和行为作为载体, 通过企业内部的人员交往和企业的发展决策等表现出来, 若处理不当, 就会以冲突的形式出现, 因而这种冲突对于企业来讲是内在的、本质的。

(三) 跨国企业文化冲突的双效性

文化冲突在企业管理中也是一把双刃剑, 它一方面的作用后果可以致使企业经营目标受阻, 另一方面它也是一种积极的诱发优势, 可以激发跨国企业的发展活力, 激励跨国企业的创新思维, 这是单纯的国内企业经营无法比拟的跨文化优势。跨国企业的文化冲突不一定都会对企业的生存和发展造成负面影响, 只有当其未得到合理控制或管理的时候才会造成破坏性的影响。所以基于跨国企业文化冲突的这种双效性, 只要决策者能够审时度势, 处理恰当, 利用不同文化的差异, 常常会起到意想不到的促进作用。

(四) 跨国企业文化冲突的可控性

文化是人类历史的积淀, 且文化是与时俱进的, 因此文化的冲突也是能够被人类识别和控制的。由于企业在跨国经营过程中的文化冲突因素成因复杂, 因而在冲突的控制与管理方面也会有一定的特殊性。这就要求跨国企业的管理者对于文化冲突的产生根源、作用及过程有全面的认识, 并以此为基础有针对性地采用冲突回避、冲突转移、冲突分散以及通过计划、组织、协调等方式对其加以控制和进行管理。作为企业的管理者, 应该具有调控和协调企业内部各种不协调因素的能力。

如果跨国企业要进行良性发展, 解决好文化冲突就势在必行。文化的冲突是跨国企业经营管理的深层次的问题, 它与企业的长远规划和成长发展息息相关。充分利用文化的复杂性、内在性、双效性、可控性, 因势利导, 协调和调动各方面的因素和能量, 共同努力, 相信文化冲突的妥善解决在跨国企业的经营过程中会成为刺激发展的一个新的动力。

参考文献

[1]王云兰.企业文化与竞争优势.经济科学出版社, 2009年8月.[1]王云兰.企业文化与竞争优势.经济科学出版社, 2009年8月.

企业跨国并购理论综述 第9篇

关键词：跨国并购,理论综述,国内外

随着经济全球化的推进, 跨国并购一词逐渐被众多企业认可, 西方经济学家们提出了许多相关的理论, 不断完善, 为各国企业并购提供了理论基础。我国的跨国并购起步较晚, 理论研究多借鉴西方国家, 但我们必须形成具有中国特色的理论体系, 来指导我国企业跨国并购。本文对国内外跨国并购理论的研究进行归纳并提供理论参考。

(一) 国外并购理论研究

跨国并购理论源自对外直接投资理论, 西方跨国经营的理论应追溯到20世纪60年代美国学者海默的垄断优势理论, 之后巴克利卡森 (1976) 提出内部化理论, 维农 (1979) 的产品生命周期论, 邓宁 (1977) 的国际生产折衷理论对企业跨国投资的发展做出了很大贡献。

(1) 早期跨国并购理论大都是西方发达国家对发展中国家的强弱型并购, 其中代表性理论有如下几个:

(1) 效率理论

该理论认为企业并购活动能给并购双方带来收益, 这种收益主要存在于并购后产生的协同效应, 有经营, 管理和财务协同效应。[1]安索夫等证实了协同效应使并购后的公司整体业绩大于并购前各自原有的业绩总和;赫尔普曼通过实践证明了跨国并购可实现规模经济。

(2) 代理理论

该理论的产生是由于管理者与所有者间的信息不对称, 它最先由穆勒 (1969) 提出, 之后詹森和梅克林 (1976) 指出管理者在追求利益时会产生不必要的消费, 在一定程度上损害所有者的利益, 导致代理成本的增加, 所以并购被用来解释如何解决代理问题。

(3) 价值低估理论

该理论认为当目标企业的真实价值不能准确反映时, 并购活动就会发生。美国经济学家詹姆斯托宾以Q值来反映企业并购的可能性。该理论被广泛运用于各个跨国并购实践中。

(4) 交易费用理论

该理论最早由科斯 (1937) 提出, 指出企业的存在是因为其内部交易费用低于市场购买价格, 是原来的高成本市场融资转为内部低成本资本交易。其发展对解释发展中国家跨国公司形成和发展有很大帮助。

