病案管理绩效考核

病案管理绩效考核（精选12篇）

病案管理绩效考核 第1篇

1 完善病案质量考核内容

我院在《医疗质量与安全考核标准》中增加病案质量管理的相应指标和所占分值,除病案书写质量(包括运行病历检查和终末病历检查)外、新增病案延迟归档率、病案缺陷率、病案问题是否及时修改三项指标。指标考核结果纳入每月的临床和医技科室绩效考核,促进临床和医技科室重视病案文书,不断改进病程和报告等医疗文书质量。基于医疗质量与安全考核系统的病案质量管理PDCA流程详见图1。

2 整合多系统病案功能

2.1 统一科室数据元标准

由于我院HIS、EMRS和病案管理系统使用的标准不尽相同,影响系统间数据的采集和交互。其中一个突出例子是不同的系统中科室名称有较大的不同,妇科计划生育的名称有妇计、计划生育、计划生育病房等。考核系统对包括科室名称在内的一系列数据名称进行标准化处理,确保各系统间接口数据准确,满足病案质量管理信息化的需要。

2.2 系统互补,数据比对纠错

考核系统可通过比对不同来源的同一指标数据,发现差异,返回问题并纠正原系统的相应错误。例如由于数据传输错误电子病历系统未能获取护士站办理出院的全部患者信息,导致出院患者信息不全,影响相应病案书写归档和整理统计。将医疗质量与安全考核系统中发现的不一致出院患者信息返回给电子病历系统,则可纠正错误。

3 主要模块优化

3.1 终末病历

医院终末病历质控除日常督查外,采取病案管理专家组成员检查的方式,既费时费力,还难以对日常书写病历的住院医师和进修医师产生影响,一份病历仅由一人评改,主观差异对评分影响大且部分专家评改粗糙,增加复核工作量。现由各科室选派主治及以上年轻医生若干名,每个医生评改2!3份除本科室以外的其他病历,再由医务处组织专家组进行复核。这样既保证考核的公正公平,扩大终末病历质控影响范围,还对年轻医生进行了病历书写培训,一举数得。借助考核系统,实现终末病历筛选、检查分配、初评、复评、评分、反馈全流程管理。检查人员可直接在系统中评改并录入结果,减轻人工工作量,提高数据处理效率。将医务处组织专家组复核结果与初评医生检查结果进行比对,对初评医生评分表现进行考核,可作为医生病历书写质量培训考核的参考依据。

3.2 运行病历

目前运行病历质控采用电子病历系统中的31个质控条件实现自动判定,但由于数据量庞大,人工点选质控耗费时间长,在工作时间质控拖累服务器运行速度致系统时有崩溃。利用考核系统可以在服务器空闲时通过接口自动获取质控数据,省略了人工点选导出环节,将人力资源重点集中到关键的复核环节,切实改进运行病历质控流程,提高工作效率。通过在考核系统中直接进行点选修改,使复核质控数据更加便捷,并通过算法公式维护,实现质控分数自动计算,降低人为计算错误几率。

3.3 延迟病历

我院由于出院病人数量多,病案归档时间规定为出院后一周内,超出则按照延迟天数计算延迟金额,目的是督促科室及时书写完善病历。为保证医务人员正常休息时间,且考虑到医院实际情况,我院规定的节假日与国家法定节假日不完全一致。利用考核系统设置工作日和休息日,病案归档时间排除节假日,可更准确地进行延迟病历归档统计,满足临床医务人员实际工作需要。

4 结果反馈分析

4.1 结果反馈

运行病历、终末病历、延迟病历、缺陷病历质控的数据结果通过电脑和移动端录入、系统自动提取、表格导入等方式进入考核系统;在考核系统中完成数据整理和计算,生成考核分数排名和统计图表;再通过考核系统向相关科室自动推送考核报表和指标明细,并要求科室医疗主任和质控员进行针对性的整改后填写反馈整改意见。从结果反馈设计上,实现无缝PDCA循环,下一次考核结果基于上一次整改情况,促进医疗质量控制工作螺旋式上升和改进。

4.2 实时查询

每月或每季度的病历考核结果仍然具有较大滞后性,医院质控的趋势是前置再前置,事前预防胜于事后控制。以病历质控和病案首页数据为基础,科室管理人员希望获得更丰富和更快捷的指标数据,如出院例数、平均住院日、药占比、抗菌药物使用率等量化指标,便于科室尽快发现和解决问题。考核系统可实现病历质控数据等科室较为关注的质控指标实时查询,需要时科室即可自行查询获取。

4.3 统计图表

考核系统可将我院之前分散在多部门多系统中的病历质控数据汇总存储。作为一个病历质控数据库,随着时间推移,考核系统将发挥越来越大的作用。今后可直接在系统中进行时间纵向比较、科室横向比较、自动排序、生成统计图等。选择指标、区间、对象后考核系统将自动生成相应的统计图表,为管理部门和临床科室提供了较大的便捷性。目前统计时间基本单位为月,也可自动生成季度、半年和全年统计资料。

5 新增移动端

考核系统不仅安装在内网电脑中(数据保密要求),也可安装在例如ipad等移动端。移动端作用一是整合我院《病历质量检查扣分标准》,使工作人员进行病历检查时可以使用移动终端点选形式,直接将检查结果录入系统,减少人工手动输入,较大地提高工作效率;二是作为便携介质拓展系统使用的空间和时间。新增移动端需要工作人员积极配合,转变既往思维习惯和固有工作模式,克服困难,才能将其用好用够,发挥应有的作用。

6 讨论及建议

6.1 数据校对

我院之前已有诸多较为完善的系统,但各系统间相对独立运行,另外病案归档时间对DRGs指标和医疗质量评价均有影响[4],以致各系统数据在统计口径、接口标准等均有差异,增加了考核系统核对数据的复杂性。在数据校对的同时,倒逼不能直接加以利用的业务系统修改漏洞,完善自身。

6.2 多部门协作

信息系统的建立需要医院行政管理、临床科室、病案科、计算机中心、信息科多部门沟通协作[5],甚至职能集成整合[6],制定符合SMART原则的标准体系,不断改进其他相关管理系统的功能模块,平衡医院管理要求和临床医技科室实际需求,不断拓展细化考核系统功能,促进病案质量不断提高。

6.3 病历内涵和编码质量

信息化手段能优化流程,提高效率,但也只能解决病案形式和时效问题,病历内涵和编码质量还需依靠临床三级医师的日常书写质控和病案管理人员专业知识。目前病案编码人员不足,专业水平较低[7],对医保付费和开展DRGs产生不利影响。通过自我学习、适时总结、定期讨论,加强互动等多种形式,提高病案编码员工作能力[8],增强临床医生病案书写的质量意识和法律道德修养。

参考文献

[1]高峰,石建,董晓建.数字化病案管理系统的研究现状与发展趋势[J].中华医学图书情报杂志,2011,20(12):62-65.

[2]黄鹏,梁耀基,何丽萍.医院评审对病案管理工作的促进作用[J].中国病案,2012,13(3):8-10.

[3]谢子秋,方鹏骞.我国侵权责任法实施后对医疗行为变化的影响[J].医学与社会,2013,26(3):61-64.

[4]李莉.病历及时归档管理对诊断分类相关组的影响及医疗质量评价[J].中国医院,2015,19(3):69-71.

