经销商如何提高盈利水平

经销商如何提高盈利水平（精选9篇）

经销商如何提高盈利水平 第1篇

经销商作为企业产品到终端和消费者直接见面的销售渠道链的一个最重要的环节，他们在市场中的作用是十分巨大的，但是随着经济的发展和酒水行业疯狂的竞争，整个酒水行业市场环境的变化、上游企业的变化、消费者需求的变化和终端业态的变化，使得经销商这个在中国市场上即传统又中坚的渠道力量，正在遭受着：上有厂家加压，风险与投入加大，如：企业对经销商的资金、规模、能力、队伍和管理等全面的要求升级。另外企业在应对经济危机和微利时代的时，除了内部裁员和降薪外，还采取削减经销商的投入；同行竞争的压力，资源消耗加大，如：门槛提高、竞争白热化，比拼耐力；营销成本趋高，经营风险陡增，如：员工工资、员工管理、油价等趋高；下游得罪不起，步履蹒跚，如：市场滞涨客户要求提高，运作难度加大。在重重压力和微利时代经销商要想求得生存和发展就必须不断的提高自己的盈利水平，那么经销商如何提高自己的盈利水平呢?

【案例】

李健是山东一县级市场的经销商，有送货车辆5部、业务员和司机各6名，库房800多平方米。他做酒水经销商多年，前几年凭借着自己多年来积累的关系和客户资源取得了不错的发展，但是随着近年来酒水市场竞争的白热化，来自上游企业的压力、同行之间的竞争、营销成本趋增和下游客户要求的提高等使得李健公司的销售额和利润逐年下降。如：面对经济危机企业减少了对该市场的投入，并降低了成熟产品的利润。随着终端竞争的加剧，而自己运作思路、模式和员工销售技巧却没有提高。使得自己的员工每天出去卖货的利润还不够他们自己的费用（一辆箱货车配一名司机和一名业务员，一天跑60、70公里，一天的销售额还不到元。所挣的利润刨去2个人的工资和油费），

最初他认为是自己经营的产品品项不够全，于是去年又接了几个新的啤酒和白酒品牌。使得自己成为该县代理酒类产品最多的经销商，通过增加品牌销售额是比以前有所提高，但是公司的利润却还在持续下滑，为此，李健陷入了沉思之中……

发展过程中利润下降的原因

1、营销知识匮乏，运作思路和模式陈旧

随着经济的发展和酒水行业疯狂的竞争，市场在变、需求在变，营销模式也再变，而李健的运作思路和模式却没变，没有通过学习、变革求生，而是消极维持。 营销知识的匮乏严重制约了公司的发展，在面对微利时代时，被当地同行新的营销模式打的不堪一击。

2、经营的产品线不清晰

酒水经销商都深刻的知道“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，既赚钱有畅销的产品少之又少”虽然李健是当地市场经营酒水品牌最多的经销，但没有处理好盈利性产品和非盈利性产品的比例搭配并加以实施推广，实际利润并没有随着销售额的增加而增加，几乎赚的就是搬运工的钱。

3、终端网络管理不善

下线客户众多，由于缺少精耕细作的维护，对销售网络的管理只停留在简单卖货，整天忙于常规配送，无法落实对终端网络的科学管理，如：那些是盈利型终端、那些广告型终端、那些是竞争型终端、那些是促销型终端。导致核心客户较少，使得终端判反屡禁不止。

4、员工素质低、技能差

公司没有通过培训提高员工的素质和让员工掌握跟多的销售技巧和技能，使得员工工作效率低，终端掌控能力差。

5、管理不善、导致营销成本浪费巨大

销售人员缺乏相应的管理制度、没有监督和制约机制、长期没有制度的管理，滋长了销售人员懒散、工作作风软所的习惯，甚至员工钻制度的漏洞导致营销成本巨大浪费。如：业务员上午磨磨蹭蹭不下市场，到市场后走马观花的拜访几家店，在市场上吃完午饭后，找个凉快的小树林睡一觉，睡醒后直接开车回公司，告诉老板天热白酒不好卖，下面终端都不缺货。

经销商如何提高盈利水平 第2篇

一、课件背景：

随着改革的不断深入,烟草专卖已由强调对零售户的“行政管理”逐步向“诚信等级管理”转变,管理手段、管理模式更加柔性化、人性化.作为他律的延续,卷烟规范经营自律小组的成立,无疑是对他律这种管理手段的补充.在烟草专卖制度的支持下,卷烟零售户通过相互监督、自我约束,自己来管理自己,提高诚信度.维护零售户合理的经营收入和切身利益,建立良好的客户关系,提高客户满意度、忠诚度、依存度,不断完善和深化网建工作水平.正所谓“烟草搭台,零售户唱戏”.姜成康局长高瞻远瞩地指出，“能否维护零售户的合理利益，能否真正与零售户建立长期合作的战略伙伴关系，必须作为一个方向性问题很好的加以解决”。卷烟盈利的提升是实现零售户满意和忠实的有效保障。要想企业健康、快速的发展，就必须要在提升客户盈利水平的基础上多做文章，从而有效的构建和谐烟草。