(2) 20世纪90年代是西方跨国并购理论的分水岭, 跨国并购也取得了飞速的发展, 涉及的范围更广, 发展中国家的逆向投资应运而生, 原来的理论也很难用来解释这种弱势并购, 从而促使了很多新理论的产生:

(1) 技术溢出和市场扩张假说

大量的实证研究, 都为发展中国家的跨国并购做了全新的解释。[1]玛库森认为在跨国并购活动发生时, 优势企业伴随着技术输出与市场控制依旧的同时, 东道国的人员通过学习并掌握各种技术优势后, 其市场竞争力随之提升, 市场优势凸显, 达到“双赢”。

(2) 基于核心能力进行的多元化并购理论

该理论的提出是对多元化理论的一个扩展。[2]Bettis和Montgomery等在做了大量考察后发现, 当企业并购后若能让各项业务的核心能力实现共享, 那么整个企业便能在市场竞争中获得优势。

(二) 国内跨国并购理论研究

近年来, 跨国并购在我国快速发展, 逆向并购已成为我国企业海外并购的一个趋势, 原有理论很难解释我国逆向投资现象。我国许多学者从多角度提出了相应的理论。

一、并购前的准备环节

1. 并购动因研究:

国内外企业对并购动因都很关注, 理论也很丰富。[3]吴先明经研究认为我国企业的逆向投资主要动因是追求发达国家的技术优势, 品牌效应等创造性资产;[3]冼国明和杨锐将我国的逆向投资行为称为学习型跨国投资, 认为我国企业的跨国并购动因是获取先进技术与管理技能来弥补与发达国家的差距。我国企业的跨国并购动因很多, 但最重要的就是寻求海外广阔的市场, 借助海外力量让我国品牌顺利走向世界。

2. 目标企业选择:

我们认为目标企业的选择是相当重要的, 这关系到企业完成并购后的内部整合。[4]吴清认为目标企业的选择可使金融企业有效避免并购陷阱, 提升并购成功率。

3. 目标企业估价:

[5]杨晓杰, 于爱玲等对我国目标企业海外并购中目标企业价值评估进行探讨, 认为信息不对称, 政府的过分干预等是造成目标企业估价出现差错的主要原因。

除以上因素, 企业在准备并购前还须确定并购的战略方式, 取得融资渠道, 保证信息的流通, 只有全方位把握每一个环节才能确保并购的顺利进行。

二、并购中的过程控制

企业完成并购后, 过程控制至关重要, 为保证并购企业拥有绝对控制权, 必须在企业内部进行全方位整合, 使企业以最快的速度步入正轨, 我国的理论研究可以概括如下:

1. 人力资源整合:

它关系到一个企业能否在并购后很好的发挥其协同效应, 其中员工忠诚度, 对工作的认清等, 都会影响企业的正常运作。[6]蒋勇运用心理契约模型对跨国并购的人力资本整合进行了深度分析, 为我国企业并购后如何保证内部员工的稳定提供了很好的参考价值。

2. 品牌整合:

近年来, 品牌已经成为企业对外投资的一个重要动因, 通过跨国并购, 利用被并购企业品牌优势开辟我国品牌走向世界的捷径, 所以品牌整合是企业并购过程中的一个新关注点。[7]吴思对我国企业品牌资源的现状进行分析, 对整合过程中的问题进行了研究, 对我国企业在品牌整合提出了建设性意见。

3. 技术整合:

技术上的落后是众多发展中国家企业迈不出国门的重要原因。追求先进技术成了企业并购后要解决的新问题。[8]林娟, 李婷在对企业跨国并购整合策略探讨中, 指出了以寻求新技术为动因的整合阶段企业面临的问题, 提出了相应的整合模式。

4. 文化整合:

众多研究表明, 跨国并购失败大部分原因就是文化整合的失败, 因此我国有着深厚文化底蕴, 在进行跨国并购中应更关注文化方面的整合。[9]戴婵对跨国并购中企业文化的整合做了剖析, 提出了注入取代式, 融合创新式, 独立共存式等文化整合模式, 为企业跨国并购中文化的整合提供了有价值的参考。