[5]李卫红,王宇,刘国华.构建多系统的病案管理功能模式[J].中国病案,2015,16(6):6-9.

[6]张萍,邱立,刘慧.大数据思维框架下医院“质量数据管理中心”的集成构建[J].中国医院,2015,19(3):30-32.

[7]吕建波,吕璐.河北省45家三级医院病案室现状调查研究[J].中国医院.2014,18(12):14-16.

绩效管理与绩效考核制度 第2篇

第三条：中高层管理人员的考核内容：

1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当);下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当)。

2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。(详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》)。

3、中高层管理人员的考核内容包括：

3.1关键业绩指标考核：针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核;

(以上部分月考、季考、半年评，其中半年评权重为80%，其他为100%。指标权重分配由述职人提出，人力资源部核定);

3.2综合素质考核：目的是促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升;

(该项半年评，半年评时权重为20%;参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表)。

3.3不良事故考核。

第四条：职员的考核内容：

1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。

2、职员的考核内容包括：

绩效管理中的员工绩效考核 第3篇

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

绩效考核与绩效管理初探 第4篇

其实, 应该从管理的角度去更多地认识绩效管理, 而不是从结果考核的角度去认识, 这完全是两个不同的理念。

一、绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式制度和方法来评定和测量员工对所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作结果的管理过程。

从定义上来说, 绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作业绩, 而绩效管理的目的则是通过对员工产生业绩的全过程进行管理, 来帮助员工不断提高工作能力和改善工作绩效, 从而实现企业整体业绩的提升。与绩效考核相比, 绩效管理更加强调与员工交流考核结果、制定出绩效改进的目标和措施。通过开放的沟通过程, 促进员工做出有利于目标达成的行为, 形成组织所期望的绩效, 并且使员工能力和素质得到有效的提高。

二、建立完善的绩效管理系统

衡量和提高组织及员工的绩效水平是企业管理者的一项重要工作, 而建立和完善绩效管理系统是人力资源管理的一项战略性任务。

绩效管理是一个完整的系统, 它包括以下步骤:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及改进。

绩效计划是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划的制定。在制定绩效计划过程中, 确定绩效目标是最核心的步骤, 科学合理的绩效目标对绩效管理的实施具有重要的意义。制定绩效目标前, 要对内、外部环境做出详细的分析, 结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标。目标定得过高或过低, 都起不到激发员工积极性的作用。管理者与员工应根据企业的战略经营计划、本部门目标、以及员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限, 达成共识并签订绩效合约。绩效计划的制订不仅使员工清楚地知道自身工作的努力方向, 而且也将成为绩效考核的指标。

绩效实施是绩效管理中占用时间最长的一个环节, 必须有计划地进行。因为不仅绩效计划能否落实要依赖它, 同时它也为绩效考核提供重要的依据。管理者需要在平时记录员工的工作状况, 做好考核资料的收集工作。收集的信息应该全面, 好的不好的情况都要记录, 而且要形成书面文件, 必要时要由主管与员工签字认可。在计划实施的过程中, 管理者既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题, 同时对于客观条件变化导致的异常指标也要进行合理的调节和完善。

绩效考核工作在绩效管理流程中占据着极为重要的地位。绩效考核就是双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。考核首先让员工进行自我评价, 自我评价可以让员工自己反省本阶段的工作完成情况。然后管理者依据绩效记录、对照目标完成情况给予员工综合考核评价。绩效考核必须让员工本人知道自己的考核成绩, 这样才有利于在以后工作中做出更符合组织要求的行为和业绩。

绩效管理工作并不是为绩效考核打出一个分数就结束了, 绩效管理的重要目的之一, 就是管理者要为员工提供绩效反馈并与员工一起探讨改进绩效的措施。沟通是绩效管理的生命线。考核者应当与员工进行专门谈话, 通过面对面的交流沟通, 帮助员工分析工作中的长处和不足, 对绩效水平较差的组织和个人, 考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。通过绩效反馈, 双方可实现以下目的:第一, 对被考核者的表现达成一致的看法, 使员工认识到自己的优点, 以及有待改进的缺点和不足:第二, 制订绩效改进计划;第三, 协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后, 还要将绩效考核结果运用于薪酬的调整与分配、员工的培训与开发、员工职位的变动等工作。

绩效管理――绩效考核的生命线 第5篇

绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程，该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。

脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。

绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：

1.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。

许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。

2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。

3.绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率;二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。

需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平!

4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等;一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。

5.又回到起点再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。

二、绩效管理的灵魂与核心绩效沟通技术

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等，

非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。

(一)倾听技术

在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质：

1.呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。

2.避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

3.呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。

4.不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。

(二)绩效反馈技术

管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术：

1.多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。

2.沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;“我们如何解决这个问题?”“我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说，“我如何才能帮助您?”

3.反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

4.对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

5.应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该，而不应该”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“俄当时是这样做的”

6.把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

三、绩效管理面临的挑战

由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的第一反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题!另外，经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。

浅析供电企业绩效考核管理 第6篇

【关键词】供电系统；绩效管理；人力资源

要想管理创新企业，做好电气企业变革工作，关键就在于按照现代企业制度发展需要积极创设合理、有效、科学、正确的绩效考评体系。放眼望如今局面我们可知，传统的国有企业人事考核制度几乎不可能适应电力企业改革发展的需要了，在工作过程中仍是这样，而县级供电企业在岗位与工作计划安设上也受到了上级和体制惯性的大幅度牵制，所以说短期内全面达到岗位目标责任管理有着很大的难度。尤其是在薪酬和奖励制度方面根本不能十分轻巧地自主地、掌握并安设好岗位目标责任管理工作，加之每个地方都有自己的特性，使每一处的市场需要往往存在很大差异。所以说，如果市场模式一直都不作改变，那么要想适应于如今激烈的竞争需要就会有很大的难度，并形成危机。而县级供应企业应严按地方和部门的实际情况，走拥有自身特色的企业管理道路，充分结合系统与企业的特性认真贯彻落实上级的命令，发扬它的精神，使得“电”的特质得到全方位的展现。

一、坚持原则，确保绩效考核的大方向准确

1.1 大力反映企业的发展方向。要确保绩效考评体系的正确性，最关键的就是要同企业的改革和发展的整体目标紧密地贴合起来。不仅仅要反映业务范围的扩大还要展现专业化的纵深发展目标与方向。但是，一直以来，由于电力企业均将“安全”放于首位，并把其当成企业工作的核心，使得很多员工与地方、领导者的潜意识当中，均将所有工作紧扣安全生产，凡是在安全上未产生问题，则不管其经营业绩，均无太大的影响。当然，此类思想的形成也已被一定的必然性，其与电力行业特点紧密相关。然而，要想获取到进步与发展，县级供电企业就应当将工作目标由传统的安全生产转变成业绩提高和安全生产相统一。