二、目前客户盈利状况及问题：

目前，浮梁县卷烟零售客户的盈利状况如何呢?很多人认为，经营卷烟利润肯定很高，否则为什么每年都有那么多的人进行申领烟草证。

（讲个例子：我是从10年5月开始管辖县城这一片区已经由原来经手的163户增加至目前的193户，平均每月有2户新增户）。其实不然。当前浮梁县大部分地区的零售户卷烟经营利润不仅不高，甚至可以说是比较低。远远达不到卷烟批零差率10%左右的水平。乡镇的老街和农贸市场这些区域的卷烟盈利率往往最低，往往只有销售额的3%～4%。原因是这些区域的商圈形成时间较长，竞争较为激烈，面对固定的消费群体，一些售点动摇了价格，而且整条销售较多。我们拿其他各行业的经营毛利率和我们卷烟毛利率进行比对，发现药品经营14%～25%、食盐20%、副食品10%-15%。卷烟销售毛利率整体偏低。

所以无论是公司自身改革还是成立自律小组，我们的目的只有一个就是尽最大的力度帮助客户提升其盈利水平，那我们应该如何做好这项工作呢？下面就城镇与农村市场差别谈谈几种方法：。

三、解决方法：

一、要注重客户经理的指导，加强与客户经理的沟通 客户经理是联系烟草公司与零售户之间的桥梁，烟草公司的销售政策、行业内的形势等都靠客户经理为客户服务的过程中传

达出去的。因此零售户在积极配合客户经理工作同时，也要善于向客户经理了解近期烟草的销售策略和烟草行业的发展方向，方便调整自己的销售计划。另外在日常的卷烟销售中遇到的难题和消费者反映的问题也要及时向客户经理反映，以便问题尽快解决。要知道与客户经理的交流，就是在与烟草公司进行沟通，只有这样才能真实地反映零售户的心声，让烟草公司更好地为广大零售户服务。

二、要注重卷烟陈列的格局和品牌的组合，把握好变化的规律

卷烟陈列的规范化将直接影响客户对其商品的关注度和信任度。零售户可以根据卷烟销售的习惯、消费群体的结构、节假日的消费等特点，将卷烟按照价位高低排列、畅销重点品牌排列、颜色及规格搭配排列等方式进行有规律的布置，这样能为其销售增色不少。另外零售户在选择经营的卷烟品牌时，要注重品牌组合的合理性和全面性，尽量保证品牌的齐全，这样能提高消费者选购卷烟的自由度，为自己创造更大的盈利空间

三、要注重规范化经营，把握好经营的尺度

规范化经营是指零售户销售卷烟要根据烟草公司发放的价

格标签的统一零售价来销售，不能为了谋求一些蝇头小利，私自降价或哄抬价格，扰乱卷烟市场秩序；同时零售户要坚决抵制“三无”卷烟，合法化经营，这样不仅能提高卷烟销售利润，维护自己的利益，还可以保障国家和消费者的利益不受到侵害，提升自己经营的形象。

以上的方法主要是针对城镇客户，对于农村客户也有以下几种方法：为什么我要单独把农村客户也单独拿出来详谈呢？因为目前我们整个浮梁县烟草客户是1494户，其中农村类型客户有988户，占66.13%可以说农村客户卷烟盈利的高与低也直接影响到我们整个浮梁烟草客户的毛利率。其实通过一件事你们客户就能明白其中的道理。举个例子目前我们浮梁县局已经开展了7个自律小组，范围全部是县城城区客户，你们对我们的工作都表示了支持，但是你们都谈到了一个共同点，那就是我们县城城区客户能做好明码实价，从而提高自己的卷烟毛利率，那么我们的客户可能将会流向周边城镇去等等。从你们担心的这点就可以看出农村客户提升毛利率的重要性了。

一、注重形象 明码标价

农村零售户分布较为分散，经营业态大部分是食杂店，店内

整体设施陈旧，商品摆放比较杂乱，卫生环境也比较差，卷烟的陈列很随意。这样对消费者的消费欲望会大打折扣，一个好的销售环境往往可以刺激到消费欲望，这样可以提升了销量，从而提升盈利水平。

二、经营指导 共创成功

及时向客户经理获取市场信息。如，卷烟品种、价格变化、货源分配；测算合理库存，减少和调剂滞销卷烟，盘活资本；平日里还应多向零售户介绍卷烟的存放方法，真假卷烟的鉴别方法。