三、并购后的绩效分析

判断一个企业的并购是否取得积极影响, 绩效分析是必须的。国内学者关于跨国并购绩效研究没有滞后, 众多理论研究中, [10]彭雯和陈贤锦的《企业并购绩效文献综述》较有代表性, 该文从市场和财务两个角度将国内外跨国并购理论综述进行了深入的归纳整合, 给本文关于跨国并购绩效的分析提供了很大的方便。

1. 市场角度:

对于长期市场绩效, 我国学术界还只限于短期市场绩效研究, 且结论存在很大分歧。有认为并购让目标企业绩效良好, 而并购企业却成效较差;也有单独从并购企业市场绩效出发, 认为并购并没有产生协同效应。笔者认为, 研究结论出现偏差, 原因可能就是我国的理论研究不够成熟, 学者们只限于通过短期的分析市场绩效得出结论。

2. 财务角度:

大多数研究表明, 企业并购后往往出现一开始财务状况良好而在经营一两年后出现资产下滑的趋势。对这一状况的解释没有一个完整的定论, 可能是行业原因, 或是制度因素影响。所以在这方面的分析还有待深入。

(三) 现有不足及未来展望

通过对我国跨国并购理论进行的上述整理归纳后, 发现我国跨国并购起步虽晚, 但理论研究并不缺乏。我国学者研究成果颇丰, 但我们也不得不承认, 我国理论研究还存在一些不足:比如大多数理论研究都是在西方原有理论的基础上的扩展, 运用原有理论对我国案例进行分析会受到原理论的限制使得研究结论趋于一致, 没有突破, 构不成新的理论体系。还有, 由于我国特殊的国情, 加上近年来跨国并购在我国的飞速发展, 理论研究跟不上现实的发展, 所以学者们的研究理论大多是对企业并购情况的短期探讨, 缺乏长期性研究, 从而结论带有片面性, 很难对并购企业的长期持久运作提供很好的理论根据。所以在今后相当长一段时间内, 我国理论必须克服现有研究的不足, 认识到我们理论界存在的问题, 虽然我们跨国并购起步晚, 理论不成熟, 但我们必须认清我们的实际情况, 从自身出发, 实现理论研究的突破。首先必须对发生的案例进行整理, 以一个长远的眼光分析已经发生的案例, 不要对发生在眼前的跨国并购活动迅速研究其动因等, 理论研究的正确性需要时间的沉淀来验证。其次, 在以长远角度分析问题得出结论的基础上, 用自己的理论去解释每一个新的案例, 找到适合的应对措施, 供今后的并购活动参考。

参考文献

[1]刘亮, 万解秋.国外跨国并购理论:从动因论到效应论.国外社会科学, 2011, (06) .

[2]姚曦.跨国并购的国内外研究现状与趋势.经济师, 2010, (08)

[3]田泽.中国企业海外并购理论与实践研究.化学工业出版社2010, (12) .

[4]吴清.浅论金融企业并购中目标企业的选择.商业时代, 2010, (10) .

[5]杨晓杰, 于爱玲, 刘鹏.海外并购中目标企业价值评估问题及对策探讨.商业会计, 2011, (16) .

[6]蒋勇.跨国并购人力资本整合研究——基于心理契约违背模型.中国商贸, 2010 (06) .

[7]吴思.我国企业跨国品牌资源的并购与整合:现状、问题与对策.国际贸易问题, 2011 (11) .

[8]林娟, 李婷.企业跨国并购后的技术整合策略探讨——基于新技术寻求动因视角.财会月刊, 2010 (33) .

[9]戴婵.浅析跨国并购中的企业文化整合.中国商贸, 2011, (02) .

中国企业跨国并购 第10篇

2009年, 中国对外直接投资净额565.3亿美元, 较上年增长1.1%。其中非金融类478亿美元, 同比增长14.2%, 占84.5%;金融类87.3亿美元, 同比下降37.9%, 占15.5%

2010年, 中国对外直接投资净额为688.1亿美元, 同比增长21.7%, 连续九年保持增长势头, 年均增速为49.9%。其中, 非金融类601.8亿美元, 同比增长25.9%;金融类86.3亿美元。根据联合国贸发会议《2011年世界投资报告》, 2010年中国对外直接投资占全球当年流量的5.2%, , 位居全球第五, 首次超过日本 (562.6亿美元) 、英国 (110.2亿美元) 等传统对外投资大国。