1.2 加强对人才成长平台的建设。从行为科学的基本理论上来看，现代社会对人的创造力与积极性的激发已经由以往的物质利益上的刺激改成个人价值的实现。随着时间的推移与社会经济的发展，人们逐渐地淡化了对物质的兴趣，而对创造能力的重视日趋增加，并将其上升至人的最高需求的自我实现以及人追求的主要目标之一。实际上，当基本生存问题得以处理好后，人往往会倾向于对自我价值发挥之后的满足感进行考虑，唯有认可了人在企业当中的作用与地位，人力资源才可实施有效地利用与挖掘。倘若仅仅凭借着物质利益的冲击，只会造成人力与管理成本出现加大的浪费。所以，在考评绩效的时候，一定要充分依照各个岗位的详细需要，选用目标管理法策划出全面的绩效考评指标，从而让考评结果可以全方位地、充分地体现出工作表现与员工的能力。紧接着，再依照考评结果，制定有利于员工利益的发展的有效的、科学的、合理的晋升机制，从而促使企业效益得以增加。

1.3 认真贯彻、强调“以人为本”的宗旨。人力资源是首要资源。企业要想在市场上立足，就一定要注重人的积极性与创造性的发挥，开发人潜在的能力。为此，电力企业在考评绩效时，应注重“人”，强调“以人为本”，以获取到更多的社会效益与经济效益。

1.4与企业的形象与精神有效地结合起来。有些企业之所以会充满活力，是因为其企业精神将员工思想得以凝聚。有为此，供电企业应依靠绩效考评体系，向员工灌输服务客户、安全生产的精神以及安全、高效的供电企业形象，且用其制约与鼓舞员工的个人行为。

二、改进模式，纠正绩效考核方向

2.1 极力达到公正、公平与公开的目的。制度推行时能不能做到公正、公平与公开以及其是否合理在很大程度上决定了制度能不能成功地推行下去以及其预期目的能否得以实现。

2.2 加大交流力度，适时掌握员工思想动态。较好的交流往往能够促进员工对绩效管理的必要性与重要性的理解与认识。因此，在交流时务必要重视技巧、手段的运用。首先要坦诚相待。在实践过程当中，不难看出，由于传统思想的影响员工很有可能无法在短时间内领悟到绩效管理的意义价值与目的，更有甚者还会对此制度的推广实施质疑。为此，我们可以充分分析现在社会发展趋势以及电力改革环境，促使员工可真正了解到改革的价值所在。在交流过程当中，应当敢于说出自己的意见，用心灵与人沟通，做到坦诚相待，置身于与员工一样的境遇当中。唯有如此，才可将员工的思想彻底地激发出来。其次，还应单积极换位思考。绩效管理和以往的国有企业管理手段存在着巨大的不同，其是一种合理而又科学的管理手段，会给“大锅饭”体制带来巨大的冲击。然而，因为该体制实践的时间较长，使得很多人均已习惯了其存在，并且衍生出存在即合理的心智模式。若想将其突然改变，很明显是不可能的，毋庸置疑的是其还会给社会带来极大的冲击。而全方位的积极主动的匮乏也往往会使得愈来愈大的负面影响出现。在推广实施绩效管理时，一定要积极换位思考，与员工进行有效地交流。再者，做到尊重、平等。在推广实施绩效管理时，会衍生出不一样的观点与意见实属正常现象。因此，在实践过程当中，倘若员工持反对看法或者说出其疑惑时，我们一定要具备宽广的胸怀，给予其看法表达权，并仔细倾听其看法，再做出具体的剖析，以挖掘出合理因子。

2.3 确定共同的目标与美好蓝图，以产生共同价值观。自表面上来看，绩效管理的实施与推广主要是为了深度发挥员工创造性张力，大幅度地减少情绪张力给工作积极性带来的影响。然而，绩效管理仅仅只是一种促进企业向前发展的管理办法而已，其推行与实施的实际目的就是推动企业的发展进程。倘若我们无法认识到这一点，那么就极易受制于眼前的一些因素，丧失工作和创作的热情。反过来，倘若可以以全面的眼光看问题，熟稔个人行为对团队力量的发挥的影响，走出个体因素与局部因素的束缚，树立好共同的美好蓝图与目标，以彰显团队的力量。

三、结束语

综上所述，电力企业的绩效考评牵扯范畴大，其影响和过程也相当复杂，在短时间内无法完成。为此，在对电力企业进行绩效考评时，应严格根据每一个企业的实际情况，并与地方经济发展实情相结合，确立企业的发展方向，保证在执行时能够得到可贵的、有效的经验。

参考文献：

[1]崔海涛.县级供电企业绩效管理探索[J].郑州大学；2006-05-19

医院绩效考核管理 第7篇

1、党的十七大报告及新医改方案的指导

按照党的十七大报告提出的深化公立医院改革目标, 以及近期新医改方案的出台, 明确了公立医院的公益性及政府主导机制。新医改方案意见指出, 要改革人事制度, 完善分配激励机制, 实行以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度, 有效调动医务人员积极性, 医务人员由“多收多得”变为“优劳优得”, 适当拉开收入分配差距。要将医务人员的服务与人民群众的利益联系在一起, 要调动医务人员为群众提供质优价廉服务的积极性, 而不是创收的积极性。同时引入全成本核算, 建立成本核算为基础的补偿机制及运营机制, 从而为公立医院管理指明了方向。

2、烟台市口腔医院绩效考核初探

2006年4月, 随着烟台口腔医院新领导班子的成立, 医院领导层提出了“科学管理、创新发展、以人为本、诚信服务”的治院理念, 并首次提出了绩效考核的概念。为此, 医院全面理顺了各项规章制度, 充实完善了原有百分考核方案, 并针对当时的突出问题, 加大查处力度, 有效地调动了全院职工的工作积极性, 医院正气快速上升。

2007年初, 医院决定实行新一轮工资改革, 并将绩效考核纳入新的薪酬管理之中, 为此专门制定了《烟台市口腔医院绩效考核实施方案》, 将绩效考核的目的、作用、原则、适用范围、内容、分类与方法、总体步骤、组织建立、实施计划交由职代会讨论, 并获得通过。本次工资分配制度改革, 首次加入了考核系数, 但至今未能落实, 仍然按照医院先前的百分考核方案 (已修订) 运作。

3、医院绩效考核管理存在的问题

(1) 医院的考核分为年度考核和月度考核, 年度考核的结果与年底奖金挂钩, 月度考核与月度工资联系。但事实并不是这样, 医院的考核对工资、奖金影响很小, 工资分配有大锅饭倾向, 级别相同, 工资收入基本一样。

(2) 由于医院的计划管理不完善, 普通员工了解不到医院整体计划的信息, 只是接受任务、执行任务, 所以缺少对任务的认识, 工作存在偏离医院整体目标的行为, 不利于医院目标的实现。

(3) 医院的考核基本上为部门独立进行, 人力资源部很少给出控制和指导, 缺少整体的考核管理制度和流程, 现行的考核制度已经长时间没有调整, 考核结束没有考核面谈, 员工也不知道改进的方向。

(4) 考核结束后, 缺少考核沟通, 同时, 考核结果只与工资挂钩, 在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用, 而且考核结果一般都会很好, 没有优存劣汰的机制, 激励作用很小。