三、关注重要节日、关键事件

传统的节假日、婚丧嫁娶一般需要使用大量卷烟，这是农村零售户消化卷烟库存、提高盈利的重要机会。特别是在农村的中秋、春节期间，这种卷烟消费更是非常明显，甚有出现供不应求的局面。在此期间，零售户们做好卷烟储备工作，订购一些比平日消费结构稍高的卷烟，及时抓住节日卖点，实现卷烟销售。

查凯君

经销商如何提高盈利水平 第3篇

关键词：建筑施工,盈利水平

一、提高建筑施工企业的盈利水平的途径

(一) 建立和增强公司全体员工的成本管理意识是提高公司盈利水平的思想保证

要提高公司的盈利水平, 首先要用成本管理的意识武装全体员工头脑, 向全体员工灌输成本管理理念, 结合员工的切身利益让每位员工充分认识到成本管理好了, 盈利增加了, 大家工资报酬才能提高, 反之降低, 进而感受到成本管理的重要性, 增强其在日常工作中成本管理的主人翁意识。同时, 也要向广大职工解释清楚, 降低成本并不代表降低工资水平, 而是消除和减少施工过程中不必要发生的成本费用, 比如材料的浪费、机械设备可避免的大修费用等, 消除少数员工对成本节约的误解, 化解其和成本管理的对立情绪。如果每位员工都能从自身做起, 从身边每件小事做起, 节约每件材料, 爱惜每台设备, 将为我们挖掘成本潜力增加公司盈利水平提供一个广阔空间。

(二) 建立并严格执行适应经济发展的考核奖惩机制是提高公司盈利水平的制度保证

公司应该建立适应经济发展的奖惩机制, 从制度上激励广大员工提高项目的盈利水平, 进而提高公司的盈利水平。目前建筑施工企业进行项目施工的经营模式有项目经理承包和实行经济责任内部考核两种形式, 不论哪种形式, 一个普遍存在的问题就是利益与风险不对等, 权利与义务不对称, 责任和权力不明确。有些项目经理权利很大, 风险却很小, 项目盈利了公司给项目经理兑现奖励, 项目亏损了公司不分析原因照单全买。项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质, 忽视了财务管理的重要性, 最终的结果往往是项目经理包盈不包亏。同时, 由于有些公司项目内部考核人为因素很多, 缺乏客观依据, 造成了盈利项目和亏损项目结果一个样。正是由于这些弊端的存在, 导致项目的经营者对项目成本不重视, 管理不精细, 甚至可能出现“黑洞”与此同时, 职工因为成本与自己的切身利益并无太大关系, 也会对成本漠不关心, 于是成本管理就成为一句空话, 项目利润目标大打折扣。更为严重的是破坏了制度的严肃性, 对以后的项目经营产生了深层负面影响。因此, 应该从体制上建立严格的项目考核细则, 严格成本核算, 做到事前预测、事中控制、事后考核, 对达不到考核目标的, 实行责任追究、降职或调离该岗位, 超额完成考核目标的, 及时兑现奖励, 把成本管理与经营者的利益实实在在紧密联系在一起。比较有效的做法应该是采用激励机制, 提高每位员工参与成本管理的积极性, 对完成目标任务、成绩突出、对成本节约有突出贡献的员工公开进行物质及精神奖励, 在员工中间形成一个成本节约你争我赶的竞争氛围, 充分调动每个项目参与者的积极性和创造力, 达到企业与个人双赢的目的。

(三) 成本节约、优化施组、变更设计、工程索赔、二次经营开发等是提高公司盈利水平的方法保证

1、成本节约。

成本降低即盈利水平提高, 而降低成本基本上是通过成本的节约来实现的, 即力求施工现场不浪费资源, 主要的方法有节约能耗, 防止事故。一般工程项目中材料费是工程直接费的主要组成部分, 占工程成本的60%～75%, 材料费的节约对整个工程成本的降低, 盈利水平的提高起关键作用, 因此, 应该从材料的采购到库存以至领用建立一套严格的管理制度。材料采购方面, 可根据工程计划, 进行招投标, 在保质的前提下, 货比三家, 择优购料。对于大宗材料集中批量采购, 降低采购保管费;合理组织运输, 就近购料, 降低运输成本。在离建筑材料市场比较近的情况下, 部分材料可通过信息化系统, 虚拟仓库, 达到零库存目的, 不仅降低了资金成本、减少了施工现场材料的二次搬运, 而且也消除了库存积压造成损失的隐患。施工领用材料, 根据预算限额领用, 损耗率控制在一定额度内, 责任到班组甚至个人, 超损耗者从工资中扣除, 建立严格的考核制度和目标责任。机械设备管理方面, 根据工程需要, 科学合理的选用机械设备, 充分发挥机械的效能。施工过程中做好工程机械设备的保养, 对不再使用的机械设备及时报停或清退, 减少机械设备维护费用的发生, 对需租用的机械设备合理集中安排工作节点, 充分利用机械使用率, 降低租赁天数。近几年建筑施工企业采用项目法施工, 机械设备集中管理, 实现了生产要素在项目上的优化。建立公司机械设备、周转材料内部租赁市场, 改变了无偿供应的办法, 项目工地转变了过去各自把持机械设备、工具宁可闲置也不给别人使用的现象, 大大提高了设备的利用率, 进而提高了公司的盈利水平。人工费用的控制应建立严格的预算管理, 企业承诺提高职工工资水平, 并不代表吃大锅饭、上下一团和气, 也不代表工资水平无原则性的提高, 而是应该奖勤惩懒, 责罚分明, 对应投标报价中的工程量清单报价建立人工费预算管理, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 提高劳动生产率。

