集权管理范文

集权管理范文（精选11篇）

集权管理 第1篇

一、集团公司各种财务控制体制的分析

在集团公司的管理实际中, 绝对的集权和绝对的分权都是不存在的, 实际上都是既有集权又有分权的混合形式, 只是存在集权多一些还是分权多一些的问题。集团公司财务控制体制可分为三种:集权型财务控制体制、分权型财务控制体制与混合型财务控制体制。

(一) 集团公司财务控制体制的本质认识

在集团公司里, “权”在财务方面可分为五个层次。第一层:集团公司财务发展战略和公司财务政策及其制度保障体系的制定、解释、调整与变更权。第二层:与第一层相关的能对第一层产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常事项的处置权, 如巨额融投资项目决策权等。第三层:对集团公司财务发展战略和公司财务政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权。第四层:就集团角度来看, 属于一般的和日常性的财务权等。第五层:子公司等成员企业对于自身内部及下属更低层次企业的财务管理决策权。财务控制体制的本质差别主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。无论实行的哪一种财务控制体制, 一、二层次的全部权力都是独揽于母公司或管理总部的, 因此, 对集团公司财务控制集权与分权的讨论, 实际上只是寓于第三、四、五等权力层次。

(二) 集权型财务控制体制分析

1. 集权型财务控制体制的主要内容及特点

集权型财务控制体制是指集团母公司对于公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权, 子公司的财务数据也统一设置, 母公司以直接管理的方式控制了子公司的经营活动。

在集权型财务控制体制中, 财务管理决策权高度集中于母公司, 子公司只有少部分的财务决策权, 其人财物及供产销统一由母公司控制, 子公司的资本筹集、投资、资产重组、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务, 并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上, 子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司, 投资功能完全集中于母公司。

2. 集权型财务控制体制的优缺点

优点:第一, 发挥总部财务专家的作用。跨国公司、特大型公司, 在其总部通常以高薪聘请优秀的财务专家, 把财务管理决策权集中于他们手中, 就能够在更大的范围和程度上利用专家的智慧和才干, 提高公司财务的管理水平。第二, 获取资金调度和运用中的规模经济效益。第三, 优化内部资源配置, 满足子公司对资金的不同需求, 子公司所面临的资金市场条件不同, 其对资金的需求因时、因地而有所变化。由公司总部集中行使财务管理决策权, 可以在高层次上调整公司内部各单位的资金余缺, 优化资金配置, 保证资金供给, 同时也有利于公司总部加强对全球性生产经营的控制。

缺点:第一, 易挫伤子公司经理的积极性。财务管理决策权是公司总部向子公司经理授权的重要组成部分, 集中的财务管理会在一定程度上使子公司经理变得消极甚至不满。第二, 易使子公司丧失经营良机。由于实行集中的财务管理, 一些子公司不得不放弃子公司可捕捉到的机遇和可以得到的利益以服从公司全局的需要。而另一些子公司却因公司总部的策略安排, 得到其它子公司的支持, 获得本不属于它的额外好处。

(三) 分权型财务控制体制分析

1. 分权型财务控制体制的主要内容及特点

分权型财务控制体制是指集团母公司只保留对于公司的重大财务事项的决策权或审批权, 其他管理权限下放给子公司, 公司财务信息来源于公司财务合并报表, 子公司的财务数据可单独设置和分离。

企业集团采用分权式的财务控制体制的特点是, 子公司享有更大的财务决策权, 子公司以接受母公司间接管理为主, 母公司通常不能以指令性计划方式来干预子公司生产经营活动, 让子公司在业务上可以独立自主。

2. 分权型财务控制体制的优缺点

优点:第一, 信息专门化。分权式管理, 可将决策制订放在需要信息、储存信息、选取信息及加工信息的地方, 获取信息的专门化效益。第二, 反应迅速。分权式管理, 使子公司在某种程度上具有决策权, 可以得到分散经营单位在制订和实施决策过程中迅速反应, 而不必使所有行动方案均等到公司总部同意方可实施。第三, 更有效地利用和管理时间。分权式管理, 把总公司从大量日常经营决策中解放出来, 使其有精力关注政策性和战略性的决策。第四, 减少规模管理引起的复杂性。分权式管理可将较大的问题分为较小的、更易管理的部分, 使复杂的问题简单化。第五, 利于子公司人员的培训。由于分权, 各级经理都可制订决策。通过对较小问题的实践, 子公司的经理们可学会如何做大的决策, 容易成长为高级决策者。第六, 激励子公司管理人员的积极性。分权式管理赋予子公司管理人员更大的自主权, 使他们对分配的任务更主动、大大地提高了工作效率。

缺点:第一, 目标一致性问题。采用分权式管理时, 各子公司经理可能将最好地实现本部门的目标为衡量标准, 而把其它子公司或总公司的目标排除在外, 以致损害公司的整体利益。第二, 当分权管理形式不当时, 还可能造成许多其它问题, 如子公司为母公司提供的信息中掺加一些有利于自己的虚假信息, 而总公司在处理这些问题时, 要花费一定的成本和精力。

(四) 混合型财务控制体制分析

1. 混合型财务控制体制的主要内容及特点

为了克服极端集权制与极端分权制的不足, 一种新型的财务控制体制也就应运而生混合型财务控制体制。在这种模式下, 企业将部分权力适度下放, 一般来说, 事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等, 其权力就配置给企业高层管理人员。而企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行管理报告与分析落实财务预算等, 就配置给企业的中层管理人员。对于一般成本费用的控制、采购方式的选择等日常活动其权力可直接配置给基层有关从业人员。

集团经营的主要目的是以效益为中心, 追求资本的最大化。混合型财务控制体制意在以集团经营目的为核心, 将集团内重大决策权集中于母公司, 而赋予子公司自主经营权。

2. 混合型财务控制体制的优缺点

优点:第一, 有利于强化集团公司对于公司的财务控制, 保证集团的整体利益。第二, 有利于调动子公司的积极性。

缺点:集权和分权本身就有一个很大的模糊带, 可以集, 也可以分, 因为没有搞清楚职责权限, 结果无法与其相承担的责任相对应, 最终使集权和分权都陷入制度本身的弊端。

二、集团公司财务控制体制的权衡与实施

(一) 集团公司财务控制体制选择

1. 根据集团公司的所有制情况选择

如果仅仅从所有制看, 私有化程度越高的企业, 越应该集权。在这样的企业, 只有老板不会贪污和受贿, 其他任何人都有可能贪污和受贿。相反, 公有程度越高的企业, 越应该分权。通过分权, 对权力加以适当制衡, 有利于减少以权谋私。

2. 根据集团公司主要决策者的水平选择

许多集团公司都有二级公司、三级公司, 而这些公司主要决策者的水平、能力差别很大。正确安排是, 能力强的, 充分放权, 让其一个人说了算;能力弱的, 上面加强审批。

3. 根据集团公司要决策的内容选择

战略决策, 应该是专家参与, 领导拍板;而事关全职工利益, 事关关联交易等决策事项, 应该充分听取职工或股东意见, 避免少数人以权谋私, 损害职工或广大中小股东利益。

4. 根据集团公司规模的不同进行选择

小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家, 往往较多地把财务决策权交给子公司经理, 实行分散化的财务管理。大、中型集团公司拥有较强的经济实力和较多的财务专家, 大多实行集中的财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序统一管理、协调各子公司的财务活动。

5. 根据集团公司的不同发展阶段进行选择

在企业不同的发展阶段, 集团公司财务控制体制存在很大的权变性。在集团创建初期, 从维护和增强集团的核心竞争力和产业技术优势出发, 宜采用集权管理模式;而随着集团规模的不断扩大与日渐成熟, 宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。

6. 根据集团公司各阶段发展战略进行选择

发展战略是企业发展的总体规划, 在集团公司的某一阶段采取的具体战略的差异, 必然要求不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段, 分权程度应大些;在稳定型战略下, 集团总部对投资融资权必须从严把握, 而对有关资金运营方面的权力可以适当分离;在紧缩战略之下, 必须强调高度集权。

7. 根据集团公司管理文化结构的影响选择

管理文化的不同对企业集团的管理模式也有一定的影响。对于西方文化, 无论是子公司还是其他成员企业, 在法律上有平等的法人权利地位, 因此, 采用分权管理体制较多。对于东方文化, 注重“集中统一”的社会意识, 采用集权制较多。

(二) 科学合理的实施企业财务管理体制

1. 建立强有力的集权

第一, 银行账户管理。针对企业集团出现的子公司私自在银行开户截留资金的问题, 母公司应加强对子公司开户的控制和账户的管理。第二, 现金预测。为了使现金管理变被动为主动, 克服短期行为, 母公司应通过整体预测, 随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金, 对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较, 发现不相符的情况, 及时找出原因, 以便采取纠正措施。第三, 筹资管理。母公司在现金预测基础上, 研究集团资金来源的构成方式, 选择最佳的筹资方式。子公司所需资金原则上不得擅自向外筹集, 而须在集团内部筹集, 并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率, 还可以借助价值规律, 实现集团内部资金的有偿使用, 即子公司向母公司借款时须支付利息。

2. 实行广泛彻底的分权

母、子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算, 而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内, 自主经营、自负盈亏, 对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。

3. 集权与分权的适当结合

第一, 投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向, 因此, 集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后, 投资管理可以适当分权, 即子公司有权制定一定金额以下的投资项目, 但一般占集团投资很小的一部分。同时, 母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度, 并重视对投资项目的跟踪管理, 规范子公司的投资行为。第二, 利润分配。母公司作为企业集团的主体, 其利润分配是集团利润分配的核心内容。母、子公司以控股方式形成, 对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言, 子公司所增利润要按一定比例留在母公司, 以便满足集团的长远发展需要, 同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加, 这是集团凝聚力的动力和源泉。

三、总结

企业集团也是在发展变化的, 并不是一成不变的, 它应随着企业集团母公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化, 因此, 对于企业集团财务管理模式的选择, 应该是一个动态配置的过程, 应以实现企业集团整体利益的最大化作为最终的财务管理目标, 这也是构建企业集团财务管理体制的基本原则, 也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。

论企业管理的集权与分权 第2篇

1. 集权制，

企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。(1)有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;(2)有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;(4)可以充分利用企业的经营资源;(5)有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。

当然，集权的缺陷也是十分明显的：一是企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题;二是不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备;三是有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业，

