角色定位问题范文

角色定位问题范文（精选6篇）

角色定位问题 第1篇

如何为市州商务局局长定好位？没有标准答案，更没有现成答案。作为一名新进入者，面对陌生的工作对象，陌生的工作伙伴，陌生的工作环境，我着重思考的是三个问题：第一，我是谁？第二，到哪去？第三，怎么去？带着上述问题，开始了自己的思索与探索。

一、关于“我是谁”这个问题

工作定位是角色定位的基础和前提。“我是谁

”就是要正确回答市州商务的主要任务是什么，主要问题是什么，主要难题又是什么；就是要吃透吃准上情与下情、市情与省情甚至国情。作为市州一级商务部门，既要主抓涉外经济工作，又要主抓国内商贸流通，还要承担第三产业中诸如餐饮、美容美发、二手车市场管理、生猪定点屠宰、再生资源回收、典当拍卖等大部分行业的发展任务。通过分析比较，通过集思广益，通过深入思考，初步形成自己对**商务的三点基本判断。一是发展任务重。市商务局是主管全市国内外贸易、国际经济技术合作与外商投资促进的政府综合性经济工作部门，同时挂**市酒类产业管理局、**市贸易促进委员会两块牌子。拉动经济增长的“三驾马车”，即投资、消费和出口，商务工作都与之密切相关。所谓“上管500强，下管洗脚房”就是商务工作的真实写照。当前，**商务面临难得发展机遇：就我市而言，“商旅兴市”和“构建开放**”两大战略的确立，振兴泸酒并大力实施“酒业发展年”举措的制定，赋予商务部门今后一个时期重大而艰巨的历史使命。同时，**商务面临严峻挑战：正处于艰难爬坡阶段的进出口贸易受到国家宏观调控政策的极大影响； “前有标兵，后有追兵”的发展态势，使自己感到发展任务的紧迫与艰巨；更为重要的是必须正视内贸外贸“两张皮”，城乡市场“流通梗阻”及贸易与产业发展“互动不足”等三大突出问题。二是整合任务重。市商务局是由原外贸、内贸、物资、茧丝绸、乡企等多个部门部分职能叠加，部分人员重组形成的一个年轻部门。在职人员仅36名，离退休人员就达64名。如何把人心进一步凝聚起来，职能进一步明晰起来，力量进一步整合起来无疑成为自己的当务之急。三是维稳任务重。“维稳”是为了更好地发展。涉及军转干的维稳工作，涉及改制企业的维稳工作，涉及困难企业的维稳工作。如何确保全系统复退转军人与军转干的稳定，如何确保所属28户改制企业25000余名职工的稳定，如何尽快完成13户国有商贸企业的改制，同样成为不能回避不能逃避更不能推卸的重要责任。

二、关于“到哪去”这个问题

提出思路制定目标是领导者的重要职责。“到哪去”就是要正确回答市州商务的发展思路、发展目标与发展愿景。思路与目标从何而来？实践告诉我：必须把握一个关键点：即高度重视目标导向作用，让商务人全员参与，全程参与，绝不搞“一人说了算”、“班子说了算”。把制定目标形成思路的过程转变为商务人自我激励、自我加压的过程；转变为整合力量、凝聚人心的过程；转变为内外贸工作逐步融合，全新商务观逐步形成的过程。从而把个体目标转变为共同目标，把班子意志转变为集体意志，把“要我干”转变为“我要干”，把“被动干”转变为“主动干”，意在取得潜移默化、润物无声的效果。实际工作中，一是注意引导从大局中找思路定目标，增强全局意识。要求各级跳出商务看商务，跳出**看**。自觉把**商务置于全市经济社会发展大局，置于全省乃至更广领域经济社会发展大局，围绕“大局和全局”去准确定位与定向。二是注意引导从调研中找思路定目标，增强发展意识。提出设立“**商务调研奖”，要求各级大兴调查研究之风，沉下身子抓调研；其次，开设“**商务发展论坛”，广泛听取各方意见，努力形成发展共识。三是注意引导从问题中找思路定目标，增强民主意识。鼓励全局上下、系统上下 “大胆设想，小心求证”，激发头脑风暴。局内，主要通过“务虚会”的形式；系统内，主要通过“座谈会”的形式吸纳意见建议并推动成为习惯、成为制度、成为一种风气。最终达到整合各方力量，形成发展共识，调动各方****的目的。

三、关于“怎么去”的问题

执行力是领导力的重要体现。“怎么去”就是要正确回答如何引领各级围绕目标去实现目标，努力形成人心思进、人心思干局面这一关键性问题。市州商务工作头绪多、压力大、责任重。如何抓住“牛鼻子”，牵一发而动全身。我认为，应该做到“四个抓”才能到位不错位、到位不缺位。一是抓机制，强根本。制度是工作的保障，谋事的基础。健全的制度意味着秩序与效率。制度建设是工作的重中之重。围绕班子建设，应着力建立和完善局班子议事规则，提高决策民主化、科学化水平。着力打造责任班子、和谐班子和高效班子。围绕机关建设，应着力用制度管人、用制度管事、用制度理财，营造制度公平的工作环境。围绕目标管理，应着力建立和完善局机关目标考核与管理，强化对区县目标考核与奖惩，引导各级用目标推动工作，用目标检验工作，用目标改进工作。围绕重点工作，应着力探索可持续发展、有效整合各方力量的路子。比如，在商务工作中我们着重推动制定《重点出口企业联系制度》、《重点酒类企业联系制度》、《市场运行监测暂行办法》、《外商投资企业服务管理暂行办法》等文件，用机制保证工作的连续性、稳定性与发展的可持续性。二是抓规划、重长远。“人无远虑，必有近忧。”一名合格的领导者必须做到审时度势、谋划长