2、优化施工班组, 变更设计。

一般工程项目采用流水施工, 很多施工过程以预定的时间间隔依次投入各施工段, 陆续开工, 陆续竣工, 在这个工程中要尽量使各施工班组能连续均衡施工, 不同施工过程尽可能地采用平行搭接施工的组织方式。同时, 施工现场条件瞬息万变, 有可能原来计划的施工组织方案不适合现场情况, 在这样的情况下就要对原来的施工班组进行变更优化, 变被动为主动, 这在铁路既有线施工中显得更加重要。

变更设计、优化集成方案等也是提高盈利水平经常用的方法, 尤其在科技高速发展的今天, 新技术、新材料、新工艺层出不穷, 项目部一方面可以根据自身技术优势, 对建设单位的工程项目在联合设计的过程中进行优化变更, 根据实际情况向建设单位推荐性能更先进、功能更完善具有高附加值的建筑产品。另一方面, 通过不断技术革新, 优化集成方案减少施工过程中一些不必要的程序和环节, 以期达到缩短工期, 节约成本的目的。这些方法在机电安装、城市轨道等具有高科技含量的工程中效果明显。

3、工程索赔。

工程索赔是工程造价管理中的重要内容, 工程造价管理“以合同为依据, 以事实为基础, 以技术和经济相组合为手段”, 充分发挥项目部的主观能动性, 工程索赔也是如此。工程造价管理人员首先应熟悉招标书以及合同文本中有关工程索赔条款, 保持清醒头脑, 善于抓住索赔机会, 维护企业合法权益。最常见的索赔有延误工期索赔、变更索赔、赶工索赔、不可抗力索赔等。日常工作中要注意索赔的程序和有关资料的整理, 作为日后索赔工作的有力依据。其他各部门应与工程造价管理人员密切配合, 材料采购清单及发票复印件、工程变更、技术交底、施工方案、生产计划安排等资料都应及时递交造价管理部门。工程造价管理人员在此基础上进行分析比较, 定期进行核算, 当发现预算用量与实际用量有较大出入时, 应分析是否出现合同中规定的索赔情况, 建议项目经理采取补救措施的同时及时合理地提出索赔方案。

积极组织索赔的关键是施工签证, 项目部在施工过程中要重视工程签证, 积极组织索赔工作的开展, 善于收集各种有利索赔的证据, 如设计变更、赶工、不可抗力、招标文件或合同规定以外的工程均要让建设单位或监理工程师进行及时签证工作, 到工程结算时才能有理有据地进行总索赔, 为项目部争取到最大利益。否则, 会出现与建设单位、设计等单位推诿扯皮现象, 从而影响自己的声誉和经济效益。一般签证内容有不可抗力证明、建设单位或监理工程师的书面变更通知书、建设单位或监理单位原因造成施工中断和工效降低 (包括甲供材料不及时、资金不到位、图纸不到位等) 签证等。

4、二次经营开发。

建筑施工企业经常会遇到这样情况, 一个工程项目明显不盈利甚至亏损, 但企业还是要千方百计努力争取中标, 排除获得施工业绩和争取资质等因素外, 这样做的目的一般都是企业看好该工程项目盈利比较可观的后续工程。在国家不断加大基建投资的大环境下, 建筑产品有一个明显的特点就是工程的后续性, 如果项目部在前期施工过程中工程进度、质量、安全等方面均兑现了合同承诺, 获得建设单位好评, 同时在施工工程中和建设单位保持良好沟通, 赢得对方信任, 一般后续工程都会交给原项目部继续施工, 即使当时没有后续工程, 以后一旦有建设单位也会优先选择自己信任的施工队伍, 因此二次经营开发也成为提高公司盈利水平的一种方法。

二、建筑施工企业提高公司盈利水平应避免的两个问题

(一) 避免经营开发和施工生产“两张皮”

