基层医院绩效考核

基层医院绩效考核（精选12篇）

基层医院绩效考核 第1篇

1、党的十七大报告及新医改方案的指导

按照党的十七大报告提出的深化公立医院改革目标, 以及近期新医改方案的出台, 明确了公立医院的公益性及政府主导机制。新医改方案意见指出, 要改革人事制度, 完善分配激励机制, 实行以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度, 有效调动医务人员积极性, 医务人员由“多收多得”变为“优劳优得”, 适当拉开收入分配差距。要将医务人员的服务与人民群众的利益联系在一起, 要调动医务人员为群众提供质优价廉服务的积极性, 而不是创收的积极性。同时引入全成本核算, 建立成本核算为基础的补偿机制及运营机制, 从而为公立医院管理指明了方向。

2、烟台市口腔医院绩效考核初探

2006年4月, 随着烟台口腔医院新领导班子的成立, 医院领导层提出了“科学管理、创新发展、以人为本、诚信服务”的治院理念, 并首次提出了绩效考核的概念。为此, 医院全面理顺了各项规章制度, 充实完善了原有百分考核方案, 并针对当时的突出问题, 加大查处力度, 有效地调动了全院职工的工作积极性, 医院正气快速上升。

2007年初, 医院决定实行新一轮工资改革, 并将绩效考核纳入新的薪酬管理之中, 为此专门制定了《烟台市口腔医院绩效考核实施方案》, 将绩效考核的目的、作用、原则、适用范围、内容、分类与方法、总体步骤、组织建立、实施计划交由职代会讨论, 并获得通过。本次工资分配制度改革, 首次加入了考核系数, 但至今未能落实, 仍然按照医院先前的百分考核方案 (已修订) 运作。

3、医院绩效考核管理存在的问题

(1) 医院的考核分为年度考核和月度考核, 年度考核的结果与年底奖金挂钩, 月度考核与月度工资联系。但事实并不是这样, 医院的考核对工资、奖金影响很小, 工资分配有大锅饭倾向, 级别相同, 工资收入基本一样。

(2) 由于医院的计划管理不完善, 普通员工了解不到医院整体计划的信息, 只是接受任务、执行任务, 所以缺少对任务的认识, 工作存在偏离医院整体目标的行为, 不利于医院目标的实现。

(3) 医院的考核基本上为部门独立进行, 人力资源部很少给出控制和指导, 缺少整体的考核管理制度和流程, 现行的考核制度已经长时间没有调整, 考核结束没有考核面谈, 员工也不知道改进的方向。

(4) 考核结束后, 缺少考核沟通, 同时, 考核结果只与工资挂钩, 在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用, 而且考核结果一般都会很好, 没有优存劣汰的机制, 激励作用很小。

二、绩效考核管理的过程

1、建立共识。

人力资源部门与各科室要在医院领导的统一指导下, 达成关于考核最重要的几个问题的共识, 这样才能保证双方在绩效考核过程中的紧密配合。

2、成立考核评审委员会。

在考核方面, 评审委员会的职责包括:审查通过或修改考核标准;审查各单位的考核结果;处理投诉案件;改进考核办法。

3、确定考核指标体系。

这方面既包括指标内容, 即考核哪方面, 也包括考核方法, 即怎样得到个人的考核得分?谁来打分?如何计算分数?等等。

4、实施考核。

这涉及到培训有关人员、实施考核及上下沟通等。

5、

公布考核结果、兑现奖惩, 并处理投诉或抱怨。

6、面谈和跟踪改进。

结合每个员工的个人职业生涯设计, 员工和直接上级面谈, 在日后工作中, 进行跟踪检查, 设法提高员工的绩效。

三、绩效管理体系与评价方法

绩效管理, 通常指的就是部门和员工两个层次, 而且在许多情况下, 对部门的绩效管理也常常归结为对中层管理者的管理。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上, 绩效管理是所有人的工作, 高层管理者需要通过绩效管理来达到医院的战略目标;中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务;对于员工来说, 绩效管理有助于达到个人工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之, 人力资源部门只是负责协调而已。绩效管理包括四个环节计划、执行、评估与反馈。

1、计划。

绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。战略是医院当年的目标及达到目标应采取的几项活动, 而绩效管理中的目标则是将医院战略分解到部门、员工, 分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。平衡记分卡是最热门的绩效管理方法之一, 它将与医院竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中:病员角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。经过修改的平衡记分卡可以应用于部门与员工绩效管理。

2、执行。

绩效执行环节又称辅导, 它涵盖员工工作, 执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是, 它是中层管理者辅导员工以达成绩效目标的过程, 中层管理者帮助员工提高技能, 纠正可能的偏差, 并对目标按需要进行修订。在这一环节中, 中层管理者还需要通过观察记录员工的关键成果与行为, 以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通, 员工与上级就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。

3、评估。

评估环节也就是对员工绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节, 管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通, 填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来, 这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估 (或绩效考核) 等同于绩效管理, 实际上前者只是后者的一个环节, 而且在思维方式上有着本质区别。绩效管理是关注未来的绩效, 关注的是解决问题, 是计划式的;而绩效考核关注的是过去的绩效, 是判断式的。绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败, 因为这是整个绩效管理过程显示结果的环节。

4、反馈。

第四个环节是反馈, 也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值, 他们参与价值的分配。

四、医院绩效考核体系的设计

对员工的绩效考核一般分为三条主线, 这三条主线分别是:一是基于工作计划的业绩考核;二是基于素质模型的能力考核;三是基于行为指标的态度考核。对大多数推行目标绩效管理体系的医院来讲, 一般不会同时实施这三类指标的考核, 因为这三类指标的绩效方法是完全不同的, 几乎不可能完全融合起来进行考核。对于实行目标管理的医院来说, 采用定期的 (一年一次或半年一次) 业绩指标考核是比较合理的。管理者定期根据期初为员工制定的KPI进行考评, 结合采用360度考核, 对员工的能力指标和态度指标进行考核, 可以得出一个比较全面而客观的评价。

1、员工自评。

自评是员工对工作计划事项完成情况的一个自我总结和评价, 自评的结果通过绩效沟通考核达到被考核者和考核者 (上级) 之间的一个整体统一。医院在年初时都会给每个员工设定一个工作计划及需要完成的时间表, 以及每项工作的成功指标, 即员工个人绩效计划及绩效关键指标。所以, 在年末每个员工就很容易能够根据年初的计划来做出自我评价。

2、360度绩效考核。

在主管负责人 (考核者) 与员工 (被考核者) 进行绩效沟通之前, 360度绩效考核对于被考核者的能力和态度指标是非常有必要的。360度绩效考核的诞生, 最初仅仅是为了发展的目的, 特别是为管理发展和职业发展所用。但随着信息技术的迅速发展以及互联网技术的日渐成熟, 360度考核系统的应用范围也由昔日的发展领域, 扩展到今天的绩效管理领域。

与传统绩效考核工具相比, 360度绩效考核的确比较公平公正些。360度绩效考核是考核成员通过听取被考核人的陈述, 再结合各自对被考核员工多方面的了解给予考核, 有效弥补了单纯由直接上级进行考评的不足。从具体操作程序上看, 实施360度绩效考评, 被考核者不仅有同样的机会进行自我评价, 而且也有同等的权利考核他人。360度绩效考评的这两个独特优势, 可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足, 从而有针对性地制定今后的个人发展计划。与此同时, 员工在参与考核他人的过程中, 也能亲历体会到实施考核工作的难处, 从而提高对考核工作的满意度和认可度, 有效缓解医院与员工之间考核性矛盾, 增强绩效考核的功效。另外, 360度绩效考核还有加强部门沟通, 使奖励措施较易推行等优点。

实践证明, 典型的360度绩效考核, 应由8人或12人来评价某个员工。这是因为, 360度绩效考核体系有一个重要的缺陷:有个别评价人可能别有企图, 或借这种考核系统来将分数拉平, 或借此来“报复”被评价员工。这时如果你的评估团只有三四名成员, 评估结果就很容易被操纵, 出现上述不良现象。但是如果有8-12个评价人, 就可以有效遏制这一现象。在理想情况下, 评价人与被评价人之间, 在工作上应该有密切关系并有直接接触。

3、绩效管理沟通。

绩效管理沟通是使被考核者也参与到绩效考核中, 提高员工对绩效管理的满意度。而且考核者和被考核者双方在沟通过程中, 可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因, 找出解决这些问题的办法。绩效不好产生的原因可能是多方面的, 如果是自身存在的不足造成的, 通过绩效沟通考核者可以为被考核者提出需要改进的方面, 帮助被考核者改进和提高。如果绩效不好, 可能责任不完全在被考核者身上, 考核者本人也有很多需要改进之处, 那么通过面谈可以分清责任, 找出改进的方法, 这对考核者和被考核者双方都是非常有帮助的。

使被考核者清楚考核者对自己工作绩效的看法。一个绩效管理循环即将结束, 被考核者希望能够得到考核者对自己工作绩效的反馈信息, 以便在今后的工作中不断改进绩效、提高技能。另一方面, 被考核者也想就一些具体问题或自己的思想与考核者进行交流。员工在努力工作了一个季度、一年甚至更长一段时间后, 首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价, 这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分, 尤其是在绩效好的情况下, 被考核者尤其希望得到考核者及时的激励, 满足自我实现的需要。其次, 由于平时双方工作都比较忙, 沟通交流的机会不是很多, 绩效面谈也可以满足员工在这方面的情感需求, 使被考核者可以对自己的思想和想法与考核者进行交流。

五、目前国内医院绩效考核实践及应注意的问题

医院医院绩效考核方案 第2篇

目录

绩效考核管理委员工作章程 ················································································ 3 **医院绩效考核管理办法（暂行）······································································· 4 第一条

绩效考核管理意义 ·········································································· 4 第二条

绩效考核目的 ················································································ 4 第三条

绩效考核组织机构 ·········································································· 4 第四条

绩效考核实施手段 ·········································································· 4

（一）计算机信息化管理 ············································· 错误！未定义书签。

（二）个人绩效档案管理 ············································· 错误！未定义书签。第五条

绩效考核项目 ················································································ 4

（一）科室绩效考核项目 ······································································· 4

1、平衡计分卡（权重百分制）·························································· 5

2、关键绩效考核指标（KPI）··························································· 5

（二）个人绩效考核 ··················································· 错误！未定义书签。第六条

对科主任（含护士长）及以上干部的职务考核 ············ 错误！未定义书签。第七条

医德医风考核 ······················································ 错误！未定义书签。第八条

绩效考核办法 ················································································ 6 第九条

双重扣分与一票否决 ······································································· 6 第十条

奖惩····························································································· 7 **医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度 ··························· 错误！未定义书签。

第一章

总则··································································· 错误！未定义书签。第二章

医疗纠纷的处理 ··················································· 错误！未定义书签。第三章

医疗纠纷评析 ······················································ 错误！未定义书签。第四章

医疗纠纷性质的认定 ············································· 错误！未定义书签。第五章

医疗纠纷责任人的处理 ·········································· 错误！未定义书签。第六章

管理者的责任 ······················································ 错误！未定义书签。第七章

医疗纠纷、事故的备案登记 ···································· 错误！未定义书签。第八章

附则··································································· 错误！未定义书签。关于加强考勤管理的通知 ························································· 错误！未定义书签。**院医疗质量管理方案（修订稿）······································································· 7 第一章 总则 ······························································································ 7 第二章 考核办法 ························································································ 7 第三章 奖励 ······························································································ 8 第四章 罚则 ······························································································ 8 第五章 附则 ····························································································· 12 **医院职工奖惩条例 ······························································· 错误！未定义书签。

一、总则 ······································································· 错误！未定义书签。

二、奖励 ······································································· 错误！未定义书签。

三、处罚 ······································································· 错误！未定义书签。

四、奖惩审批 ································································· 错误！未定义书签。

五、附则 ······································································· 错误！未定义书签。**医院医德考评实施方案（试行）············································· 错误！未定义书签。

一、指导思想 ································································· 错误！未定义书签。

二、组织领导及职责 ························································ 错误！未定义书签。

三、考评范围 ································································· 错误！未定义书签。

四、考评标准 ································································· 错误！未定义书签。

五、考评的方法步骤及原则要求 ········································· 错误！未定义书签。

1、方法与步骤 ························································· 错误！未定义书签。

2、考评原则及要求 ··················································· 错误！未定义书签。

六、考评等次的评定 ························································ 错误！未定义书签。

七、建立医德档案 ··························································· 错误！未定义书签。

八、考评结果应用 ··························································· 错误！未定义书签。关于医德考评工作的会议纪要 ··················································· 错误！未定义书签。

一、确定对医疗纠纷的医德考评扣分问题 ····························· 错误！未定义书签。

（一）对2009结案的医疗纠纷进行确认 ·················· 错误！未定义书签。

（二）细化医德考评扣分标准 ······································ 错误！未定义书签。

（三）对医疗纠纷的绩效考核问题 ································ 错误！未定义书签。

二、进一步明确医德考评加、扣分问题 ································ 错误！未定义书签。

（一）突发事件医疗抢救的加分界定 ····························· 错误！未定义书签。

（二）表彰加分的界定 ··············································· 错误！未定义书签。

三、确定出勤率的考核问题 ········································· 错误！未定义书签。

（一）病假 ······························································ 错误！未定义书签。

（二）事假 ······························································ 错误！未定义书签。

（三）全年病、事假累计或超过180天的，不参加考核。错误！未定义书签。

四、补增医德考评工作领导小组成员 ··································· 错误！未定义书签。

绩效考核管理委员工作章程

第一条

医院绩效考核管理小组在医院院长的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。

第二条

绩效考核管理小组组织结构

1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展。

2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。

第三条

绩效考核管理小组组成结构

1、组

长：

2、副组长：

3、成员：党办、医务部、护理部、财务部、感染管理办公室、药品管理部、医保办公室、运营办公室等部门的负责人。

4、绩效考核管理委员会的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门运营办公室负责。第四条

绩效考核管理小组的主要工作任务

1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关部门提出的绩效考核项目与标准进行审议。

2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值

3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见。

4、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。

第五条

绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度

第六条

召开绩效考核管理委员会会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。

第七条

绩效考核管理委员会，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。

第八条

绩效考核管理委员会的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。

第九条

在本工作章程（试用）具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由运营办公室提交绩效考核管理委员会研究决定。

第十条

本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。第十一条

本文件最终解释权归绩效管理小组。

石家庄京冀康复医院 二零一七年十二月二十八日

绩效考核管理办法（暂行）

为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订一下绩效考核管理办法（暂行）。第一条

绩效考核管理意义

绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室在医德医风、财务管理、规章制度执行力以及工作质量、工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。

第二条

绩效考核目的

有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。第三条

绩效考核组织机构

（一）绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下实施。

（二）医院绩效考核管理小组的工作由医院院长直接负责。

（三）负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。第四条

绩效考核实施手段

对科室的绩效考核管理，建立在医院HIS系统平台上，以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持一致。第五条

绩效考核项目

（一）科室绩效考核项目

运用“二八”管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标（KPI），对科室实施绩效考核。具体为以下内容：

1、平衡计分卡（权重百分制）

（1）财务管理维度60%——收入与成本控制/月指标（2）顾客服务维度15%——创造病人忠诚度/月指标（3）内部流程维度20%——质量与品质控制/月指标（4）学习与成长维度5%——开发核心竞争力/年指标

平衡计分卡由四级关键考核指标（KPI）组成，详见附表二至附表十一。

2、关键绩效考核指标（KPI）（1）财务管理维度指标（月指标）

二级考核指标：效益效率；专项控制 三级指标：

效益效率指标含：业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额控制额；盘点金额；费用控制率。

专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。（2）顾客服务维度指标（月指标）

二级考核指标：病人信任度；零缺陷管理

三级指标：

病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。（3）内部流程维度指标（月指标）二级考核指标：服务质量；服务效率 三级指标：

服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。

服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满意率等。

（4）学习与成长维度指标（指标）二级考核指标：科研教学；员工成长 三级指标

科研教学指标含：开展新项目；教学；科研；论文。

员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；后备人才梯队建设。（5）护理质量综合考评指标 详见附表七

（6）药学部综合考评指标 详见附表九至十二（7）四级考核指标

①事故与赔偿：详见《关于修订<**医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追究制度（试行）>的通知》**院办[2009]54号文件。