2011年, 中国对外直接投资净额746.5亿美元, 较上年增长8.5%。截至2011年底, 中国13500多家境内投资者在国 (境) 外设立对外直接投资企业 (以下简称境外企业) 1.8万家, 分布在全球177个国家 (地区) 对外直接投资累计净额4247.8亿美元。年末境外企业资产总额近2万亿美元。

2011年中国对外直接投资流量主要有以下特点:增势强劲, 再创新高;并购领域较为集中;利润再投资较上年实现小幅增长;行业分布广泛, 流向交通运输业、金融业、商务服务业投资下降幅度较大;六成的投资流向中国香港、英属维尔京群岛、开曼群岛;从地区分布情况看, 对欧洲、大洋洲、非洲的投资快速增长, 对北美洲投资略有下降。

2012年, 我国境内投资者共对全球141个国家和地区的4425家境外企业进行了直接投资, 累计实现非金融类直接投资772.2亿美元, 同比增长28.6%。其中股本投资和其他投资628.2亿美元, 占81.4%, 利润再投资144亿美元。

2 中国企业跨国并购原因

2.1 提高核心竞争力

中国企业在过去的十几年中与中国经济一样经历了一次跳跃式的增长, 然而高速增长下隐藏着的是恶性的竞争和粗放的发展其结果就是中国企业在经历了最初的成长后变得缺乏活力不足以面对加入世贸组织后的竞争压力。因此增强自身的核心竞争力加速提升自身的技术和管理能力成为了当务之急而对外并购优秀的同类企业就被中国企业视作一条简洁有效的途径。

2.2 全球化竞争需要与品牌认知

随着中国加入WTO, 本土市场丌放程度越来越大, 中国企业饱受了越来越残酷的竞争, 大量的利润转移到了掌握品牌的海外跨国公司手中, 感受到了越来越多的全球化的压力。中国企业需要展开大规模跨国并购打造全球竞争的平台以与跨国公司争夺市场。

2.3 国内市场日渐饱和部分行业产能出现过剩

由于在过去十几年中我国一般的民用及工业产品的投资与生产发展十分迅速国内市场逐渐趋向饱和大量企业产能过剩。如果仍然像以往一样在融资后投入新设项目扩大生产势必出现巨额亏损。因此市场的竞争压力逼迫中国企业依靠并购整合来推动企业的进一步发展而对海外企业并购还因为可以调整企业的生产结构而被大量优秀的国内企业所施行。

3 中国企业跨国并购面对的困难

3.1 选择目标企业存在困难

1) 没有清晰完备的自身发展战略和明确的目标企业选择标准。世界银行的报告显示, 三分之一的中国企业对外投资存在亏损, 肇因之一即事前缺乏系统缜密的全盘战略, 盲目为了国际化而进行并购。

2) 对目标企业所在国的政治、法律政策不熟悉导致并购受阻。

3) 不能正确评估目标企业的价值。目标企业的价值高低直接影响到并购后企业的盈利状况, 一些企业拥有的产品和技术, 或许依然在当地市场上吃香, 但只有放在全球市场里评估, 才能避免到手的工艺或技术即成“日薄西山”的窘境。

3.2 人才问题

人才问题, 是中国企业跨国并购面临的一个现实难题。由于缺乏具有国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能的人才, 影响到我国企业的正确、及时、科学的决策, 从而影响企业实施国际化战略, 很多以失败告终。

3.3 融资问题

跨国并购所需资金金额巨大, 动辄需要几千万甚至上亿美元, 如果没有完善的金融机构的支持很难成功。

3.4 并购后的整合问题

3.4.1 整合难度大

目前, 被中国企业并购的海外企业在交易前大都已伤痕累累, 如TCL公司购入的汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务在交易前分别出现了高额亏损, 这样的企业在收购后需要注入大量资金进行整合。

3.4.2 企业文化的差异

西方企业强调制度的建立和完善, 而中国人的传统管理思维却是以人治人际关系等, 而西方则把经营管理能力放在第一位。许多参与并购的企业高级经理均认为“人和文化的差异是并购失败的最重要的原因”。