在建筑施工企业, 经营开发是龙头, 投标揽活是各项工作的重中之重, 但并不是说经营开发工作就可以孤立于其他工作, 在当前基建投资规模逐年增加的大环境下, 经营开发工作不能纯粹为了揽活而揽活, 而应该和施工生产部门紧密配合, 在获得相关成本信息的基础上揽好活、揽利润空间比较大的活, 争取在经营开发阶段就为工程项目盈利创造先天条件。

(二) 避免工程项目“垫资”

中小日化经销商如何盈利 第4篇

经销商如何提高盈利水平 第5篇

陈飞

2012-2-3 9:30:47 来源：《时代金融》2011年第27期

摘要：随着财险市场竞争的日益激烈，财险公司的盈利水平如何提高便成了各财险公司必须面对而又必须解决的重要课题。文章从分析财险公司盈利水平低的主要因素入手，探寻财险公司的主要盈利渠道，最后确定了提高财险公司盈利水平的主要措施。

关键词：财险公司，盈利水平，营销方式，盈利渠道

一、财险公司盈利水平低的主要因素

1.保费过低 返还过高

随着财险市场竞争的日益激烈，价格战争不可避免，随意打折现象非常普遍，使原来精打细算出的保险产品定价也因此失去了原本应该有的盈利能力。如何恶性竞争的结果导致财险主体不断想出优惠政策，甚至将手续费等返还给保户，有的财险主体的返还标准甚至高出行业监管标准的上限，导致保险公司成本过高。

2.营销方式简单化

财产保险的营销渠道有三个，其一是通过业务员直接与保户面对面销售相关产品；其二是运用数据库里的资料，确定市场，然后联系客户，销售产品；其三是利用保险公司的柜台或银行、邮政的柜台销售产品。这对保险公司的盈利模式的发展形成了瓶颈。

3.风险评估形式化

在行业内部，如何划分风险等级没有统一的标准，尤其是对保险标的物现时价值的评估以及对承保风险的评估流于形式，保险标的一旦出现巨灾或全损，财险公司便会受到巨额损失，严重时甚至导致财险公司遭遇灭顶之为，失去偿付能力。

4.内部管理粗放化

个别财险公司，内部管理粗放化，程序控制不严，常出现有章不循或无章可循，有法不依或执法不严的现象。尤其是在理赔环节，徇私舞弊现象也时有发生，水份较大，使保险公司的理赔成本增加。同时，个别关键岗位上的工作人员技术素质较低，现场查勘、检验估损、损失理算等工作无法胜任，致公司内部的成本一高再高，其损失难以估量。

二、财险公司的主要盈利渠道

财险公司的盈利渠道主要有以下几种：

1.把承保业务现金作为投资资金

把承保业务上获取的现金作为投资资金是财险公司的普遍采用的盈利手段之一，这些资金多半会投入到股票、证券等，以此来使利润扩大化。这样，无论是承保的业务是盈利还是亏损，公司都可以通过投资后的利润来扩大收益或加以补充。只要最终的结果是正数，那么财险公司的经营就有利润。多余的利润就是公司的经营利润。就拿财险公司争夺的车险市场为例，即便是车险市场综合成本率超过百分之百，承保业务严重亏损，可是，财险公司还是会大量的投入人力、物力、财力以获取更多的客户，取得更多的保费，其目的便在于获得大量的现金，以便把这些现金用于投资，获得更高的利润。这种投资方式虽然说在某种程度上来说能够通过获取投资的收益来获取利润，但是，如果公司承保的利润亏损过大，而这部分的亏损要全部靠投资的收益来补充，那么其风险的巨大是可想而知的。

2.降低销售和机构成本

“节省的就是利润”，这是一条真理。无论是在我们的生活中，还是企业的生产经营中，这种算经济帐的方法都是正确的。降低销售和机构成本是许多中小保险公司必须考虑和采用的一个盈利方式。财险公司通过充分发挥自己所擅长的核心业务产品的销售，来推动整个公司的稳步发展，并以此来减少因盲目扩大规模而使增加的销售和机构成本，使承保利润尽可能高，进一步促进公司的健康稳步发展。这种方法早在上世纪六十年代的美国就有成功的先例。当时的，还是一家中型保险公司将业务重心由个人财险（车险）转向企业工伤和责任保险，这一核心业务产品最终成了该公司崛起的战略转折点，这个利基市场的战略思想至今是所有保险公司推崇的最佳方略。

3.获取更多的保费

从中国财险公司的成长过程可以看出，多数保险公司在开业之初即通过增设机构来扩大市场规模和保费规模，短时间内将公司规模扩展到全国各地，以期通过保费规模的扩大来扩大市场份额，长期下来也能够实现规模效益。该种盈利模式的特点是在公司经营的前几年实现盈利比较困难，基本处于亏损状态，但在公司规模达到一定程度后，进入盈利期，再通过保险公司加强经营管理等措施，就可以实现保险公司的长远盈利。该种盈利模式也是目前中资保险公司主要选择的盈利方式之一，但这对许多中小公司而言效果并不明显，过分增设分支机构耗尽资本金而相应的保费规模却没有达到，后期管理也没有跟上，反而导致了公司的经营困难，这也是目前中国的保险市场上保险公司粗放式经营的主要体现。