②医疗质量综合考评指标：详见《**医院医疗质量管理方案（修订稿）》**院办字[2009]61号文件

③费用质量控制：详见附表六

④院感、医保管理综合评价指标：详见附表八 第八条 绩效考核办法

（一）绩效考核工作由医院绩效考核管理委员会监督、指导实施。

（二）医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。

（三）各项绩效考核关键指标（KPI），对应不同类型科室。

（四）各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、实施考核（详见**医院绩效考核实施总表（附一表）和**医院医务人员医德考评标准），并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。

第九条 双重扣分与一票否决

（一）试行双重扣分与处罚的绩效考核项目

1、病历质量

2、事故与赔偿

3、传染病疫漏报

（二）一票否决情形

1、医德医风违纪（详见《**医院医德考评实施方案（试行）》）

2、一级甲等医疗事故 第十条 奖惩

（一）绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和考核挂钩。

（四）绩效考核（医德考评）结果如达到《关于下发<石家庄京冀康复医院职工奖惩条例>的通知》康复院人[2017]01号文件中“奖惩”规定的，按奖惩条例处罚。

（五）科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。

第十一条 本办法将根据运行情况，实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。

第十二条 本办法从文件下达之日起全面推行实施。第十三条 本办法最终解释权归医院绩效考核管理委员会。二零一七年十二月二十六日

院医疗质量管理方案（修订稿）

**院办【2017】61号

第一章

总则

第一条

为进一步规范我院的医疗服务行为，不断提高医疗质量，减少医疗纠纷，确保医疗安全，促进医院可持续发展，根据卫生部《医院管理评价指南（2008版）》、《福建省三级综合性医院评审实施方案》及卫生局《医院医疗质量关键环节外部监控方案》等有关规定，经院绩效考核管理委员会讨论修订本方案。

第二条

本方案适用于在我院工作的所有卫技人员。

第三条

本方案由质控核算管理部组织实施，各有关职能部门按月将检查奖惩意见送质控核算管理部汇总后进行奖惩兑现。

第二章

考核办法

第四条

医疗质量管理委员会成员由院长、业务副院长及有关职能部门负责人和各临床、医技科室科主任组成，医疗质量管理委员会授权质控核算管理部组织实施全面医疗质量管理，指导、监督、检查、考核和评价各科室医疗质量管理工作，按照有关规定进行奖惩。对安排参加医疗质量检查活动的人员，给予相应补贴。第五条

建立医疗质量管理长效机制：

1、每季度由院长或业务副院长主持召开一次医疗质量管理委员会会议。

2、每季度由院长或业务副院长至少安排医疗查房一次，及时研究解决相关问题。

3、科室建立质控小组，科主任任组长，全面负责本科室医疗质量管理工作，每月进行一次质量检查，并结合职能部门反馈的质量问题进行分析，落实整改。

4、质控核算管理部根据年初制定的工作计划，每月对科室进行随机抽查；每季组织一次专项检查。

5、各有关职能部门组织对科室进行对口检查。

6、质控核算管理部不定期组织全院性医疗质量大检查。

第六条

医疗质量评价采取记分制，每分折合人民币20元，原则上由科室兑现到医疗组或个人。科主任个人年终考核与科室全年累积奖惩分数挂钩。第七条

建立完善的医疗质量评价和反馈机制：

1、现场反馈和处理。

2、院周会及院内网通报。

3、季度点评。

4、医疗质量考核结果与科室每月绩效奖金、科室评先、个人评先、晋升、聘用、年终考核等挂钩。

第三章

奖励

第八条

经绩效考核管理委员会讨论认定，防范一次他人医疗事故发生的奖10分，防范一次他人严重差错发生的奖5分，兑现个人。

第四章

罚则

第九条

质控核算管理部及相关职能部门安排人员、专家进行质量检查的，无正当理由必须参加，推诿或拒绝参加的，取消相关委员资格，年终不能评优。第十条

科室医疗质量管理：

1、拒绝医疗质量考核或无故不参加医疗质量管理例会一次扣5分。

2、值班医师不在岗，发现一次扣5分；值班医师对危重病人未床头交接班，或无交接班记录扣1分；记录不完整每次扣0.5分。

3、值班医师不按规定巡视病人，对病区病人尤其危重病人、手术后病人、特殊重点病人病情不熟悉，一次扣1分。

4、急诊病人无特殊情况在门急诊留观时间超过48小时，一例扣2分；推诿病人一例扣3分；急诊外科医师对复合伤病人的处理流程有缺陷的每人扣2分。

5、外科、内科系统医师对转科、转院流程不掌握的每人扣2分；在转科、转院过程中，无上级医师会诊并同意的，每人扣1分。

6、麻醉医师对手术病人术前不检查，术后不随访，一例扣1分。

7、违规出具病情证明，扣2分，造成不良后果按有关规定另行处理。

8、处方或检查违反有关规定，一次扣1分。

9、值班不着装，脱岗、串岗、做私事、看电视、玩游戏、私自换班、看非专业书籍、或从事其他与医疗工作不符的活动，一次扣1分。

10、酒后上岗扣2分。

11、违反医疗请示报告制度，未造成不良后果扣2分；造成严重后果的按有关规定处理。

12、私自外借、复印、报道病案，未造成不良后果扣2分；造成严重后果的按有关规定处理。

13、排班未按规范要求填写的扣3分。

14、未认真做好各种必备资料记录本记录的，一本扣3分。

15、交接班记录项目填写不全的，每例扣1分；夜班有处置，但病历中未记录的，每例扣1分。

16、无疑难病例讨论本扣3分；参加疑难病例讨论的人员应有三级医师，每缺一级医师参加每例扣1分；根据疑难病例情况，缺相关科室人员参加的，每例扣1分；讨论记录不规范（未记录发言人具体意见、讨论无总结意见、字迹潦草不易辨认、无记录医师签名），每例扣1分。

17、各级医师对医疗核心制度1项不了解或基本不掌握的，每人扣2分，掌握不全或有明显缺陷的每人扣1分。

18、科室内疑难病人、特殊病人、疗效不佳的病人，尤其心、脑、肺、肝、肾等易于突发意外的疾病，不请相关科室会诊，1次扣1分；被请科室不在规定时间内到场，被科室举报并查实，一次扣1分。

19、门急诊医师明显未按专病专收的原则收治病人，一例扣3分；病房未执行专病专治，或有明显手术指征而在非手术科室采取非首选治疗方法，或不需要手术而手术科室擅自扩大手术指征的，一例扣3分。

20、开展新技术、新项目，未经过医务部审批，一次扣3分。未按照手术分级管理制度对医师进行管理的扣3分；

21、被投诉科室有责任及时向医务部提供事情经过、科室讨论意见、科室处理决定、病历等相关书面材料。发生纠纷，科室相关人员不积极配合医务部调查和调解，一次扣3分；

22、科室发生重大医疗过失行为和医疗事故后未及时报告的一次扣5分。第十一条

医技科室质量：

1、常用药品、器具等无故供应中断，无不良后果者，按品种，每项扣1分；发生不良后果的扣2分。

2、医技科室私自外借、处理处方、报告单等病历资料，每份扣1分。

3、各种设备应定期保养，未做到一件扣0.5分。

4、放射科、超声影象科等辅助科室无危重患者抢救预案的，扣2分；无抢救设备或抢救设备未处于应急状态的，扣1分；无抢救药品或抢救药品已过期的，扣1分。

5、各种化验或检查报告单无故不按时报送，一次扣1分。错报、漏报、遗失、误差悬殊或遗失标本，造成病人再取标本或重复检查，由责任人承担费用并扣罚2分。

6、查检验科、输血科室内质量控制情况，不达标每项扣2分；查检验科参加室间质控情况，不达标的每项扣2分；查生物安全管理制度和安全操作规程，发现一处不符合要求扣1分。

7、临床用血管理不规范，每例扣1分。

8、查门诊病人常规心电图、超声、影像自检查结束到出具结果超30分钟的，每次扣1分。未建立和落实对患者“危急值”或其它重要检验（包括医技科室其它检查）结果口头（电话）通知的制度和程序文件，扣4分。

9、病理报告应及时，在收到标本后，常规小标本3个工作日，大标本5个工作日，冰冻切片30分钟内出报告，发现1例报告超时扣1分；诊断原则性错误，每例扣2分；非原则性错误，影响治疗，每例扣1分；诊断概念含糊、分型或描述性术语不规范，每例扣0.5分；报告单书写不符合要求，1份扣0.5分；无会诊审核制度扣1分；发现B级片每例扣0.5分，C级片每例扣1分。

第十二条

运行病历质量扣罚标准：

1、入院记录24小时内完成并打印，每延迟1天扣1分；首次病程记录8小时内完成并打印，每延迟一天扣1分。

2、入院48小时内无主治医师查房记录，每份扣1分；主治医师首次查房记录在住院医师病程记录内容相同，每份扣1分；主任医师查房记录与住院医师首次病程记录相同的，每份扣1分；主治医师每周查房少于2次、主任医师每周查房少于1次的，发现1次扣1分。

3、住院记录、医嘱错字、别字、漏字、中英混写、不规范修改（涂改、刮改、粘贴等）、需用红笔的未用等，每处扣0.5分。

4、未注册人员独立值班、开医嘱、检查单未经注册医师审签的，每处扣3分；医师签名不规范（辨认不清、未签全名），每处扣0.5分。

5、病程记录未按要求完成，每延迟一天扣0.5分。

6、缺主要诊断或主要诊断错误，扣1分。

7、重要诊断遗漏，尤其心、脑、肺、肾、肝等重要脏器疾病不下诊断，一处扣1分。

8、上级医师查房内容空洞，经不起推敲，诊断、鉴别诊断理由不充分，前后矛盾一处扣1分。

9、上级医师查房提供的治疗方法与诊断不符，或对预后估计不全面，不能反映上级医师应有的专业技术水平，扣1分。

10、医疗文书中重要症状、体征、检验及其它检查报告、病情重要变化、诊断治疗的重要更改及其理由等未在病程中及时反映或记录与事实不符及明显错误，一处扣1分。

11、重要检查、诊断、治疗措施未做又无充分理由1处扣1分。

12、医疗文书及知情同意书中应该有患者或家属签字，未落实一处扣1分。

13、医嘱用药与诊断和病情明显不符，错开医嘱或医嘱重整（药物品种、剂型、剂量、用法）错误扣1分。医嘱取消、签名不规范或中英文混写，每处扣0.5分。

14、中等难度以上手术无术前讨论的、术者未参加讨论的，每次扣2分；术前讨论记录不规范（无手术适应症或手术适应症描述笼统，无针对性；无手术风险评估或对风险估计不足；无手术意外或并发症、合并症处理预案；无医师签名），每次扣1分。

15、转科记录、阶段小结、输血同意书、手术同意书、麻醉同意书、特殊检查或特殊治疗等知情同意书、抢救记录、会诊单、会诊记录、术前小结、重大手术审批单、麻醉记录、手术记录、术后首次病程记录、术后上级医师查房等未及时完成，延迟1天扣1分，迟3天按缺页（项）处理，扣3分；填写不规范（空项、错填、涂改等）每处扣0.5分。

16、病房无死亡病例讨论记录本的，扣3分；死亡讨论记录未在患者死亡后一周内讨论的，每例扣3分；讨论记录不规范（未记录发言人具体意见、对死亡原因分析不足，无上级医师参加讨论、无总结意见、字迹潦草不易辨认、无记录医师签名），每次扣1分。

17、病历中弄虚作假，编造虚假化验单或化验结果，一张扣2分。模仿上级医师或患者签字，编造患者生命体征，或各种护理记录与病程记录明显不符一处扣1分。

18、医师开具的申请单、化验单不合格，一张扣0.5分，各种检查报告单未及时粘贴，每张扣0.5分。

19、未在出院后24小时内完成出院记录书写，一例扣1分。

20、其它不符合医疗机构病历书写规范的情况视情节轻重扣0.5-3分。

21、每份运行病历最高扣分6分。第十三条

门急诊病历质量扣罚标准：

1、无正当理由不书写门诊病历，扣4分。

2、门急诊患者一般资料漏项、错项每处扣0.2分。

3、药物过敏史未填写扣1分。

4、门急诊病历中主诉、病史、体检、诊断、处理治疗等遗漏一处扣0.5分。

5、门急诊病历无就诊日期（急诊病例应具体到分钟）、每页病历记录缺患者姓名、科室的每处扣0.5分。

6、门急诊病历医师未签全名或辨认不清，扣0.5分。

7、请会诊无记录，扣0.5分。

8、危重留观病人无交接班记录，值班医师对危重病人不熟悉或病情变化未及时记载，重要辅检结果不及时在病历中反映，一处扣0.5分。

9、其它不符合规范之处，比照住院病历扣罚。

10、每份门急诊病历最高扣4分。

第十四条

归档病历质量扣罚：住院病历未按规定时间归档的，每份扣科室2.5分；乙级病历每份扣10分，丙级病历每份扣15分；丢失一份病历扣25分，还需承担相应的责任。第十五条

护理、院干、医保、药事、科教、干部保健等质量管理，由相应部门制定扣罚标准。

第五章 附则

第十六条

凡因上述情况造成严重后果，引起医疗纠纷及医疗事故赔偿的还需另行处理。第十七条

既往院内有关制度与本方案相冲突者，以本方案为准；本方案未涉及内容以原有规定或其它职能科室配套措施为准。

第十八条

本方案由院绩效考核管理委员会负责解释。

基层医院绩效考核 第3篇

日本医院护士长考核介绍

日本医院主要从两个方面对护士长进行考评，一是一些定量的数值目标，主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息；二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评，主观能动性是其评价的核心，以目标为导向大致可以分为５个层次，６个方面。

日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次：工作能力超出工作需求，表现杰出。较高层次：工作表现充分满足工作需求，起到岗位中的模范作用。中间层次：工作表现完全满足工作需要。一般层次：其能力能完成大多数工作任务。最低层次：其能力不能完成工作任务。

日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面，即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育，其分值基本均等。

⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持，即对护理实践水平保持，改进和发展的能力，其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。

⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产，建立一个严密的组织，以实现组織目标位最高标准和最终方向。

⑶第三个职责就是财务管理。

⑷第四个职责就是质量改进。目前，我国护士长在继续医学教育方面多数是应付，尽管已经成立了相关的考试机构，在考试方面不晚上，多数是敷衍了事，走过场，护士长根本学不到新的知识，有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷，并且现在继续医学考试都是网上答卷，让很多人钻了空子，达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的，有严密的考试机构，足以督促护士长加倍学习新年知识，引领行业的发展，成为管理专家和咨询者的能力。

⑸第五个职责是应急管理：护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律，能够及时应对患者可能出现的状况。

⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划，执行和协调的作用，并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。

对比与分析

日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究，我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主，重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是，日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的，高年资护士成才可分三条路径：临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。

护士长工作内容的比较：在我国，多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作，而且以被动应付的内容为主，对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等［3］。而日本医院护士长要求具有独立策划能力，在护理管理上有较强的预见性，能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况，并能有相应的对策，具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。

现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中，具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评，其中考评权重相等［4］。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。

总之，我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺，但护理管理方面仍向着人性化，科学化，信息化的方向发展和提升［5］。由于护理工作领域的不断扩大，护士长的工作范围也相应扩展，因此，能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进，同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整，考评过程也应持续改进［6～7］。

综上所述，对护士长的绩效考核，可增强护士长的工作责任心和危机感，提高护士长竞争意识，引导护士长把握管理方向，提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。

参考文献

1 杨月,邢立辉,宋立媛.护士长工作绩效考评的研究进展［J］.中华护理教育,2007,7(7):336-337.

2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用［J］.护理管理杂志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核［J］当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.

4 Ezzati M,Lopez AD,Rodgers A,et al.comparative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

5 赵立成,卢凤霞.360度反馈法应用与绩效考核中的应用及探讨［J］.中华医学护理杂志,2010,20(1):102-103.

6 程军,苏迅,孙永华.国内临床医院护士长绩效考评的现状与展望［J］.护理学报,2008,15(12).

7 Jorde UP.Suppression of the renin-angiotensin-aldosterone system in chronic heart failure:choice of agents and clinical impact［J］.Cardiol Rev,2006,14(2):81-87.