3.4.3 缺乏国际管理经验

中国企业还缺乏管理品牌的能力。此外, 中国企业海外并购后在人力资源、内部管理方面缺乏创新。

3.4.4 收购后的技术不适用

一直以来中国企业对技术的重视和创造专利的能力不够, 在核心技术和技术管理上有较大差距, 并购后在技术与产品上的赌博是并购中最大的风险。

4 我国企业跨国并购应采取的对策

4.1 要有明确的战略目的

制定一个战略, 指导收购可以做到事半功倍。企业在并购之前可以分析自己有哪些弱点, 清楚自己需要的是技术资源、人力资源、产品资源或管理等资源, 然后选定即将并购的企业, 提前认真地去分析、了解并购目标的优势和弱点、管理质量和产品质量、品牌价值和渠道价值, 以确定并购给自己带来的价值。当时机来临时, 可以从容应对。

4.2 文化整合

1) 要充分了解拟并购目标潜在的文化差异和冲突, 包括收集目标企业的文化信息及挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观等隐性文化和目标企业所在国的主导文化。

2) 由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。结合两个企业所在国的文化, 注重对两家企业领导者和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比, 发掘可能发生的显性冲突与潜在冲突。

4.3 提高跨国企业管理能力

4.3.1 品牌管理

并购后的品牌管理需要根据并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略。

4.3.2 人力资源管理

在并购完成后不要急于调整, 而要经过一段熟悉和了解, 根据职工的实际能力和水平, 再定机构、定岗位、定人员, 并通过考核, 使他们适才适所。

4.4 发挥政府部门在海外并购中的作用

4.4.1 为企业海外并购创造必要的法律环境

要加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体系, 逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系。

4.4.2 加快建立和完善国内中介服务体系

中国企业自身的信息系统尚不健全, 海外并购多依赖于收费高昂的国外中介服务机构, 增加了海外并购的成本。为此, 我们需要尽快形成一批在国际上具有一定声誉的、高水平的中介机构组织。

4.4.3 融资支持

国家应重视通过提供信贷以增强跨国企业的国际竞争能力。

摘要：随着中国经济的发展、大规模的贸易顺差以及经济全球化、知识经济和信息化的高速发展, 引发了对中国跨国公司海外并购之路的思考。本文通过对中国企业经济形势和跨国现状的分析, 提出企业跨国并购中出现的问题及建议, 为中国企业更好的走出去提供一些借鉴。

关键词：现状,并购原因,问题及对策

参考文献

[1]干春晖.并购经济学[M].清华大学出版社, 2004.

[2]刘研.跨国公司与中国企业国际化[M].中信出版社, 2001.

[3]林生, 范黎波.跨国经营理论与战略[M].对外经济贸易大学出版社, 2003.

中国航运企业的跨国谋略 第11篇

加入WTO以后，中国的航运业所面临的国际环境和竞争压力，无论在广度和深度上，均进入了一个新的历史阶段。中国航运企业在获得更加广阔的市场空间的同时，面临着前所未有的竞争压力。如何顺应经济全球化潮流，走跨国经营之路，不断强化企业的竞争优势已经成为中国航运企业必须面对和亟待解决的重大战略问题。为了寻求经营机会、保护和扩大原有市场、克服贸易壁垒、追求优惠政策、获取技术，走跨国经营之路成为中国航运企业的战略选择。

跨国经营有利于提高航运企业的竞争力

伴随着马士基、OOCL、铁行渣华、万海等国际大型航运企业在中国的发展，中国的本土航运企业强烈地感受到了外国航运企业所带来的竞争压力。加入WTO之后，中国在海运服务包括国际货物运输方面做出了大量承诺，特别是对国际班轮货物运输以及散货、不定期和其他国际船运在跨境交付和境外消费方面取消了市场准入限制和国民待遇限制，在商业存在方面也有條件地允许外国服务提供者在中国设立合资船运公司。外资运力的进入必然对本来就已呈现出运力过剩的中国航运市场带来巨大的冲击。在这种形势下，我国的航运企业必须摒弃落后的经营管理模式，面向市场，从满足客户需求出发，实施有效的跨国经营战略。

中国是世界航运大国，截至2003年底，我国已拥有民用船舶26.02万艘、4792万吨，远洋船舶运力2071万吨，从事国际航运的航运企业300多家，经营沿海和内河运输的航运企业分别有1300多家和5100多家。我国外贸进出口货物的84％是通过航运完成的，航运业对促进国民经济增长和对外贸易发展作出了很大的贡献，在我国的外贸运输中有着支配地位。