4.优化产品结构和管理流程

无论是哪一家保险公司，都不可能仅依靠核心业务产品而发展，一定要通过各种方式，利用各种有利条件，优化自己的产品结构，以此来降低风险。与此同时，保险公司也越来越重视业务流程的管理，以此来降低因内部管理的疏漏而导致公司的组织和经营成本，以此来提高公司在激烈的市场竞争中的最大赢利空间，提升公司的竞争力。这种办法是各财险公司应对国际及中国财险市场中财险承保收益负增长困境的较好办法。

三、提高盈利水平的主要措施

鉴于影响财险公司盈利水平低的诸多因素存在和财险公司的主要盈利渠道的受限情况，可采取以下措施提高财险公司的盈利水平。

1.修改不适销的老产品，加速研发新产品

受国际经济环境大氛围的影响以及自然灾害的频发，财险的经营在激烈的市场竞争中要持续发展仍然是举步维艰。加之财险的种类虽然繁多，但是竞争的核心产品却全部围绕着是屈指可数的企财、车险和货运险。虽然说目前已有许多公司增加了责任险、信用保证险、短期健康险等险种，而且社会需求也不断增加，但是业务量始终是差强人意，发展速度也极其缓慢。财险公司应该及时修改不适销的老产品，让这些老产品能适应已经变化了的市场需要，同时，要加速研发新的险种，用新产品来占领市场，以拓展公司发展的空间。经验告诉我们，新产品上市初期阶段，其费率与保额的匹配一定会优于老产品，市场的竞争也不像老产品那样激烈，其盈利空间相对老产品来说较大，其发展空间也会相对较大，比较容易在市场竞争中形成规模，使业务总量大幅提升。

2.实行精细管理，降低成本，增强风险控制能力

保险公司在卖出一个个保单的同时，也承担着巨大的经营风险。因此，实行精细管理，尽最大可能降低成本，增加风险控制能力是争取经济效益最大化的必然选择。

首先，要改变粗放管理为精细管理，开展好核保、核赔工作，尤其是各个关键环节，不能出现半点儿疏漏，严格按规章制度办事，做到有章必循，有法必依，执法必严，对承保标的风险评估要科学、准确，通过核保程序控制，将那些不可保风险坚决在第一时间剔出，不能因疏忽或人情而降低标准；认真核赔，既要保护被保险人利益不受损害，又要杜绝骗赔、诈赔事件的发生，更要杜绝因为人员的素质差、业务不精导致工作失误而增加赔付金额，或是因为工作人员考虑人情关系而导致公司赔付过高造成的损失，要将理赔环节中的“水分”全部挤出，将赔付率降至合理的位置。

其次，要改变全部承保为分保管理。就是根据《保险法》中的相关规定，本着本公司安全经营的原则，将各险种的自留额标准细化，把超出标准的那些比较大的承保项目以及风险比较高的业务及时地分保出去。通过这种再投保的方式，提升承保能力，降低经营风险。

第三，“安全是最大的效益”，在企业管理中如此，在财险经营中也是这样。做好安全防范工作是提高财险公司盈利水平的关键环节。凡事预则立，不预则废。财险公司在经营过程中，一定要充分认识到防灾防损工作的开展，做好人员和财力的整合工作，大力支持承保者全面开展防灾防损的各种活动，全力配合承保者进行隐患排查，以便及时发现事故隐患，并想办法将事故隐患消除在萌芽状态，达到防灾防损的目的。多年的经验告诉我们，做好防范工作，既能取得良好的社会效益，又能减少支出，最大限度地降低事故赔付率。

第四，要重视高赔付率的原因分析。为了使财险赔付率降低，就要及时分析赔付率高的原因。要加强承保业务的风险动态管理，不断优化险种结构，对有效益的险种，大力发展，扩大规模；对赔付率较高的险种，一定要组织人员认真分析其赔付率高的原因，对症下药，调整对策。尤其是因为赔付率过高而一时难以获利的险种，一定要果断采取措施，使其淡出或退出市场，而对那些暂时不能获得，但有发展的险种，可以等待有利时机，条件成熟后再考虑重新投入市场。