基层供电企业员工绩效考核探讨 第4篇

1.1绩效考核理念认识不到位

主观随意性强。在实施绩效考核之前, 由于缺乏必要的动员和考评标准的宣贯, 导致考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意, 绩效管理理念未深入人心, 只是被少数企业领导掌握, 缺乏群众基础, 基层员工有抵触情绪。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移, 主观随意性强, 且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性, 难以保证政策上的连续一致性。

1.2绩效考核体系不切实际

水土不服绩效考核往往缺乏切实的针对性, 有的不考虑自身的实际情况, 照搬照套其他企业的做法或书本上的理论, 造成考核评价体系“水土不服”;有的则不分对象对绩效考核采用一刀切, 如对生产人员、技术人员、管理人员和行政事务人员运用相同的考核指标、考核方法;有的考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面偏离企业中心工作, 与企业整体发展目标不协调。

1.3绩效考核操作性不强, 流于形式

绩效考核标准过于模糊, 指标过粗, 泛泛而谈, 难以准确量化, 考核操作起来随意性较大, 缺乏客观的判断, 考核结果难以令人信服;绩效考核指标过细、过全, 看起来很科学、很合理, 但执行起来很困难。考核中普遍存在的严重问题是流于形式, 绩效考评分不是平均化就是满分化, 绩效考核月月搞, 次次都是例行“走过场”。

1.4绩效考核结果难以兑现

与奖惩脱钩在考核过程中, 考核人员工作态度不认真, 都喜欢做“老好人”, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果柬之高阁, 从而失去了绩效考核真正的目的。

2基层供电企业员工绩效考核管理的对策

2.1组织保障是关键

绩效考核能否得以顺利实施, 组织保障是关键, 是首要条件。企业领导实施绩效考核的决心要大, 立场要坚定, 建立健全绩效考核组织机构, 如成立以企业主要领导为主委、班子其他成员及二层机构 (含中心供电所) 负责人和职工代表 (代表总数10%左右) 为委员的绩效考核委员会, 负责对重大考核事项的审定, 使绩效考核机构的意志通过企业领导管理层面来保障实现, 确保绩效考核得以顺利全面推进。

2.2正确把握考核原则是前提

绩效奖金要实行按劳分百己的原则, 讲效率、讲贡献, 克服平均主义;要着重体现“绩效评定、充分授权、逐级考核、兼顾平衡”的原则, 体现企业经济效益和员工工作业绩挂钩;要重点奖励多做工作、多贡献、有成果的部门和职工, 充分调动员工的积极性。实行绩效系数考评的方式按月发放, 设置月度奖金是对部门在完成部门月度工作业绩大小的嘉奖, 并通过绩效管理手段, 了解和检验部门的绩效.通过上下级考核结果的反馈和沟通, 实现职工绩效的提升和企业管理的改善, 以促进部门工作目标和工作任务的全面完成, 确保企业月度经营目标的实现。

2.3考评舆论先行

为保证考评的顺利铺开, 在实施绩效考核前, 要通过广泛地动员和考评标准的宣贯, 最大限度地获得员工对绩效考评的理解与支持.营造宽松的绩效考核外部环境, 减少执行过程中的阻力。

2.4完善考核体系

绩效考核体系是企业目标分解的结果, 绩效考核必须紧扣企业核心业务和年度中心工作, 保证绩效管理和企业的发展目标紧紧结合, 实现绩效管理的导向作用。在广泛征求意见的基础上, 按照绩效考评的流程, 建立起制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系, 并根据企业的发展不断进行修订、完善和创新。

2.5强化有效沟通

在绩效考核过程中, 始终将绩效沟通贯穿其全过程, 企业要完善申诉机制, 在实践中健全考核标准、办法、流程以及手段, 沟通促使考核公平客观;部门负责人要及时回馈和肯定员工工作业绩, 正确引导、激励员工爱岗敬业, 沟通促进考核最终目标的实现。

2.6考核过程客观公正

为确保考核的公平、公正, 应采取了交叉考核的方式, 考核流程标准化, 考核过程透明化, 建立、健全结果反馈及扣分申诉机制, 加强对绩效考核人员考核过程监管, 对在履行考核职责时。如有考核不负责, 徇私舞弊者, 经企业考核委员会裁决, 如处予1-3个月的待岗处分, 确保绩效考核客观公正。

2.7考核结果奖罚分明

坚决落实工作绩效与报酬挂钩的机制, 企业全员月度绩效奖金一律依据绩效考核结果进行发放。同时, 为避免绩效考核变成“绩效扣罚”的制度缺陷, 将月度扣发资金累计用于年终奖励那些业绩突出、进步最大的集体, 做到奖惩分明。

总之, 要完善基层供电企业以目标管理构建的绩效管理体系, 关键在于目标设置的合理性, 考核指标的关键性, 考评的合理公平性, 奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现企业、部门、个人的目标, 促进基层供电企业科学发展上水平。

摘要：绩效考核是现代企业的一种高效管理工具, 在企业目标实现、人力资源管理、工作流程规范等方面发挥着重要的作用。绩效考核对于基层供电企业是一个非常科学有效地方法。从日常工作实践出发, 针对基层供电企业绩效考核现状提出了相应的管理对策。

医院绩效考核方案 第5篇

为了进一步加强医院的经营管理，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标，切实解决群众反映的“看病难、看病贵”问题，促进医院良性发展。根据国家现行相关政策法规，结合本院实际，经研究，特制订本方案。

一、绩效工资分配原则

体现按劳分配，效率优先，兼顾公平，质量为核心，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，坚决取缔奖金分配直接与经济收入挂钩，与药品收入挂钩和单纯用经济指标考核奖金的分配办法，建立按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬的新型绩效工资分配考核机制，使绩效工资分配与工作数量、工作质量、工作绩效、工作岗位性质、风险程度、职业道德、医德医风及成本费用控制等业绩挂钩。具体体现以下三个方面的原则：

（一）综合目标考核，突出社会效益原则。建立服务数量、服务质量、工作效率、职业道德综合目标考核指标体系，重点突出社会效益，切实减轻病人负担，满足广大人民群众基本医疗和保健需求，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以降低医疗成本费用为重点，实行综合量化考核。

（二）按质按劳分配，体现激励机制原则。根据不同岗位的责任大小、技术含量高低、承担的风险程度、工作量的大小等不同情况确定不同的分配档次，把工作业绩、服务质量紧密挂钩，向业绩优、贡献大、效率高、高风险的岗位倾斜，充分调动全员的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。

（三）成本核算管理，体现优质、高效、低耗原则。实行成本核算，使全员参与成本管理，真正增强全员的成本意识，严格成本费用控制，开源节流，增收节支，降低成本，提高医院含金量，实现优质、高效、低耗的管理目标。

二、组织领导

为加强对绩效工资考核分配的组织管理和各方面工作的协调，使绩效工资考核分配方案得到顺利实施，调动全员工作积极性，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院良性发展，经研究，成立兴和县医院绩效考核管理领导小组（以下简称为“领导小组”），人员组成如下：

组

长：（院长、支部书记）副组长：（副院长）

（副院长）

（副院长）成员：（院办主任）

（医务科主任）（护理部主任）（财务科主任）（内科主任）（药剂科主任）（财务科会计）

领导小组负责绩效工资考核分配方案的修订和完善。为加强领导和对绩效工资考核分配的组织管理和各方面的协调，使绩效工资考核分配方案得到顺利实施，领导小组下设办公室，核算小组，工作数量考核小组，工作质量考核小组，医疗质量考核小组和工作量、质量与效率及职业道德考核小组，职责如下：

领导小组下设办公室，办公室主任由**兼任。负责绩效工资考核分配的组织管理、协调、汇总和解释工作，并向领导小组汇报考核情况。

三、科室设置与岗位职数设定

根据按需设岗、精简高效、结构合理的原则，结合本院工作目标和任务的实际情况，参与核科室分为行政职能及后勤科室和业务科室：

（一）行政职能及后勤科室：包括院长、副院长、行政办公室、护理部、医教科、设备科、财务科、收费处共8个科室；

（二）业务科室：包括内科、儿科、外科、骨科、妇产科、五官科、手术室、放射科、核磁CT、检验室、B超室、心电、胃镜、药剂科共14个科室；

四、绩效工资的核算与分配办法

（一）全院绩效工资分配总额的核定

全院绩效工资分配总额的核定主要根据以下三条原则： 1.医院绩效工资分配要充分考虑医院可持续发展，实行宏观管理，总额调整，在保证提足各项基金，确保医院年终决算实现收支平衡、略有节余。2.医院绩效工资分配总额应在全院人员费用支出总额内核定，严格控制人员费用支出占医院业务总支出的比例，为了控制每季度绩效工资总额，全院绩效工资分配总额暂按当季全院医疗总收入的9%核定，其中预留3%作为年终绩效工资的考核分配（参考上一在同等业务量发放的绩效工资基础上适当增减）。

3.医院收支核算按全年决算为准，若在计算内无法确保收支平衡、略有节余的情况下，应适当调减绩效工资的发放金额。

（二）绩效工资的分配模式

绩效工资分配统一采用考核计分的办法实行院科两级核算分配模式。

1.一级核算分配。一级核算分配即由医院核算分配到科室。医院按照当季核定的全院绩效工资总额除以全院各科室当季综合目标考核总分，计算出全院平均分值绩效工资，然后将全院平均分值绩效工资乘以科室当季考核得分为该科室当季的绩效工资额分配到科室。

计算方式及步骤如下：

（1）全院平均分值绩效工资=全院当季绩效工资核定总额÷全院当季考核总分。

（2）科室当季核算绩效工资额=全院平均分值绩效工资×科室当季考核总分。

2． 二级核算分配。二级核算分配即将医院一级核算的绩效工资由科室核算分配到个人。科室将医院一级分配的绩效工资额，根据科室内部各人职务职称岗位能力、完成工作量、工作质量、医德医风、劳动纪律等考核计分法，具体计算分配到个人。

计算方式及步骤如下：（1）科室内平均分值绩效工资=科室当季绩效工资总额÷科室内当季考核总分。

（2）个人当季绩效工资额=科室内平均分值绩效工资×当季个人考核得分。

（三）绩效工资考核计分办法

1．业务科室一级核算的考核计分办法。业务科室一级核算考核计分主要采用每季考核科室工作数量、工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等）、医德医风、全成本费用控制、风险系数共五个方面的计分指标。

（1）工作数量、工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等）、医德医风考核。工作数量、工作质量、医德医风分别权重计分，总分为100分，其中工作数量50分，工作质量30分（其中医疗质量占50%考核分，护理质量占30%考核分，院内感染控制占20%考核分），医德医风20分；

计算方式如下：

业务科室当季考核实得分=[（工作量考核分＋工作质量考核分＋医德医风考核分）×成本费用系数]×风险系数

具体操作如下：

①工作数量的考核计分（权重5０％，每人基本分5０分）。医院根据有关规定，参照上及上半年科室业务量，结合各科室具体实际，下达各相关科室每月诊疗病人次，检查人次，收治住院病人数，出院病人数等基本工作量（详见附表一、二）。每季考核时，科室当季实际工作量与科室当季基本工作量对比，得出完成工作量系数，每人基本分乘以科室人数再乘以完成工作量系数为科室工作量考核得分。

计算方式如下：

业务科室工作量考核得分＝每人基本分5０分×科室人数×（科室当季实际工作量÷科室当季基本工作量）

各业务科室每季度完成实际工作量由工作数量考核小组负责统计汇总交财务科核算。

②工作质量的考核计分（权重3０％，每人基本分3０分）。工作质量包括医疗质量（占50%考核分）、护理质量（占30%考核分）及院内感染控制（占20%考核分）。按照医疗质量、护理质量、院内感染控制考核方案，每季度分别由医疗质量、护理质量、院内感染控制考核小组负责对各业务科室进行综合考核，将考核结果汇总报绩效工资核算小组核算。

计算方式如下：

业务科室工作质量考核得分＝每人基本分3０分×科室人数－工作质量考核扣分。

③医德医风考核计分（权重２０％，每人基本分２０分）。按照医德医风考核方案，每季度由医德医风考核小组负责对各业务科室进行综合考核，将考核结果汇总报绩效工资核算小组核算。

计算方式如下：

业务科室医德医风考核得分＝每人基本分２０分×科室人数－医德医风考核扣分。

（2）成本费用控制考核。本项不计分，只计考核系数。各科室工作数量考核分、工作质量考核分、医德医风考核分相加后乘以成本费用控制考核系数再乘以风险系数，作为科室当季考核实得分。（3）全成本费用控制考核。本项不计分，只计考核系数，各科室成本费用考核系数即是当季科室实际收入（医疗收入）除以当季科室实际支出（全成本）。

计算方式如下：

成本费用考核系数=当季科室实际收入（医疗收入）÷当季科室实际支出（全成本）

在控制成本费用中药品收入不作为核算科室的实际收入，只把医疗收入计作科室实际收入，科室收入项目及计算标准具体见附表

（三）。

科室成本支出项目包括固定成本（间接支出）及变动成本（直接支出）即为全成本，支出的核算科目按医院会计制度规定执行，科室成本支出项目及核算标准详见附表

（四）。

为了加大成本控制力度，各科室卫生材料、包装材料及各种物品实行总量控制，定额管理，计划领用，由医院集中统一购进，各科室统一到医院仓库领取，计作科室成本支出。

（4）风险系数。根据绩效工资分配向一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，按照不同岗位责任大小，技术含量高低，承担风险程度等不同情况定出各科室的风险系数（详见附表一、二）。

2.行政、后勤科室一级核算的考核计分办法。行政、后勤科室一级核算同样采取计分的办法。由于行政、后勤科室的工作量难于量化，又无直接创收，加上其成本费用支出往往用于为全院工作服务等因素，因此，主要考核计分办法为先计算出综合基本分乘以风险系数，减去工作任务、工作质量与效率及职业道德考核扣分，作为行政、后勤科室当季考核实得分。计算方式如下：

行政、后勤科室考核实得分=综合基本分×风险系数－（工作任务、工作质量与效率考核扣分＋职业道德考核扣分）

具体操作如下：

（1）综合基本分。根据行政、后勤工作岗位性质，根据不同岗位将综合基本分分为三类：一类是院领导（院长、书记、副院长）综合基本分，为全院当季考核第一名的业务科室人均分值乘以院领导总人数为院领导综合基本分；二类是医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室综合基本分，为全院当季考核第一至三名的业务科室人均分值乘以医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室总人数为医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室综合基本分；三类是其他行政职能科室、药库、供应室及后勤综合基本分，为全院当季各业务科室人均分值乘以其他行政职能科室、药库、供应室及后勤总人数为其他行政职能科室、药库、供应室及后勤的综合基本分。

计算方式如下：

院领导当季综合基本分=全院当季考核第一名的业务科室人均分值×院领导总人数。

医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室当季综合基本分=全院当季考核第一至三名的业务科室人均分值×医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室总人数。

其他行政职能科室、药库、供应室及后勤当季综合基本分=全院当季各业务科室人均分值×其他行政职能科室、药库、供应室及后勤的总人数。

（2）风险系数。根据绩效工资分配向关键岗位、风险岗位倾斜的原则，把行政、后勤岗位的风险系数分为四个等次，即院领导1.05，医务科、护理部、院感科0.90，办公室、设备科、财务科0.80，收费处 0.60，另保健科除承担院内外儿童体检、听力筛查、心电图检查外，还承担了单位的病历整理归档、出生证的办理、全县妇幼信息收集和上报等工作，把这些工作则转工作量计入。

（3）工作任务、工作质量与效率的考核。每季由考核小组按照行政、后勤工作任务、工作质量考核方案规定进行考核，包括工作指标任务、工作量化、工作质量、工作效率，对于未完成本职工作任务，工作质量达不到要求或不能胜任本岗位工作者，按规定扣分。

（4）职业道德考核。每季由考核小组根据行政、后勤职业道德考核方案及职业道德规范要求，医院相关制度，执行劳动纪律，出勤等情况进行考核，凡是工作态度差，出现群众投诉，违反劳动纪律者按规定扣分。

（四）“三项”控制指标考核办法

各科室按考核计分办法核算的绩效工资，还必须与以收定支定额控制（变动成本核算），“两费”控制及药品收入控制三项考核指标直接挂钩，超标者按规定扣罚科室的绩效工资。科室当季实发绩效工资为科室当季核算绩效工资减去以收定支定额控制超标、“两费”控制超标及药品收入控制超标应扣罚的绩效工资。