目前，境外航运企业在我国港口开出的国际班轮航班所占比例高达40%以上，班轮航线比例将近50%。并且随着国际班轮运输市场供求关系进一步恶化，市场竞争仍在加剧，运价水平下滑，不少航运企业的盈利状况出现危机，单纯依靠降低运价手段增强企业竞争力使得航运企业越来越力不从心。采取积极有效的跨国经营战略，是提高航运企业的生存能力的有效途径。

中国航运企业的跨国经营战略

树立全球经营意识

在航运业中，跨国航运占了很大的比重，国际贸易的发展进一步推动了国际航运的繁荣。因此，中国航运企业必须树立全球经营意识，建立灵敏的市场应变机制，及时捕捉国际航运及相关领域的信息，并根据此信息适时形成决策并付诸实施，采取跨国经营战略，在更广阔的空间发展航运业。

中国加入WTO后，单纯的国内市场不复存在，只有一个世界性市场。中国航运企业要向国际化迈进，首先要对世界航运市场、资源状况和主要竞争对手进行深入研究，同时要密切关注世界政治、经济和技术发展动向。其次，航运企业应根据自身条件和市场定位制定全球战略目标，此目标既要符合航运企业的经营能力，又要符合资源条件。第三，紧紧围绕国际化战略，强化航运企业的管理制度、组织机构和人力资源等方面的建设，以利于战略目标的实施。

提高服务质量是基础

航运业属专业性很强的服务行业，其赖以存在的基础是知识、创新、速度和质量。如果要在全球市场竞争中占有一席之地，航运企业必须提高服务质量，拓展服务领域和层次。由于航运业的特殊性（运输工具代价昂贵、资金回收期长、决策复杂、资金大进大出等），我国的航运企业短期内无法改变与世界知名的航运企业在硬件上的差距，而要与之一较高下，提高服务质量无疑是最容易办到的，也是最容易出成效的。我国加入WTO后，随着国际贸易与投资自由化进程的加快，贸易流向趋于多元化。跨国公司以全球为目标，实行生产要素的全球流动，要求班轮公司提供门到门服务，甚至实现综合物流服务，以便货主做到零库存管理。这就要求航运企业树立“客户至上”的客户服务理念，提供特殊的保证与服务，如在时间上、货运安全上的承诺，对货主特殊要求的处理以及案件的理赔等。航运企业还应建立与其他运输方式发展相协调和衔接的国内航运体系，以及较完善的国际、国内多式联运和物流系统，不断地实行服务创新，提供高附加值服务。

使无形的服务有形化

航运服务的无形性使得客户很难事先评估其服务的优劣程度，也很难对促销的运输服务形成深刻印象。针对这个困难，航运企业的营销人员应尽量在促销过程中使无形的服务有形化，以增强人们对这一服务及这家航运企业的印象，引起兴趣与关注。此外，营销人员在促销某一项运输服务时，可以通过强调该服务产品的优越性作为标志，以显示出自己与竞争者的不同。航运企业还应采用品牌经营，以树立企业形象。例如中远货运公司推出了“一站服务”和“绿色服务”，按照这种服务理念，客户只要找到中远货运公司的一位业务员，办理一次委托手续，一次提供委托书或订舱位，即可完成所有的出运操作流程，从而使客户摆脱了出运过程中诸多业务上的细节，远离风险。中远货运公司以品牌树立了企业形象，从而更有利于企业实施跨国经营战略。

切入点：寻找市场盲点

航运企业面临着复杂多样的客户需求，货主分布广泛、为数众多，任何一家航运企业都无法满足市场上所有客户的所有需求。而且在当前航运市场运力供大于求的状况日益严重，航运市场竞争激烈程度空前的时候，任何一家企业要在市场上与所有对手展开竞争，并试图取得优势地位是不可能的，也是危险的。中国航运企业实施跨国经营战略的切入点是，对自身的航线进行研究，寻找市场的盲点。首先要确定自己的目标客户，根据企业的人力、物力及财力，大致选定所要开发航线的船舶类型、货物类型、地区等等。航运企业应选择对本企业最有吸引力、竞争者最少的，同时在该市场上可能富有竞争力的一个或几个市场作为经营目标，从而为产品确定适当的竞争地位。