远；居安思危、未雨绸缪。制定规划是重要的工作手段。就市州商务工作而言，应着力推动《商务十一五发展规划》、《商务人才培养规划》及《贸易与产业对接发展规划》等的研究与制定，力戒见子打子，就事论事，只见树木不见森林，应着力引导班子及队伍登高望远，用“规划”指导和推动工作，并努力做到远近结合、长短结合。三是抓人才，强主体。一支充满****、充满活力的团队是干好工作的保证。要大力实施“人才强商”工程，加强对涉外人才、企业经营管理者、商务行政工作者的培训培养力度；要加大人才开发力度，建立“市州商务人才库”，储备并适时向各级积极举荐一批优秀商务人才，着力打造一支想干事，能干事、能干成事的商务人才队伍。四是抓创新，促发展。古人云：“苟日新，又日新，日日新；穷则变，变则通，通则久。”工作中，注意鼓励创新、激发创新、保护创新，努力营造创新的氛围与环境。

四、商务工作中获得的启示

（一）面对困难不低头

回想我刚到商务局的时候，也曾遇到过挫折和困难：半年目标考核排名*后；所属一户商贸企业火烧连营；“万村千乡市场工程”起步艰难；本系统改制企业、军转干部中不稳定苗头频频显现。面对困难，我始终谨记：把困难踩在脚下，你就在困难上面；把困难顶在头上，你就在困难下面。作为局主要负责人，从某种程度讲，是全局的标杆。你对待困难的态度难免会直接或间接影响他人的态度。

（二）面对成绩不自满

客观地讲，经过全局的努力打拼，**商务得到较好发展，多项重点工作多次得到省厅的充分肯定与积极评价。面对成绩，我清醒地知道：自己稍有懈怠，我的这支队伍就会滋生傲气，骄兵必败。唯有保持哀兵之态，谦虚低调，才能始终保持****与热情。

（三）面对责任不推卸

领导就是责任，责任重于泰山。作为市州商务部门主要负责人，既要善于引导鼓励商务人****工作、大胆工作，又要敢于直面问题、推功揽过。惟有如此，才能更好地凝心聚力，带好队伍，抓好发展。

角色定位问题 第2篇

学生是教师的一面镜子

作为一名学生，我们的求知从来就不是以对书本知识的理解为满足的，因为那也不是学习的终极目标。教育既是一种传播知识的活动，更是一种塑造精神的历程。所以，我们不只是在意老师的言传技能，还不知不觉地留意或讨论着老师的一举一动。这究竟是学生在注视着老师还是老师在感染着学生呢？我想这大概就是苏霍姆林斯基所言：教师的语言是教育，行动同样是一种教育。所以每当同学们的学习状态不佳时，教师就应该检查一下，是自己的教学技法不够启发人，还是自己的教学态度不能影响人？一般而言，教师若能做到先自查一遍，绝大多数的学生都能跟着调整过来。从某种意义上讲，学生的学习态度就是老师的教学态度，学生的勤奋与创新精神往往源自于老师的敬业精神，学生的学习方法折射了教师的教学方法，学生的学习成绩也反映了教师的学养水平。也就是说，学生是教师照见自己的一面镜子。所以我非常赞同教师应该从教书转为育人。教师要站在自己的位置上

教师之所以能传道、授业与解惑，那是因为教师占有一方讲台，学生都是坐在讲台下面，教师这才显得高人一等。实则是闻道有先后，术业有专攻。那他人为什么要给教师这一方讲台呢？我觉得只有教师站在一个较高的角度才能正确面对自己的学生，才能对他们有一个客观的把握和科学的引导。只有当教师清楚他们有谁缺钙、谁缺铁时，才能开出科学的处方来。一个教师若读不懂自己的学生就势必会误人子弟，说明你尽管人在讲台上，却没有找准自己的位置。位置不对有两种原因：要么是自己修炼不到家，要么是你所站的角度不对、姿态不高，在那里自我陶醉，不知同学们的进展已超越了自己的认识。说实话，这一讲台本身就是同学们给教师的，一旦离开这一讲台，教师真的就比学生高吗？在同学们前进的过程中，哪怕教师是他的教练，也只是他的一根拐杖，也只能在他需要你的时候从后面去扶他一把。在他不需要你的时候，就不要挡在他们的前面，自以为还可以去拉他们一把，那其实是阻碍了他们的前进。所以，教师，你千万要站在自己的位置上。

角色定位问题 第3篇

一、“问题驱动”教学的实施步骤

1. 教师精心设计“问题单”