二、绩效考核管理的过程

1、建立共识。

人力资源部门与各科室要在医院领导的统一指导下, 达成关于考核最重要的几个问题的共识, 这样才能保证双方在绩效考核过程中的紧密配合。

2、成立考核评审委员会。

在考核方面, 评审委员会的职责包括:审查通过或修改考核标准;审查各单位的考核结果;处理投诉案件;改进考核办法。

3、确定考核指标体系。

这方面既包括指标内容, 即考核哪方面, 也包括考核方法, 即怎样得到个人的考核得分?谁来打分?如何计算分数?等等。

4、实施考核。

这涉及到培训有关人员、实施考核及上下沟通等。

5、

公布考核结果、兑现奖惩, 并处理投诉或抱怨。

6、面谈和跟踪改进。

结合每个员工的个人职业生涯设计, 员工和直接上级面谈, 在日后工作中, 进行跟踪检查, 设法提高员工的绩效。

三、绩效管理体系与评价方法

绩效管理, 通常指的就是部门和员工两个层次, 而且在许多情况下, 对部门的绩效管理也常常归结为对中层管理者的管理。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上, 绩效管理是所有人的工作, 高层管理者需要通过绩效管理来达到医院的战略目标;中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务;对于员工来说, 绩效管理有助于达到个人工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之, 人力资源部门只是负责协调而已。绩效管理包括四个环节计划、执行、评估与反馈。

1、计划。

绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。战略是医院当年的目标及达到目标应采取的几项活动, 而绩效管理中的目标则是将医院战略分解到部门、员工, 分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。平衡记分卡是最热门的绩效管理方法之一, 它将与医院竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中:病员角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。经过修改的平衡记分卡可以应用于部门与员工绩效管理。

2、执行。

绩效执行环节又称辅导, 它涵盖员工工作, 执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是, 它是中层管理者辅导员工以达成绩效目标的过程, 中层管理者帮助员工提高技能, 纠正可能的偏差, 并对目标按需要进行修订。在这一环节中, 中层管理者还需要通过观察记录员工的关键成果与行为, 以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通, 员工与上级就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。

3、评估。

评估环节也就是对员工绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节, 管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通, 填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来, 这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估 (或绩效考核) 等同于绩效管理, 实际上前者只是后者的一个环节, 而且在思维方式上有着本质区别。绩效管理是关注未来的绩效, 关注的是解决问题, 是计划式的;而绩效考核关注的是过去的绩效, 是判断式的。绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败, 因为这是整个绩效管理过程显示结果的环节。

4、反馈。

第四个环节是反馈, 也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值, 他们参与价值的分配。

四、医院绩效考核体系的设计

对员工的绩效考核一般分为三条主线, 这三条主线分别是:一是基于工作计划的业绩考核;二是基于素质模型的能力考核;三是基于行为指标的态度考核。对大多数推行目标绩效管理体系的医院来讲, 一般不会同时实施这三类指标的考核, 因为这三类指标的绩效方法是完全不同的, 几乎不可能完全融合起来进行考核。对于实行目标管理的医院来说, 采用定期的 (一年一次或半年一次) 业绩指标考核是比较合理的。管理者定期根据期初为员工制定的KPI进行考评, 结合采用360度考核, 对员工的能力指标和态度指标进行考核, 可以得出一个比较全面而客观的评价。

1、员工自评。

自评是员工对工作计划事项完成情况的一个自我总结和评价, 自评的结果通过绩效沟通考核达到被考核者和考核者 (上级) 之间的一个整体统一。医院在年初时都会给每个员工设定一个工作计划及需要完成的时间表, 以及每项工作的成功指标, 即员工个人绩效计划及绩效关键指标。所以, 在年末每个员工就很容易能够根据年初的计划来做出自我评价。

2、360度绩效考核。

在主管负责人 (考核者) 与员工 (被考核者) 进行绩效沟通之前, 360度绩效考核对于被考核者的能力和态度指标是非常有必要的。360度绩效考核的诞生, 最初仅仅是为了发展的目的, 特别是为管理发展和职业发展所用。但随着信息技术的迅速发展以及互联网技术的日渐成熟, 360度考核系统的应用范围也由昔日的发展领域, 扩展到今天的绩效管理领域。

与传统绩效考核工具相比, 360度绩效考核的确比较公平公正些。360度绩效考核是考核成员通过听取被考核人的陈述, 再结合各自对被考核员工多方面的了解给予考核, 有效弥补了单纯由直接上级进行考评的不足。从具体操作程序上看, 实施360度绩效考评, 被考核者不仅有同样的机会进行自我评价, 而且也有同等的权利考核他人。360度绩效考评的这两个独特优势, 可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足, 从而有针对性地制定今后的个人发展计划。与此同时, 员工在参与考核他人的过程中, 也能亲历体会到实施考核工作的难处, 从而提高对考核工作的满意度和认可度, 有效缓解医院与员工之间考核性矛盾, 增强绩效考核的功效。另外, 360度绩效考核还有加强部门沟通, 使奖励措施较易推行等优点。

实践证明, 典型的360度绩效考核, 应由8人或12人来评价某个员工。这是因为, 360度绩效考核体系有一个重要的缺陷:有个别评价人可能别有企图, 或借这种考核系统来将分数拉平, 或借此来“报复”被评价员工。这时如果你的评估团只有三四名成员, 评估结果就很容易被操纵, 出现上述不良现象。但是如果有8-12个评价人, 就可以有效遏制这一现象。在理想情况下, 评价人与被评价人之间, 在工作上应该有密切关系并有直接接触。

3、绩效管理沟通。

绩效管理沟通是使被考核者也参与到绩效考核中, 提高员工对绩效管理的满意度。而且考核者和被考核者双方在沟通过程中, 可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因, 找出解决这些问题的办法。绩效不好产生的原因可能是多方面的, 如果是自身存在的不足造成的, 通过绩效沟通考核者可以为被考核者提出需要改进的方面, 帮助被考核者改进和提高。如果绩效不好, 可能责任不完全在被考核者身上, 考核者本人也有很多需要改进之处, 那么通过面谈可以分清责任, 找出改进的方法, 这对考核者和被考核者双方都是非常有帮助的。

使被考核者清楚考核者对自己工作绩效的看法。一个绩效管理循环即将结束, 被考核者希望能够得到考核者对自己工作绩效的反馈信息, 以便在今后的工作中不断改进绩效、提高技能。另一方面, 被考核者也想就一些具体问题或自己的思想与考核者进行交流。员工在努力工作了一个季度、一年甚至更长一段时间后, 首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价, 这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分, 尤其是在绩效好的情况下, 被考核者尤其希望得到考核者及时的激励, 满足自我实现的需要。其次, 由于平时双方工作都比较忙, 沟通交流的机会不是很多, 绩效面谈也可以满足员工在这方面的情感需求, 使被考核者可以对自己的思想和想法与考核者进行交流。

五、目前国内医院绩效考核实践及应注意的问题

绩效管理作用及绩效考核体系研究 第8篇

一、绩效管理在企业中的作用

1. 有助于提高企业计划管理工作的有效性

企业在管理的过程中具有很强的计划性, 但是很多企业在管理工作中都无法严格的按照管理的规范去执行, 这样也就使得企业在经营和管理的过程中出现了很多的问题, 而绩效考核制度就可以很好的弥补这一方面存在的不足, 绩效考核机制应用之后会使得管理工作更加合理的展开, 同时也可以对管理目标的实现起到十分积极的作用。

2. 有助于提高企业管理者自身的管理水平

企业绩效管理制度在制定的过程中需要由很多部门共同参与完成, 同时还需要设定一个更加全面的目标和计划, 从而也会使得员工的评价指标更加的具体, 这种绩效机制的建立对提高员工的工作积极性以及改进绩效管理工作都有着十分重要的意义。