3.坚持以人为本，创建高效团队

无论是开发新险种，还是阻塞管理漏洞，或是规章制度的出台，开源节流的节约挖潜性工作的开展，归根结底都在于人。因此，财险公司要想提高盈利水平，首先要使员工树立正确的价值观，熟悉并深刻领会本公司的经营理念，在以经济效益为中心的经营思想指导下，立足本岗，努力工作。基层员工能将自己肩负的任务指标高质量完成，中层员工能上传民意，下体民情，起到支撑的作用，领导决策层能够听取群众意见，给员工创新平台，鼓励员工开发新的险种，寻找新市场，开拓新局面。让每一个员工都充分认识到，安全是效益，效益是公司的命脉，也是员工的经济来源。其次，要建立健全规章制度，利润的分配要科学、合理，既要考虑到公司的扩大经营发展壮大的投次，又要考虑到员工的收入。员工的收入要在考虑其保费收入的同时，还要加大与利润挂钩的权重。只有公司上下都能从思想上、行动上时时刻刻想着经济效益，想着利润，才能不断提高公司的盈利水平。

4.提高服务质量和服务效率

有的退保或换保险公司投保的客户，原因除一部分人对保险公司的理赔不满意外，许多客户都是因为对保险公司的服务不到位表示不满。所以，财险公司要提高盈利水平，保证客户不流失，保证客户稳步持续增加，就要从承保开始到后续理赔为止，全程保持优质服务，无论是业务咨询、灾害预报，还是日常的办公会议，财险公司都应该充分利用信息手段提高服务质量和效率。可以通过电信设备、物联网等高科技手段来实现全面的自动化办公，必要时可以通过聘用或外包软件、硬件的维护人员，来提高服务质量和服务效率，降低运营成本。

5.工作流程细化、标准化

按规章办事，按流程办事才能更好地避免疏漏，才能更彻底地挤出“水分”。财险公司的经营要经过多道程序，需要多部门间的合作才能完成。从承保、核保、查勘、理赔、财务到人力资源管理、客户服务等，所有的环节都应该按工作流程进行，实现标准化作业，各不同岗位上的员工，毫无例外地，人人都要按照标准化的工作流程进行所有的操作，并按照标准化的工作流程进行及时有效的信息反馈和预警。只有这样，才能有效避免人为操作的失误，减少因操作失误造成的损失，同时，通过工作流程的细化和标准化，还能够规范员工的行为，为客户提供更优秀的服务。

参考文献

如何提高甜品店盈利 第6篇

开甜品店是一个不错的选择，而很多人在加盟了甜品店后，却在苦思冥想怎样使甜品店的盈利更加可观，那么，提高甜品店利润有哪些小窍门？下面小编就从以下这几方面来说说：

口味独特

价钱便宜，品种繁多固然很重要，但是更关键的还是味道。如何提高甜品饮品店加盟利润？凡是与吃有关的行业，都注意顾客的口味，吸引回头客的最佳方法是具有自己的特殊风味。有时候把快要卖光的甜食再烹调一次的话，店主必须自己先尝尝原味是否已经走失，如果口感不佳，干脆倒掉，以免卖坏招牌，因为甜品的成本实在有限，不要因小失大。烹煮甜品时应抱着宁精勿滥的原则，卖完之后再进行适量烹制，以保持产品时常新鲜，因为甜品最忌隔夜。另外，甜品也讲究季节性，冬夏种类应略有变化，酌情增减。甜品一定要迎合大众口味的变化，十年前的味与今日不同，不同的甜品，都不能以够甜作为招牌。最重要的是使在甜之外，还有种种香味，如糖水加橘片、杂果、杏仁或豆腐花加红糖，做出香甜特色。

目标顾客

有人说，做小本生意跟做大生意一样，要做女性的生意，一定大有作为，所以开设甜品店前途看好。有人误认为女性比男性更喜爱甜品，其实是个错误，事实上，口味的喜好并无性别之分，许多男性也喜爱甜品。不少年轻女子为了保持苗条身段（或为了减肥），往往视甜品为洪水猛兽，所以开甜品店的朋友不能将宝押在年轻女性身上，要做大众生意。

选址

地点选择只要人多的地点即可。最好设在商业区、大型市场附近、电影院旁、工业区宿舍群、办公楼集中地等。客运站、码头和大酒楼附近则不宜，因这些地段店租高，且人们来去匆匆、腹中不饥，无意光顾甜品店。店面布置最基本要做到清洁光亮，窗明几净。用大笔金钱装修店面绝对没有必要，顾客食用甜品时，很少关注门面的豪华，他们更关心食物的口味、营养与卫生。只要甜品质量过关，店面整洁美观，就不

愁没生意。

装修

甜品店比其他小店更应该注意选购高雅脱俗的碗碟，使顾客一看餐具就产生舒心感觉，认为这个店够品味，值得再次捧场。店里应摆设可以容纳15人的桌椅，面积约在10平方米以上。