如人教版一物教材必修二中“格里菲思肺炎双球菌的转化实验”: (1) R型活细菌注射到鼠体内, 小鼠存活; (2) S型活细菌注射到鼠体内, 小鼠死亡; (3) 加热杀死的S型细菌注射到鼠体内, 小鼠存活; (4) R型活细菌与加热杀死的S细菌混合后注射到小鼠体内, 小鼠死亡。笔者设计了如下的问题: (1) 对比分析第一、二组说明什么? (2) 对比分析第二、三组说明什么? (3) 实验先进行第一、二组, 与第三、四组相比, 起什么作用? (4) 在第四组中是谁导致小鼠死亡?从死亡的小鼠体内能分离出哪些菌? (5) 对于第四组小鼠体内S型活细菌的来源, 有人认为它是S菌“死而复生”, 有人认为不是, 是S菌“借尸还魂”, 你认为呢? (6) 该实验能否证明DNA是遗传物质?该实验的结论是什么?

2. 学生根据“问题单”进行自主学习

课堂上先让学生对上述问题进行独立思考, 独立作答。

3. 学习小组的课堂讨论及成果演示

各学习小组在组长的组织下就不能作答的或者意见不一致的内容进行讨论, 取长补短, 并形成一份完整答案, 通过实物投影或其他形式展示。

4. 教师总结评价及点评提升

在学生相互学习的基础上, 教师只需帮助学生解决其不能解决的问题, 对关键点进行点拔就行了。如在上述第 (4) 个问题, 第四组中是谁导致小鼠死亡?从死亡的小鼠体内能分离出哪些菌?学生只能分析出存在S型活细菌, 却不明白是否还存在R型活细菌。

二、“问题驱动”教学过程中教师的角色定位

“问题驱动”在教学中能否应用成功, 主要取决于教师能否转变自身角色, 从课堂上的“独裁者”转变为“组织者”、“激励者”、“促进者”和“创造者”。

1. 学习活动的组织者

教师要能根据课程标准内容, 在深刻领悟教学内容和教学目的的基础上, 充分考虑学生已有的知识和能力, 从整体上把握教学内容, 合理分配课时, 选择每课时需要解决的核心问题。教师再针对核心问题进行分解, 设计有创意、能启迪学生思维的小问题, 并形成的文本材料———“问题单”印发给学生, 这就是课堂上学生学习的“剧本”, 这个剧本既要具有一定的挑战性、趣味性, 又要保证可操作性, 不至于难倒学生, 打击学生的积极性。

2. 自主学习的激励者

“问题驱动”一改传统“满堂灌”的教学模式, 把读书思考的时间还给学生, 倡导以学生为主, 亲历亲为, 让学生自己去想、自己动手去做, 并带着问题去思考、去学习, 学会自己解决问题。教师还主动把讲台让给学生, 让他们在讲台上讲述自己的观点, 在讲台上展示自己的感悟, 在讲台上向同学询问自己未解决的问题。老师则坐到学生的位置上, 认真倾听。课堂中老师和学生空间位置的变化, 极大地激励了学生, 调动了他们的积极性, 走上讲台, 学生真正成为了课堂的主人。

3. 合作学习的促进者

“问题驱动”法教学中, 老师将“问题单”抛给学生后不是轻松地不管不顾, 而是要进行实时跟踪, 多和学生交流, 明确每个小组成员的责任和义务, 加强对学生合作意识和技能的指导, 避免小组成员之间的合作流于形式, 组内、组间交流不够。注重过程监督, 及时发现学生执行任务的过程中存在的各种问题, 杜绝小组成员中“搭便车”及参与不均衡的行为, 并给予正确引导。教师应细化评价标准, 将学生的个人表现及小组集体表现相结合, 评价方式应做到科学、公平、公正, 既能考察每个学生的自身能力及参与度, 不至于排斥边缘学生, 又能保证学生的团队意识, 促进合作学习高效有序开展。

4. 良好氛围的创造者

学生的创造力是无穷的, 学生的精力充沛, 思维活跃, 想法新奇, 只要多肯定, 多给予学生肯定性的评价, 多赞美、多表扬, 从心理上、精神上给予学生支持和鼓励, 就能激发学生的创造性。在学习过程中, 教师要始终关注学生, 引导学生沉浸在特定的课堂氛围中, 激发学生学习兴趣, 强化思维能力。如利用学生强烈参与意识和表现欲望将学生推向“舞台”, 让他们尽情地表现自己的风采;在学生讲述见解后, 教师抓住关键点通过具有一定深度的提问, 激发思维碰撞, 让学生各抒己见。这样每一个学生都能融入课堂的各项学习活动中来, 课堂气氛就非常活跃, 在这个过程中, 教师穿插满腔热情的赞美和鼓励, 就能激发学生的创造性。

三、几点反思

要实现“问题驱动”教学活动中教师角色的转变, 还需注意以下几个方面:

第一, 教师自身要拥有广博的专业知识和深厚的理论功底, 才能驾驭“问题驱动”教学活动的整个过程, 发现并处理学生完成任务的过程中出现的各种问题。

第二, 要建立一套小组学习的量化考核指标及评价体系, 学生的努力能得到及时地肯定, 才会积极、努力地投入到各个问题的解决过程中。

第三, 要加强教学改革研究工作, 不断提高理论水平, 以指导教学改革更快、更好地开展。

总体来说, 采用“问题驱动”实施教学, 对教师自身的要求提高了, 要求教师不仅要具有丰富的教学经验, 能很好地掌控课堂, 而且在教学设计上要做到更全面、细致, 教学内容的选择上更精细, 教学方法更灵活多样。

中国中车：角色定位问题制约发展 第4篇

近日，中国中车发布了2015年年报，年报中总结了2015年公司的经营情况，并对2016年的发展战略进行了规划。有雪球网友通读了这份年报，结果却大失所望。公司股价从将近40元跌至10元附近，完全不见好转起色，从年报数据中似乎可以看出端倪。为此，本文整理球友文章如下，以飨读者。

近日，中国中车（601766）发布了2015年年报。年报显示，2015年，中车国内业务方面，时速350公里中国标准动车组研制成功并正式下线；一系列关键核心技术取得了重大突破；新兴产业稳步发展，风电装备、环保产品、新能源汽车、高分子复合材料等产业增长迅速。中车逐步向“制造+月艮务”转型，金融业与制造业也形成了良性互动，“中车购”电商服务平台正式上线运行。海外业务方面，借势“高铁外交”，中老铁路、中泰铁路、匈塞铁路相继启动，雅万高铁正式开工，中美高铁达成初步意向，中国高铁走向世界已由梦想变成现实。

在2015年年报中，中国中车还阐述了2016年发展战略，强调激发成长动力，重点在“激发”两字。如何激发？就是在既有的铁路网络这个大平台上激发活力激发运力提升中国铁路运营效率和质量，中车势必水涨船高。那么承接国家战略怎么讲，就是伴随着国家“一带—路”战略的深化和落实，中车作为“一带—路”战略的先锋队、领跑者，其海外业务会持续扩张，海外市场是中车的重中之重。

中车国内业务是向内部要效率，海外业务是向外部要市场。两条腿走路，才能由走得快向跑得快转变。最后，助推产业升级才是核心。也是长期投资中车的关键所在。现在全球的轨道交通正面临着升级换代，这个新兴的市场才刚刚开始，还是蓝海。为中车的未来发展打开了巨大的成长空间，中车的主营业务成长性就主要体现在这里。笔者这样对中车进行了一个全景式的梳理，从这个角度来讲，笔者对中车的未来还是充满着希望和想象力。

但是，当下的中车可能并不如大家意，从中车20l5年年报数据上所反映出来的结果看是令人失望的，南北车合并后并没有为新的中车带来1+1大于2的开局，重组后的协同效应基本没有。业绩表现十分一般，对投资者而言，几乎没有任何新的投资亮点。下面笔者将从中车的分类业务逐一解读。

业绩表现不及预期

我们先看一下2015年中车轨道装备业务的具体情况，2014-201 5年中车的铁路装备营收分别为1267亿、1302亿，增长近3%，与市场预期持平。其中，机、货车营收持续下降；客车和动车组营收增长乏力；寄托较大市场预期的城轨营收增长又低于市场预期。

接着看新产业方面，2014-2015年营收分别为413亿、529亿，增长28%，超市场预期。最后是现代服务业继续下滑的趋势，2014-2015年营收分别为360亿、342亿，降幅达5.45%。

全年中车的营收2014-201 5年分别为2219亿、2419亿，增长近9名。其中，国内营收2014-2015年分别为2060亿、2153亿，增长4.51%，与市场预期持平。海外营收2014-2015年分别为l59亿、266亿，增长近67%，中车海外业务仍只占营收的近11%，低于市场预期。2015年全年签约合同2875亿（其中海外业务签约额为57.81亿美元），期末在手订单2l44亿。这将有利保障中车2016年营收不会出现较大的向下波动。

是什么导致公司2015年业绩表现低于市场预期？先来看看中车2015年利润表的情况（单位万元）。从利润表上分析，中车的经营总成本所占营收比例基本上变化很小，毛利率的改善空间也主要集中在中车产品组合结构的变化上，现在中车产品中高毛利率的主要是动车组、新能源业务及维修业务。这三块业务，2016年仍将持续增长，对毛利率的提升有利。

毛利率的服务业和客、货、机车业务，笔者预计2016年将持平或下幅下降。2016年中车的毛利率会有一定的小幅增长。销管费用都基本上正常，研发仍在大力投入，费用上升是好事。净利润率2014-2015年为5.56%和5.83%，反映出来南北车合并后，协同效应非常一般。中车的利润表上没有什么特别之处，反映出来的就是业绩四平八稳而已，而相对于市场对合并后的中车的业绩预期表现是偏低了。