3. 能够帮助管理者及时发现管理过程中存在的问题

企业在绩效管理的过程中会出现很多的问题, 但是很多时候, 这些缺陷也是非常容易被忽略的, 绩效管理工作能够很好的帮助企业的管理者去发现企业经营和管理过程中出现的各种问题, 从而更加有针对性的找到解决问题的途径, 企业在进行绩效管理的过程中可以让员工对自己的工作目标和工作任务有更加清晰和准确的认识, 他们会更清楚管理者究竟希望这个工作完成到什么样的程度, 在什么环节需要领导的指导, 这样也就使得员工在工作的过程中大大的减少了因为分工不明确而出现的各种各样的问题, 同时针对这些问题也可以找到解决这些问题的对策。

二、新时期绩效考核管理体系的构建

首先, 企业管理者要树立一个科学合理的绩效管理理念和思想。企业的绩效管理工作在实际的工作中并不只是对员工挥舞着棍子, 也不是毫无原则的一种管理行为, 实施绩效管理并不是为了拉大员工之间的差距, 而是要让每一个员工都充分的发挥自己的主观能动性, 以更高的热情去做好自己的本职工作, 及时的发现自己在工作中存在的缺点和不足, 这样才能更好的提高员工的专业素质和专业技能, 管理部门的工作人员在这一过程中也必须要提高自身的素质, 更新自身的管理理念, 这样也可以将自己在管理层的作用发挥到极致。

其次, 要明确绩效考核的目的。绩效考核是为了让每一个企业的员工都受到监督和鼓励, 这样的管理方式对员工自身的发展有着非常积极的作用, 通过绩效考核, 员工会有更高的工作热情, 同时员工也对企业更加有归属感, 对员工自身的发展是十分有益的, 同时员工在工作的过程中也会更加积极的去发挥自己的主观能动性。

第三, 建立一个更加公平合理的绩效考核体系。在企业的绩效考核当中, 不能员工岗位的高低, 面对考核都要一视同仁, 这对公平工作环境的建立有着非常积极的意义领导和普通员工都要严格的遵守自己应该遵守的规范和原则, 在管理层, 也要制定一个公正合理的考核制度, 因为领导的工作和普通员工的工作内容存在着一些差异, 所以在考核标准上也有一些差异, 而在考核的过程中更加重视的企业管理层日常的工作质量。

第四, 要正确的认识企业的绩效考核工作, 在工作中应该秉承信任原则。企业的绩效考核工作是考察员工是否能够认真负责完成自己本职工作的一个非常重要的标准, 但是这也并不是说要对每一件事情进行严格仔细的评判和考核, 所以在工作的过程中, 必须要对考核制度有一个更加深入的理解, 对日常工作中的一些重要指标要进行考核, 在日常工作中信任员工, 这样也充分的调动了企业员工的工作积极性, 让员工在工作的过程中可以感受到一定的空间感和自由感, 这对调动员工的工作积极性都是十分重要的。

第五, 要构建完善的企业绩效管理体系。企业领导者要在对绩效管理工作有着基本认识的前提下, 根据绩效管理的多个环节来构建出一个相对完善的绩效管理体系。我们说一个相对完善的绩效管理体系不只是包含了管理丁作的多个环节, 并且需要争取让企业的多个部门, 从上到下多个层次的人员都融入到这一体系中, 并且笔者认为确保企业绩效管理工作有效实施是企业内部各个部门的管理人员, 并且需要全体员工的密切配合。

第六, 在绩效考核之后务必要制定相应的奖惩机制每个企业制定绩效考核机制就是对每个员工来进行工作好与坏的判断, 去检查他们每个人工作是不是努力。在考核之后, 必须要深入分析。对于结果进行细致的研究与实质表示如果员工有进步, 那么就要进行相应的奖赏, 以提高他们的未来工作积极性, 而对于工作不够认真的, 表现相对较差的员工要进行批判教育。

三、结语

在企业的经营和发展中, 建立一个合理的完善的绩效考核和管理体系对企业健康发展是非常重要的, 它能够充分的调动员工的主观能动性, 同时也可以让企业在人员上占据更大的优势, 企业自身的发展也会更加的稳定, 所以一定要对绩效管理工作予以高度的重视。

摘要：随着我国市场经济的高度发展, 各个行业的业内竞争也日益激烈, 企业的竞争实际上就是一种企业软实力和核心竞争力的较量, 在当前这样的情况下, 要想更好的增强企业的竞争力就一定要做好绩效管理和绩效考核体系的建立工作, 只有这样, 才能更好的保证企业的健康发展。

关键词：现代市场经济,企业绩效管理作用,问题,途径

参考文献

[1]陈虹.国内企业绩效管理现状调查[J].中国人力资源开发, 2003 (10) .

企业绩效管理中应加强绩效考核 第9篇

(一) 绩效管理及其作用

绩效管理是指为达成组织目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成组织目标所预期的效益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为;有效开展绩效管理, 不仅可以使组织的员工能更加明确组织赋予的职责以及组织期望实现的工作任务目标和完成质量, 而且由于标准比较科学, 考核工作又比较公平、公正、公开, 使员工对有信心, 转向以绩效为导向。

(二) 绩效考核及其实施原则

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准, 采用科学的考评方法, 评定员工的工作任务完成情况, 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并且将考核结果反馈给员工的过程。

1. 明确化与公开化原则。

企业的标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定, 同时在企业内部应当对全体员工公开, 这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感, 对考评结果也易持理解、接受的态度。

2. 反馈与提升的原则。

考评的结果一定要反馈给被考评者本人, 在反馈考评结果的同时, 应当向被考评者就评语进行说明解释, 肯定成绩和进步, 说明不足之处, 提供今后努力方向的参考意见等, 有利于员工在今后的工作中提升自己。

3. 客观考评与差别考评的原则。

绩效考评应当首先根据明确规定的考评标准, 针对客观考评资料进行评价, 尽量避免掺入主观性和感情色彩。其次要做到把被考评者与既定标准作比较, 而不是在人与人之间进行比较。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限, 针对不同的考评结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别, 使考评带有刺激性、激励员工的上进心。

4. 可靠性与正确性的原则。

可靠性又称信度, 是指某项测量的一致性和稳定性, 是指方法应保证收集到的人员能力、工作结果等信息的稳定性和一致性。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。

(三) 绩效管理与绩效考核的联系与区别

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法, 由事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统, 而绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节, 绩效考核成功与否不仅取决于考核本身, 在很大程度上取决于与整个绩效管理过程, 有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展, 而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。

二、企业绩效管理过程中存在问题成因及解决办法

(一) 存在的问题及成因分析

1. 没有考核标准或标准比较简单。

不少管理人员认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字"踏实肯干"。这种评语式的考核是开放式的, 显然缺乏客观的衡量尺度, 定量判断少, 定性判断多。掺杂的主观因素过多, 导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏, 从而使考核效果大打折扣。企业在没有明确的战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全的情况下, 实施绩效考核, 必将导致任务目标得不到有效分解, 责任人职责不清, 业绩也便无法评判;还有的是考核标准没有从责任人承担的工作职责特点出发, 没有个性和针对性, 不论对谁均采取统一考核标准, 有失偏颇和公平, 评价结果失真, 不能令责任人信服。