计算方式如下：

科室当季实发绩效工资=科室当季核算绩效工资－（以收定支定额控制超标扣罚绩效工资＋“两费”控制超标扣罚绩效工资＋药品收入控制超标扣罚绩效工资）

1．以收定支定额控制考核（变动成本核算）根据医院会计制度，参考上各科室各项业务的收支基数，结合各科室的实际，测算出各科室的综合业务或单项业务的以收定支挂钩控制定额，各科室各项业务收支挂钩控制定额详见附表

（五）。以科室为核算单位，按照规定的以收定支挂钩定额，超出控制指标应100%扣罚科室绩效工资。各科室的各项业务支出按收支挂钩定额实行包干制，各科室可根据人员职责等具体情况实行成本责任制。

2． “两费”控制考核

“两费”是指门诊每诊疗人次费用和住院人次费用。根据上级卫生行政部门有关规定，按照“总量控制，结构调整”的原则，结合各科室的实际，将“两费”控制指标控制比例分解下达到各科室（详见附表一、二），以科室为单位，如当季“两费”超出控制指标，每超一个百分点，扣罚科室绩效工资总额的5%。

3．药品收入控制考核

根据上级卫生行政部门相关规定，结合各科室临床用药的具体实际，将药品收入控制指标下达到各科室（详见附表一、二），如当季科室药品收入比例超过规定的控制指标，每超一个百分点，扣罚科室绩效工资总额的5%。

（五）绩效工资二级核算的考核计分办法

二级核算分配（即科室考核分配到个人）也采用考核计分办法，根据个人职务职称岗位工作能力、完成工作数量、工作质量、医德医风、劳动纪律及出勤考核计算分值后进行分配。

1．计算方法：

首先算出个人的分值（个人考核得分），然后相加得出科内总分值，将科室绩效工资总额除以科内总分值，得出每分绩效工资再乘以个人考核得分为个人绩效工资。

具体计算步骤及公式如下：

（1）个人分值（个人考核得分）=（职务、职称和岗位能力分值＋完成工作数量考核分＋工作质量考核分＋医德医风考核分＋劳动纪律考核分）－出勤考核扣分。

（2）科内总分值=科内个人分值相加。

（3）每分绩效工资=科室绩效工资总额÷科内总分值。（4）个人绩效工资=每分绩效工资额×个人分值（个人考核得分）2．个人分值考核。

（1）职称、职务和岗位能力分值（占25-55分）。根据现行聘用职称、职务和岗位分为7个等级：

①正高职称55分； ②副高职称50分； ③中级职称45分；

④师级职称、高级技工40分； ⑤士级职称、中级技工35分； ⑥初级技工30分； ⑦普通工人25分。

院领导（院长、书记、副院长）加5分；医务科主任、护理部主任、临床科中心主任及院领导班子兼临床科主任加4分；临床科主任、护理部副主任及总护长加3分；其他职能科主任、临床科副主任及护长加2分；其他职能科副主任加1分。

（2）完成工作数量考核计分（基本分40分）。由科室根据医院下达指标任务对个人进行考核。（3）医疗质量考核计分（基本分10分）。由科室根据各类人员的质控标准或操作规程考核计分，无出现差错事故，按质量要求做好本职工作可得10分，在工作中出现差错者每次扣2分，出现事故者全扣分。

（4）年终继续教育学分考核。医务人员Ⅰ、Ⅱ类学分总分必须达到20分以上，学分不足者扣10分；不服从进修学习安排者扣10分。

（5）医德医风考核计分（基本分10分）。此项实行倒扣分方式统计。由科室根据医德规范和医院相关制度考核。工作表现好，服从科主任、护长安排，服务态度好，遵守医德规范，无被病人、群众或其它职工投诉者可得10分；违反医德规范，服务态度不好按情节轻重适当扣分，被病人或群众有效投诉1次全扣分，收受红包1次经核实全扣分。

（6）依法执业。医生、护士无相应专业执业上岗证者扣10分（包括执业助理上岗）。

（7）劳动纪律考核计分（基本分10分）。由科室根据执行劳动纪律情况进行考核。凡遵守劳动纪律，无旷工，无迟到早退，无擅离工作岗位者可得10分；无故旷工、不服从科主任、护长排班，迟到早退、脱岗超过5分钟每次扣1分，30分钟以上每次扣2分，旷工半天扣5分，旷工1天以上全扣分。

（8）出勤考核。各科室做好出勤登记，由科室进行考核；除法定节假日外，出满勤者不扣分，缺勤者按缺勤天数计算，扣除个人分值。

计算公式如下： 出勤考核扣分=（个人考核总分值÷规定上班天数）×缺勤天数 超勤者由科室决定按超勤天数适当加分。

3.各科室可根据本科室实际，进一步完善本科室的绩效工资二级核算考核分配细节，充分调动科室全员的工作积极性。

（六）年终绩效工资的考核分配办法

1．年终医院结算如收支平衡或有结余，各科室年终绩效工资按规定比例提取；如年终结算收支不平衡，应扣减各科室的年终绩效工资。

2．各科室年终绩效工资一级分配要与年终科室综合目标管理考核挂钩，按考核结果奖惩兑现年终绩效工资。

3．各科室年终绩效工资二级分配应按二级核算方案进行考核分配，按考核结果发放个人年终绩效工资。

4．个人本年终考核不合格者，不享受年终绩效工资待遇。

（七）院领导及中层干部增发岗位考核奖考核办法。

按院领导、中层干部任期目标责任考核规定进行考核，考核合格以上者，按以下标准发给岗位考核奖。

1．院领导增发平均奖35%；

2．医务科主任、护理部主任、临床科中心主任及院领导班子兼临床科主任增发平均奖30%；

3．临床科主任、护理部副主任及总护长增发平均奖25%； 4．职能科主任、临床科副主任及护长增发平均奖20%； 5．职能科副主任增发平均奖15%。

五、其他规定

（一）非正式职工（未入编人员）的绩效工资核算。1．实行工资包干制的门卫、清洁工、勤杂等人员，不享受绩效工资。

2．新聘人员在试用期内，实行包干期工资待遇，不享受绩效工资。试用期满后参加该科室考核计分，按相关规定享受绩效工资。

3．聘用临时工，按职称、学历不同计发绩效工资。普通工人按15%计发；初级技工及中专毕业未取得职称按20%计发；士级职称、中级技工及大专毕业未取得职称按25%计发；师级职称及高级技工按30%计发。按以上规定计发比例参加该科室考核计分。

4．聘用合同工，按职称、学历不同计发绩效工资。士级职称及中级技工按50%计发；师级职称、高级技工及本科毕业未取得职称按60%计发；本科毕业取得职称、研究生以上学历及中级以上职称按100%计发。按以上规定计发比例参加该科室考核计分。

5．经公开招聘、择优聘用的专业技术人员，引进紧缺的专业技术人员，引进高学历、高职称专业技术人员或学科带头人，其绩效工资待遇可采取优惠政策，具体由院领导班子讨论决定。

（二）外出学习、进修人员及请病假、事假人员的绩效工资核算。1．外出参加学习、进修或请病假、事假三个月以上者，医院没有增设人员时，可以按月扣减所在科室基本工作量，三个月以下者原则上不扣减基本工作量。

2．请病假、产假及事假者一律不享受绩效工资待遇。3．外出参加学习培训或进修人员，短期在一个月内由科室按同级人员绩效工资100%计发。二个月以上人员由医院按以下标准计发，即2至3个月按平均绩效工资同级人员的60%计发；4至6个月按平均绩效工资同级人员的50%计发；7至12个月按平均绩效工资同级人员的30%计发；1年以上者不发。

（三）全院绩效工资的发放设最高封顶线和最低底线。1．科室绩效工资发放设最高封顶线为全院平均奖的2倍，超过封顶线的部分可作为本科室本各季度结算不足的补充，超无效。

2．绩效工资发放底线为每季度每人600元，科室结算绩效工资人均达不到底线的缺额部分由医院补给。

（四）科室绩效工资发放。由所在科室职工签名后报医院财务科，由财务科复核后经院长审批记入个人银行帐户，并由财务科代扣代缴个人所得税。

（五）药剂科。药品每季度盘点一次，盘盈药物全部归医院所有，如有盘亏药本，按零售价加倍扣罚该科室绩效工资；各科室临床用药每月或半月清理一次，如有节余，节余药全部交回医院药房，医院按节余药总金额扣减科室成本支出，否则，加倍扣罚科室绩效工资。

（六）违规及医疗事故。对于违反医院医德医风规定者及出现医疗差错事故者，按医院相关制度规定，由医院财务科直接按规定扣罚个人绩效工资。

（七）考核分配。绩效工资按季度考核分配，按考核结果奖惩兑现。

六、附 则

（一）绩效工资考核分配实施方案由医院绩效工资分配领导小组负责解释。

（二）绩效工资考核分配实施方案在试行中，如有不完善或争议之处，每季度由医院领导班子进行讨论调整和完善。

（三）本方案于年月起实施。

**医院

职工医院绩效考核新思考 第6篇

【关键词】职工医院；绩效考核

一、职工医院绩效考核概述

1.绩效考核的概念

绩效是一个管理学词汇，通常是指为了实现组织目标而展现的个人或群体的有效输出，是组织的期望结果。绩效考核，通常是指对组织中的个人或单位群体的绩效进行考核的过程。作为组织人力资源管理中不可或缺的一部分，绩效考核成为组织吸引人才、激励人才、提高组织效率的重要手段。

2.职工医院绩效考核的意义

随着社会的发展和现代化进程的加快，医院逐渐演变成为一个综合化、系统化、复杂化的医疗机构。尤其是在医疗体制改革的提出和推进过程中，人们对医院的医疗水平、服务水平、管理水平等都提出了更高的要求。职工医院作为我国卫生资源中重要的一员，要适应这一变化，其各个职能部门必须同步提高工作效率以及管理水平，提高对人才管理的重视程度，完善绩效考核制度，以实现更优的人才配置和更大程度的人才挖掘。

3.职工医院绩效考核的内容

作为一种特殊职位，医务工作者的工作具有体力与脑力结合、高压力与高风险并存，且工作行为复杂、工作结果难以衡量等特点，这使得职工医院职工绩效考核成为组织管理领域一个特殊和难解的命题。

通常来说，职工医院的绩效考核通常分为两部分，分别是主观性考核和客观性考核。目前常用的主观性考核为360考核，分别从上级、同级、下级3个角度进行评定考核，测试职工的综合满意度；客观性考核通常采用职责考核、计划任务考核等，其中职责考核通常是对各个部门以及部门内部的各个岗位进行责任内的日常工作完成情况进行考核，计划任务考核则是指对每项任务完成的质量和效率进行评定打分的一种考核方式。针对每位职工的考核指标主要包括工作积极性、组织纪律性、组织协调能力、工作执行能力、团队协作精神等。

二、当前职工医院绩效考核存在的问题

1.个人绩效与医院绩效导向不匹配

组织整体的绩效是绩效考核中个人绩效的目标和指导方向。但许多职工医院在进行个人绩效考核的过程中，忽略了组织的整体目标，单纯地以完成个人绩效考核为考核工作的结束，而没有依据医院的绩效目标评定个人的表现情况，并做出调整和激励方案，从而使绩效考核与医院发展战略脱轨，对职工医院后续的发展可能产生不利的影响。

2.为提高主观性考核分数而造成部门不良风气

由于绩效考核中的主观性考核部分需要由各级同事进行综合主观评价，因此容易出现阿谀奉承、拉拢关系、威逼利诱等不健康的上下级关系和部门内同事关系。

3.考核流程不完整

通常来说，在进行职工的绩效考核之前，要进行职工医院各部门协调、部门内通知等，在考核完成之后，也要向各部门征求与考核制度和流程相关的意见和建议，并向每位职工反馈其考核结果并针对每个人存在的问题提出相应的改进意见。但在具体的实施过程中，医院绩效考核人员缩短考核时间，常常将前期沟通阶段和后期反馈阶段省略或简化。这样一来，相关参与考核的人员临时接到通知，而抽出短暂的时间进行草率的打分和评价，导致考核结果发生偏差。另外，在考核结束之后，如果被考核职工未收到考核反馈，则难以进行工作弱项的改善，也使后期的职工培训缺乏针对性。

三、对职工医院绩效考核的新思考

1.健全职工医院绩效考核制度的必要性

完整和有效的绩效考核制度是职工医院人才管理系统中的重要组成部分，也是提高整个医院的运作效率和各方面水平的关键因素。发现医院中绩效考核流程中存在的问题，建立一个具有激励因素、能够促进系统稳定和平衡的考核制度对每一个医院系统来说都是非常必要的。对此，职工医院的高层和上级企业应当重视起相关工作，并组织相关培训，以提高整个职工医院对绩效考核的重视程度。

2.针对不同职位设置不同的考核指标

对于一些没有意识到绩效考核的重要性的医院来说，绩效考核仅仅是一个粗略评价职工工作态度和效果从而为发放职工绩效工资提供依据的工作，因此，在这样的医院中，对于每个人所设计的绩效评价问题和指标都是相同的。例如，在考评表中，将沟通能力分为从1—5个等级，在对前台接待职位和财务核算职位进行评测时，均采用这样一份评价表，且设置相同的评价标准，以此来要求两个这不同职位的职工，显然没有做到考核指标与职位相匹配，也产生了相对的不公平考核的情况。

3.发挥绩效考核结果的修正导向功能

绩效考核的结果是帮助每一位医院职工改进工作内容、提高工作态度的重要依据。因此，应当充分发挥绩效考核评定结果的作用，针对每一位职工，制定相应的改进方案，不仅要对考核过程中涉及到的各个因素进行评价，也要提出完整和具体的改善建议，以帮助每位职工快速准确地发现工作中的弱项，完善工作技能，提高工作效率和工作积极性，最终提高组织整体的运作效率。

4.上级主管企业加强监管

职工医院是我国医疗机构中重要的组成部分，但它与其他公立医院又有所不同。这是由于职工医院依附于企业，由上级主管企业组建和直接管理。因此，上级主管企业必须提高对职工医院绩效考核的重视程度，充分发挥管理职能，做好对职工医院绩效考核制度在建立和执行过程中的监管工作，维护绩效考核的公平性和合理性。

参考文献：

[1]徐倍， 沈迎春， 陈英，等. 某医院职能部门绩效考核现状分析及思考[J]. 中国医院， 2013（2）：47-48.

[2]方逸， 叶青. 对现代医院绩效考核与分配的思考[J]. 医院管理论坛， 2008， 25（4）：8-13.