2. 分权制。

完全的分权制是另一种极端的管理体制，是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。然而其缺点也是显而易见的：(1)十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。(2)使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。

二、集权制与分权制的经济成本分析

浅析企业集团财务集权管理模式 第3篇

一、企业集团财务集权管理的作用

伴随着市场竞争的加剧和企业规模的日益扩大,越来越多的企业集团实行财务集权管理。国资委曾发布文件要求中央企业推进集团公司财务管理模式创新,加强财务集中管理,积极探索资金集中管理模式,增强集团公司资源配置和财务监控能力。

相比财务分权管理模式而言,财务集权管理模式具有以下几点作用:

(一)财务集权管理能全面、及时掌握各子公司的信息

实行分权式财务管理,企业集团只能在各会计期末才能掌握子公司的信息,时效性很差。滞后的信息获取很可能使集团丧失某些有利的投资机会或不能规避一些风险的发生,从而从整体上影响了企业集团的决策管理。另一方面,子公司只通过三张财务报表向集团总部汇报全年的财务信息,比较概括笼统。这不能让企业集团了解到更有价值的经营信息,从而影响集团对子公司经营状况的判断。可见,掌握全面及时的经营信息对于企业集团至关重要。而财务集权管理很好地解决了这一问题。实施财务管理集权式模式,借助现代财务管理系统,企业集团可以实时了解各子公司的运营情况,及时发现问题和潜在的风险,进而采取措施改进,保证了集团管理有序、高效地运行。

(二)财务集中管理可以合理配置资源,提高了资金利用效率

资金作为财务管理的重要内容,其运行效率关系到企业的生存和发展。在分权式财务管理模式下,各成员企业独立开设账户,使企业集团的资金分散沉淀在数家商业银行账户中,难以发挥整体效益;当各成员企业资金出现缺口时只能向银行贷款,而其他的一些成员公司会出现资金富余,这样不但增加了企业资金成本,而且不能形成合理的资源配置。

采用财务集权管理模式,一方面可以通过调剂资金提高资金的利用效率。企业集团内各公司暂时闲置和分散的资金可以集中到企业集团中心,然后再把这些资金分配给集团内需要资金的子公司,从而实现集团内资金的合理配置。另一方面,财务集中管理可以降低集团整体资金成本。集团把各子公司的闲散资金集中起来,再分配给需要的公司,节省了不必要的借贷成本。通过资金集中,可以产生集团资金的聚合效应,从而从银行获得更多的授信额度,同时降低贷款成本。而且以企业集团的名义对外筹资更容易成功。

(三)财务集中管理降低了公司财务风险和经营风险

在企业的日常运营中存在着固有的两种风险,即财务风险和经营风险。这两种风险是必然存在的,只是每一个企业的风险大小不同。面对多变的外部市场,单个企业抵御风险的能力是有限的,同时规避或解决风险的能力也是有限的,而由多个企业法人组成的企业集团就显现出了独特的优势。由于成员众多,可以集思广益、聚合财力,调动各种资源来应对集团内外部的财务风险和经营风险,保障各成员企业的正常有序发展。

二、企业集团实施财务集权管理的措施

(一)信息技术的发展是实现集团财务集中管理的基础条件

母公司要对子公司进行财务集中管理,首先必须及时取得子公司的相关财务信息,然后才能在此基础上做出正确的管理决策。在我国,大多数企业已经实现了会计核算的电算化,而且集中式的财务管理软件或者网络管理软件已经得到大力推广,这些条件无疑加快了企业间信息传递的速度,使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的具体财务状况,为其进行财务决策提供了信息保障。同时也使企业集团的财务信息和政策迅速传递到各个子公司,保证了信息的全面性和时效性,便于企业集团和各子公司适时调整其经营策略,实现集团整体价值的最大化。

(二)遵循“有序集权,适度分权”的管理原则

虽然财务集权管理具有种种优势和现实意义,但它同样存在着缺陷:集中的财务管理不利于成员企业创造性和灵活性的发挥,容易挫伤其积极性;集团整体应对各种经营风险和财务风险,在增强抵御能力的同时,也加大了决策失误带来的可能损失。鉴于集权优缺点的考虑,企业集团实施财务集权管理应遵循相对集权的管理原则。在集团中心“宏观调控”的基础上,赋予各下属子公司适度的自主权利,既可以增强不同企业日常管理的灵活性,又可以激发其高效经营管理的积极性。这对集团整体而言是有利的。

(三)规范企业集团的财务制度

应根据集团的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,实现对子公司的集权管理。建立统一的集团内部财务管理制度和规范的集团会计核算制度,其目的是为了保证各子公司财务信息的可比性,便于汇总和合并财务报告,缩短财务信息的呈报周期。其中财务报告无疑是最为核心的信息报告载体。企业集团要实现财务的集中控制,就要制定一整套明晰的可操作性的信息报告规范,包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告内容结构、财务信息报告组织程序等内容。

(四)加强集团资金集中管理

资金作为企业的血液,对其稳定健康运行有着十分重要的意义,尤其对于如此庞大的经济联合体而言,更是需要格外地关注资金的管理。加强财务集中管理,能够有效克服集团公司内部资金管理分散、盈亏失衡、内部资金结算效率低、成本高的缺陷,提高资金的使用效率,合理调剂资金资源:而且资金集中结算可以躲避东道国的经济管制,最大限度地利用转移定价机制,增加集团的价值。目前,我国企业集团中有四种较为普遍的资金集中管理模式:报账中心模式、财务结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。从集权程度分析,报账中心模式财权集中度最高,其次是财务结算中心模式和内部银行模式,财务公司模式的财权集中度是最弱的。不同的企业集团可以根据其发展状况和经营管理特色选择适合集团的资金管理模式。

(五)完善集团内部审计制度

内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用,可建立由集团母公司董事会直接领导的审计委员会来全面负责企业的内部审计工作,监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性。

(六)加强预算控制管理

集权管理 第4篇

华彩咨询集团执行董事

白万纲

在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。

1、投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

2、融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

3、资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4、资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

5、税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。

6、财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

7、财务会计管理中心

财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

集团母子公司财务管理关系模型

分权抑或集权 第5篇

关键词：财政分权指标；科技投入； 区域竞争

文章编号：2095-5960（2015）04-0034-07；中图分类号：F812.45；文献标识码：A

一、引言

自1995年中国开始实施科教兴国战略，政府在科技教育方面的经费投入持续增长，尤其从2005年以后，科技研发财政经费的增速更加迅猛，从2005年的1354.9亿元提高到2013年的6184.9亿元。巨大的科技经费增量的同时，如何衡量科技经费的产出效率成为研究热点，尤其是把握不同省际的差异及其原因，对于未来我国提高科技经费投入效率具有重要意义。

已有讨论财政分权的文献主要考察了经济增长和分权的关系，而刻画单一事权和对应产出的文献较少，并且其中使用的各种不同的分权指标缺乏内在机理的说明。本文着眼于政府科技投入的分权指标——一个更加细分的事权。地方政府资助的科技项目，当然期望主要为地方的经济增长服务。虽然中央政府制定了多样化的数量和质量的考核指标，但仍然无法动摇地方政府科技投入极其明确的利己目的。张军（2007）[1]分析了中国的分权有经济上分权和政治上集权的特征，政治上的集权对于官员考核具有异质性（经济上的考核相比而言具有更多的同质性），但是在一些细分的专业部门，特别是科技管理各部门，由于其指标不是复杂的总量指标，所以，对于地方主观的考察，会更加趋向于同质化。也就是说更加符合传统（第一代）分权理论的前提条件。

在这样非常专一的目标下，地方政府的投入到底有多大的作用，并且相对于中央政府科技投入而言，在一个狭义和清晰的创新指标作为目标的情况下，地方政府是否有更加好的成绩呢？本文试图通过研究揭示三个主题：1.按照直接受益人平均的新分权指标体系的正确性；2.地方政府科技投入的必要程度和现有分权制度安排的效果；3.通过东中西部比较来观察科技发展是否存在强者恒强的趋势。

二、文献综述

在Blank，David M.，George J. Stigler（1957）开始对政府科技投入的绩效做了评估的努力之后[2]，随着政府投入策略越来越显著，这方面的文献也越来越多，主要集中在四个方面：第一，政府科技投入作为解释变量对于经济增长的影响系数的分析（Martinez-Vazquez，McNab，2002）；[3] 第二，政府科技投入对于企业科技投入的作用系数以及机理研究（Zvi Griliches ，1979）；第三，以税收来实现的政府科技投入的效果评估（Warda，1999；[4]Jacek Zhu，[5]Pingfang等，2006；蒋建军、齐建国，2007[6]）；第四，政府R&D投入的综合绩效评估（李涛、黄纯纯，2008；[7]解茹玉，2009；[8]马少强，2011[9]）。第一类研究实际是集中于测度生产函数中广义技术的贡献，这个广义技术，实际上不能区分除了资本和人力资源以外其他所有影响产出的因素，所以和狭义（或者说精确）的技术创新的贡献率概念还有很大差别。早在1979年Zvi Griliches就指出这种在生产函数中对于资本人力的补充的广义技术的分解是困难的，这种思路的研究试图通过计量实证，讨论政府R&D投入对于企业R&D投入是促进抑或挤出，在机理的说明上比较牵强。第三个关于税收优惠的问题，国外研究较多，虽然国内学者做了些工作，但是由于中国的数据难以取得，所以贡献寥寥。

张五常（2008）总结和归纳了对于分权的正面评价：财政分权有利于提高地方政府积极性和对于地方异质性的处理，在激励和资源配置方面作用明显，这种被称作“县域竞争”的治理模式促进了中国三十年的经济高速发展。而负面的评价在于：第一，区域分割导致科技投入作为一个准公共品有被挤出的问题（李涛、黄纯纯，2008）；第二，区域不平等的加剧（解茹玉，2009）；第三，信息不对称被分权强化，从而使得上级的监督更加不易（马少强，2011）；第四，中国式分权，只是在中央监督层面对于地方的放宽，而地方层面仍然是集中，那么行政色彩浓厚的政府诱导型波动就会是一个惯例，这点和Ti Bout（1956）及Musgrave（1959）[10]等对于分权的定义是有区别的。关于分权讨论的另外一个特点是主要集中于总量意义上的经济增长和分权的关系。而纵向部门中的分权，由于更多地吸纳下级参与者意见，更加趋近于国外文献讨论的“联邦分权”。在科技投入参与者中，科技部及下属各地的厅局、中科院及分院、大型学校和大中型企业还有正在壮大的国家投资公司（或产业引导基金），大致可以形成一个“联邦体制”，并且由于主体增加，R&D投资目的也越来越有多元化、市场化的倾向。这种状况使得对于政府科技投入的分析，能够接近于理想的理论假设条件；第五，无论是第一代分权理论还是走得很远的第二代分权理论，Duc Hong Vo（2009）[11]认为都需要扎实的实证来检验。