角色定位问题制约发展

再看中车的资产负债表，资产质量仍然是十分优秀的，这是中车业绩能持续增长的根本保障。从存货的细分上看，在产品仍占存货的44%，原料占34%，库存产品只占22%，可以有一幅中车各生产线繁忙有序的图像了，在手订单2144亿就是最好的证明。虽然生产不愁，但最让中车发愁的还是老东家——中铁总。中车轨道装备大部分的销售额来自中铁总，但这个东家没有钱啊，中车的应收款势必持续大增，2014-2015年中车应收款分别为673亿（其中430多亿来自铁总）、827亿。中车的应收款周转天数也由2014年的83天，变成2015年的125天。

中车为了确保2015年营收的增长，提前让本应是下一期的营收转成了当期的营收，这造成当期的应收款大增。2015年中车应收款增加了154亿，这对中车的经营现金流也产生了巨大的影响。中车不解决与老东家的应收款问题，拆东墙补西墙“创造”营收增长总不是个办法。好的情况是，中车的债务终于下降了，负债率降至63.6%，短期债务大幅下降47%。但预收款却在生意一片红火下意外地下降了62亿，中车为了保2015年的营收增长也是蛮拼“财技”的。但终于还是在现金流量表里露了马脚。

2015年中车经营现金流净额为近150亿，2014年为284亿。为了保中车营收，只能牺牲现金流了，应收款新增了154亿，让本可以到手的现金大大折扣。如果老东家中铁总慷慨些，中车的经营现金流达到300-400亿是正常的。但是，地主家也没有余粮啊，中车这个“长工”还得继续为铁总打工。还好，2015年中车仍然是为股东创造了巨大的股东利润，中车的含金量继续上升，内在估值中车应该值每股10元以上。但是，中车赚钱归赚钱，分红每股0.15元，也是打发我们这些中小股东啊。“长工”做久了，本来是个高大尚的中车，一直觉得自己还是个“矮挫穷”。这都是命，给人家打长工的命。

中车要彻底摆脱对中铁总的依赖，由一个原铁道部的配套“服务“部门变成真正的跨国公司，还任重道远。海外扩张之路才刚开始，未来的中车将肩负起连接全球五大洲铁路网络的领导者、先锋队。就此来讲，笔者仍看好中车的未来，但现在投资者不看好也是有充分理由的，请中车先解决你“身份”的问题。我们作为投资者，目前能看到的中车仍然还是那个原铁道部的配套“服务”部，身份仍是一个为铁总打长工的。只是原来在家门口打工，现在出去打工了，本质并没有变。

中层角色如何定位? 第5篇

比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论―――“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移，

“猴子”就是分配给下属的工作，原本在下属的背上，但你在听下属汇报、替下属拿主意出方案的时候，“猴子”便移转到你背上。于是你接下了下属的角色，而下属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了?”

当你一旦接收下属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”。

中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事，中层做基层的事，管理者忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“评头论足”。

所以当你忙得晕头转向的时候，请停下来反思一下，你是不是养了一堆别人的猴子;当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候，请克制住自己上阵的冲动;当你听到下属的抱怨和推卸的时候，你要坚定地表明态度，督促其克服困难完成任务。如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起一支能征善战的队伍。《中国企业家》

案例

在大多数人眼里，领导和管理者就是“管人”，更多的是拥有监督和拍板的权利，以至于把大量的时间花在管理和监督下属上，最终流失了自己。ManagerA就持这样的观点，从被提拔为M级别的那一天，他的工作时光就像下面的一幕―――

A君的工作时光

早上9点到公司，阅读邮件，回复邮件;11点，审阅下属A上周递交的终端客户活动合作方案;下午1点开始准备2点的会议，搜集资料，整理方案;下午2点，与同级别及自己的领导开会;下午3点，与下属A沟通修改建议;下午4点，找个安静的会议室，集中精力审阅下属B提交的调查报告;下午5点，读下属C发送的竞争对手信息和宏观市场信息报告;下午5点半，看下属D的宣传设计方案。下午6点差十分，读下属E、F在北京、广州当地的业务推广方案

加班到晚上8点，手头的事务还没处理完，带回家继续。如果是周五，就选择周六周日在家加班。满脑子都是如何完善合作方案，如何避免数据错误，如何让推广方案更完美。

下属的“督促和检查”

尽管ManagerA把60%甚至80%以上的时间分配在竭尽全力完成这些工作上，但还是摆脱不了下面的尴尬：

下属A递交的网站更新方案，没时间看，压着;下属B递交的项目推广方案，在看，还没时间思考提供修改建议;下属C递交的调研问卷还没详细阅读，不能给予及时回复业务部门一个新的需求下来，他还要思考解决方案。在一周五个工作日中，ManagerA要处理的事情太多，根本无法一个个地应付，他忙得不可开交，恨不得分身有术，而下属在旁边等候他的决策，却无所事事，还不时地抓住下班或周末前最后的机会提醒他尽快“做出Confirm”。

听到这些催促，ManagerA开始强迫自己，给下属允诺时间，下班前给下属A反馈建议，明天给C更改建议就这样，在任务的审阅和审批中，Man-agerA自愿变成自己下属的下属―――从下属那里接过责任，并向下属承诺报告工作进展，甚至在下班的时候，会不自觉地问下属，“我还欠什么东西没有给到你吗?”