探讨医院绩效考核难点 第7篇

关键词：医院,绩效考核,难点

随着卫生体制改革的深入贯彻实施, 医疗市场的竞争压力也变得越来越大, 医院为了最大限度的激发员工的积极性纷纷开始实施绩效考核政策。可由于医疗行业的特殊性, 绩效考核在实施起来存在着一定程度的难度, 如果医院的绩效考核指标设置的不科学、考虑的不充分、实施不彻底的话绩效考核很难发挥出预想的效果, 不仅对激发员工积极性起不了正面的作用, 反而还可能会产生反效果不利于医院的发展。本文主要围绕着医院在实施绩效考核工作中容易出现的难点问题浅要进行阐述。

一、绩效考核指标设置的不科学, 设置时考虑不充分

由于医院的岗位构成复杂, 科室之间的公平性难以把握。医院绩效考核管理中由于各科室人员的岗位职能不同使得绩效考核指标不能一致化, 又由于医院的特殊服务性质使得绩效考核指标难以量化, 比如:各科室, 如内科与外科各科室之间的治疗项目不同, 收入也相差甚远, 那么绩效考核时各科目就不能按统一比率来计算;科室间职能的不同, 绩效考核方式也应有所不同, 如行政职能科室、辅助检查科室、一线临床科室、后勤室之间的绩效考核方式因为各科室间职能岗位职责的不同也应该不同正是因为医院岗位职能的复杂性使得在设置绩效考核明细时怎样选择、确定考核方式、绩效标准成了难点。

目前大多数医院都采用分科室、分职能的不同, 运用不同的考核方式来平衡绩效考核的公平性。如某医院绩效考核时按职能不同将考核主体分为:科室负责人、主治医师、副主治医师、护士长 (组长) 、一般职工四大类, 根据主体的不同适用不同的考核方法。再如某医院按科室不同, 将绩效考核主体分为:临床一线科室、手术室、门诊室、放射科、检查科、供应室、药剂科、门诊收款处、职能及后勤处、120车队等, 根据科室工作性质、职能的不同运用不同的考核方式进行考核。

设置绩效考核指标是实施绩效考核的基础, 是顺利建立、完善绩效考核体制, 提高医院工作质量和工作效率的前提条件, 所以医院在制定绩效考核方案的时候应结合医院自身的情况, 切实合理的制定出一套适合医院良好发展的有效的方案。

二、绩效考核指标难以分层, 难以量化

制定绩效考核过程中需要对各科室、各岗位进行层层分解, 来确定具体的考核方式和指标, 但由于医疗行业的特殊性, 在确定的过程中有很多岗位职能存在着难以量化的问题。医院不同于一般企业注重产量和质量, 可以按产量的多少、质量的优劣核算绩效考核结果, 医院作为特殊服务行业, 考核时需要考虑到多方面的因素, 如医院员工的工作量、床位的占用率、医疗质量的好坏、服务的态度的优劣、人员的实际贡献程度、科室间的效益及病人的满意程度等都是不好用具体的数据进行量化, 国家地方也没有颁布统一的考核准则可以套用执行的。因此现在医院的考核准则普遍制定得过于详细或过于简单, 前者使考核在执行的时候难以统计施行, 后者则容易出现凭主观来评价的现象。

如某医院部分考核标准如下: (1) 根据工作量完成率 (检查检验人次及检查检验收入) 按各科室标准执行。100%达标, 每升降一个百分点, 效能工资上下浮1%。 (2) 科室成本与医疗收入之比, 按各科室标准执行。医技科室为50%, 每降升一个百分点, 效能工资上下浮5%。 (3) 病人满意度95%达标 (三甲标准为90%) 。每升降一个百分点, 效能工资上下浮1%。 (4) 病人中肯投诉率为0达标。每发生一例, 效能工资下浮1%。 (5) 临床中肯投诉率为0达标。每发生一例, 效能工资下浮1%。 (6) 血型检查准确率100%达标。每差错一例, 效率工资下浮50%。 (7) 配血准确率100%达标。每差错一例, 效率工资下浮50%。 (8) 医疗纠纷发生率为0达标。每发生一宗医疗纠纷, 效率工资下浮5% (经济损失另计) 。 (9) 血液制品完好率100%达标。每发生1例, 效率工资下浮5%。 (10) 成份输血比例≥90%。每升降一个百分点, 效率工资下浮1%考核标准制定的很细密, 基本把日常工作中的每一个细节都涵盖了, 并且都将其数据化, 便于月末对员工进行客观的绩效考核, 但正因为如此, 过于细致的考核标准难以实行, 如病人的满意程度等数据在收集的过程中就存在一定的困难, 很难保证收集上来的数据的准确性;且过于详细的考核指标大大的加大了管理人员的工作量, 医院人员繁多, 月末光是收集、整理、分析数据到最后切实的得出绩效考核结果就是一个大工程, 统计人员难免出现厌倦心态, 降低考核质量;再来考核项目过多反倒会影响工作人员对绩效考核的重视度, 抓不到重点。所以在制定考核方案项目的时候要综合各方面的因素进行设置, 选择有考核价值, 有利于医院未来发展的项目, 着重考察关键项目。

而过于简单的考核标准制度又不能起到考核的作用, 如某医院的部分考核条例如下:认真执行护理操作常规, 做好基础护理。 (10分) ;规范临床分级护理及护理服务内涵, 保证护理质量, 按分级护理巡视病房。 (10分) ;严格执行三查七对、交接班等制度。 (10分) ;各种护理标记、五种护理文书书写规范, 病历摆放有序。 (10分) ;控制院内感染, 实行“一人一针一管一用一消毒一销毁”, 做到消毒、销毁处理有记录 (10分) ;严格护理技术操作规程;治疗室定期进行紫外线空气消毒, 定期擦拭灯管, 有记录。 (10分) ;配备足够急诊急救器械、药品, 做到五定, 有交接记录, 确保无差错事故发生。 (10分) ;加强与患者交流沟通, 了解病员的思想、生活情况, 征求病员对护理工作的意见。 (10分) 虽有明确的考核制度, 却概念模糊, 条款泛化, 如指是指出“做好基本护理”工作, 至于具体考核方式、准则都没有明确, 人们在最终进行考核的时候还是凭着自我主观认识判断是否达到要求, 并不能起到绩效考核的作用。

所以医院在制定绩效考核管理条例的时候要注意详略得当, 既要便于操作实施, 又要达到绩效考核的效果, 这就需要各医院在长期的实践中借鉴、总结, 找出适合医院自身的考核方式。

三、绩效考核反馈机制不健全

绩效考核的根本目的不是为了得到一个考核结果, 而是通过绩效考核的方式调动员工的积极性, 激发他们的主观能动性, 从而促进医院的总体服务质量和工作效率的提升。

如果医院只是单方面的进行绩效考核, 并未把每次考核结果反馈到每位员工手上, 工作人员也就不能及时的了解到自身的不足, 根据考核结果进行自我修正、完善, 从而错过一个提升自己的良机。因此对绩效考核信息的反馈工作极其重要, 却也是最容易被人们忽视的地方。

所以医院应加强对绩效考核反馈机制的健全工作, 让员工能够通过绩效考核结果知道自己的优点, 了解自己的不足, 使考核对象在今后的工作中把精力放到平时容易出现问题或存在问题的地方, 因地制宜, 加以改正, 以最快的速度改正错误, 提升自己。

四、成本考核指标难以制定

根据科室职责的不同, 每个科室的收入和成本都存在着很大的差异。有的科室成本高, 收入低;有的科室成本低, 收入却很高, 这都是由于医疗行业的特殊性造成的, 为了整个医院的发展和工作需要, 不能向一般工商企业一样裁减成本高而收入低的科室, 因此对于成本的考核也应根据科室的不同, 功能的差异性制定不同的考核标准。

如某医院的科室成本按用途不同由不同部门承担, 固定资产的支出如设备折旧、维修;人员的成本支出如工资薪金福利;管理费用的支出等, 公共费用都由医院整体承担;而各科室产生的业务成本则由各科室自行承担, 即临床科室的关联业务产生的成本费用由临床科室自行承担。这样做有利于工作人员自觉节约医疗用品, 进而降低成本。

五、绩效考核落实不到位, 考核趋于形式化

绩效考核结果是绩效工资分配的主要依据, 由于医院岗位职能的复杂性, 员工的行为指标难以量化, 所以医院的考核系统复杂, 指标多, 每个科室的考核方案都有所不同, 使得考核工作量大, 然而国家又没有一个明确的医院考核标准, 且绩效考核的结果直接影响到员工的个人利益, 所以不管什么样的考核方式都会使人有不同的想法, 成为完善医院绩效管理建设路上的绊脚石。

六、结束语

建立和完善医院的绩效考核体制是医院发展过程中的必经阶段, 是对老式大锅饭的分配模式的一个改革, 是医院提高经济效益、服务质量、工作效率的一个重要途径。目前我国医院在绩效管理改革工作上还处于摸索阶段, 制度各方面还存在一些不公平、不到位的地方, 所以医院在平时绩效考核的工作和实践中要不断总结和完善绩效考核制度。

参考文献

[1]罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社.1997

[2]肖红军.论社会转型期国有医院文化塑造与重建的重要意义[J].中国医院管理, 2006 (5)

医院绩效工资考核制度探讨 第8篇

一、推行绩效工资考核的指导原则

作为公益性机构, 医院实施绩效工资改革有其特殊性, 为了促进我国医疗事业的可持续性发展, 制定科学合理的绩效工资考核制度应遵循以下原则:

1、坚持“两个效益”原则,

相对于其他行业, 医院推行绩效工资考核制度要做到兼顾“两个效益”, 即“社会效益和经济效益”。医院负有“救死扶伤”的重大社会责任, 要时刻体现一切以病人为中心的服务宗旨, 考核指标要把医疗质量、服务态度、医德医风作为重点, 不能简单以经济指标衡量工作绩效的高低。当然, 医院作为独立的经济个体, 同样也有追求经济效益、节约医疗成本的权利和义务, 对此, 医院应当考虑降低医疗成本, 并将其作为绩效工资考核制度中的重要指标, 通过修炼内功来提高经济效益。

2、坚持“按劳分配”原则

现代医院具有知识密集、高风险等特点, 各个工种之间存在着一定的差异, 如医生与护士、护士与工人之间所承担的责任是不同的, 在制定绩效工资考核制度时也要充分考虑到这一点, 要做到以“按劳分配”为主, 风险、技术等生产要素参与分配, 对职工的工作业绩、工作态度、工作技能进行综合考核评估。使绩效工资制度既体现劳动的价值, 又体现技术、风险的价值。

3、坚持“公平合理”原则,

实施绩效工资的目的就是要激励广大医院职工的工作积极性, 促进我国医疗卫生事业更好的发展, 要充分体现绩效工资的内部、外部公平性。核算方法、考核指标公开、透明, 可操作性强, 坚决防止暗箱操作。只有遵循了“公平”原则, 按职工的业绩定酬, 体现重业绩、重贡献的分配激励机制。才能真正的发挥绩效工资的激励作用, 挽留住优秀的医疗人才, 实现上述目标。

二、绩效工资考核的具体方法

根据我院的实际情况, 结合以上原则, 制定我院绩效工资考核具体实施办法如下:

1、绩效工资的构成

目前, 我院现行绩效工资大体由两部分组成, 即基础性补贴、奖励性津贴 (含奖惩性金额) 。基础性补贴与奖励性津贴的比例要适当, 差额事业单位为6:4。其中, 基础性补贴是绩效工资中的固定部分, 是由职工的岗位、职称、职务、工龄决定的, 每月固定发放, 更多的体现了薪酬的公平原则。奖励性津贴则与医院及各个科室的效益密切挂钩, 参照职工个人的绩效系数, 每月灵活发放, 是医院职工个人业绩的直接反映;同时, 还包括各类奖惩金额, 则是充分考虑到医院工作的特殊性, 是各类正、负激励所得。奖励性津贴是医院绩效工资管理的重点。

2、绩效工资的具体公式

绩效工资的实际发放情况由职工当月的工作绩效和所在科室的经济效益所决定, 具体来说, 是在科室绩效工资发放总基数的基础上, 充分考虑到职工本人的工作业绩, 以及突出表现 (包括正负因素) , 其公式为:

绩效工资=绩效工资发放基数绩效系数±各类奖惩金额。

三、绩效工资考核应注意的问题

1、要帮助医院职工正确理解岗位差异

医院作为特殊行业, 各个岗位所承担的责任和风险有所不同。在实行绩效工资的同时, 要充分体现出这种差异性, 使医院能够留住高素质人才。但是在这一过程中, 医院领导要充分考虑到其他职工的心理承受能力, 要针对个别职工不能正确对待这一差异而产生的消极负面情绪, 同他们积极的谈话和交流, 对他们所作出的积极努力给予肯定, 在保证绩效工资激励作用的前提下兼顾全体职工。

2、不同科室的考核标准应有所差异

医院的各个科室有着明确的分工, 而因为所承担的工作不同, 衡量工作绩效的标准也难以统一, 如在住院部, 就应当充分考虑到病床入住率、病人满意度等相关指标, 而在门诊部门, 则要考虑到接诊率、是否有违规开药、诊疗等相关因素。只有制定符合实际的考核标准, 才能更好地实施绩效工资考核制度。

3、适当的放权与制衡

绩效工资中的奖励性部分发放应当适当放权, 下放到各个科室, 由本科室的主管领导或本部门的主要负责人参与完成。但是, 也要充分利用相关制度对科室主管领导及主要负责人进行约束, 避免管理干部滋生为我独尊的思想, 避免绩效工资的实际发放出现不公正、不合理的现象。

四、结语

为了推进我国医疗卫生事业的长足发展, 配合医院人事制度改革, 我国推行医疗机构绩效工资改革, 这是加强医院内部管理, 调动职工积极性的重要手段。在具体的实施过程中, 要切实考虑到医疗行业的特殊性和公平原则, 制定科学合理、可操作性强的实施办法, 充分发挥医院绩效工资的激励作用, 确保医院的生存与发展, 使其更好地为广大人民群众提供医疗服务。

参考文献

[1]、刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[2]、易利华, 胡敏敏, 胡雪萍.现代医院绩效与薪酬管理的新模式研究[J].中华医院管理杂志.2006 (6) .

医院绩效考核方法研究 第9篇

1 材料和方法

1.1 文献选择标准

1.1.1 研究对象。

国内外与绩效考核、医院绩效考核以及医疗卫生系统绩效考核有关的实践经验、理论方法探索以及综述性研究等。

1.1.2 文献类型。

研究文献、报告、综述以及其他相关资料。

1.2 文献检索策略

以“performance evaluation;performance measures;performance appraisal;hospital performance;performance management;hospital management”为自由检索词检索了Medline、Pub Med、ELDIS、JSTOR、OVID和Science Direct(Elsevier)等外文数据库;以“绩效考核”、“医院绩效”、“绩效管理”为主题词检索了CNKI电子期刊数据库、维普期刊数据库、万方文献数据库等中文文献数据库。同时,依据检索后的文献结果,对绩效考核的常用方法的相关信息进行了收集。

1.3 纳入文献的结果

初检出英文文献242篇,中文文献297篇。通过阅读题目、摘要,查找并阅读全文,最终纳入明确包含医院绩效考核方法相关的73篇英文文献和67篇中文文献。

2 文献分析结果

2.1 常用的绩效考核方法

国内外对于医院的绩效考核多源于组织绩效考核的模式,总的来讲绩效考核的形式分为相对考核法、绝对考评法以及描述法三大类。相对考核法是指在某一团体中确定一个基准,将团体中的个体与基准进行比较,从而评出其在团体中的相对位置的考核。交替排序法、配对比较法、强制分布法等属于此类方法。绝对考评法是在被考核对象的集合以外确定一个客观标准,将考核对象与这一客观标准相比较,以判断其达到程度的考核方法。目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡等属于此类方法。描述法主要是通过记录员工或团体的实际行为过程来对其进行绩效考核,实绩统计法、360度绩效考核法、关键事件法等属于此类绩效考核的方法[1]。

2.2 医院绩效考核体系建立常用的方法

2.2.1 目标管理法。

确切地说,目标管理法(Management by Objectives,MBO)是绩效管理的一种方法,它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定,实现“自我控制”,并激励员工努力完成工作目标[2]。与传统管理方式相比它更加重视人的因素,建立了个人与组织之间的目标锁链,更加注重对成果的评定。目标管理是一个不断循环的过程,一个周期大致分目标的设置、实现目标过程的管理以及测定与考核所取得的成果三个阶段[3]。

国内外学者和医院管理者在目标管理法的理论与实践研究中进行了大量探索。实践经验表明,在医疗机构实施以目标管理法为基础的绩效管理可以有效地提高组织的运行效率[4,5],目标管理在激励员工制定分目标和提高绩效方面具有良好作用[6],尤其是对高级人才具有更大的激励作用[7]。澳大利亚、加拿大、英国等国家均尝试将目标管理法应用于医院的人员激励机制和医院的绩效考核与管理过程中。我国目前浙江省、无锡、深圳等地卫生行政部门借鉴目标管理法的理念采用“法人目标管理责任制”、“年度综合目标管理责任制”等方法来对公立医院进行管理和考核。医院内部相关理论与实践探索也较为丰富,以医院、职能部门、临床、医技科室及员工等为对象的考核研究均有研究资料[1]。

依据国内外应用目标管理法的相关经验,应用目标管理法进行绩效考核应注意在设定绩效考核组织目标时,兼顾整体利益与个人利益、短期利益和长远利益。目标设置过程应广泛征求各方意见,使组织成员在实现目标的责、权、利方面达成共识。同时,应推行目标管理相关配套工作,保障其逐步实施、长期坚持。最后,实施目标的过程就是信息传递与转换的过程,要注重信息管理的作用。国外应用案例曾提出,目标管理可能会导致组织内部制度层面的功能失调,这很可能是由于目标设置过程中目标分解与原有组织的责、权未能统一造成的,应予以重视。

2.2.2 360度绩效考核法。

360度绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来考核个人或特定人群的绩效。通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。该考核方法分为受评者知情同意、360度绩效评估队伍组建、360度评估反馈技术培训、实施评估以及统计并报告结果5个步骤[2]。