通过文献梳理看出，对于政府R&D投入的正向作用，基本还是肯定意见居多，但是对于政府R&D投入的合意比例和绩效评估有很多分歧。对于政府投入决策机制的分析，也没有精确的模型。本文目的在于通过分解政府作用这个外生变量，来观察地方政府科技投入的产出效率。以期通过不同初始禀赋的省份科技投入效率的比较，寻求产出效率改进的逻辑。

三、指标构建、数据与计量模型

（一）指标构建

对于分权指标的更加精细化的设定，一直存在很多不同的意见。如何针对中国的特殊情况构建合理的指标划分方法，周业安、章泉（2005）[12]，张晏、龚六堂（2005）[13]等都有详细地讨论。在总量讨论中有时候使用支出收入的对应指标来分析分权，但是在单项支出中，无法确认对应收入，所以用单独的支出来代表事权划分的比例。本文基于直接受益人群人均值而不是总量或者总人口平均（基于科技支出的使用者的具体指向，用科技人员群体作为人数平均的基础具有更加现实的逻辑）构建了六个指标，科技人员和“科学家”（中高级职称）都具有左右政府科技投入的作用，所以，用科技人员和“科学家”作为省级政府科技分权指标的分母，更加具体和有指向性。同时为了进一步确认指标的稳健性，又使用了几个常规指标作为参考。

试图用这两个人均分权指标来分析各个省级区域科技分权的效果和投入的倾向性（对于专利的增长如果是指向明确的，那么可以认为至少财政对于科技的投入是短期目标明晰的，长期的影响由于缺少长时间序列的数据，所以超出了本文实证分析的范畴）。

（二）数据来源和处理

本文数据来源为《中国科技统计年鉴》（2008年—2013年），外商直接投资数据则选取了中国商务部的数据。各省（依照惯例不包括西藏和海南）的财政科技投入没有在年鉴中列出，用科研院所大中型企业和大专院校的科技经费筹集中的财政筹集作为各省的科技财政投入（包括中央和地方两级财政的投入）。依据以上两个代替指标算出的各省地方财政科技投入和各省财政科技总投入的比例（加总各个省的这两个数据）从2008年到2013年分别为0.34，0.34，0.42，0.36，0.34，0.38。而同期的科技统计年鉴中给出的全国总的地方财政科技投入和总的（包括中央和地方）财政科技投入分别为：0.368，0.374，0.355，0.368，0.394，0.4。两者比例基本接近，由此，我们认为拆分的各省省级地方政府科技财政投入是逼近事实的。观察到2008-2013年的全国科技活动内部支出经费中，劳务费对总内部支出的比值为43.5%（均值），固定资产构建费占内部支出的比值为56.5%（均值），所以我们使用了PIC权重44%，PII权重56%的价格调整指数构建。（朱平芳等2003年提出的科技投入价格调整方法，是用PII权重45%，PIC权重55%[13]），本文计算使用软件为stata12和eviews6.0版本。

（三）变量和计量模型

本文以专利数量为被解释变量，应用柯布道格拉斯函数的基本形式，并加入了控制变量：

6个分权指标df1-6作为自变量，被解释变量为各省份专利数zl，控制变量常用GDP作为大的经济环境的刻画，经济环境的改善和增长不仅能够直接指向进一步的科技投入，而且社会的综合环境包括不限于教育生活状况制度环境等也会间接促进技术增长。外商直接投资（FDI）被大量文献作为外部科技冲击的指标变量，所以这里也用来作为控制变量。在直接投入中，分列地方政府科技投入df，，各省份非财政的科技投入用qt表示。下标i为省份，t为年份。所有变量取对数，以计算增长率。

四、实证结果及分析

（一）单整和协整

为避免伪回归和偏误，首先进行单位根检验，使用LLC检验并且为了避免LLC检验要求每个个体的自回归西湖都相等的缺点，联合使用IPS检验，两种方法的检验结果都表明除了GDP以外的其他变量都通过了零阶单位根检验。

由于有非单整变量的存在，所以要进行协整检验以判断变量之间是否存在协整关系，使用Kao（1998）提出的ADF检验。以下是具体结果（以分权指标1为例，其他分权指标结果基本相似），见表3：

（二）固定效应或随机效应

由于中国各个省份具有禀赋的差异性，使用固定效应模型是稳健的方法。虽然以hausman检验结果来判断是否使用随机效应有争议（Allison，2009），我们仍然给出了hausman检验的结果（篇幅原因，没有给出随机效应实证结果），亦表明不支持使用随机效应模型。考虑到可能存在自相关及异方差问题，采用了分省层面聚类调整标准误的方法（Petersen，2009）。

计量结果（表4）表明六个分权指标都通过了显著性检验，但是在使用同样控制变量的实证结果中，使用前两个分权指标的拟合度为0.738和0.791，明显高于后面四个模型拟合度（0.461，0.491，0.417，0.578）。在六个分权指标中，说明这两个以技术人员或者“科学家”为分母的人均指标明显好于按照总人口平均的分权指标，也好于不按照人口计算的分权指标，由此可以认为，这种划分事权的指标，既有逻辑上的合理性也有实证上的说服力。也就是说，基于纵向部门层面（而不是按照省级地域划分）的分权指标应该按照具体受益者人均值而不是总人口平均来测度。

为了考察滞后因素的作用，我们在基本回归模型中加入各变量的滞后项，包括滞后一期和二期，对于系数不显著的（滞后）变量进行删除（限于篇幅，不列示结果，需要可向作者索取）。表5为使用六个分权指标的六个模型在选取了合适的控制变量滞后期后的实证结果。

表5的结果，我们采用了分权指标1和分权指标2及滞后项，地方政府滞后一期的投入增长，可以增加58% （e0.459-1=58%）的科技成果增长。而GDP滞后二期的增长，则对于科技成果增长有更加显著的效果。外商直接投资则表现为一个负面的影响。在使用其他非人均分权指标的模型3、4、5、6中，地方政府科技投入滞后一期的增长对于科技产出带来了负面的影响，这样的结论显然不是能让人信服的，也说明了使用人均分权指标的正确性。

五、区域因素的分解

继续进行传统意义上东、中、西三个地区的分别回归，用上面的计量模型，使用科技分权指标1作为因变量对东部、中部、西部地区分成三个样本组分别进行回归，发现东部和中部拟合良好，而西部样本大部分系数无法通过显著性检验。在东、中部的基础上加入重庆、四川和陕西，我们发现没有模型系数的显著差异，说明重庆、四川、陕西等和其他西部省份没有同质性，而和东、中部大样本具有同质性（重庆、四川和陕西是历史上的教育科研资源集中地，所以，在科技领域，从一般经济地理角度划分的西部在R&D研发的地理划分上并不合适）。按区域的回归分析结果如表6所示。

专利和地方政府投入和地方政府自主权有着明显的正相关关系，并且滞后期最显著在滞后一期（地方政府投入）和当期（分权），有人计算的地方政府投入对于专利产出的显著性最强的在滞后5年（朱平芳，2005），可能的原因除了样本不同之外（上海和全国），还有可能是数据截取区间不同（朱平芳数据稍早），越到后来，某些技术的发展加速越快，“干中学”起到了作用。还有一个重要原因，就是分权指标设定的不同。

用GDP来刻画鼓励创新和技术进步的大环境，可能有一定的意义，因为是滞后二期，不能完全地说根据三年前的GDP增长来决定三年后的财政投入，可以设想GDP增长引致诸如教育，人才引进方面的措施的增加和落实，使得创新有更好的土壤（中部滞后二期GDP增长影响了专利产出0.98，东部为0.5）。外商直接投资FDI对于国内专利的产出系数没有统计显著性，外资应该不会在这么短的时间内就通过人员流失或者外包等形式形成知识保护框架下的外溢性，这和其他文献的分析结果一致，长期内，我们还是乐于假设有外资带来的技术对于国内创新的正面作用，这样考察长时期内的知识外溢没有长时间的时间序列数据作为支持（2008年以前数据的统计口径和2008年以后不一致）。

地方政府科技投入发挥了显著的效应，但是不意味着越发达就对于短期科技创新（如果认为大多数专利是相当于一些更加重大的创新来说短期化的成果）的支持力度越大，中部地区政府滞后一期投入取得了对于专利产出0.81的显著性高于东部地区的0.65，是否从一个侧面说明了中部地区由于有尽快赶超或接近发达地区的冲动从而对于短期效应的重视。而西部没有很好的表现，我们简单分析可能是基础太过于薄弱或者人才流失。分权的影响在当期（东部0.66中部1.03），和一般的常识可能不一致，因为专利还是一个需要时间积累的过程，但是，由于解释变量是专利差分，所以，是否可以理解地方政府极其迅速的反应？在一些使用包络分析（DEA）或者随机前沿方法讨论科技效率的文献中（刘玲利、李建华，2008[14]；方爱平、李虹，2013[15]），无论是用新产品产值，还是专利申请量和GDP作为被解释变量，都发现了东部地区某些发达省份（直辖市）的财政科技投入的低效率，这个低效率和本文实证结果具有一致性，可能有三个原因，一个是这些经济发达地区可能重视其他指标，比如基础性的研究，另外一个是，可能这些经济发达地区的投入确实太多了。最后就是由于缺乏数据，我们没有进行“有效专利”的统计，因为根据有效专利的概念，这些经济发达地区的有效专利比例明显高于其他省份，所以单纯以专利申请作为变量，是有一定局限性的，但是根据前面叙述我们找不到更加好的变量。