以山东海丰航运集团来说，作为一家区域性的船务公司，其在实力上根本无法与中远、中海这样的国有大型航运企业以及马士基这样的国际航运巨鳄相提并论，但山东海丰却能将其船小的劣势转化为优势，利用大船无法进入偏港的条件，开辟大量到日本偏港的特快航线服务，并一举站稳了市场，成为国内最大的日本线航运企业。由此可见，寻找市场盲点是中国航运企业实施跨国经营战略的切入点。

以联促强

过去我国的航运企业常常是有着极强的地域性和排他性，仅仅守着固有的区域市场，对同行也有着强烈的敌视。但随着外资航运巨鳄在中国的发展，我国航运企业不要说是发展了，就是想守住原有的区域市场也是难上加难。但如果我国的航运企业能够为了共同的利益，相互之间形成一种战略联盟关系，采取统一运价、舱位互租、航班协调等措施，就能联合起来同国际大型航运企业分庭抗礼。联合有利于航运企业实施跨国经营战略，有利于我国航运企业获得自己应得的市场份额。

以烟台海运和上海海华为例，前者作为青津辽航运带的一家中型班轮航运公司，有着为数众多的小型班轮，但一直没有较为理想的航线资源，其生存空间是十分拥挤的。而上海海华虽然经营中国——新加坡、巴生的航线多年，但由于受到吨位的限制，一直无法得到发展。在这种条件下，要是单靠他们自己的实力与国际大型企业争夺市场，是不明智、也是不可能的。在这种情况下，烟海和海华结成了战略同盟，利用双方的资源优势进行互补，采取运价统一、船舶租用等措施，奠定了中国——新加坡、巴生线的市场地位。只要能够联合起来，我国航运企业定能实施跨国经营战略，并与外资大型航运企业相抗衡。

跨国企业研发力量未充分发挥 第12篇

在经历了过去十年高速增长的黄金时代后,跨国企业在华业务正在经历新的转变,仅把中国当作技术和产品输出市场的时代已一去不复返。生态体系是多维的,合作就是必然的。在研发中心发展的新阶段,GE鼓励研发人员到外部大环境中更客观的看待自己,通过与产学研等各界的合作培养远见与洞察力,提升软实力和全局观。

在5月30日的“第一财经技术与创新大会”上,一场名为“跨国企业的中国创新”头脑风暴中,GE全球副总裁、GE中国副总裁兼首席技术官、GE中国研发中心总裁陈向力博士就指出,目前跨国企业的反向创新和协同创新正是近年来的核心创新战略。而在中国这样一个主导研发体系的国家中,跨国企业的研发地位被有所忽略,研发力量也没有充分发挥、全球资源未能得到真正共享。

反向创新与协同创新

早在2012年,GE就率先提出了“工业互联网”的概念,以机器和智慧的高度融合引发了全球范围的技术创新浪潮。GE努力推动物理世界和数字世界的融合,以机器和软件无缝协作引领工业的变革。工业公司要想生存就必须进行数字化。互联网已经改变了消费领域,而这一价值在工业领域还有待释放。在1990-2010年期间,工业生产力的年均增速为4%,但在过去的五年里却降至1%。企业必须把信息转化为有价值的洞见,并将这些洞见转化为业绩。

那么,跨国公司近期的创新战略是什么?如何将创新转变为具体的业绩?

陈向力说,“反向创新”是公司的两大战略方向之一。这一创新更多是基于GE有七八年的时间专注于对中国市场的了解,投入了数亿美元。公司涉足了以下几个领域:医疗、能源、航空等,并且适时推出了70多款全新产品。

“为什么我们认为基于强大研发团队的GE,把反向创新放在重要地位?因为在这个过程中,我们发现非常多的适合于中国市场的新产品,也适合于国外市场,也有着很好的市场前景。”陈向力表示。

比如,GE公司三年前推出了一款CT机,每10台的销售中,有6台是以前从来没有购买过CT机的人群。作为医疗里扫描的诊断设备,一些县级医院、乡镇医院也是GE的CT机使用者,这就说明最开始GE将它定位于普及性产品,解决看病贵的问题。欧美市场上,也有看病难、看病贵的问题,所以今天有非常多的医疗器械产品在国内研发后,1/3在中国市场销售,2/3是出口至全世界几十个国家,这就是“反向创新”。