Manager A拖延的时间越长，他的下属就会因中间流程太长、没有得到及时反馈而感到沮丧，而ManagerA也会因影响了工作的进度，而感到越加愧疚。可以想象，一份项目计划书从发到M anagerA的邮箱，到最终的商讨，要持续好几个星期最终才会被批阅，将会引起下属什么样的抱怨。负责该项目的下属，不得不催促自己的上司，以在预期的时间内推进项目的完成。在这种情况下，究竟是谁检查谁的工作?

“管人”的牢笼

在停滞不前的项目前等待时，下属心里会犯嘀咕：“确认的流程总是那么漫长，总是卡在他这儿影响项目的最终进度!”，“一个永远无法及时做出决断的人竟能在公司占据管理位置，真是让人想不通!”，“Manager A根本不信任我们，任何事情都不授权给我们，不放手让我们去做，总是让我们一味地去Follow他的建议。”

最糟糕的是，ManagerA把自己封闭在下属的任务圈里，无法针对上级领导下达的命令采取“下一步行动”―――因为他把时间几乎都用在满足自己的领导欲上了，而忽略了上司要求做的事情。

ManagerA陷入了一种恶性循环，完全被“管人”给牵制住了。同时，他也感觉自己越来越累，工作越来越琐碎：大到帮助下属写项目方案，小到帮助下属校对调查报告，下属做过的每一项任务、每一个细节他都要一一过目，一一确认。他在尽心尽力把下属要走的路都给铺好，让下属沿着路走就是了。

但这种“爱”，不但没有得到下属的感激，反而换来了下属对他管理能力的质疑：“他适合做我们的经理吗?”“在他的管理下，感觉自己的舞台越来越小，自己的发展空间越来越受牵制，整个部门就他一个人在独舞，大家都在欣赏他的表演，

”

与此同时，ManagerA也在质疑自己的管理方式，试图逃出这个“管人”的牢笼。

点评

A君：如何逃脱“鞠躬尽瘁，死而后已”的命运?

在当今职场上，像A君这样的经理人确实不在少数。说起来他们的优点不少―――既有事业心，又有责任感，对自己从来不会降低要求，也不能容忍自己输给同行。然而，就像A君一样，他们终日忙碌，却离理想的目标越来越远，殚精竭虑，却常常费力不讨好―――在公司让下属不开心，回到家里又发现后院起火。如此下去，恐怕A君们最有可能的结果、同时也是对他们最恰如其分的盖棺定论莫过于“鞠躬尽瘁，死而后已”了。

就像那部农村题材电视剧唱的“再也不能这样活，再也不能那样过”!能够想象，A君们在倍感困扰和苦闷之时一定会发出类似的感叹和呼唤。然而，A君们的问题究竟出在哪里呢?很多时候，他们自己也很迷惑。

套用托尔斯泰那句名言：成功的经理都有相似之处，而不成功的经理则各有不同。就A君的情形而言，恐怕导致他工作上事倍功半、劳而无功的主要原因就在于他对管理者角色认识的偏差和日常领导风格过于单一。

管理者角色：究竟什么是“领导”

首先，A君对自己的角色认知和理解存在一定的片面和局限性，这也导致了他工作中行为上的偏差。事实上，不仅A君，很多刚刚被提拔并承担管理角色的初级经理都不能准确把握新的角色要求，简单地认为当经理就要“管人”，而管人就意味着大权在握，下属事无巨细都要请示汇报，而经理人则事必躬亲，把好每一个关口。控制和监督固然是经理人的职责，并且这种貌似合理的“传统智慧”也曾在历史上一度盛行，但随着知识经济的来临和社会分工的细化，面对日益专业化的“知识工人”，经理们已没有必要也没有可能事事都比下属懂得多，其经理人的价值已经不在于成为每一个领域的行家里手，而是更多体现在如何有效设定合理的组织和团队成员的目标;与各方有效沟通并建立协作体系;创建良好的组织气氛;激励、辅导、支持下属共同完成既定的挑战性目标。要做到这些，仅靠对下属的控制和监督是做不到的。

领导风格“指令+领跑”能长久吗

其次，在日常领导行为上，A君的主要特点是发布指令和亲力亲为。或许他认为这样做能确保高质量地完成工作，继而获得下属的认同和拥戴，殊不知这样不但耗用了自己太多时间而无暇顾及其他重要工作，同时下属也并不买账，特别是那些有能力和善于自我激励的员工――― 因为他们会觉得自己被束缚了手脚，不能相对独立地开展自己胜任的工作，结果是其工作积极性被挫伤。

管理者们日常的管理行为虽然多种多样甚至千变万化，但大体可以概括为六种模式：指令型、愿景型、民主型、亲和型、领跑型和辅导性。这些领导风格对组织绩效有着举足轻重的影响，也是区分杰出领导者和平庸之辈的重要因素。领导风格本身并没有好坏优劣之分，关键在于经理人是否能够因人而异、因地制宜地灵活、综合运用，从而在自己领导的组织中创建良好的工作氛围，令下属乐于在工作中付出额外努力并最终提升组织绩效。