六、结论和建议

综合前述对财政投入对科技进步、技术效率的影响的理论与实证分析结果，可以得出以下结论：

首先，分权指标设定，应该考虑具体的直接受益人群，特别地，科技分权不能用简单的人均财政支出作为指标，更加不适合用总量指标。其次，地方政府在短期科技创新中的作用是明显的，特别是中部地区表现出了急迫的业绩意识，这种倾向至少在短期内是值得鼓励的。再次，东部地区地方政府财政科技投入作用不如中部，可能是把钱用到了中长期研究项目上，所以没有理由怀疑地方政府对于信息的掌握和做出的判断，科技财政支出的地方自主权，值得增加。最后，虽然缺乏知识产权以参股入股方式交易的数据从而不能进行实证分析，但可以想象交易机制对于科技创新的正面作用。

在财政分权的制度背景下，财政支出结构对科技效率有很大的影响，调整和优化财政支出结构，能够推动我国生产方式转变，提升我国的科技创新水平，是我国政府亟须完善的重中之重。 首先，除了少数几个西部省份或者民族地区，大多数省份表现出了对于财政科技资金的比较有效地利用。因此从短期科技成果发展的角度，可以多向地方政府做放权的倾斜，给地方更多的财政自主权，也希望能在新一轮改税体制改革即将进行之际，设计方案进一步提高地方财政的积极性以及财政科技投入的效率。其次，注重逐渐降低地区之间的财政科技投入效率的差异性。从分析可知，西部地区，可能是处于资金扶持没有到达一个底线标准的阶段，所以其产出效应不明显。西部地区也有一些很有特色的研究院所和大中型企业，对于他们的科技支持应该加大，从而让他们走上可能的中部地区的科技发展路径上来。再次，注重科技人才的培养。要加快科技创新体制的改革，培养大量的创新人才。基于本文财政分权以科技人员人数作为分母的合理性，那么财政科技投入和科技人员数量的关系非常紧密。在西部地区，可以遵循科技研发资金配置的内在规律，壮大和增加有特色的科研机构和人员队伍，从而多渠道增加科技财政资金的扶持。

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[15]方爱平， 李虹. 基于 DEA 模型的西部区域科技投入产出效率分析——以西部大开发 12 个省、市、自治区为例[J]. 科技进步与对策， 2013， 30（15）： 52-56.

论企业集团集权式财务管理体制 第6篇

一、集权式财务管理体制的构架

在集权式财务管理下, 母公司凭借其权力, 将子公司的重大财权集中到母公司, 并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。具体构架是:

1、投资管理集权

企业集团投资的主要目的在于保障母公司资本收益率最大化、投资风险最小化、增强核心竞争力、提高资产利用率。因此, 母公司对子公司在投资管理方面采取集权式管理模式, 有利于约束子公司投资方向, 降低子公司投资风险, 集中有限资源办大事。其具体的实施过程是母公司成立投资管理部, 主要负责集团公司战略投资结构、投资政策、制度保障体系制定、投资决策等工作。子公司仅负责项目的实施, 并且在项目实施过程中, 一方面要接受母公司投资部具体日常事务监督管理和评估, 另一方面还要接受母公司董事会关于投资预算的控制和评估。

2、融资管理集权

母公司对子公司在融资管理方面采取集权式管理模式是为了更好地控制整个集团的融资风险, 保持合理的资本结构, 避免因融资不当而危及集团生存。母公司应牢牢把握的融资决策权包括:重大投资项目的融资, 超过资产负债率安全线的举债融资, 导致母公司股份比例变动的融资, 增加子公司注册资本的融资, 子公司的并购融资与租赁融资, 发行债券、发行股票, 以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时, 赋予子公司的融资决策权仅限于:在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资;子公司自行决策的融资项目应由母公司审查或备案。

3、资金结算集权

母公司对子公司在资金结算方面采取集权式管理模式可以解决子公司资金分散, 资金使用效率低的困境, 同时监督子公司的资金质量和运行状况, 掌握基层企业的抵押和担保行为, 规避经营风险。资金结算集权的操作模式主要是由母公司设立资金结算中心或财务公司, 利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作, 并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。

4、资本运营集权

企业集团进行资产运营的目的是通过各种渠道进行投融资活动, 实现资产保值增值、企业可持续发展。母公司对子公司在资金运营方面采取集权式管理模式一方面可以将资本运营活动决策权限集中在母公司, 集团公司财务总部拥有更大的资本运营管理权限, 集中有限财务资源进行更大规模的资本运营, 以适应集团发展对财务管理提出的新要求。另一方面还可以削弱子公司的资本运营权力, 减少由于子公司资本运营管理不善、决策失误造成的经营风险。

5、财务预算控制集权

母公司对子公司在财务预算控制方面采取集权式管理模式可以通过预算控制手段, 实现对子公司和下属单位的成本费用的控制, 减少企业集团费用成本。具体的控制方法是:在事前, 预算的编制必须紧密围绕企业集团总体的经营目标, 在预算编制中要体现出导向性控制;事中要制定严格的考察体系, 提高预算的实施效力;事后, 对预算执行效力进行分析, 如果生产经营过程中出现了突发事项或者影响预算结果的事项, 应该适度调整预算。

6、财务会计管理集权

母公司对子公司在财务预算控制方面采取集权式管理模式要求母公司财会管理部门具体负责集团财务会计管理体系的运行, 既负责业务管理也负责人员管理。母公司财会部主要工作有:建立健全集团内部资本与财务管理办法;制定集团统一的会计制度和会计政策;检查监督集团内部各单位的财务会计工作;统一管理集团财务人员, 进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理。

二、实行集权式财务管理的利弊

1、实行集权式财务管理的优势

(1) 集团母公司通过安排统一的财务政策, 能够较好地控制子公司的财务行为。分散式财务管理对子公司资产运行机制缺乏必要的约束, 导致子公司滥用投资职权, 严重地损害了集团公司的利益。集权式财务管理由集团母公司统一安排的财务政策, 可以很好的约束子公司的投资行为, 减少企业集团不必要的资产流失。

(2) 集团母公司较易调动内部财务资源, 促进财务资源的合理配置。分散式财务管理体制下子公司各自为战, 容易出现盲目投资, 重复建设问题。集权式财务管理可以使母公司在企业总体战略的下, 统一调动内部财务资源, 有利于促进企业财务资源长期均衡有效的流转和配置, 提升企业的长期盈利能力, 实现企业的整体发展目标。

(3) 集团母公司可以发挥财务专家的作用, 降低子公司财务风险和经营风险。分散式财务管理体制下, 由于许子公司尚未真正建立公司法人治理结构, 或者领导者素质水平不够, 容易出现诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库的行为。而采用权力相对集中的财务管理模式, 将子公司的重大财务决策权集中于母公司, 由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度发挥财务专家的作用可以规范子公司财务行为降低子公司财务风险和经营风险。

2、实行集权式财务管理的劣势

(1) 抑制了子公司的积极性。集权式财务管理体制由于将财务管理权限高度集中于母公司, 子公司经理层的权力被削弱, 容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性。

(2) 公司决策效率低。由于集团企业的财务决策权掌握在母公司手中, 而母公司远离基层经营现场, 掌握信息可能会不完整从而导致公司决策低效率甚至失误。

三、集权式财务管理的改进措施

1、增加激励子公司的措施

如实施集权式财务管理体制的利弊分析中提到的, 把企业集团的财务决策权集中到母公司, 子公司经理层的权力被削弱, 容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性, 因此加强对子公司的激励显得尤为重要。激励措施主要有:

在集权的前提下适度的分权, 把不影响企业集团大政方针的日常财务决策权力适度的下放到子公司, 允许子公司在一定的限度内进行财务决策, 重要决策要上报母公司批准;除了必要的分权外, 提高子公司经营层的薪酬水平, 对为子公司经营者提供有前途的职业发展规划;总部要求子公司经营层持有自己所辖公司的股权, 但要根据子公司及其经营层的具体情况制定不同细节的股权激励制度。

2、提高母公司决策效率

针对财务决策权掌握在母公司手中, 而母公司远离基层经营现场, 掌握信息可能会不完整的情况, 母公司可以在子公司派驻业务代表, 深入经营基层, 了解现场实时信息, 并及时向母公司汇报, 提高母公司决策的效率和准确性。另外母公司要定时组织专业人员对子公司所在的市场进行了实地调研, 听取了各子公司的工作汇报, 并与有关人员进行了座谈, 尽可能全面的了解子公司所在市场的信息, 提高决策的机动灵活性。

3、建立统一的财务信息系统

互联网技术的发展为企业集团进行财务集中管理提供了极为便利的条件, 通过在集团内部建立大型计算机网络系统, 集团母公司可以以较低的成本获得子公司的财务信息及时把握市场机遇, 更好的进行财务资源调配, 更有效率的进行生产经营等管理活动, 全方位提高企业生产经营管理工作, 实时监控子公司的经营情况, 及时发现问题, 为集权式财务管理体制的有效实施提供保证。

4、建立健全集团财务监控机制

在集权模式下, 母公司应该对子公司实施有效的财监控。为保证监控的独立、公正和有效, 母公司要委派人事、工资关系落实在母公司, 与公司无任何利益关系的财务总监, 对子公司的财务情况进行定期和不定期的财务检查, 来实现对子公司财务行为的监控;定期委托审计部下属单位、会计师事务所对子公司进行独审计, 保证子公司财务的合法性、准确性。

四、结论

集权式财务管理体制是适合目前我国多数企业集团情况的一种财务管理体制, 企业集团在构建的这一体制过程中必须坚持市场化、灵活性、效率和相容原则, 不能超出自身发展阶段。

摘要：本文介绍了集权式财务管理体制的涵义, 分析了集权式财务管理体制的构架, 指出了实施集权式财务管理体制的利弊, 对进一步完善集权式财务管理体制提出了具体建议。

关键词：企业集团,集权式,财务管理

参考文献

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企业集团集权制财务管理体制研究 第7篇

有限责任公司和股份有限公司是目前我国主要的企业组织形式, 我国《公司法》明确规定公司仅指有限责任公司和股份有限公司。

企业财务是指企业在再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。而财务管理则是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的, 是企业组织财务活动、处理与各方面关系的一项经济管理工作。

公司的财务管理过程和目标可以概括为:通过优选投资项目、优化资本结构和合理的分配政策, 提高投资报酬率, 降低财务风险, 追求公司价值最大化, 并最终实现各方面的利益均衡。