最近几十年,G E还在做另一个方向——协同创新,这在今后也会更有意义。

“我们需要与合作伙伴,甚至以前的竞争对手、与客户更早期的在创新初期进行合作。”陈向力说,在分布式能源的利用上就有类似例子,“国内有很多的钢铁行业,它面临的问题是无法充分利用余热,排放不少。我们有一个分布式发电的解决方案在过去几年里与国内钢铁行业的客户共同寻找新的合作,同时再找到其他合作方,一起把炼钢期间产生的焦炉气用新型的燃气机方案来进行余热回收。这不仅提高了利用效率,也减少了对气体的排放。因此,在协同创新方面及时发现问题和解决问题,这是今后我们的创新的方式。”

另一个例子是,GE中国研发中心航空工程团队不仅为中国第一款自主研发的支线飞机ARJ21提供发动机系统的设计和整合服务,还携手中国商飞在飞机的详细设计等各个阶段紧密合作,成功助力ARJ21-700飞机成为中国首款按照国际民航规章研制的客机,并为C919大飞机的成功下线打下坚实基础。

跨国企业力量未充分发挥

陈向力也指出,从协同创新的角度看,跨国公司的研发作用并没有得到充分发挥。“中国有这么多优秀的跨国企业研发中心,实际上还没能在中国大的创新生态环境中发挥最大作用。具体来说,像GE、西门子、霍尼韦尔等,各自的研发体系都非常成熟,有一百年甚至更久的成熟工业研发经验,这些经验恰恰是国内非常缺乏的。现在国内有很多初创企业,他们的模式或建立生态的方式其实是很简单的。当然,中国国企或者大型民企也有一些成功的实例,而真正做成有一批非常有实力的工业研究体系的话,实际上是非常困难的,也很有必要。中国经济这么大,国家战略非常重要,有非常多的东西可以与跨国公司的研发团队一起合作。不过现在为止,我认为在中国这样一个主导研发体系的国家里,跨国公司的地位实际上是被忽略的。”

除了技术创新,GE重视与本地科研院校的合作,培养和发展面向未来的创新人才,从而推进上海乃至中国整体科技实力的提升:GE与上海交通大学联合实验室、同济大学国家工程实践教育中心、博士后科研工作站、GE爱迪生工程技术培训项目、GE科技创新大赛这些都是GE致力于培养和发展理工科人才,帮助他们成长的例证。

中国经济这么大,国家战略非常重要,有非常多的东西可以与跨国公司的研发团队一起合作。不过现在为止,在中国这样一个主导研发体系的国家里,跨国公司的地位实际上是被忽略的。

陈向力也认为,跨国企业与大学合作、与其他国内公司合作通常是单向的,中国政府层面需要积极讨论这一问题。换句话说,怎样把跨国公司在中国十几年积累起来的强大研发力量、跨国公司的全球资源与国内的研发环境生态体系结合起来,这是非常有意义的事情。

普华永道思略特大中华区总裁徐沪初在会上也抛出了一个问题,如果把创新作为打造一个创新生态链的话,跨国公司对未来中国创新的发展会有怎样的预测?在创新生态圈中,最想改变、需要注意的事情是什么。

陈向力回应,第一,企业或研发人员能对于风险或失败有较高的认知度。这不仅仅是大公司,国际公司更是这样。整个生态环境或者全社会都应在这方面有全新的认识。

第二,又要回到“协同创新”的角度来观察。“过去几年,有人提到自主创新,我觉得这是很滑稽的概念。世界上的技术尤其全新的技术不可能靠任何一家公司,任何一个地区及国家自主创造出来。所谓的贸易保护主义,是在创新环境里的一种反应,这是比较大的风险。我希望在这方面,在今后国内的创新环境下能更加开放。”

适应中国,与中国企业、社会一同创新,是作为行业领导者的创新理念与实践。GE从技术,业务模式乃至服务方面开创更多创新的空间。中国已进入以创新驱动可持续发展的新常态,“互联网+”和“中国制造2025”战略思路将加快中国的产业转型升级。而124岁的GE也正焕发新的活力,向世界一流的数字化工业企业转型,技术创新是推动这一进程的关键。