2. 考核过程的形式化。

这是一个非常普遍的现实问题, 很多企业已经制定和实施了完备的工作, 但是每位员工内心都认为只是管理当局的一种形式主义, 每年必须的走过场, 无人真正对结果进行认真客观的分析, 没有真正利用过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3. 考核结果无反馈。

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 考核行为成为一种暗箱操作, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定, 哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是结果本身无令人信服的事实依托, 仅凭长官意志得出结论, 如进行反馈势必引起巨大争议。第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化, 使得考核者没有驾御反馈结果的能力和勇气。

4. 考核方法的选择不当。

各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术, 如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋, 有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配, 但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺, 而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划, 但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和体系设计者提出了很高的要求。考核办法不得当, 一些不宜作为考核主体的人员担任考评委, 不能充分了解责任人的工作情况, 评估不准确, 易使责任人产生怨气;还有的是考核结果与责任人不及时进行有效沟通, 导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪;遗憾的是, 目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

(二) 解决办法

系统的解决方案包括三个基本的措施:预防性措施、对策性措施以及控制性措施。这些措施通过相互支持和补充, 对整个人力资源的过程和行为进行科学的保证, 使得人力资源成为企业价值创造的实践之一。

1. 预防性措施。

预防性措施一般包括有:聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系;对考核者与被考核者进行培训, 建立沟通机制;设计和实施完善的员工上访系统;充分利用人力资源管理信息系统等。这些预防性举措从各个层面和角度来保证准确地实施和运用。

2. 对策性措施。

由于在实施体系时, 存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性有限等客观的干扰因素, 加上双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实, 完全客观、公正、精确的几乎是可望不可及, 强求之既不现实也不经济。针对在具体设计和实施系统中出现的问题, 一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有:对系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中, 全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。

3. 控制性措施。

谈公司绩效考核管理 第10篇

一、绩效考核的基本程序

(一) 考核的基本内容

1. 绩效考评表

绩效考评表主要包括考核的关键指标, 这些指标包括职工的综合素质、职工的文化水平、职工的工作能力、以及职工的工作业绩四个方面, 再从这四个方面出发, 制定出有效的考核标准与内容, 再进行考核。在设计考核表的时候, 一定要将职工的工作进行分类, 根据职工的专业设计不同类别的考核评比表, 这样才能够保证考核评标的客观性, 使评标的结果更加具有代表性。

2. 考试方式

考试的方式主要包括理论知识的考核以及实践技能操作的考核, 前者主要是指对本岗位的工作人员进行相关等级、相关资格应该掌握的理论知识的考核, 将考核内容以试题的形式记录到试卷上, 在统一组织工作人员进行相应的考核。后者主要是考核工作人员在其岗位中应该掌握的基本操作技能、基本操作方式等, 主要是通过现场技能操作的形式进行相应的考核。

绩效考核评表的总分为100分, 各项考核指标都与最后的分值相挂钩。理论考试与实践操作考试也是100分, 其中理论分数为40分, 实践技能的分数为60分, 具体的考核指标以及相关的评价标准是由企业专定的绩效考核小组进行评定的, 具体的考核与管理的流程也是要由相关小组进行协商与制定。

(二) 考核指标与内容的制定

对于中层管理人员, 技术人员, 以及专业管理人员, 要采取三种考核方式, 最后进行综合评定。一种是自我考核, 主要是指企业职员上述一份自我描述的报告, 对自己的近期的工作状态、工作状况进行总结;一种是企业的人事部门对职工的考核, 企业应该建立一支队伍, 来对企业职员的日常工作进行相应的、客观的总结与分析, 来为企业提供一些数据, 维持企业的发展与前行;另外一种是企业的领导对企业职员的考核, 这主要是指企业领导对企业职员日常的行为的印象。三种方式都是以绩效考核表的方式进行评定与考核。

对于技术工人, 需要采取两种考核方式, 一种是绩效考核表的考核方式, 另一种是理论知识的考核, 实践操作的考核, 两种考核方式的结果结合到一起, 作为最终的考核结果。

对于普通工人, 因为在国家通用的工作资格中, 以及一些有色行业中, 普通工人并没有被记录下来, 所以在评定的时候, 不能按照职业的资格标准进行评定, 所以, 在评比的时候, 就需要采用考核表, 直接进行考核与评比。

(三) 考核的具体程序

首先, 对于绩效考核评表, 需要本着严谨、公正、公平的原则, 运用逐级考试的方式, 各个企业的考核小组对工资的职员进行相应的考核, 为了使整个考核过程更加公正, 考核小组可以采取全程陪同的方式, 进行跟踪与监督, 在考核都结束之后, 就可以对数据进行总结与分析, 在经过客观、准确的处理之后, 就可以将最后的考核结果上报到企业方面, 由企业进行评定。其次, 对于理论知识以及实践技能操作的考核方面, 需要由企业指定的绩效小组出题, 其他的考核小组要进行全方位的配合。在考核之前, 为了使考核者的结果更尽人意, 整体提高考核者的综合素质, 真正实现考核的目的, 可以对相关的考核人员进行培训学习, 对于每个部门所需要的工种资格, 进行有组织、有目的的培训与练习, 培训的时间主要是以业余的时间为主, 但是对于一些有必要、有条件的单位, 也可以占用一些上班的时间。但是理论知识的学习以及实践技能操作的掌握最主要的还是要以职工的自主学习为先, 人力资源部要积极地提供相应的学习资料, 供给学习教材。对于绩效小组的考核, 首先, 绩效小组通过对每个部门的工作人员的考核结果进行复核, 对有异议的数据需要进行审核与重新评定, 最后再进行评分。在得出考核结果之后, 考核小组需要将结果提供给考核本人, 如果职工本人对考核结果有异议, 就可以提出书面申请, 按照规定逐级提出申请, 最后再由企业的绩效小组进行审核与评定。考核结果出现之后, 就需要对结果进行必要的存档, 首先是说明书, 需要一式两份, 其中一份是由人力资源部进行存档与保存, 作为档案进行储存, 另一份是由职工所在的单位进行相应的保管。每个考核的基本时间主要是在每年年末进行, 具体的时间也要听从企业的安排与企业的制定。

二、绩效考核存在的问题

在经过考核之后, 发现考核的结果有些不尽人意。对于考核结果, 其中的考核评分表的评分并不是非常公正, 一些单位工作人员的评分过高, 并没有因此拉开距离, 这就使得在最终的评比结果中, 由于职工的考核表的分数过高, 致使总体的考核分数也相对偏高。

研究发现, 中层干部、技术人员以及管理人员所占的优秀比例偏高, 直接影响到了企业的决定与判断。这主要是由于这些工作人员都是以考核评分表的形式进行企业绩效的考核与评定, 其中的人为因素较多, 有些评审人员处于面子上的问题, 就容易出现老好人的现象, 会给出较高的分数, 有些企业也不愿自己的下属工作人员的综合评比结果较差, 也会将分数适当的提高, 有的单位甚至认为这只是一种形式, 只是走一下过场, 这就直接影响到了企业的绩效考核人员对这一项工作的态度, 相关人员并不是非常重视这一项工作, 对考核项目的认识也不是非常符合要求。有些单位其实是有能力将考核这一工作做到公平公正的, 但是又怕这些考核成绩会对自己企业今后在市场上的地位有所影响, 就会用一些虚假的数据, 造成相互攀比的现象。