同时, 公司在进行资金的筹集、投放、使用、收入和分配的过程中, 与公司上下左右各方面存在着广泛的联系即财务关系。所有类型财务关系的企业都离不开财务管理, 它的具体内容包括企业的筹资方式、投资决策、资金运用、收益分配等, 还包括财务预算、财务控制、财务分析一系列管理决策范畴。其中所有者、经营者和债权人之间构成了公司最重要的财务关系。如何协调好财务关系, 有效组织财务管理, 是我们需要重点关注的问题。

二、企业集团集权制财务管理体制

近年来在我国, 随着市场经济的发展, 经济体制改革和企业改制的普遍实施, 大量出现一种企业组织形态企业集团。企业集团的财务关系与传统单一的企业组织形态相比非常复杂, 是集所有的财务关系于一身。企业集团资本结构和经营范围呈多元化, 随着企业集团规模的不断扩大, 其经营方式与管理体制之间的矛盾也越来越突出;集团内部机构不断增加, 跨行业、跨地区成立子公司、分公司也是集团发展壮大、扩张实力的经营策略, 可以说企业集团的财务管理在企业集团的全部管理中起着至关重要的作用。近年来, 根据行业的经营特点, 结合我集团的实际情况, 我们试行了集权制财务管理模式, 取得了较好的效果。现就集权制财务管理运行、实施等相关问题做以简要阐述。

(一) 、关于企业集团集权制财务管理体制的解释

1、集权制财务管理的概念

企业集团集权式财务管理体制的核心, 是集团公司 (母公司) 对子公司的财务集中控制, 它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础, 以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段, 而形成的一套完整的财务控制体系。

2、集权制财务管理的核心内容

财务的集权管理, 首先表现在集团财务决策和对集团资金的集中管理。在集团财务决策方面, 我们实行了统一与分权决策相结合的授权管理制度, 以实现对子公司财务的有效监控。通过适当的分权, 合理划分了母子公司的管理权则, 确保了整个集团战略目标的实现。

(二) 、成立财务结算中心是实现集权制财务管理的平台

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的, 为集团成员企业办理资金融通和结算, 以降低资金成本, 提高资金使用效率的服务机构。财务结算中心属于集团内部的服务机构, 不是经营单位。集团财务中心的重点是服务, 为集团企业服务, 在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。

(三) 、财务机构、机制、制度是集权制管理运行的保证

为确保集权式财务管理体制能够有效运行, 企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建, 制定并实施相关的保证措施。

1、尽快完善集团财务组织机构

母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心, 实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行, 实现对集团财务管理全过程的全面统一管理, 必须成立相应的组织机构, 如分立会计核算和财务管理两职能。母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

2、加强对财务人员的统一管理

子公司财务属于经营者财务层次, 其作为集团财务系统的一个子系统, 必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现, 降低财务信息的不对称程度, 规范和约束子公司的财务行为, 有效地解决代理矛盾, 母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部, 具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。

3、正确处理母子公司财务关系

(1) 母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。

(2) 缩短财务管理的链条, 减少财权的多层次分割。

(3) 完善对下属公司的激励方式。调动他们经营和管理的积极性, 促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。

(4) 努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的产经营分权与财务集权相结合的管理体制。

(四) 、采取有效措施能保证集权制财务管理的正常实施

1、将集团价值最大化作为财务管理的总目标

实施集权式的集团企业财务管理, 首先要明确并统一财务管理的总目标, 并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕价值最大化这个总目标, 根据各所属企业的具体情况, 采用相应的财务手段。

2、统一集团财务会计制度

母公司应根据集团的实际情况和经营特点, 统一财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度, 另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比, 便于汇总和合并财务报告, 缩短财务信息的呈报周期。

3、统一集团会计政策

建立一套集团完整、统一的会计政策和会计核算制度, 在母子公司之间进行有效的信息沟通, 进一步实现集团总部对子公司的财务控制与考核, 并配合集团整体利益最大化的实现。

4、实行集团内部会计委派制

集团公司作为所属公司产权所有者, 可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种:一是由总公司向子公司派驻财务总监, 进入公司董事会, 承担监督国有资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责;另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理, 管理方式与财务总监一样。二者对子公司经理及公司的行为监督力度不一致。集团公司可对所属全资子公司和控股子公司派驻财务总监, 对分公司和直属项目管理机构委派财务主管和会计人员。

5、建立健全集团财务监控机制

在集权模式下, 母公司对子公司实施有效的财务监控的主体有:财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的公正和有效, 母公司委派财务总监, 其人事、工资关系落实在母公司, 与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权, 对子公司经营和财务活动实施全过程的监控;母公司财务部通过定期和不定期的财务检查, 来实现对下属单位财务行为的监控;母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的;母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。

6、采用内部审核和外部审计相结合的制度

审核制度本身并不是一种财务集中控制方法, 而是一种辅助方法, 它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查, 在一定程度上保证了其他控制方法的实施, 虽本身无法直接控制, 但对于财务集中控制却是必不可少的。

7、落实财务考核与奖励机制

为加强母公司对子公司的监督管理, 并充分发挥子公司经营者的积极性, 企业集团总部应本着约束激励相容, 权利责任对等的原则制定相应的制度, 从制度上对子公司经营状况进行考核, 并落实相应的奖励办法。

上述几种方式都能使企业集团达到财务集中控制的目的, 相互之间并不排斥, 企业集团可以以一种方式为主, 其他为辅, 也可以针对企业自身的组织特点, 选择多种方式, 形成综合、全面、系统的财务集中控制体系, 以实现对分支机构及子公司财务的有效控制。

三、集权制财务管理体制构建中需注意的问题

首先要做到“集权有道, 分权有序”。集权和分权都是相对而言的, 没有绝对的分权, 也没有绝对的集权。要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

其次, 要建立统一的财务信息系统。只有适用一套完整、统一的会计制度, 对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定, 才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息, 才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

最后, 要注意人的因素。要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制, 在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力, 这对他们的积极性会有一定影响, 不利于整个企业集团的发展。因此, 在进行财务集中控制时, 必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性, 采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施, 调动其积极性。

综上所述, 目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段, 集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟, 集权式的集团财务管理优势将会更加突出。

摘要：企业集团的集权制财务管理模式既是一个理论问题, 又是一个操作性很强的实践问题, 所涉及内容和方面很多。本文简单阐述了财务关系的种类、财务管理的内容, 并通过实际对企业集团集权制财务管理体制建设实施进行初浅的探讨。

关键词：财务管理,控制,集权制

参考文献

[1]、财务管理, 全国会计专业技术资格考试用书, 中国财经出版社

[2]、徐旭, 企业集团财务集中控制的探索, 中国经济时报

[3]、孙卓立, 企业集团财务中心问题及探索, 财务会计园地

[4]、张兴国:财务集中控制如何实现, 中国财经报

集权管理 第8篇

1 某煤业集团集权模式下集中资金管理体系架构

如图1、图2所示, 该煤业集团实施收支两条线, 资金集中、票据集中、筹融资集中的资金集中管理体系。集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务, 作出财务决策, 所有子公司必须严格执行集团公司的决议, 各下属分公司、子公司进行短期财务规划和日常经营管理。

资金集权管理模式体现了其不可比拟的优越感性, 比如, 通过集中子公司所有资金并在集团内调剂使用, 激活了集团内沉淀资金, 大大提高了资金使用效率;通过集团代替单个子公司向银行统借统还资金, 既提高了企业信贷信誉等级, 降低了融资成本和费用, 更容易从银行获得融资和授信;通过票据集中, 内部贴现, 大大节约了集团的外部财务费用。但资金集中管理模式依然无法克服集权管理本身所固有的缺陷:集权与分权的问题;集团公司监管的问题, 集权下财务人员的道德风险和逆向选择问题等等。

2 资金集权管理模式下的资金管理体系的问题分析

(1) 收支两条线下, 出现“资金体外循环、多头开户”。

集权与分权是集权制度本身所固有的问题, 在资金集权管理模式下, 收支两条线, 导致集团公司人权事权过于集中, 下属分子公司难免“小集团”思想作遂, 不乏子公司出现多头开户、资金体外循环等现象, 规避集团公司统收统支, 形成所谓的“集权”与“分权”之间的博弈。

(2) 信息化平台不够健全, 缺乏统一集中的资金管理系统。

集权管理本身要求控制, “知己知彼, 才能百战不殆”, 巴林银行倒闭、中航油事件等众多事实表明:资金活动内部控制失效, 轻则带来巨额损失, 重则可能将企业的百年基业毁于一旦。但是随着集团企业发展的步伐加快, 子公司越来越多, 且不在同一个区域, 必然要求一个合理的资金管理系统监控子公司资金的存量、流量、流向、帐户的开户情况等等, 而本集团缺少这样一套完整的资金管理系统, 以致各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息, 因此不能有效监控子分公司资金支付, 不能迅速掌握集团整体资金的情况。

(3) 资金集权管理模式中难免存在“道德风险”和“逆向选择”。

“道德风险”和“逆向选择”是企业管理中不可避免的管理难题, 在资金集权管理模式下, 尤其容易加剧这种风险。资金集中运作, 行政干预较多, 贷款管理较弱, 集团结算中心不同于商业银行, 它作为集团企业的职能部门受制于企业的领导, 银行实行资产风险管理, 对贷款审查极为严格, 而结算中心放贷由集团领导决定, 既不用担保, 又不用抵押, 当该企业资金周转不灵, 经营状况不好时, 极易拖垮存款单位的正常用款需要。这种行政干预形成的“道德风险”和“逆向选择”行为将严重影响集团内部资源的不合理配置, 损害集团整体利益。

(4) 投资不合理, 导致集团整体投资效益差。

在资金运用上存在着长期项目投入多, 流动资金不足, 项目之间分配不合理等问题。特别是“短贷长投”的现象在企业集团普遍存在, 对企业生存造成危机。

3 完善集权管理模式下资金管理体系的思路

PDCA (PPlan计划;DDo执行;CCheck检查;A-Act处理, PDCA循环又叫戴明环) 的闭环管理思想, 是一种实现可测量可优化的反馈管理思想。资金管理也是一个PDCA的管理控制过程。建立一个完善的基于战略的闭环资金管理控制体系, 这是资金管理发展的重要趋势。也是笔者试图运用PDCA循环系统来完善集权管理模式下资金管理体系的思路。