此方法在医院的实践主要是用于两个方面,一是对特定人群的绩效考核,二是与其他方法结合使用,用于考核、提高组织的绩效。国外方面,加拿大Dubinsky等人建立了对内科医师的360度绩效考核体系,美国德克萨斯教学医院利用360度绩效考核法结合人力管理、数理统计的方法建立绩效考核体系等。国内方面,北京大学第三医院等医院在建立基于360度绩效考核法的护理人员、医院行政人员考核体系方面进行了探索。

国内外医院和其他领域应用360度绩效考核的实践表明,360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员。因此,应用360度绩效评估必须得到高层领导的支持。同时,实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性,在组织不稳定的状况下引入此工具易加剧组织成员的不安全感,造成负面影响。最后,使用该方法要求上下级之间具备足够的信任和公平,以保证考核反馈的可接受性[3]。

2.2.3 关键绩效指标法。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI)是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则,即代表具体(Specific)、可度量(Measurable)、可实现(Attainable)、关联性(Relevant)、有时限(Time bound)五个方面。

关键绩效指标法在国内外医院绩效考核中的应用,主要为建立绩效考核的指标体系和确定绩效管理目标两个方面。如2005年美国维多利亚地区就依据KPI建立了10个方面的公立医院医疗服务可及性指标和财务指标[4],澳大利亚卫生部也应用KPI的方法建立了当地医院绩效管理和绩效考核的关键指标[5],印度Infosys信息技术有限公司开发了医院绩效管理从概念层面到实操层面的一系列流程,其中采用KPI方法建立了医院绩效管理的目标体系[6]。国内方面,深圳人民医院、上海南汇医院等利用KPI建立了医院整体和人员绩效考核的指标体系[7,8]。

当进行K P I系统设计时应遵循SMART原则,设计者在这方面的认识已经形成共识,但是在具体操作过程中往往会出现忽略这一原则并产生一些问题,例如对具体原则理解偏差使指标过分细化,徒增考核工作量;对可度量原则理解偏差使得关键定性指标遗漏,从而造成考核结果不可信;对可实现原则理解偏差使得考核结果区分度不高;对现实性原则回避导致考核偏离组织发展目标;以及对时限原则理解偏差使得考核周期过短,不能体现组织阶段性考核目标等。这些问题应在实际应用过程中予以考虑和重视。

2.2.4 平衡计分卡法。

平衡计分卡(The Balanced Score Card,BSC)初衷是找出超越传统以财务量度为主的绩效考核模式,使组织的“策略”能够转变为“行动”,进而发展一种全新的组织绩效管理方法。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法,在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长方面的因素。它的实施过程主要包括公司愿景与战略的建立与倡导、绩效指标体系的设计与建立、加强组织内部沟通与教育、确定绩效衡量指标数值以及绩效指标体系的完善与提高5个步骤。

国内外对于平衡计分卡在绩效考核中应用的认可度很高,因此应用此法考核医院绩效的理论与实践案例也十分丰富。平衡计分卡的作用一是可作为组织管理的工具,例如美国内布拉斯加州农村卫生协会在鲍德里奇质量模型的基础上应用平衡计分卡法建立了农村医院的绩效管理体系;二是可以单独形成组织绩效管理模式,例如我国上海仁济医院、无锡第二人民医院均基于平衡计分卡的原理和方法建立了绩效管理和考核的体系。

平衡计分卡法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡,也强调结果的趋动因素,因此平衡计分卡法是一个十分复杂的系统。在使用平衡计分卡时应注意以下两个问题:一是除财务外其他维度指标的量化问题,二是考核结果与考核指标间驱动因素权重问题以及实施成本的问题。除财务维度外,其他指标的量化和驱动因素的权重设定的前提是大量的信息收集和分析,因此,要求使用平衡计分卡的组织具有高性能的组织信息传递和反馈系统以及组织全员的参与。

2.3 医院绩效考核指标、权重设置和测量的常用办法

在建立医院绩效考核指标体系的过程中除了应用上文所提及的方法外,一般还会应用一些数理统计方法来确定具体的考核指标、指标权重以及对特定指标(组)进行考评。目前国内外应用较多的此类方法主要包括数据包络分析、秩和比法、TOPSIS法、层次分析法等,在实际应用中可以依据各种方法的适用范围、数据要求以及优缺点来选择科学的绩效考核相关方法。

2.3.1 数据包络分析(Data envelopment analysis,DEA)。

由CHARNES和COOPER创建,可广泛使用于业绩考核。在医疗卫生领域,由Nunamaker和Lewin于1983年首次在测量常规护理服务效率的过程中引入该方法。此后,DEA开始在美国乃至全球医疗卫生业绩考核领域广泛应用[9],主要用于医院、科室投入产出效率的测量。它是一个对多投入多产出的多个决策单元的效率考核方法,可以避开计算每项服务的标准成本,把多种投入和多种产出转化为效率比率的分子和分母,清晰地说明投入和产出的组合,比一套经营比率或利润指标更具有综合性并且更值得信赖[10]。

2.3.2 秩和比法(Rank-sum ratio,RSR)。

此法由我国学者田凤调于1988年提出,是一组较新的非参统计分析方法,非常适合于医药卫生领域,在国内应用较多。其基本思想是在一个n行(n考核对象)m列(m个考核指标)矩阵中,通过秩转换,获得无量纲的统计量RSR,以RSR值对考核对象的优劣进行排序或分档排序。文献资料显示,应用秩和比法衡量医院临床科室综合业绩和历史动态业绩,可以多个侧面分层次地了解临床科室工作情况,有助于客观全面地考核临床手术科室的工作绩效、考核临床科主任履行岗位职责的情况,能够为医院科学管理提供依据[11]。

2.3.3 TOPSIS法。

又叫逼近理想解法,可以同时应用于医院之间的绩效比较和医院内部科室间的绩效比较[12]。它是系统工程有限方案多目标决策分析中常用的决策方法,多应用于多指标的综合考核。它通过对归一化后的原始数据规范化矩阵,找出有限方案中的最佳方案和最劣方案,然后通过考核对象与最优方案和最劣方案之间的距离,求出考核对象与最优方案的相对接近程度,并以此作为考核优劣的依据。

2.3.4 主成分综合评分法。

主要用于确定绩效考核指标的权重。它依据自身信息计算出主成分在其运算过程中自然产生各个主成分的贡献率,由此引进权数,避免了由于人为确定权重而带来的主观性,比较客观可信。单层次考核结果可以给医院分析自身的运作情况提供参考依据,通过找出其不足之处,调整和改进工作质量。综合考核结果不仅给出了医院的整体发展情况,从宏观上了解医院的发展,同时也有助于医院总结经验,扬长避短。

3 国际医疗卫生绩效考核相关的新方法

绩效考核的主要目的是提高组织管理的效率,降低组织运行成本,改善医疗服务结果以及科学合理的配置人员薪酬。基于此,国际上对基于医疗卫生绩效考核的支付、以病人为中心“价值”的绩效测量、标化医疗服务提供和质量绩效指标等方面进行了较新的探索。

3.1 按资源相对价值比率(RBRVS)的绩效支付方法

RBRVS方法是基于医疗服务中资源使用量的一套医师工资的支付方式。依据该理论,认为医师提供卫生服务的成本可以分为医师工作量、开业成本以及接受专业培训教育成本3个方面,而医师所获得的收入应由其提供医疗服务所用的这3项资源价值成本来决定。RBRVS根据服务提供所用的相对成本将服务进行分级,并比较不同服务之间的成本差别,确定医务人员绩效工资的支付水平。1992年,Medicare改革了医师工资的支付方式,由原来的按费用支付转变成目前按资源相对价值比率支付的支付方式[13]。该方法在国内的应用主要为医院对医务人员的工作绩效进行考核,并据此核定医务人员的绩效奖金。实践经验表明该法的引入提高了医院绩效考核的科学性,避免了按工作量考核的逐利行为,有助于医院开展绩效管理和全成本管理[14]。需要指出的是,应用RBRVS方法的组织必须收集大量医务人员依据自身经验提供的相关数据,结合临床专家经验划分提供医疗服务的医疗行为,科学估计服务前和服务后所需的时间成本,核定成本的相对价值单元,以保证绩效考核中成本核定的合理性。

3.2 按绩效支付理论(P4P)

按绩效支付(Pay for performance,P4P)其本质是实行一个可定义、可衡量、可奖励质量提升的按绩效支付的机制。在医疗卫生领域,它是一种切实可行的,从医疗机构、付费方和雇主的角度来共同改善医疗服务的绩效支付方法。目前美国、英国、瑞典、西班牙等国家的医疗保险机构、私人部门、第三方考核机构等医疗卫生机构均结合此理论领域开展了将绩效与医疗服务质量提升和结果改善相挂钩的实践工作。美国医疗保险与医疗补助服务中心(CMS)依据该理论制定了对医院服务进行以价值为基础进行采购的支付方式,CMS等采购方结合美国现有的质量评估指标和费用指标,共同分析出各个医疗机构(或保险机构)的质量与成本数据,设定指标标杆,对各医疗机构进行考核,最终选择最佳表现的医疗机构来采购服务。英国依据该理论制定了全科医生合同,采用104项医疗服务质量和成本有关的指标,对医生服务绩效进行评估,确定医生的收入。目前,我国尚未有明确提出应用此方法的案例,在探索此法在国内应用或借鉴该法理论时应重点借鉴该方法在质量指标、权重的设置经验,推进我国医疗质量和成本与绩效考核结果同时挂钩的支付机制。

3.3 以病人为中心的“价值”的绩效测量

以病人为中心的“价值”理论从患者健康的角度来定义医疗服务的价值。该理论提出以病人为中心的“价值”包括三个层面:

第一个层面是患者所达到的健康结果。该结果包含两个层次的含义,一是患者的存活,相关指标例如癌症的1年期存活(率)、5年期存活(率);二是患者免于疾病达到了健康状态,各方面身体机能恢复。

第二个层面与患者的康复过程相关。它也包含两个方面,一是患者恢复健康所需要的时间周期,例如心肌梗死后再灌注的时间;二是治疗患者过程中的副作用,例如并发症、不良事件等。

第三个层面是患者健康的持续性。一是指原有疾病复发和并发症的持续,二是指与治疗有关的新健康问题的产生。当患者疾病复发或者产生新的健康问题时,所有的“价值”产出就需要被重新考核。

该理论强调以患者健康相关的结果为目标进行考核,而不是对控制成本或者医疗服务过程考核。其主要的观点是考核资源的成本必须与改善患者健康结果水平相结合,应该跟踪评估患者的健康结果,而不仅仅是考核服务的过程和出院的结果。按照以病人为中心“价值”的考核理论进行绩效考核,可以通过对一年或者更长时间的医疗护理和慢性病治疗效果进行捆绑支付,这样的方法有助于支付和补偿机制的改革。因此,基于病人为中心“价值”的支付可以促进医疗服务提供者提供高质量可持续的医疗服务[15],可以探索在卫生行政部门对医疗机构进行绩效考核时应用此理论,建立以病人为中心的绩效考核体系。

3.4 按疾病诊断相关组分类(DRGs)

按疾病诊断相关组分类(DRGs)目前广泛应用于医保支付和医疗成本控制领域,实际上其最早是用于质量管理,随后,美国马里兰州将DRGs方法应用于医院数据报告和绩效考核。国内外实践显示DRGs可用于绩效考核的原因有以下3个方面:一是DRGs方法是一个标准化的疾病诊断相关组分类,后来发展的MSDRGs方法又能够按病情的严重程度进行分组和分级;二是DRGs常用于医保支付的方法,因此在医院绩效考核时,应用DRGs能有效地比较不同医院的单病种费用;三是还可以利用DRGs对医疗质量结果数据进行考核和比较,比如对死亡率、重返率、并发症发生率等数据进行比较。因此应用此方法能够便于标化绩效考核的指标,对不同医院之间的结果数据进行比较,使考核结果更加公正、客观。

4 总结与建议

4.1 综合对比分析,应用科学适宜的绩效考核方法

对比分析方法的优缺点,采用切合实际的绩效考核方法,是保证绩效考核过程科学、结果可靠的重要前提和基础。我们通过国内外绩效考核方法的理论探索和实践应用,总结出医院绩效考核体系建立常用方法的优缺点见表1。

4.2 借鉴国际经验,探索新的绩效考核方法

基层医疗机构绩效考核制度的流变 第10篇

1 第一个阶段: 按资考核制度

改革开放前的计划经济时代, 我国基层医疗机构的考核制度主要实行按资考核制度: 以行政级别和技术职称作为考核指标。由此分成三类人群, 行政级别和技术职称“双高”人群, 工资收入最高; 行政级别和技术职称“双低”人群, 工资收入最低;行政级别和技术职称“一高一低”人群, 工资收入居中。在此激励制度下, 医务人员对“当大官”和“评专家”的动力十足, 而对全心全意为患者服务的动力贫乏。从本质上看, 按资考核制度是一种论资排辈的“二锅饭”[3]分配制度。这种论资排辈“二锅饭”分配制度, 比以“干多干少一个样、干与不干一个样和干好干坏一个样”为内容的“大锅饭”分配制度“有余”, 但比以“不劳不得、多劳多得和优劳优得”为内容的“绩效化”分配制度“不足”。按资考核制度, 既有必要性的一面, 也有不合理的一面。所以, 必须予以历史性看待和辩证性对待。

1. 1 按资考核制度的必要性

按资考核制度的必要性在于, 医药服务是一种信息不对称和效果不确定的服务形态。医患双方的信息不对称意味着: 患者难以依据所掌握的医学知识对医生的医疗服务质量做出判断并予以直接奖惩, 所以必须启动政府或医院对医生的绩效考核机制。医疗效果不确定意味着: 依据医疗服务质量进行绩效考核在实际操作中存在一定困难, 所以只能以医疗服务数量 ( 过程性指标) 或医务人员资质 ( 结构性指标) 替代医疗服务质量指标 ( 结果性指标) , 对医疗机构或医务人员进行绩效考核。可见, 按资考核制度实际上是一种“没有办法的办法”, 具有一定的必要性。

1. 2 按资考核制度的不合理

按资考核制度的不合理体现在三个方面, 一是其对医务人员产生扭曲性激励: 不是激励医务人员提供质优价廉的医药卫生服务, 而是激励医务人员获取身份、提升级别和晋升职称。二是其将医疗服务陷入“责权利失衡”困境, 在按资考核机制下, 低职称和低职位的医生做的工作最多, 但是地位最低和收入最少, 简称“有责无权少利”, 这必然会极大地削弱“一线”医务人员的积极性。相反, 高职称和高职位的医生做的工作最少, 但是地位最高和收入最多, 简称“有权多利少责”, 这必然会极大地削弱“二线”医务人员的动力和压力。三是其高估了医务人员资质对医疗服务质量的保障作用: 医务人员的资质是确保医疗服务质量的必要条件 ( prerequisite condition) , 但不是充分条件 ( sufficient condition) 。换而言之, 要提高医疗服务质量, 必先具有高学历和高职称的医务人员; 但是, 有了高学历和高职称的医务人员, 未必就可以提供高质量的医疗服务质量。所以, 将资质作为医务人员的关键绩效考核指标, 实际上是将必要条件当作充分条件用, 依此指标获得的考核结果未必与实际绩效相互吻合。可见, 按资考核制度具有明显的不合理性。那么, 如何处理按资考核制度的必要性与不合理性的矛盾关系呢? 简单易行的办法是, 医务人员资质作为基层医疗机构绩效考核的辅助考核指标, 而不是关键考核指标。