三、完善绩效管理的方式

(一) 转变观念

要想使绩效管理得到更广的推行, 首先就需要转变企业工作人员的管理理念, 让他们改变以往的理念, 真正从心里重视绩效管理这一项工作, 认真对待每一个考核环节。这就需要领导班子抓住每一个能够推行管理理念的场合, 反复讲解绩效管理的基本理念, 加强工作人员对绩效管理的认识, 为绩效管理工作提供一个良好的、完美的开展环境。领导人员一定要积极认真的与工作人员之间进行交流与沟通, 保证沟通的有效性以及及时性, 考核工作要与日常的事物相隔开, 绩效管理与奖金的发放、与上岗下岗等工作是不相同的, 在进行绩效管理工作时, 要注重这项工作的焦点是提高工作效率, 改进工作。要为工作人员深刻灌输这些思想, 才能够保证绩效管理这项工作的顺利进行。

(二) 提高管理人员的综合素质

绩效管理的关键就在于管理人员的综合素质, 管理人员的素质直接影响到绩效的评比结果, 进而影响到这项工作的顺利与否, 影响到企业的发展道路。要想提高管理人员的综合素质, 首先, 就需要在人才的选拔方面, 进行有效的筛选, 选出一些优秀的、认真的、负责任的管理人员, 来从事这项工作。与此同时, 对于在职的管理人员, 企业可以定期组织管理人员进行必要的培训工作, 让管理人员接触一些先进的管理方式, 完善自己的管理理念, 以提高管理人员的综合素质。

四、结语

在推行绩效管理工作的过程中, 不仅需要联系当今的市场需求模式, 还需要针对自己企业的实际状况, 来制定一项既符合当今市场的变化形式, 又符合自己企业可持续健康发展的管理模式。与此同时, 还需要借鉴一些先进的考核与管理的形式, 逐渐完善本企业的管理模式, 推动企业的可持续、健康的前行与发展。

摘要：随着社会的发展与进步, 市场经济的形势越来越复杂, 企业面临的挑战也越来越多, 为了使企业在市场中占有一席之地, 就需要对企业进行有效的绩效考核管理。一套有效的优秀的绩效考核管理体系, 能够更加科学公正的对相关部门的工作人员的工作情况进行最合理的考核, 对员工的创造性以及积极性具有较大的推动力, 逐渐建立起一套有效的激励体制, 帮助员工提高工作效率, 帮助企业提高管理效率, 进而能够维持企业可持续健康的发展。

关键词：企业,绩效考核,管理与分析

参考文献

[1]齐玉梅.供电公司人力资源绩效考核管理探析[J].中外企业文化 (上旬刊) , 2014 (12) .

[2]程丽丽.浅谈供电企业人力资源绩效考核管理[J].城市建设理论研究, 2014 (12) .

[3]顾颖春.公司预算管理和绩效考核的设想[J].现代经济信息, 2010 (10) .

企业高层管理团队绩效考核新思路 第11篇

关键词：高层管理团队 绩效考核360° 考核机制

1 研究背景

1.1 研究现状 国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Michel和Hambrick（1992）用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker(1997),Wiersema和Bantel(1992)对高层管理团队的特质进行了分析，提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代，经过几年的实践发现，其效果并非如当初期望的那样，而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此，对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好，没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此，笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来，为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路，可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2 概念的界定 高层管理团队（TMT:Top Management Team）一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化，TMT除上述包括项外，可以有总经理和副总经理等管理职位。

2 影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献，对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多，笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1 组成TMT成员的生理因素 根据心理学的相关研究，人的性格一定程度上与血型有很大的关系，除此外，还与个人的生活背景，如：家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队，应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外，还和年龄因素有关，团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境，更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系，与组织的成长却呈正相关。

2.2 组成高层管理团队的受教育水平 一般认为，个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3 组成高层团队成员的平均任期 高层管理团队的任期，指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面：现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明，平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平，达成一致的认知更容易，团队稳定，冲突也少。

2.4 衡量高管团队业绩的经济指标 这一项许多公司现行的考核标准，一般都有设计，因为其是对经营业绩的直观反映，如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等，在此不做赘述。

2.5 企业员工对高管团队的感知或满意度水平 360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价，因此为了避免信息的失真，可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后，团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩，一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1 考核的准备工作

3.1.1 明确考核的目的 笔者认为，360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据，不需要用360°考核方法。另外，要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势，进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2 考核指标的选定与问卷的设计 关于领导力才能评定，可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成；领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成；专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化，便于评估。有关态度类评价，可采用李科特五级指标评定。

3.1.3 建立由HR经理领导的评定组织 建立一个高管团队绩效评定小组，该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2 评定工作流程设计 评定工作流程如右图所示，除图上反映内容外，笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主，如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开，其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中，各种评定工作可以按照不同的方法展开，股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题 运用360°考核体系对高管团队的考核时，应该注意以下几点：问卷的设计应该科学合理，可根据不同成员所处的位置加以区别对待；360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动；360°考核的信息量较大，需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据，得出最终分析报告，分析报告最终应予公示，并直接给TMT参考；团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论，并提出改进方案加以实施，实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4 结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制，本文将其引入到对TMT业绩的评价，一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核，便于企业高管内部沟通，便于团队成员发现自身缺点，改进工作中的不足。

参考文献：

[1]白长青.有效的管理工具：在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005(4).

[2]黄宏斌，秦辉，徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005（8）.

[3]陈爱萍，陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005（7）.

绩效考核发展成绩效管理的必然性 第12篇

关键词：绩效考核,考核困境,绩效管理

绩效是一个组织的生命线。具有高水平绩效管理的企业，会通过多方面的手段提高企业的竞争优势。在现实生活中，几乎所有单位每年都在进行着某种形式的绩效考核。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理活动都围绕着绩效而展开。

一、绩效考核的反思：现状与问题

随着经济与管理水平的发展，绩效考核得以在各种组织中充分实施和运用。当人们在绩效考核工作上投入大量精力之时，绩效考核的效果并非如人所愿。据某机构对国内500多家企业高层管理人员的调查反馈，在“我国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”排在第一位。国内至少有80%以上的公司人力资源管理工作者对绩效考核持否定态度，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示，对本组织的绩效考核感到不满的接近60%。越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。从大量的调研结果和现实状况分析, 笔者认为这些局限与不足带来的问题主要表现如下：

1. 考核目的简单化

有不少组织绩效考核常常流于评定及判断，而少于改进。对他们来说，“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”，造成绩效考核目的错位，往往成为组织中一场政治游戏。把绩效考核的目的和用途简单化，这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。

2. 指标体系难于建立

“德能勤绩”式固化的思维模式常常使设置的指标体系偏离实际问题，抓不住重点。事实上过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。有效的绩效考核，必须有一套明确的指标体系，来体现考核的目的，并通过考核给员工明确的绩效改进方向。然而在实践中，很多企业和非营利组织的绩效考核往往没有明确指标体系设计的思路，随意性大;或者对指标体系进行随意的诠释和理解;或者虽然有指标体系，但是却没有适当的评分标准等。这些问题都严重地限制了绩效的有效性。