3.1 搞好资金预算是实现资金管理PDCA控制的首要条件

资金预算管理应采取总额预算控制和分项预算控制相结合的方式控制资金支出。需要分项预算控制的支出项目, 如投融资预算、专项预算等, 由集团公司统一确定。各个企业严格按照批复支出计划安排各项资金支付。年度、月度经营资金预算, 应按企业所属管理级次, 逐级编报、逐级审批。企业各级财务部门通过资金信息系统编制本级预算、审批下级预算、汇总本级和下级预算报上级财务部门审批。

按照“年度控制、月度计划分解”的资金管理思路, 在资金信息系统设置流程一致, 可根据管理需要配置不同层级的资金预算编制、上报、汇总、审批、控制、执行与分析流程, 通过周密组织年度、月度资金预算, 促进资金回收, 控制资金支出, 保证资金安全高效运行。

通过实行统一的预算报表格式, 按照支付项目的刚性程度设置预算项目, 将有利于集团总部及各企业根据资金收入预测, 按照“区分轻重缓急、合理安排支出计划”的原则, 编制、汇总、上报和审批资金预算。操作人员根据“区分轻重缓急、合理安排支出计划”的原则下拨资金。

3.2 严格按照规范的业务流程来进行资金操作

(1) 集团应该完善资金管理制度, 确定严格的资金审批权限和程序。

资金集中操作人员操作起来有严格的业务流程来规范, 减少资金集中操作人员的道德风险和逆向选择行为。比如像对所属企业投资、融资借款、担保、反担保、信用额度的评定或对外筹集资金和投资由集团公司总会计师或财务总监牵头, 财务、审计、战略发展、法律事务室等部门的主要负责人参加, 进行审核, 严格审批程序和权限。必要时由中介机构进行项目可行性分析并出具报告, 提高项目资金的安全性、收益性。

(2) 在资金集中管理中引入等级管理制度是实现弹性管理的必要手段。

在对下属公司进行资金集中管理时, 也应引入等级管理制度。即:为下属公司评定等级, 对不同等级的下属公司, 实施不同的资金管理措施。对等级高的下属公司, 可适当放宽资金管理要求, 适当增加审批权限;对等级低的下属公司, 则要加强资金管理的监控, 降低授权审批的权限。

在评定下属公司的管理等级时, 可根据公司的具体情况, 选择几个要素进行评分。一般而言, 可考虑以下因素: (1) 审计结果; (2) 财务操作的规范性; (3) 对总部管理制度和管理要求的配合程度; (4) 公司财务状况和经营业绩; (5) 资料上报的完整性和及时性; (6) 财务信息系统的完善程度。此外, 还应对各要素根据重要性原则确定相应的权重, 利用模糊决策综合评价法计算评定各下发公司等级。另外, 对下属公司的等级评定不能实行终身制, 而应定期进行调整, 并根据调整后的评级实施相对应的资金管理措施, 以提高等级管理制度实施的有效性。

(3) 建立资金集中管理信息网络平台进行监控成为资金PDCA控制的重要手段。

集团可以设立如图3的资金全面监控系统:

资金集中管理信息网络平台应该对集团资金进行全面监控, 如图3所示, 提供一个资金业务、资金预测、资金监控和决策支持于一体的集团财务管理信息化整体解决方案。它利用资金业务功能, 实现资金的集中调度和使用;杜绝资金管理分散、帐外循环、资金失控等弊端;如图3所示, 利用资金监控功能它可以通过对银行帐户、投融资业务、结算业务进行监控帮助企业加强集团财务监控, 确保资金合理利用、有效配置;利用系统的资金预测功能, 加强资金的预算控制;协助企业完成财务预算、控制、分析等全方位的财务管理目标;利用决策信息功能, 可以为企业决策者提供最为便捷、直观、原始的财务信息, 帮助其制定最佳的企业经营发展方案和目标责任。

因此, 资金集中管理信息网络平台的信息网络系统规划和系统设置应具备以下功能:一是与商业银行连接实现网上支付功能;二是资金预算管理功能;三是集团内部转帐结算功能;四是融资管理功能;五是票据办理和收付信息管理功能;六是资金集中管理数据采集和分析功能;七是与其他财务管理信息网络统一数据标准并预留网络接口。

(4) 引入KPI绩效考核方法, 加强对资金管理的考核。

引入KPI绩效考核方法对所属单位负责人在资金管理方面的考核, 如资金占用率、应收帐款回收率、资金获利能力等作为考核指标、年终考核时与领导班子经济效益挂钩;对完不成这些考核指标的单位, 在领导班子年薪考核时按一定的比例给予扣减;对不履行集团资金管理规定的单位进行严厉的经济处罚, 促使各单位高度重视资金管理。

4 结语

集团企业处于生命周期的不同阶段, 企业的财务管理体制存在很大的可变性, 在初始阶段, 企业集团总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度, 可能会倾向于集权管理。随着企业集团的不断扩大与日趋成熟, 子公司的管理水平会随之提高, 自我约束力增强, 管理的集权的程度可能会随之降低, 因此, 集团公司不同的发展阶段集中管理模式都会作局部调整, 但无论处于何种发展阶段, PDCA闭环资金管理控制体系均可得到不同程度的运用。

摘要：大型集团企业在资金管理上大都使用集权管理模式, 以某煤业集团为例, 通过分析其集中资金管理体系架构, 用博弈论等方法分析集权管理模式下存在的问题, 用PDCA闭路循环思路来完善集权模式下资金管理体系。

关键词：资金管理,风险管理,集权管理,PDCA

参考文献

[1]王文菁, 对企业内控管理[J].南方国土资源, 2010, (8) .

集权管理 第9篇

1、观念落后, 缺乏科学性

由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束, 集团财务人员的观念比较滞后, 尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上, 就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。反映在财务管理实践中, 便是滋生了许多不科学的做法, 比如:筹资时不权衡资本成本, 不考虑资本结构;投资时不测算风险报酬, 不分析现金流量。

2、各自为政, 缺乏一体性

目前, 不少集团公司在财务管理上过度分权, 造成核心企业驾驭不力, 难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动, 结果是下属企业各自为政、各行其是, 追求局部利益“最大化”, 损害了集团的整体利益。这些体现在投资上, 便是整个集团的投资规模失控, 投资结构欠佳, 投资收益下降, 经营风险加大;体现在筹资上, 便是整个集团缺乏内部资金的融通, 对外举债规模失控, 资本结构欠合理, 利息支出增大, 财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理, 削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

3、、内容不足, 缺乏动态性

从目前的情况来看, 有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行, 事中控制流于空谈。至于事后分析, 虽基于年终考核的需要能得到一定的重视, 并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料, 但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起, 事中控制甚为薄弱, 事后分析未必有效, 则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野, 游离于核心企业的财务控制之外。

4、监管不利, 缺乏力度

新的财会制度实施以来, 从总体上看, 基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真, 财务管理混乱, 尤其是财务监管的力度不够, 导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。

5、集团公司财务信息不准确, 经营风险无法有效控制

由于各种原因, 企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作, 从而使会计报表的真实性受到影响, 企业经营风险难以得到有效控制。

基于以上集团公司管理现状, 纵观国内外集团企业的经验, 目前大部分大中型企业都选择集权化的管理模式。对资金采取集权管理, 同时采用以下构建模式:

1.投资管理中心

母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有:建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度;汇编全集团投资活动的现金流量预算, 参与重大固定资产投资项目方案的制定;审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况;会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

2.融资管理中心

在集权式的融资管理模式下, 子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本, 母公司财务部应高度集中对外融资管理权, 应承担的管理职责具体如下:提出发行债券, 发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案, 严密监控集团资产负债率和借款风险;制订集团对外担保管理办法;对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督, 审核子公司授权范围内的对外融资申请, 审核子公司融资活动的现金流量预算:并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算, 实施负债总量控制和资本结构调整优化。

3. 资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来, 降低资金持有水平, 保证集团重点项目的资金需要, 是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金, 具体工作主要有:统一管理子公司的银行帐户, 调剂集团内的资金余缺, 核定子公司对外付款的定额:审核预算外付款申请, 审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理, 组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4. 资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权, 资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下:拟订母公司增加或减少注册资本的方案, 拟订子公司资产重组方案:审批子公司重要资产的处置方案:制定母公司的税后利润分配方案;落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任;依法审定子公司税后利润分配方案;对资本运营过程实施跟踪监控。

5. 税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理, 有利于集团整体的税负最小化, 也有利于改善集团与征缴机关的关系, 提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理, 统一征缴。其主要工作为:分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度;如新的《企业所得税法实施条例》第四十九条规定, 企业之间支付的管理费、企业内营业机构之间支付的租金和特许权使用费, 以及非银行企业内营业机构之间支付的利息, 不得扣除。因此, 集团公司向下属公司提取管理费, 下属公司税前扣除的作法在新税法下已停止执行。在新税法下, 集团公司与下属公司之间的业务往来收付费用, 按照《国家税务总局关于母子公司间提供服务支付费用有关企业所得税处理问题的通知》, 所以, 集团公司要及时关注国家税法的相关规定, 以便作好集团内部的各项收费与结算工作, 降低税收成本;协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系;制定集团税费管理政策及税费筹划方案;指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴;制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划, 加强基金账户的日常核算和管理。

6. 财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。为保证预算的有效性, 预算中心的负责人必须是单位领导。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下:制订预算编制规程, 按照集团公司实际情况, 对不相容职务进行分离;设置权限审批制;指导各子公司及直属单位编制年度财务预算, 汇总编制全集团财务预算, 检查和监控预算执行过程情况, 对预算执行过程中的偏差提出处理建议:审核子公司提出的预算目标调整申请;组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作;提交财务考核与评价报告;审核预算执行单位的预算外支出申请。

7. 财务会计管理中心

沈阳信访集权之路 第10篇

自他任职以来,沈阳市信访局的变化可谓翻天覆地。“信访局”破天荒地成为一个公交站点,为此,沈阳市公交集团公司专门更换了站牌。

“过去总说低调一点,现在我们也敢宣传自己了,而且是大张旗鼓的宣传。”沈阳市信访局综合处处长李树斌说。

2008年6月,沈阳市信访局告别了地处偏僻的四层破旧楼房,告别了起皮的地板,搬到现在的市府大路,最显眼的位置,独一栋十几层的高楼。

大楼的一二两层,是以白色为主调的信访大厅,玻璃隔断的十几间透明办公室,按问题涉及的政府职能部门,分门别类接访。大厅里还备有手机充电器、温水、糖果,以及应付突发状况的医务室。人员进出并无限制。“有的人到信访大厅来,只是为了上厕所,环境干净。”李树斌说。