2 第二阶段: 按收考核制度

20世纪80年代末, 我国基层医疗机构的考核制度开始实行按收考核制度: 以医药服务的收入作为考核指标。按收考核制度现称创收分成制度: 医务人员按照业务创收量的一定比例获取劳务津贴。按收考核制度是对按资考核机制的矫枉过正:虽然克服了医务人员积极性淡化, 但是也导致了基层医疗机构公益性异化。在按收考核制度的下, 医务人员扩大医药卫生服务数量 ( 俗称“开大处方”) 、抬高医药卫生服务价格 ( 俗称“开贵处方”) , 以获取最大化的业务创收分成收入。当然, 必需说明的是, 按收考核制度不是基层医疗机构的主观选择, 而是基层医疗机构管理体制的必然结果。如果说改革开放前30年政府对基层医疗机构推行全方位行政化体制的话, 那么改革开放后30年政府对基层医疗机构推行管制型市场化体制。所谓“管制型市场化”体制, 是行政管制和市场机制杂糅的制度安排[4]: 一方面, 政府允许基层医疗机构通过收费维持生存和发展, 简称“市场化”; 另一方面, 政府对基层医疗机构进行人、财、物、价的行政管制, 简称“管制型”。从理想角度看, 市场机制可以充分调动医务人员积极性, 行政管制可以切实维护医疗机构公益性, 所以市场机制和行政管制的制度组合有利于实现医务人员积极性与医疗机构公益性的均衡, 进而有利于实现群众“看病难”和“看病贵”的兼治。但是, 从实际情况看, 市场机制和行政管制是一对性质相反和功能冲突从而难以兼容的制度组合 ( “公共经济学理论”public economics - 的观点) , 即市场机制调动积极性的功能被行政管制抵消, 行政管制维护公益性的功能被异化, 所以管制型市场化既不能充分调动医务人员积极性, 也不能切实维护医疗机构的公益性, 反而成为导致基层医疗机构公益性淡化和医务人员积极性异化的罪魁祸首。然而, 如果从医疗机构角度设身处地的“换位思考”, 管制型市场化的选择是无奈的, 初衷是良好的。一方面, 随着“看病难”的形势越来越严峻, 深陷财政危机的政府不得不允许基层医疗机构收费以维持生存发展并提升医务人员积极性; 另一方面, 政府担心基层医疗机构滥用收费自主权导致基层医疗机构公益性淡化, 所以不得不对基层医疗机构进行行政管制 ( 主要指医药服务的行政定价) 。可惜的是, 政府对医药服务价格的行政管制, 并未发挥控制医药服务费用的正面功效, 反而起到推高医药服务费用的负面作用。这是什么原因呢? 除了上述的制度矛盾以外, 政府对基层医疗机构的价格双轨管制是重要原因。

2. 1 购销的价格双轨制

价格双轨制是计划经济向市场经济转型过程中必然现象[5]。在医疗卫生领域, 价格双轨制可以分为两种类型: “购”和“销”的价格双轨制和“医”和“药”的价格双轨制。购销的价格双轨制是指政府对“进口”环节的医疗要素采取市场化定价制度, 而对“出口”环节的医疗服务采取行政化定价制度。由于“买”环节的市场价格越来越高, 而“卖”环节的计划价格缺乏弹性, 依法依德依学获取的服务收费不仅无法弥补市场采购的成本支出, 也无法获得可以分配的收支结余。在此情况下, 基层医疗机构必然放弃依法、依德、依学的服务模式和收费方式, 以扩大收入弥补成本支出并挣取可供建设和分配的收支结余。可见, 购销价格的双轨化行政管制, 必然对基层医疗机构及医务人员产生“劣币驱逐良币[6]” ( Bad money drives out good) 的负激励效应。在这种激励机制下, 依法、依德、依学的科学服务模式和良性收费方式被定义为低绩效行为, 并受到惩罚; 而违法、违德、违学的反科学服务模式和恶性收费方式被定义为高绩效行为, 并受到奖励。基层医疗机构及医务人员对反科学服务模式和恶性收费方式, 开始的时候往往饱含纠结之心, 但日积月累也便成为习惯之行, 甚至成为引以自豪的医院文化。基层医疗机构及医务人员的扩收抵支行为, 是政府对基层医疗机构买卖价格双规制度的必然产物, 并非医德医风堕落和医疗技术降低的直接结果。扩收抵支行为的历史作用是双面性的, 既克服了医务人员积极性淡化的问题, 又引发了医务人员积极性异化的难题, 从而让医务人员积极性陷入“强化必异化”和“规范必淡化”的悖论之中。

2. 2 医药的价格双轨制

医药的价格双轨制是指政府对医 ( 医疗服务) 和药 ( 药物服务) 的价格采取完全不同的行政管制措施: 对医疗服务的价格采取低价绝对管制措施, 而对药物服务的价格主要采取加成管制措施。为了说明问题, 我们需要两条补充说明, 第一点补充是: 最低价格管制、最高价格管制等绝对价格管制是政府举办型医疗体制的常用价格管制办法, 补偿型调控和税收性调控是政府购买型医疗体制的常用价格管制办法, 但是加成管制是我国政府对基层医疗机构价格管制办法的创举。第二点补充是: 价格机制不仅是成本的补偿机制, 也是行为的激励机制, 所以如果政府对价格的行政管制适当, 不仅可以确保医院成本的弥补, 而且可以激励医生的积极行为 ( 例如使用基本药物和适宜技术) ; 如果政府对价格的行政管制失当, 不仅难以确保医院成本的弥补, 而且可能激励医生的消极行为 ( 例如开大处方和贵处方) 。在扩收抵支的补偿机制下, 基层医疗机构主要有三个补偿渠道: 财政投入、医疗收费和药品收入。随着医院运行成本的增大和财政投入比重的降低, 基层医疗机构只能依靠扩大医疗收费和药品收入, 以维持医院和医生的生存和发展。但是, 由于政府对医疗服务采取绝对管制, 基层医疗机构难以通过提高医疗服务收费扩大收入, 只能依靠提高药物服务收费扩大收入, 而药品加成管制政策正好为此策略性行为提供了难得的条件。在药品加成管制下, 尽管基层医疗机构不能任意提高某种品规药物的单价, 但是完全可以采取扩大药物数量和开高价药物的办法抬高医药服务收入。在药品加成管制下, 为了维持医疗机构的生存和发展, 基层医疗机构必然对医务人员采取按价考核机制。然而, 按价考核机制偏离了医疗服务的根本目标: 医药服务本质是治病救人而不是牟取私利。

3 第三个阶段: 按量和按价考核制度

3. 1 按量和价考核制度的内容

2009年以后随着“新医改”的深入推进, 我国基层医疗机构的开始探索按量和价的考核制度: 以医药服务的数量和价格作为考核指标。按量和价考核制度是指: 如果医务人员提供的医药服务数量越多、价格越低, 则可以获得的工资收入越高; 如果医务人员提供的医药服务数量越少、价格越高, 则可以获得的工资收入越低。可见, 以量和价为考核指标的绩效管理制度追求的是医药卫生服务的量多价廉: 力图以医药卫生服务的“量多”解决人民群众的“看病难”问题, 以医药卫生服务的“价廉”解决人民群众的“看病贵”问题。为此, 许多基层医疗机构设置了住院 ( 门诊) 人次和人次住院 ( 门诊) 价格等绩效考核指标, 力图调动医务人员积极性和维护医疗机构公益性。以“量”和“价”为考核指标的绩效管理制度, 比以“资”为考核指标的绩效管理制度高效, 也比以“收”为考核指标的绩效管理制度优越。

3. 2 按量和价考核制度的困境

( 1) 医疗服务量和价的“悖论”。长期以来, 我国基层医疗机构一直陷于量和价的“悖论”中: 一方面, 要扩大医药卫生服务数量, 必然要提高医药卫生服务价格, 但是提高医药卫生服务价格必然导致群众的“看病贵”问题 ( 第二悖论) ; 另一方面, 要降低医药卫生服务价格, 必然会减少医药卫生服务数量, 但是减少医药卫生服务数量必然导致群众的“看病难”问题 ( 第一悖论) 。改革开放前, 我国基层医疗机构主要陷入量和价的第一悖论中; 改革开放后, 我国基层医疗机构主要陷入量和价的第二悖论中。医药卫生服务的“量”, 显示着医务人员积极性的状态, 并决定着群众“看病难”的程度; 医药卫生服务的“价”, 显示着基层医疗机构公益性的状态, 并决定着群众“看病贵”的程度。因此, 量和价的悖论意示着公益性和积极性的失衡状态, 也意示着看病难和看病贵的交替格局。

( 2) 绩效考核主和客的“博弈”。当医疗卫生服务的量和价存在“悖论”, 但是又必需作为关键指标考核医务人员的时候, 医务人员必然采取策略性行为 ( Strategic behavior) 博弈考核主体。这种策略性行为的典型模式, 是推诿重症患者和诱导轻病患者: 推诿重症患者可以切实降低医疗服务价格 ( 均次或人次费用) , 而诱导轻病患者可以有效提高医疗服务数量 ( 门诊量或住院量) 。因此, 以量和价为关键指标对基层医疗机构及医务人员考核的结果未必真实反映医疗服务的绩效, 自然难以达到群众获得“量多价廉”医疗服务的效果。然而, 我国大部分地方正如火如荼地推行以量和价为关键指标的绩效考核制度。结果分为两种情形, 一是轻病患者接受了不必要和不合理的医疗卫生服务, 这种不必要和不合理医疗卫生服务可能因为价格较低而备受卫生行政部门奖励, 但是对卫生事业而言是一种不必要的资源浪费, 对人民群众而言是一种不合理的费用负担。二是重病患者被基层医疗机构推诿后不得不到高层级医疗机构就诊, 从而不得不承受高层级医疗机构的看病难和看病贵。可见, 以量和价为关键指标考核基层医务人员, 尽管符合当前我国看病难和看病贵并存的现实, 但是实施的效果表明其“副效应”往往要大于“正效应”。当然, 以量和价为关键指标的不合理之处, 不仅在于医疗服务存在量和价的“悖论”, 也不仅在于其引发考核主体和考核对象的“博弈”, 而且在于医疗服务数量和价格与医疗服务质量和效果缺乏直接的相关性: 医疗服务的价格和数量必须依据患者病情而定, 并非价格越低越好, 也并非数量越多越好。换言之, 如何病情需要, 那么数量再少和价格再高, 也是合理的; 如何病情不需要, 那么数量再多和价格再低, 也是不合理的。

4 第五阶段: 按质和按费考核制度

4. 1按质和按费考核制度的提出

为了走出“量”和“价”的悖论, 政府为基层医疗机构设置两种制度安排予以解决。第一种制度安排的基本逻辑是“降价不减量”: 降低医药服务价格而不淡化医务人员积极性。降低医药服务价格而不淡化医务人员积极性的主要办法, 是扩大公共财政对基层医疗机构的补偿力度, 这种制度安排是基本医药卫生服务政府举办体制 ( 又称“公共集成模式”- Public integrationmodel) 的必然选择。第二种制度安排的基本逻辑是“提价不减义”: 提高医药服务价格而不异化基层医疗机构公益性。提高医药服务价格而不异化基层医疗机构公益性的主要办法, 是扩大医疗保险对基层医疗机构的付费补偿, 这种制度安排是基本医药卫生服务政府购买体制 ( 又称“公共契约模式”- Publiccontract model) 的必然选择。政府举办体制下的基层医疗机构绩效管理制度, 以量和价为绩效考核标准, 力图寻求医药卫生服务的“量多价低”; 政府购买体制下的基层医疗机构绩效管理制度, 以质和费为绩效考核标准, 力图寻求医药卫生服务的“质优费低”。

4. 2 按质和按费考核制度的内容

政府举办体制和政府购买体制下的基层医疗机构绩效管理制度形似神异, 体现在两个方面, 一是政府举办体制下绩效管理制度以“量”为关键考核指标, 而政府购买体制下绩效管理制度以“质”为关键考核指标。“量”是指医药卫生服务的供给数量, “质”是指医药卫生服务的诊治质量。数量是质量的必要条件, 但是不是质量的充分条件, 所以无法以医药卫生服务数量衡量医疗服务的质量。由此推断, 医疗卫生服务质量指标必然比医疗卫生服务的数量指标更为合理: 不至于因扩大数量而抬高价格, 也更为科学: 不至于因扩大数量而危害健康。二是政府举办体制下绩效管理制度以“价”为考核指标, 而政府购买体制下绩效管理制度以“费”为考核指标。“价”是指医药卫生服务的价格水平, “费”是指医药卫生服务的负担程度; “价”是从医疗服务供方设置的考核指标, “费”是从医疗服务需方设置的考核指标。价格是费用的必要条件, 但是不是费用的充分条件, 患者所承担的医药卫生服务费用等于医药卫生服务价格乘以医疗保险的分担比例。因此, 降低医药卫生费用既可以从控制医药卫生价格入手, 也可以从提高医疗保险补偿水平入手。

4. 3 按质和按费考核制度的价值

比较而言, 以降低医药卫生价格为手段控制医药卫生服务费用, 有利于维护基层医疗机构公益性, 但不利于调动医务人员积极性。尽管医药价格降低后必然配以财政补偿和绩效考核等制度, 但是两大制度只能缓解医务人员积极性的淡化态势, 而不能扭转医务人员积极性的淡化趋势[7]。更为担忧的, “无底洞式”财政补偿难免将地方政府陷入难以自拔的财政危机中, 这种财政危机如果缺乏民主制度的制约, 往往引发高税收和乱收费的执政乱局。另外, 绩效考核制度在财政养医体制下难免低效、扭转, 甚至走向异化[8]。相反, 以提高医疗保险补偿水平为手段控制医药卫生服务费用, 不仅可以充分调动医务人员积极性, 而且可以切实维护基层医疗机构公益性, 更为神奇的是, 医疗保险的付费制度可以保障公益性和积极性的可持续均衡。因此, 医疗卫生服务费用指标必然比医疗卫生服务的价格指标更为合理: 可以促进医疗公平, 也更为科学: 可以提高医疗效率。那么, 为什么政府购买服务体制下的绩效考核指标, 比政府举办体制下的绩效考核指标优越呢? 根本原因是设计指标的主体和角度不同。政府举办服务体制下的绩效考核指标, 是由供给主体或供给主体的主管部门设计的, 所以设计的考核指标自然以维护医疗服务供方的利益为根本诉求; 政府购买服务体制下的绩效考核指标, 是由需求主体或需求主体的主管部门设计的, 所以设计的考核指标必然以维护医疗服务需方的利益为根本诉求。

5 主要结论

综上分析, 我国基层医疗机构绩效考核制度主要经历了四个阶段: 按资考核的第一阶段, 按收考核的第二阶段, 按量和价考核的第三阶段, 按质和按费考核的第四阶段。按资考核制度本质上是一种论资排辈的弱激励机制, 也是一种奖懒罚勤的反激励机制。按收考核制度本质上是一种导致基层医务人员积极性与基层医疗机构公益性失衡的机制, 必然在提高基层医务人员积极性的时候, 损害基层医疗机构公益性。按量和价考核制度, 其关键指标体系存在内在矛盾, 而且极易诱发考核对象的策略博弈。那么, 如何建构一个既能充分调动基层医务人员积极性 ( “强”激励机制) , 又能切实维护基层医疗机构公益性 ( “正”激励机制) , 还能有效防范基层医疗机构和医务人员策略性博弈的绩效考核制度呢? 我们主张以质和费为关键指标的绩效考核制度, 因为这既是一种以医疗服务需方为“本”的绩效指标, 也是以医疗服务供方为“主”的绩效指标。因此, 按质和费两大指标进行绩效考核和管理, 必然有利于实现医疗服务供求双方的激励相容 ( incentive compatibility) : 患者的需求在维护医方的权益中得到满足, 医方的权益在满足患者的需求中获得维护。

参考文献

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[2]赵云, 农圣, 王政义.基层医疗卫生机构绩效考核指标设计研究[J].卫生经济研究, 2013, 4:10-13.

[3]刘悦春.“二锅饭”断想[J].中国集体经济, 1998, 3:48-49.

[4]赵云, 曹军, 张引.基层医疗卫生机构实施绩效管理的困境与策略[J].卫生经济研究, 2013, 4:6-10.

[5]陈首哲.市场经济视野下的“价格双轨”与“双轨合一”[J].海南大学学报 (人文社会科学版) , 2009, 27, 4:407-412.

[6]巴曙松著.劣币与良币的角力——咖啡屋里的经济学[M].北京:清华大学出版社, 2004.

[7]赵云, 黄亮, 潘小炎.基层医疗卫生机构绩效管理制度的形成过程及本质、目标和功能[J].卫生经济研究, 2013, 4:3-5.