3. 考核标准不明确，致使考核中的公平性难以保证

绩效考核标准不清是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。管理人员的价值观决定了考核评估的内容，按什么标准进行评估，不同的人有不同的标准。有些考核工具看上去似乎客观，但它却很可能会导致不公正的评价。这是因为，对每一评价要素及其好坏程度的解释是开放式的。比如，不同的主管人员可能会对“好”、“中”等绩效标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也同样会有不同的理解。而员工往往有偏袒自我的倾向，他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。

4. 考核效果不尽如人意

首先，绩效考核就是一个评价与被评价的过程。考核容易引起人们的焦虑情绪，这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效。其次，考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲，从没有考核到没有标准，从随心所欲的考核到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是, 目前还没有有效的研究证实，有组织实施绩效考核状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，在实施的过程中会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前就已经让企业领导焦头烂额。

二、从考核到管理：绩效提升的有效方法

所谓的绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。它旨在用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核。从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统强调了基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。

系统的绩效管理理论认为，一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成： (1) 结合组织战略，制定绩效计划; (2) 注重持续沟通，指导绩效实施; (3) 制定评价标准，合理准确评估; (4) 绩效反馈面谈，促进绩效改进。

1. 现代绩效管理体系的变化动向

现代绩效管理的变化动向和突显优势主要表现在以下几个方面： (1) 注重发展的考核目的。传统考核体系是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来在绩效指标框架体系中一个评价，显然或者不被人们重视而流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经由传统的行政目的 (薪酬、晋升的依据) 向绩效提升、能力开发的目的转换。绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现，提升绩效;识别员工发展的需要，确定职业生涯目标，推动员工向职业目标前进。在实现组织发展目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到组织和个人发展的“双赢”。 (2) 注重管理过程中的持续沟通。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明晰考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而使员工与管理者之间的沟通内耗降至最低点，形成宽带信息往来空间，避免因认知上的差异所带来的冲突。 (3) 注重战略目标的动态考核体系。在绩效管理中，绩效指标的设置已经由原来以工作分析为基础的静态考核变为融入企业战略目标的动态考核。采用平衡计分卡设置指标的绩效管理拓宽了标准的设置范围, 直接将经营战略与个人绩效联系在一起，从而使员工的工作与企业的成功之间的关系更加密切，同时也使得企业的管理者能够更加清晰地看到通过考核所带来的员工绩效的提高对于自身绩效和企业目标的重要意义，有助于管理者及时将员工的努力集中于蕴藏巨大竞争优势的战略目标上去，最大程度地实现企业的远景。 (4) 注重“辅导”的管理者角色的转变。管理者从绩效考核中的“监督者”“裁判员”变成了绩效管理中的“辅导员”“教练”。教练，是近年来人力资源管理领域出现的一个全新的管理角色。它是运用一定的技术技能激发和鼓励员工，帮助员工及时调整最佳状态发挥创意，找出解决之道。实践证明, 员工对主管频频关注的事情学习的速度很快，而且他们相应地按照这种方式行事。从某种程度上说, 教练技术把员工管理带入了一个新的境界，拓宽了人力资源管理的视野，对于主管如何带领团队具有重要的指导价值，是21世纪人力资源管理的新技术。

2. 绩效管理的功能

毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效。一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。绩效管理的功能可以从以下几个方面来体现： (1) 激励功能。通过绩效管理可以激励员工，提高其工作动机。实践证明，对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等更趋于人性化的管理方式，能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。 (2) 沟通功能。在绩效考核工作中面临最大的难点是：上级没有就绩效指标或目标的制定与员工进行充分沟通。而绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。 (3) 支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节具有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合为一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据, 为人员招聘和选拔提供参考。 (4) 价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。

三、从绩效考核到绩效管理：人力资源管理理念的发展的必然

绩效管理扩展了绩效考核的内涵和外延，它通过有效的绩效沟通和员工的绩效改进，解决了考核者和被考核者之间的对立和冲突。从绩效考核到绩效管理，虽然只有两字之差，却蕴含着管理理念的深刻变革。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。

1. 管理思想：从绩效管理到人本管理

从绩效考核到绩效管理，实质上是管理思想的变革，体现了从绩效管理到人本管理的转变。具体表现在以下几个方面：首先，强调发展目的渗透着人本管理思想。重视个体发展是人本管理思想的关键。绩效管理的初衷和最终目的在于激励和发展员工，激发人的潜能，这与传统的绩效考核“秋后算账”思想有着天壤之别。其次，强调员工参与。员工参与是管理思想发展的重要成果，“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。再次，管理角色转变体现人本意识。从“监督者”“裁判员”变成“辅导员”“教练”“咨询员”，不仅有助于提升员工工作绩效，而且有利于减轻传统绩效考核中易出现的员工焦虑现象。

2. 管理手段：从行政约束到沟通激励

现代管理手段多种多样，而基本手段不外乎两种：一是行政约束，二是沟通激励。笔者认为传统的绩效考核更多运用的是行政约束的管理手段，而现代绩效管理则充分运用了沟通激励的管理手段。

毋庸置疑，行政约束是管理运作中一种重要的管理手段，是实行“制度治厂”“依法治国”的有效途径。然而，在一个微观组织中，行政约束手段的管理效果是非常有限的。行政约束管理以事为本，强调“外因”而忽视“内因”，甚至把人视为“驯服工具”，折射着浓浓的控制意识，其弊端也是显而易见的。譬如说：忽视员工的主观能动性，在制度框架下被动的执行，缺乏主动参与管理及自觉配合管理的积极性，管理目标和要求与员工思想、行为错位现象相当普遍，管理很难取得积极的效果。

随着现代社会的发展，员工的知识和成熟度越来越高，沟通与激励也越来越成为实现有效管理的重要手段。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在循环网络的各个环节。首先，在绩效计划阶段，需要上下级在共同沟通的基础上，达成对工作任务的共识，达成绩效契约。绩效计划成功的关键是员工的参与和承诺。其次，在绩效管理过程中，管理者与员工的持续沟通不仅能保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高。关键岗位的人员流失率也大幅度降低。第三，在绩效反馈阶段，管理者与员工更是进行深入讨论，而非简单的分数通告。

3. 管理基点：从结果管理到过程管理

绩效管理注重过程管理，主要蕴含两方面含义。其一，从绩效本身的含义而言，绩效包含了具体行为以及这些行为所达到的结果。传统的绩效考核仅仅侧重对考核结果的评价，是一种事后控制。而绩效管理不仅强调结果单维导向，而且重视达成目标的过程。这中间，对行为目标的考核，即是过程管理的一个含义。

由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也有利于发挥员工的创造性，故管理者往往青睐以结果论英雄，却容易适得其反。因为那些没功劳但有苦劳员工的辛劳没有得到认同。在下次遇到同样的事情，从一开始就会放弃，于是导致目标的有效性大打折扣。因此，考核不仅要关注结果，也要关注行为指标，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。从某种程度上来说，可以保证相对公平性。其二，绩效管理体现在整个绩效管理系统中的环节。它是在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效。这种对过程的管理，不仅体现在绩效目标的确定与沟通过程，体现在绩效考核结果的反馈、讨论与改进的过程，更加体现在绩效计划设计、确定和过程管理中，通过对达成绩效的行为、过程和能力管理，实现达成绩效结果的保证。