如此大的变化,不仅让外地来学习考察的同行惊讶不已,即便是沈阳信访局内部,也是“完全没有想到”。

沈阳信访局接访管理办主任王洪告诉《望东方周刊》,前些年,一位中央领导在视察东北信访部门的时候,曾用一句话形容信访部门的尴尬艰难:像狗一样把门,像王八一样憋气,像鹦鹉一样学舌。

“当时是个没有钱、没有权,还不清闲的部门。但是现在不一样了。”王洪说,沈阳市信访局的变化,绝不仅仅体现在硬件上。

“集中用权、就地解决”的“全国第一大厅”

黄殿中,沈阳市房产局组织部长,在2008年6月以前,他甚至不知道沈阳市信访局的具体位置。而现在,作为房产局派驻信访大厅的挂职人员,一年多来他几乎每天都在信访局上班。

“刚来的那几个月,又是奥运,又是两会,一个半月掉了20多斤肉。”黄殿中说。而他也在这一过程中认识到了什么是真正的信访,涉及本单位的信访问题,他必须全力以赴。

据沈阳市信访局相关人员评价,黄殿中的表现称得上出色。而这样的评价,对黄殿中非常重要,因为他的日常考核、年度考核、评奖全部由信访局负责,可以说,信访局掌握了他的升迁建议权。

黄殿中原本就是房产局的年轻后备干部。在接受本刊记者采访前,他接到了房产局领导的询问,问他是否还愿意继续留在信访局。

信访局相关人员认为,这是黄殿中将要升职的信号。在沈阳市信访大厅,这种情况并不少见。自2008年6月以来,信访大厅已经送出了9名“局级干部”。他们都和黄殿中一样,是沈阳市各信访数量较多的单位派驻到信访大厅的挂职人员。

而信访局也通过“管理这些人”而变得“有权处理事”,在沈阳权力结构中异军突起。

目前,沈阳市信访大厅集中了公安、法院、民政、劳动、规划、房产、教育、城管、卫生等19个单位的专业骨干,俨然一个“小政府”。

赋予沈阳市信访局如此强势权力的,是2008年的沈阳市委7号文件。当年1月,辽宁省委常委、省委秘书长曾维调任沈阳市委书记,随后一场意在做好信访稳定工作、解决信访积案的工程启动。同年4月,7号文件应运而生。

这份文件提出,“发展是政绩,稳定也是政绩”,决定把与信访稳定问题相关联的部分司法、执法、行政权力资源以及干部、资金等资源,集中至信访部门,重构信访新模式。

其中最关键的一步是建立信访大厅,作为全市信访工作的组织协调中心,也是指挥调度中心。它的目标是“集中权力,就地解决信访问题”。

根据这一思路,一个多月间,沈阳市财政投资5000万元建成了占地7416平方米的信访大厅,信访局成了炙手可热的“实权机构”。据了解,2008年4月以来,沈阳用于解决疑难复杂信访问题,累计投入资金量已达30亿元,而这个城市一年的财政收入是300亿元。

随后,沈阳市信访局从沈阳大学先后招收了80多名大学生,信访工作人员增加了一倍。再加上19个单位的专业骨干陆续到位,信访大厅目前有工作人员380人,超过了辽宁省信访局的人数,也超过了国家信访局的人数,被称作“全国第一大厅”。

派驻信访大厅的代表们,职务虽然还在原单位,但组织人事关系已经进入大厅,实行双重管理。他们的年度考核、干部选拔推荐,都由大厅负责。

“特别是到了提拔的时候,如果原单位有空位,就在大厅进行不记名投票,进行推荐,投票比较集中的,进入测评,还是在大厅。要是在信访部门推荐不出去,也提拔不了。”沈阳信访局党组办公室副书记李长福说。

“这是一个聪明的办法。”陈国强说,这样能使信访局对大厅工作人员更具有约束力。信访局没有职能部门处理具体领域事务的权力,但可以通过这种新模式,对信访问题“集中用权,就地解决”。

而目前,沈阳市信访局对这些派驻干部的考核主要看结果,硬指标是来访问题100%要有说法,息访率要达到80%。政府引导的方向非常明确——“解决问题”。

而据陈国强介绍,沈阳市正在酝酿各区信访局长高配,区信访局长上调为副区级。身为沈阳市信访局长的陈国强,正兼任沈阳市委副秘书长一职。

“这里就是终点站”

沈阳市信访大厅里,挂满了350多面锦旗,这都是近一年来当地上访群众送来的。信访局甚至为此编了一本锦旗集。

“关键就在于信访部门解决不解决问题。”陈国强认为,收获这么多锦旗几乎是一种必然,因为沈阳市信访局是百姓信访问题的终点站。

在以往的信访接待模式中,往往是群众来反映,信访部门只能不断转交。“不转不行,回答不了。信访反映的问题非常广泛,我们也只能学个皮毛。

真正遇到专业问题,只有几个人懂。”王洪无奈地表示,最终只能反复转交相关单位,但常常不了了之,群众又反复上访,如此,陷入“拉大锯”式的循环。

在2008年以前,沈阳市群众到各级部门的上访量,每年都在16万人次左右。进京访、进京非正常访居高不下,占辽宁省的40%以上。特别是全国两会期间的进京访,沈阳连续多年位居辽宁第一。

“而当各行政部门的专业人员进入大厅后,只要是自己职责范围之内,对相关政策明确的,现场就可以代表本部门,给老百姓直接答复、做出处理。”王洪说,曾经定位于“秘书机构”的信访局,现在被赋予了“直接解决问题”的权力。

在沈阳上访4年的“基业百花园”案,被认为是信访局“集中用权,就地解决”问题的典型。

“这是一个涉及800多户老百姓的案子,核心问题是,老百姓买了商品房后,因为开发商违规建设,超面积或改规划,规划部门验收时,按照规定没有给予办理房产证。”负责该案的信访局区县指导办公室主任高大鹏告诉《望东方周刊》。

4年多一直拿不到房产证的老百姓,最后只能上访。虽然沈阳市对此专门整治过一阵,但收效甚微。发放房产证这一根本问题始终未能解决。而这800多户居民也因此无法迁入户籍,子女无法入学,甚至连房屋也无法买卖。

“老百姓买房,手续是合法的,不给办房证,老百姓上访有道理,问题出在开发商身上。”陈国强说,办法只有一个,就是先给老百姓办房证,再成立一个工作组,专门追究开发商的责任。这种“一边办证、一边追责”的模式,得到了沈阳市领导的认可。

信访大厅迅速成立了工作组,房产、规划、公安局、法院、信访等15个部门全部参与。曾经做过纪委书记的陈国强非常熟悉办案程序,一套针对开发商的方案悄然铺开。

借由沈阳市公安局,信访局传唤了身为市人大代表的开发商,在其被传唤的12小时之内,沈阳市国税、地税及审计部门连夜调来账目,发现了该开发商偷税漏税数百万元的线索。随后公安局对其正式批捕,检察院、法院也同时介入。

“信访局的领导还是有魄力,敢承担的。”沈阳市公安局刑警支队专案队队长李悦感慨道。作为公安局派驻信访大厅的挂职干部,李悦知道如果按照常规做法,开发商早就逃之夭夭了。

如今,这个案件已经到了法院起诉阶段。据说,这是全国第一个因为没办房证被抓的开发商。“这对整个沈阳市开发商是一个很大的震动,那些拖延办理房产证的开发商们,开始主动到房产局补齐手续。”

“唯一的问题是,风险基本是转嫁给了我们。”陈国强说,类似案件在沈阳相当普遍,而为了谨慎起见,房产局发放房产证,都需要一张陈国强签字的单子,也就是说房子如果出现规划问题,信访局需要承担相当的责任。

“画个圈,有理也不行”

陈国强愿意担负更多的责任。

“以前大部分信访都是针对行政问题的,而现在随着市场经济的深化,劳资纠纷越来越凸显。”他认为,虽然许多问题本应由法院处理,但由于成本太大,加上百姓相信信访,“在咱们这么一个体制内,作为政府就不能不管。”

而沈阳市19个单位专业骨干的进驻,给了信访局足够的解决问题的能力。

在中央提出“慎重使用警力”的意见后,不少基层一时无所适从,甚至由于没有警方的保护,有的法院对某些案件迟迟不敢判决。但在沈阳市信访大厅,沈阳市公安局派驻了大约19名干警维护信访秩序。

对于缠访闹访、甚至采用极端手段滋事的情况,公安局都会果断出击。尤其是对于群体性上访,按照规定,大规模群体上访需要选出5人代表介绍情况,在沈阳市信访大厅,如果发现不按规定、甚至挑衅闹事的行为,第一次警告,第二次就会被拘留。

“有个圈圈在这里,不按照这个规定来,有理也不行。”陈国强说。他所说的“圈圈”,是信访条例等相关法规。

而在沈阳市沈河区信访局,专门有一个派出所派驻,有7名干警,依法治访。

借助信访大厅这一平台,沈阳市大量的信访问题被及时解决在基层。截至今年4月底,该市信访的一次性化解率达到88.3%,沈阳市进京访的人数大幅下降,去年正常进京上访人数下降72%,非正常访下降了73%。去年奥运会、残奥会期间,进京非正常访为零,今年全国两会期间,沈阳无一人进京上访。

“2008年以前,我们信访局是这里批评、那里通报,现在我们信访问题在辽宁省排末两位,可以挺起腰板,硬气地说话。”李树斌说。

要是能把信访干黄了,就好了

沈阳市沈河区信访局,是这次沈阳市信访模式变革的一个标本。早在2004年,沈河区就建设了信访大厅,包括司法建议权、干部考核权等一系列职能。“沈河模式”也全国闻名。

“信访大厅代表区委区政府行使职权,人力财力全方位都给到,我还有指挥调度权和协调权,所以遇到问题,我这个信访大厅就可以出手。”沈河区信访局局长刘秀兰说。

刘秀兰的职务现在已经属于高配,她是副区级调研员、区长助理,还在沈河区委担任组织部副部长。而沈河区信访局4名常务副局长,其中两名都是正处级。

沈河区的信访改革相当超前,比如由他们首创的“风险评估”,就试图从源头上控制、消除不稳定因素。其主要意思是,在当地政府进行重大决策之前,协助其对稳定问题做出充分的考察评估。