对照这六种领导风格，A君恐怕只是在指令型和领跑型上有集中的体现，而这两种管理风格只能体现出短期有效性，长期运用则会对组织气氛带来负面影响，继而影响组织绩效。研究表明，注重在工作中向下属适时展现令人兴奋和向往的发展愿景并更多采用参与、授权和辅导的管理方式，能有效提升下属的能力素质和敬业度并提升组织绩效。

对A君而言，若想扭转当前的不利局面，就要在正确理解管理角色要求的基础上学习综合运用多种领导风格。这既是当务之急，也是必由之路。

缺失时间管理：猪八戒踩西瓜皮，滑到哪是哪

一个部门管理者，如何对自己的工作进行时间管理?如果还沿用过去独立贡献者的工作方式，则会让自己陷入到事务性的工作中而不能上升到新高度。

分析ManagerA一天的工作清单不难发现：他没有对自己的工作分出轻重缓急，也没有事前的行动计划。看不出他这一天想达成的目标是什么，始终处于“猪八戒踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的被动局面。

要事第一。这需要管理者学会制定工作计划：事前就清楚每天需要做的事情，再进行优先排序，同时从最重要紧急的事情做起。从时间管理的重要性和紧急性两个纬度，可将工作内容划分为四个象限：重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急。对所有需要做的工作事前进行归类，将会大大提高工作效率。而Man-agerA则是“鼻子眉毛一把抓”，最终因时间不够、精力有限而不了了之。

中基层管理者在组织内部应起到承上启下的作用。然而从ManagerA应该扮演的角色来看他工作的一天，20%分给了上司和同级人员，80%分给了下属。这之间的时间分配严重失衡，导致了他承上角色的丢失。ManagerA需要重新对工作的时间安排和内容进行权衡，及时有效地从下属的事情中抽身出来，把时间用于增进上司沟通和组织分派的任务上。加强与上司的双向交流与沟通，真正理解高层的战略思维，然后以此为目标把握做事的方向。以更宽阔的视野为自己的职业发展带来增值空间。

秘书的角色定位 第6篇

摘要：当前，随着经济社会及现代科技的迅猛发展，秘书人员所面临的挑战越来越多。面临新形势，我们秘书怎样才能更好地承担起参与处理事务和为领导提供服务的职能，真正起到秘书的作用？我认为很重要的一个方面就是要具备正确的角色定位。关键词：角色

角色定位

培养

对于秘书这个词，目前还没有一个明确的表述，但民间却有着各家之说。狭义的秘书定义是：“专门从事办公室程序性工作、协助领导处理政务及日常事务并为领导决策及其实施服务的人员”。广义的秘书定义是：“位居领导人身边或领导机构中枢，从事办公室事务，办理文书，联系各方，保证领导工作正常运转，直接为领导工作服务的助手”。领导工作少不了秘书,而要做好一个秘书就必须顺利完成领导交给的各项工作。了解秘书职责，注重培养秘书的角色定位，加深秘书对自己的认识，对开发自身潜能，促进领导活动，改善机关作风，提高办公效率，都具有很强的现实意义和理论意义。

（一）秘书角色定位的概念

秘书角色定位是指基于角色知觉对秘书在社会组织中扮演角色的衡量和确定。秘书角色定位因指向的不同而包括两方面的内容：一是个体自身的角色定位，二是组织或领导对秘书角色的定位，这种定位更多以角色期待和组织具体的角色规范呈现。

一个秘书能否经常意识到自己是“秘书”，意识到社会对秘书角色的期待，是能否进入秘书角色、适应岗位的关键。因此，秘书的角色定位是秘书人员对秘书角色的心理体验，是秘书工作活动中的心理活动。淡化和削弱了这种心理活动，秘书人员就无法发挥秘书自身的主观能动作用，只能做一个机械履行秘书职能的“机器”，不可能成为一个优秀乃至卓越的秘书。例如人家说秘书是领导的“高级保姆”这就贬低秘书工作，工作性质误判；秘书是“花瓶摆设”这就轻视了秘书的工作。

因此，一名优秀的秘书人员，不仅应具备良好的职业素质，拥有熟练的操作技巧，正确的角色定位更是有助于秘书在工作中获得“事半功倍”的效果。因为秘书每天要处理的事情很多，要接触的人也很多，只有端正了态度，摆正了位置，定位正确的角色，才不至于犯“角色错位”的错误，才能在纷繁复杂的人和事中做到忙而不乱、从容应对，才能更好地为领导提供及时、准确、高效的服务。

（二）秘书角色定位的过程

秘书的角色定位是一个动态发展的过程。随着秘书角色的持续扮演，在秘书与角色情境不断碰撞与互动的过程中秘书通常要经历角色知觉、角色初始定位、角色冲突、角色再知觉、角色再定位等反复循环的五个环节。

1、秘书的角色知觉

秘书的角色知觉指的是秘书对其承担角色在组织中所处的位置、其社会地位以及由此规定的职责的认识和判断。秘书的角色知觉不只作用于秘书对规定性内容的认识，通常在进入组织具体担当这一角色时，秘书必然需要思考这些问题：组织或领导需要我做什么；角色赋予我什么；我在组织中处于怎样的位置、占有怎样的地位；我应该做什么等等。