医院财务人员绩效考核体系的构建 第11篇

关键词：医院财务岗位；绩效考核；奖惩激励

中图分类号： F253.7 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-28-2

0 引言

医院财务岗位是医院的核心岗位，是医院正常运转的关键与保障。在很长一段时间里，医院财务岗位的绩效考核体系并不完善，过分采用平均主义，难以全面有效地激发和调动人们的工作积极性。在构建现代化医院的思想的主导下，医院财务岗位必须构建完善系统的绩效考核体系，结合不同岗位的财务职责，结合不同的工作成果，以绩效考核体系为基准，提升财务人员的责任意识和工作热情。

1 当前医院财务岗位绩效考核的现状

在医院财务岗位中，财务人员的工作职责包括会计核算工作、如记账、算账、报账和医院整体财务预算、成本管理等，这些工作是医院快速发展的关键。为了推动医院财务工作的有序进行，必须构建科学完善的绩效考核体系。然而医院财务岗位是一个工作量比较烦琐、工作量无法量化的岗位，在绩效考核的过程中，基于上述因素，使得绩效考核难以系统化地呈现出来。

一方面，在医院财务岗位的绩效考核过程中，由于财务岗位的工作量比较复杂，工作划分并不清晰，身兼数职现象较多，替班、顶班现象比较多，这些都加剧了医院财务岗位绩效考核的难度。医院财务岗位的管理人员为了有效地提升管理效率，往往采用平均主义的方式来进行一刀切，或者采用单纯的工作日绩效考核制度。

另一方面，医院财务岗位的工作人员的责任比较大，关系着医院财务管理的质量，关系着医院快速稳步的发展。在财务岗位绩效考核的过程中，财务管理者往往忽略了绩效考核体系的重要作用，将绩效考核当作一种辅助，仍以传统的工资制度为主要的参考。可见，在医院财务岗位的绩效考核中，由于财务岗位自身的特殊性，使得绩效考核难以有序开展，绩效考核体系难以形成和完善。这与财务岗位的工作量形成了一个矛盾体，财务岗位的工作量越复杂越大，绩效考核越难以开展，财务人员的心理排斥越严重，工作积极性和工作动力难以提升。

2 医院财务岗位不同工作职责的绩效考核量化标准

医院财务岗位是一个系统化的岗位，财务岗位包含的工作量及工作需求都是比较大的，一直以来医院财务岗位的工作职责划分并不清晰，这给财务岗位的绩效考核增加了难度。为了构建系统科学的绩效考核体系，必须明确医院财务岗位的工作职责，在此基础上实施绩效考核的量化标准，只有这样才能有效地提升医院绩效考核的质量，才能切实提升财务岗位工作人员的积极性和责任心。

2.1 出纳岗位的绩效考核标准

在医院财务岗位中，出纳岗位发挥着重要的作用，出纳岗位按照不同的工作职责，可以分为现金出纳和银行出纳。前者主要是负责各种现金报销工作及医院各个门诊的入账工作、存款工作。后者主要是负责银行收支业务，每月编制银行存款余额调节表，对于尚未到账的款项，银行出纳要做好统计、分析、催缴等工作。此外，现金出纳在统计与汇总的过程中，还应该充分结合医院现金管理的规章制度，保障医院现金的额度不超过定额标准，银行出纳则还需要做好与相关客户的沟通协调工作。医院财务部门出纳岗位的绩效考核量化标准，应该充分结合两类出纳岗位的不同工作量和工作方向，按照百分制来进行绩效考核的量化和统一化。在实际的绩效考核体系构建中，应该以数字代替模棱两可的评价方式，通过这样的量化方式能够提升绩效考核的精准性和精确性，有效地提升绩效考核的质量。对于现金出纳，保障医院现金安全是最重要的工作职责，在绩效考核中”现金安全“的占比较高，一般为30%。其次绩效考核中占比较大的是对医院现金制度的遵守情况，当然还包括日常出勤、工作态度等方面的绩效考核。对于银行出纳来讲，绩效考核体系中”支票管理“是重要的考核内容，这是银行出纳的最主要的工作职责。在绩效考核体系中，支票管理必须按照科学的规章制度，必须明确管理方法，在绩效考核体系中，该部分占比达到了30%。其次是银行出纳的主要工作内容，如核对银行存款、借款、应收款项等。当然在银行出纳的绩效考核中，还包括出勤、工作态度等其他方面的内容。

2.2 收入支出会计岗位绩效考核标准

收入会计岗位和支出会计岗位是医院财务岗位的两个不同的岗位，同时承担着重要的工作职责，工作任务不同，绩效考核的标准也不大一样。收入会计岗位的主要职责是熟悉收入记账科目，确保医院各项收入都能够准确无误地计入会计科目。特别是医院门诊收费数量比较庞大，收费标准各不统一，在核算应收款项时，收入会计岗位的工作人员必须按照明确的款项名目，做好与收费员的接头与沟通工作。支出会计岗位的主要工作职责是做好对票据的审核与核对，做好票据的购买工作。同时，对于支出会计来讲，他们还需要做好对医院固定资产的清算与管理，做好医院财产的维护与管理等基础工作。

对于收入岗位会计来讲，在绩效考核体系的构建中，”账务处理“是主要的考评标准，在整个考核体系中占30%。在实际的绩效考核中，侧重于考核收入会计的账务处理能力及质量。其次是医疗款的处理和核算，占比25%，其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。对于支出会计而言，在绩效考核体系中侧重于支出项的管理和控制。医院在运营的过程中会产生各种各样的手续费用，包括现金手续费用、银行支出手续费用。作为支出会计，在具体的工作中应该按照科学的标准，不断提升对各类手续费的管控，这在支出会计岗位绩效考核中占30%。其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。

2.3 工资会计的绩效考核标准

工资会计是医院财务中不可或缺的核心岗位，医院各个岗位的工作人员众多，工资基数庞大。工资会计的主要岗位职责是负责整个医院人员工资的发放，包括医生、护士、后勤人员等。在工资发放的过程中，对于五险一金等款项扣除工作等，工资会计要了解国家的政策条例，同时做好与医院内部人员的沟通解释工作。此外，工资会计还需要按时申报职工个税、缴存职工住房公积金等。

对于工资会计人员的绩效考核标准，应该充分结合工资会计的具体工作职责和工作任务量。工资会计人员的主要工作职责是负责全院员工的工资、奖金、补贴等足额定时发放。在绩效考核标准中，这部分考核内容应该占据30%的比重。同时，工资会计人员还应该做好全院员工工资奖金的档案管理工作，考核占比为20%。其余考核标准包括出勤、工作态度等。

2.4 主管会计的绩效考核标准

在医院财务岗位中，主管会计是处于核心的作用，主管会计负责审核各类的财务报表及财务信息，确保医院财务人员在日常的会计工作中能够准确无误的进行。同时，主管会计对一定时期债权债务台账进行登记。同时会计主管还负责与财务主管的对接和协调，在充分发挥自身监督作用的同时，更应该有效地对医院的财务会计工作进行明确的监督与监管。稽核会计岗位的工作人员在实际的工作中，主要负责对内会计工作的信息审核。在信息审核的基础上，还需要着力处理好医院会计工作的监督与指导。

主管会计的绩效考核主要侧重于财务报告的及时性与准确性，财务报告是医院财务工作的总体内容，主管会计需要审核财务报告的精准性与质量。这部分在绩效考核中占据着30%的比重，同时主管会计还需要负责财务处理的科学性和质量问题。而稽核会计岗的绩效管理侧重于审核报告的上交与精确。

3 总结

医院财务人员是医院财务岗位的核心人员，长期以来由于医院财务人员的工作量繁杂且不可统计性，使得医院财务人员的绩效考核工作开展并不顺利。为了有效地激发财务人员的工作积极性和工作动力，必须结合不同财务岗位人员的不同工作职责，构建完善的绩效考核体系，通过绩效考核的量化标准来提升绩效考核的精准性。

参 考 文 献

[1] 胡水清.医院财务人员绩效考核体系的构建[J].中国卫生经济，2014，06.

基层医院绩效考核 第12篇

根据国务院医改工作的要求, 财政部与卫生部等部门出台了一系列与医院财务、会计相关的制度, 对医院等医疗机构的财务、会计和注册会计师审计进行了重大的改革。其中, 主要有以下五项制度:2010年12月8日修订印发的《医院财务制度》;2010年12月31日修订印发的《医院会计制度》;2010年12月28日制定印发的《基层医疗卫生机构财务制度》;2010年12月29日制定印发的《基层医疗卫生机构会计制度》;2011年1月14日中国注册会计师协会制定印发的《医院财务报表审计指引》。新的医院财务制度、会计制度于2011年7月1日起在全国16个城市的部门公立医院进行试点, 2012年1月1日起在全国范围内推行。基层医疗卫生机构财务制度、会计制度和医院财务报表审计指引于2011年7月1日起全面执行。新的医院财务会计制度有助于加强医院的成本核算和绩效考核, 完善财务报表体系和财务分析指标体系, 提高财务管理的准确性和科学性。

医院进行绩效考核的意义有以下几点:第一, 通过对医院员工在各自工作岗位上的工作行为和工作效果进行评价, 为医院对员工的晋升和降职、聘任和解聘、调节工作职位、薪酬决策提供了依据。第二, 通过进行绩效考核, 使得医院各层员工之间的信息反馈, 有助于加强员工之间的沟通, 增强组织凝聚力。第三, 根据医院人力资源政策导向, 对员工的职业生涯规划和培训、教育的效果进行效果评估。

医院与一般的企业不同, 具有知识性和技术性密集的特点, 同时还是社会公益性单位, 在进行绩效考核时, 不能单纯的将利润作为重要指标, 而是应该保证考核的结果能为人力资源管理提供基础。具体来讲, 医院在进行绩效考核时应该坚持以下原则:第一, 坚持公平、公正和公开的原则。医院在进行绩效考核时, 应该选取合适的评价指标, 使考核结果与员工的待遇和职称评定相挂钩。同时, 应该对各个岗位和各项工作的考核标准进行统一, 做到在考核时对所有的员工一视同仁。第二, 坚持科学评价的原则。考核标准的设定应该符合客观规律, 并运用现代化的科技手段, 选择科学的考核方法, 保证评价的结果能够真实反映员工的行为表现和工作情况。第三, 坚持容易操作的原则。如果考核设定非常理想化而不能在实际中进行操作, 则失去了绩效考核的意义。将考核标准的设定进行简化既有利于员工明确工作的标准, 确定努力的方向, 还有利于管理人员对各项工作进行考核, 同时还能保证以较少的成本达到最好的绩效评价效果。第四, 注重绩效管理的原则。医院的绩效是指经过员工努力, 为社会做出的并得到认可的劳动成果, 包含工作的数量、质量、效益等内容。在进行考核时, 应该以绩效作为考核的重要标准, 并以此为导向, 制定考核方案, 进而促进员工将工作重点放在提高工作质量和效率方面, 为社会的发展创造价值, 促进医院目标的实现。第五, 坚持分类考核的原则。医院工作人员的职称有医、药、护、技、管理等, 每个职称又有高、中、低, 在进行绩效考核时应该对不同等级的人员制定不通的考核标准和办法, 为各类人才的选拔提供基础。

二、医院绩效考核存在的问题

1. 评价范围存在局限性

卫生部出台的《医院管理评价指南 (2008版) 》将医院绩效评价指标分为三类:社会效益、工作效率和经济运行状态。其中, 社会效益是指医院作为公益性单位应该履行相应的社会责任和义务, 承担政府指令性任务和社会公益性的活动, 并在公共卫生事件及重大灾害事件时采取紧急救治任务, 以及定期开展健康教育的科普宣传活动等。工作效率是指开展工作的效率, 如年门诊人次、抢救人次、病床使用率、病床周转次数等。经济运行状态是从财务的角度对医院的业绩进行评价, 如药品收入占总收入的比重以及与上年的变动情况、资产负债率、固定资产收益率等。

很多医院强调在进行绩效评价时应该将社会效益放在首要位置, 但是在实践工作中, 却往往将评价指标向医院的财务业绩和工作流程方面进行倾斜, 将医院的经济指标和工作效率作为绩效考核的重要指标。对于社会效益的评价却缺乏评价, 更没有将员工的学习进步和患者的感受作为指标之一进行评价。

2. 对绩效考核没有引起充分的重视

随着经济社会的迅速发展, 医院面临的外界环境日益复杂, 特别是市场经济的发展对医院的发展带来了巨大的冲击。然而, 我国很多医院却没有树立市场观念, 市场意识淡薄。对于激烈的市场竞争不是勇于面对而是期待国家的支持。很多医院的管理者都是医疗技术出身, 虽然有医疗水平过硬, 却缺乏运用绩效考核进行管理的整体意识, 没有认识到绩效考核能够为管理提供详实的资料, 为决策的制定提供方向指引。也有一些医院的管理者虽然认识到绩效考核是一项有益的管理方法, 却忽视了绩效考核的真正内涵, 过多的追求医院的经济利益, 导致患者无故承受过度治疗、检查, 造成消费严重超出标准水平。这两种情况都是医院的管理者没有对绩效考核进行充分全面认识的结果, 导致医院的绩效考核的扭曲。

3. 没有建立科学合理的综合绩效考核机制

通过上述分析可以看出, 医院进行绩效评价无论是对社会还是对自身都由重要的意义。我国医院绩效评价一直还处于探索阶段, 尚没有建立完善的绩效考核机制。很多研究者也从医疗质量和效率、医院财务状况、医院的社会价值等角度进行研究, 试图打破传统的单纯以财务状况作为评价指标的绩效考核模式, 但是仍缺乏综合的绩效考核机制。而且每家医院有自身的特点, 也不可能运用一成不变的绩效考核机制, 而是应该根据自身特点和外界环境变化, 选择合适的绩效考核模式。

三、加强医院绩效考核的对策建议

1. 树立绩效考核的观念, 鼓励全员参与到医院绩效考核中

医院从管理层到普通员工都应该树立绩效考核的观念, 并以员工的行为和工作作为导向, 向员工提供各种技能提升的机会, 保证员工在绩效考核中形成良好和谐的氛围。在进行绩效考核中, 应该树立以服务患者为中心的意识, 切实保证患者的利益, 主动关心患者的经济情况和物质需求, 为社会经济的发展创造价值。

2. 建立科学公平的绩效考核指标体系, 为绩效考核提供坚实的基础

绩效考核指标确定的科学性是保证绩效考核全面、有效的基础。因此, 应该结合医院的实际情况, 确定绩效考核的指标维度和权重, 并将指标维护进行细化, 建立完善的指标评价体系。

首先, 应该确定医院绩效考核的指标维度和权重。在进行绩效考核时, 应该结合医院发展的不同阶段, 制定合适的绩效考核的维度与权重。我国卫生部要求医院应该从社会效益、工作效率和经济运行状态三个方面建立维度, 并随着医改的推进, 适当降低财务指标的权重, 适当增加医疗质量、患者满意度等社会效益的指标的权重, 提高能够反映医院的健康可持续发展的指标权重, 如员工的学习成长情况等。

其次, 应该对指标进行合理的分层, 优化指标体系。进行指标体系建立时应该区分系统指标管理设计和非系统指标管理设计, 并对指标进行合理的分层。在进行指标选择时要注意有些部门业绩很难通过系统的量化进行考核, 而是应该通过医院的管理者与各科室人员定期、不定期的交流, 形成良好的互动关系, 保证绩效管理应该可持续的进行。

3. 对绩效考核进行监督, 保证绩效考核的公平、公正、透明

良好的绩效考核应该本着公平、公正和透明的的原则, 有助于医院各部门的员工对绩效考核进行监督和评价, 充分发挥医院绩效考核的作用。因此, 医院应该建立完善的绩效考核监督体制, 并及时发布绩效考核的结果, 通过对绩效考核进行监督和约束, 促使其及时改进, 提高绩效考核的综合服务能力。

4. 以价值观为导向, 将反应性和患者满意度作为绩效考核的指标

卫生系统绩效评价中, 反应性指标和满意度评价是重要的考核指标。在医院的绩效考核中, 对于患者满意度一般由卫生系统和社会进行衡量。这两者在进行衡量时, 由于测量方法和测量指标不稳定, 容易导致两者测出的结果存在较大差异, 卫生系统测出的结果往往高于社会测出的结果。为了弥补这个缺憾, 可以用反应性指标作为满意度不足的补充指标, 强化医院的绩效考核效果。同时, 还应该聘用院外监督员对社会评价结果进行分析和反馈, 促使医院及时改进工作中的不足, 保证绩效考核取得良好效果。

参考文献

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