目前这一改革方向在沈阳市信访局也正蹒跚起步。据沈阳市信访局风险评估办公室主任梁威介绍,具体评估的标准包括:“当地群众对该建设项目有无强烈的反映和要求;重大项目实施前,是否会造成其他地区群众的相互攀比”等等。

经过一年的摸索,沈阳市2008年完成了42个信访稳定风险评估项目,而其中4个规模较大的动拆迁项目,因为没有达到风险评估的“稳定”标准,被及时叫停。“其中一个拆迁对象是位于沈阳黄金地段的教堂,涉及教众好几千。”

但风险评估做得并不顺利,地方政府的项目与工程来之不易,不会轻易接受此类评估。而且,“我们没有那么多精力去做这个,别人不来找我们,我们也不好去做。再说,这本来就应该是职能部门在项目启动之前考虑的。”刘秀兰说。

“有问题应该走法律程序,其实用不着专门设信访这个部门,否则要职能部门干什么?”刘秀兰觉得,“将来要是能把信访干黄了,法治社会就算可以了。”

集权管理 第11篇

我国企业集团自20世纪80年代开始组建,已由最初的试点阶段逐步向管理规范化迈进。然而由于实践经验的不足,理论指导的缺乏以及企业集团财务管理本身所具有的复杂性与新难度,各种问题与矛盾日渐凸现。如不清醒认识并寻求解决方案,将阻碍我国企业集团发展的进程,在外来竞争的冲击下,将被威胁到其自身的生死存亡。

1.我国企业集团财务管理存在的问题

财务管理环境是企业财务活动外在影响因素的总和。具体包括经济环境、金融环境、法律环境和社会文化环境等。企业集团作为一种由多个法人以资本为纽带组成的一个多层次的经济实体,一般说来,经营规模较大、经营品种较多、经营区域较广、内部结构呈多层次性。此外,有些企业集团还要广泛地参与国际竞争。因此,它所面临的财务管理环境与单个企业相比要复杂得多。随着我国社会主义市场经济体制逐步确立,已初步形成了对企业集团成长有利的环境体系。但从我国企业集团目前面临的财务管理环境分析,存在的主要问题有:(1)市场竞争功能未得到充分发挥。表现为市场中超经济垄断与过度分散竞争并存,市场集中度低下与竞争限制并存。这在一定程度上阻碍了全国统一大市场的形成,影响了资源在更大范围内的优化配置,严重削弱了市场机制的功能,从而大大降低了企业集团营运效率。(2)政府行政干预依然存在。目前我国大部分企业集团形成的基础不是市场,更多的是政府干预的结果。过多的政府干预使企业集团缺乏适应市场的应有的活力。(3)金融市场发育尚不够完善。表现为直接融资市场不完善、规模较小、不能满足企业集团融资的要求。随着我国加入WTO,银行业、证券业以及外国资本市场的开放,我国企业集团财务管理环境更将趋于复杂化。(4)相关的法律法规亟待完善。我国已制定和颁布了对企业集团财务管理有重大影响的公司法、会计法、企业会计制度和税法等法律法规,但法律法规的制定与社会主义市场经济的要求还有较大差距,因此,建立起一个完善的企业法规体系,既是企业集团发展的需要,也是加快建立现代企业制度的需要。

2.我国企业集团财务管理体制存在的问题

企业集团财务管理体制是规范企业集团财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系确定的基本制度,是正确处理企业集团各种财务关系的基本规定。从企业集团发展实践看,企业集团财务管理体制要解决的关键问题是财务治理权的集中与分散。

企业集团财务管理体制有三种类型可供选择:(1)集权式的财务管理体制。指财权大部分集中于母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。(2)分权式的财务管理体制。指子公司拥有充分的财务决策权,母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。(3)统分结合式的财务管理体制。这是一种由集团统一核算,由所属单位分级管理与分权管理的一种财务管理体制,它是集权管理与分权管理相结合的产物。企业集团应究竟选择何种类型的财务管理体制,则应根据集团的发展阶段和规模、各子公司与集团控股公司的业务关系、集团控股公司所持子公司股份比重大小以及所处行业等因素来决定。从世界各国的经验看,公司内部的管理权限配置,没有统一的标准,有的强调集权,有的则强调分权。不过,大都遵循“有控制地分权”,所有权的对外延伸和分解以有效控制为前提。

3.企业集团财务管理运作机制中存在的问题

企业集团实施财务控制的目的就是通过财务控制规范所属公司的财务行为和经营行为,使其与企业集团行为趋于一致,从而实现企业集团整体经营目标,随着所有权与经营权的进一步分离,出现了集团总部管理失控,子公司出现严重的“内部人控制”现象,这给企业集团财务带来的后果是:(1)日常资金分散使用,影响了资金利用效果。(2)投资程序不严,影响了投资效益,甚至造成严重损失。(3)筹资上不经总体平衡,影响资本结果,加重企业负担。(4)财务上的分散还可能给舞弊行为带来方便。因此,加强企业集团内部财务的有效控制与监督,已成为保障我国企业集团健康发展的当务之急。

二、企业集团集权与分权财务管理体制的选择

1.企业集团的组织类型及特征

依照企业集团组建目的和原动力的不同,可将企业集团大致划分为三种类型:资本型企业集团、产业型企业集团、管理型企业集团。不同类型企业集团组建的目标与原动力不同,由此导致企业集团特征不同。

资本型企业集团借助其强大的资本优势和资本衍生能力实行扩张,凝聚资源,通过资本运营使所投资企业的资本实现保值与增值。在不断的资本运营中实现集团整体资本的保值与增值。这一类企业集团多以投资公司的形象出现,与下级子公司之间是单纯的控股关系,一般不参与子公司具体的生产经营活动,本身以资本运营为其主业,没有具体的生产活动。

产业型企业集团对外追求的是产品市场占有率的提高,对内追求的是产供销一体化,节约交易成本。此类型企业集团不但自身拥有具体的生产经营活动,对于其控股的子公司的生产经营也实行严格的控制与管理。企业集团主要通过调整产业/产品结构,优化资源配置,进一步加强集团的核心产业或主导产品的市场竞争优势,提高企业核心能力。以企业集团与子公司产业上的相互关系为依据,可以将企业集团分为以下四种:产品配套协作型、产供销结合型、科研开发型、资源综合利用型。

管理型企业集团介于资本型企业集团和产业型企业集团之间。管理型企业集团对其二级子公司采用类似于资本型企业集团的组织形式,两者之间是单纯的控股关系。而二级子公司与三级子公司之间采用类似于产业型企业集团的组织方式,两者之间除了单纯的控股关系之外,三级子公司的生产、经营活动还要受制于二级子公司。虽然直接投资方是二级子公司,但企业集团作为最终控股方,通过二级子公司对三级子公司的生产、经营活动进行控制。

2.我国企业集团集权与分权财务管理体制的选择

企业集团财务管理的组织形式可分为两大类:一类是以集权管理为主要特征的组织形式;另一类是以分权管理为主要特征的组织形式。集权式财务管理模式下,集团的各种财务决策权均集中于企业集团,企业集团集中控制和管理集团内部的经营和财务,做出财务决策,所有子公司必须严格执行企业集团的决议,各成员单位进行短期财务规划和日常经营管理。分权财务管理模式下,按重要性原则对企业集团与各成员单位的财务控制、管理、决策权进行适当划分:对于战术性的问题,如成本管理、费用控制、营运资金管理等日常事务,由各成员企业各自运作管理,企业集团给予宏观指导,企业集团专注于方向性、战略性的问题,集中精力搞好市场调研,制定集团规划,把握集团发展方向;同时规定超过一定金额的固定资产投资、对外投资、资金筹措、消费资金使用、对外担保、资产损失的处置以及利润分配必须由企业集团实施审批或审查。分权与集权的选择体系如下:

资本型企业集团强调资本运营,它在选择子公司和联营企业合营企业等企业组建企业集团时,采用多元化的战略,它与下级子公司之间是单纯的控股关系,一般不参与子公司具体的生产经营活动,本身以资本运营为其主业,没有具体的生产活动。它仅关注资本报酬率,并不涉及企业具体的经营业务,而且在多元化经营的情形下,母公司会投资于多种行业,不同行业的具体的财务管理是不相同的,集权模式的财务管理体制毫无疑问将是高成本而低效率的,另外多元化经营战略所导致的资本灵活的运用和投资的分散,本身就可以达到分散风险的目的。

产业型企业集团,企业集团不但自身拥有具体的生产经营活动,对于其控股的子公司的生产经营也实行严格的控制与管理。企业集团主要通过调整产业/产品结构,优化资源配置,进一步加强集团的核心产业或主导产品的市场竞争优势,提高企业核心能力。也就是说产业性企业集团采取集权财务管理机制。产业型企业集团在选择投资企业时,主要考虑的是投资企业的产品和市场网络与集团核心业务的关联度,以及投资企业所占有的经济资源是否为集团所需要。它们是母公司生产经营战略不可分割的重要组成部分,母公司通过与它们的协作,取得产品配套、产供销结科研开发和资源综合利用等集团效应。母子公司与联营公司和合营公司间的财务管理必须紧密相连,协调一致才有可能实现上述目标,因此产业性企业集团应选择集权财务管理模式。

管理型企业集团介于资本型企业集团和产业型企业集团之间。在实务中或者偏向资本型企业集团,或者偏向产业型企业集团,所以应根据实际情况来判断该采用何种财务管理模式。

摘要：企业集团在我国起步较晚，但随着改革开放的深入进行以及全球经济一体化进程的不断发展，越来越多的全球跨国公司进入中国市场，这给我国新生的企业集团带来难得机遇的同时，也使其面临着严峻的挑战。财务管理作为企业管理中的一个重要而特殊的环节，必须紧紧圆绕和适应当前企业集团所处的这一环境特点，发挥其应有的作用。

关键词：集团集权,集团分权,财务管理

参考文献

[1]袁琳．资金集中控制与结算中心[M]．杭州：浙江人民出版社，2001．11．

[2]张延波．企业集团财务战略与财务政策[M]．郑州：经济管理出版社，2002．4．