秘书角色的定位不但包括对常规性内容的认识，也包括对特定任务及情境下秘书角色的衡量与确定。然而，实际应用中对特定任务及情境的角色知觉往往容易不加区别地被常规工作中形成的惯性思维所取代，角色行为也往往表现为惯性使然的行为，从而导致角色偏离。因此在特定任务及情境下对秘书角色加以衡量与确定时一定要注意防止惯性思维，形成不同任务不同情境下秘书应起不同作用有不同角色表现的意识。

2、秘书的角色初定位

秘书的角色初定位，是秘书基于初步的角色认知，结合组织常规的工作情境，对其承担角色的组织地位、职责内容、行为规范等基本内容的初步确定。每个人遇到的工作、扮演的角色都不尽相同，就像世界升没有两片相同的叶子一样，就算相同的工作岗位，都需要从自身实际包括个性特征、知识能力素养，自身的兴趣爱好与职业理想来定位。这些都具有鲜明的个体差异性，所以自身实际切实地影响着秘书的角色定位，都是秘书角色定位过程的重要因素，无论是秘书对自身进行角色定位还是组织对特定秘书的角色定位都不可忽略秘书的自身实际。

3、秘书的角色冲突

角色冲突是指当一个人扮演一个角色或同时扮演几个不同的角色时，内心产生的矛盾与 冲突。角色冲突大体可以分为两类：角色间冲突和角色内冲突。角色间冲突和角色内冲突。角色间冲突是指一个人所担任的不同角色之间发生的冲突。角色内冲突，是指同一个角色，由于社会上人们对其期望与要求的不一致，或者角色承担者本人对这个角色的理解的不一致，而在角色承担者内心产生的一种矛盾与冲突。

自身期望的角色定位和现实的工作有一定的偏差，在现实生活中对事业满怀憧憬，面对的却是大量琐碎事务的秘书大有人在，秘书遭遇这种角色冲突是非常普遍的。

4、秘书的角色再知觉

秘书的角色再知觉指的是秘书来到企业，通过一定时间的角色互动后，对其承担角色进一步的认识和判断。秘书的角色再知觉受时间阶段、情境、个体主导的影响。是个体对不同阶段情境下角色的认识和判断。

5、秘书的角色再定位

秘书角色再定位是秘书角色再知觉的必然结果。经过对秘书角色认识与判断的进一步调整，秘书重新确定自己在组织中的位置、应发挥的作用、工作的职责等。从而完成秘书角色的再一次定位。

在定位的时候，要考虑到自身能力的问题，在工作中要不断的学习充实自身，角色的定位应该有次序的，要一步一个脚印，在定位的角色不一定要优于之前的角色，最重要的就是还要根据情景、岗位、自身素质来定位。

（三）秘书角色定位应注意的角色与情景规则（不同的舞台、不同的角色需求）

1、分析常规环境，定位角色

通过对秘书所服务的特定的组织和特定组织具体的工作环境的分析，把握环境对秘书的角色规定从而定位角色。

2、分析特定关系，定位角色

同一个角色在不同的关系中具有不同的角色要求。分析关系，定位角色，就是区分不同关系，确定秘书在特定关系中特定的角色位置，从而启用符合这个角色位置的行为模式。

3、分析任务情景，明确角色任务

分析情景，明确角色任务就是要求通过对时间、地点、事件的特性加以分析，把握特定任务情景下自身的角色职责与角色规范。

（四）定位后的自我提升

要对自身的能力进行不断地提升，要不断的修正对角色的认知，提升角色的能力，提升个人的素质、职业道德修养，培养多元化发展的角色，使秘书的角色知觉合理，角色定位更准确。

（五）现代职业秘书应定位的几种角色

概括地说，秘书的基本角色就是领导的助手，基本职责和作用是协助领导开展领导活动和商务活动，实行组织、和社会管理。秘书与领导的关系是秘书最重要、最基础的社会关系。秘书在工作中所承担的角色，体现在领导活动中及秘书与领导的关系中，具体表现为：

1、领导的助手。

协助领导处理事务，在领导的授意下处理事务。

2、领导的帮手。

秘书可以处理在单位领导与领导发生的有关部门活动。为领导解决，协助

3、领导做重要的事。

让领导从庞杂的事务中脱身，有更多时间开展领导活动和决策思考,秘书是领导的咨询人员和决策参谋。秘书的思维往往是领导思维的前导和补充。

4、政策活动中的纽带。

在上级与平级、下级，在领导与员工的关系中，秘书是传达文件和沟通的关键。秘书负责沟通政务渠道，加强联系，使上情下达，下情上传，起到桥梁和纽带的作用。

5、决策中的监督员。

在领导的决策、决定颁布实施以后，秘书具有负责检查、督办、催办落实的义务和权利。

6、领导的资料库。

秘书具有搜集、掌握、储存经济、行政、社会方面的信息，及时向领导提供必要的信息，管理单位的档案和文书，保管与工作相关资料的责任。

7、领导的随员和具体事务的组织者。

秘书是领导的组织者，在正式活动场合要做好领导的随员，在公关形态的表现中领导活动和事务活动，比如：宴请、接待来访、应酬等。