价格品种

开甜品店要有恒心，不可能一口成胖子。价格方面，最好是适应大众化的价位，每碗甜品的价格约在2~5元之间，加不加糕点、鸡蛋、饼子由顾客自行决定，不要搞拉郎配，否则容易引起不满。品种方面，不可贪大求全，如果你一个人既当老板又当伙计，那么七八个品种就够你忙得团团转。如果有一人帮忙收款、做杂务，则十几个品种就已经足够。如果有帮工三四人，那么品种应在20种以上。如果有意“抬升”顾客的消费额，可以将几个品种组成一个“套餐”出售，如红豆汤加蛋糕、绿豆汤加甜饼或加草莓为一组。或者开药膳滋补甜品店（屋）普通的糖水、甜品虽然具有悠久的历史，但因其甜度稍浓，令许多减肥女性视甜品为洪水猛兽。她们认为，糖水、甜品容易令人发胖，故此光顾甜品店的年轻女性巳不多见，反而男士和老年人、孩子更多些。如果换一个角度，推出有药膳作用的糖水和甜品，相信那些对糖水避之惟恐不及的女孩们也会主动上门光顾。

药膳滋补甜品店的地点选择、店面布置、开张成本、经营策略与普通的甜品屋相差不大，但盈利水平稍高一些，而价格品种也稍有区别。顾名思义，药膳滋补甜品具有健体防病之功效，品种以具备药补的糖水、羹糊为主，如补脑的核桃糊、润肠养颜的黑芝麻糊、润肺止咳的杏仁豆腐、治疗因肠胃虚冷而引起腹痛的花生汤圆。总计种类在15种左右，最好在20种以上。另外，春夏秋冬换季时节，可适当推出应季新品种，如春末夏初可推银耳（白木耳）水果羹作为吸引顾客的招牌。

最重要的是，药膳滋补甜品的价格，一般比普通甜品高出20%左右，所以盈利水平当然就更高些。但中国吃网餐饮加盟版块提醒：价格表上应该列明每种甜品所含的补品成分、药膳滋补功效、适应症等，以便顾客按需选择。

成本计算

开张成本桌椅、碗勺、厨具、原材料、消毒碗拒和预付店租等开支

相加，估计开张所需成本约需6000~8000元。资金有限者可以自己充当伙计，或叫父母、亲戚帮忙。记住，消毒柜这个设备绝不能省，应将它摆放在店里最显眼的地方，因为它是卫生工作必需的。顾客看见消毒碗柜，也能产生一种安全感。全套设备购置约需3000元。在总的成本支出中，电器、房租、厨具的支出占了大部分，而甜品所用的原材料多是豆类、糖块和一些农副产品，价格低廉，1000元左右即能应付数十天的消耗。盈利前景做饮食业的人都很清楚，甜品的成本很低，价格则随机应变，在居民区开店应低些，因为要做熟客生意，不能太狠；在商业区开店可以将价格调高一些，因为人们购物时往往舍得花钱满足口腹之欲。甜品的毛利率维持在40%~50%不困难，每碗甜品的纯利在1~2元之间。一间15平方米的甜品店，每月盈利可达到4500~7000元。

农药经销商盈利模式 第7篇

引子：

据查2008年836家农药制造企业，亏损102家，亏损比例12.9%;2009年950家农药制造企业，亏损122家，亏损比例12.2%;

2010年国内14家上市农药制造企业，除威远，海利，拜克，长青外其余全部亏损，亏损比例高达70%。

2010年国外农药跨国公司在中国销售全面飘红，其中巴斯夫高达34%，陶氏以农19%。为何国内企业如此惨状？难道他们产品镶金不成？为何国外产品在农民心中都是好产品？难道中国农民都是洋鬼子？

是什么在阻止中国农药企业的发展？

正文

这两年天气变幻莫测！

这两年国家政策苛刻！

这两年农资企业揣测！

这两年农化商人无奈！

经济的，政治的，国内的，国际的各种风云，让我们农资人迷茫！

我们农资人经商图的是什么？多数人图的就是个利！一个字“钱”但现在农资人却往往是一声叹息！钱难挣！农民难伺候！

为何？地还是块地！人还是那些人！为何在2005年前风光的农资行业如今变成鸡肋？ 到底农民的错还是经销商的错？

有的是人在问！有的是专家在分析！但为何现在拿不出真真的良药？

我想问得是：经销商们，我们靠的是什么在挣钱？你得到的钱真的问心无愧吗？这只是一个道德的范畴，我们无需界定。但现在最重要的是为何那同样的你挣钱越来越少?为何国外产品在老百姓手中如香饽饽？为何国外产品都是好产品？为何国内打着株式会社的威廉产品都是好产品？悲哀！国内农资产品为何走到今天的无奈？到底是哪里除了问题? 答案简单：操作模式出了问题。

实质答案：赢利模式出了问题。

分析：弄清楚这个答案必须要明白企业的定义是什么？

企业定义：通过人财物的运营，达到赢利为目的的组织！赢利就是一般企业存在的根本目的。所谓一些企业的使命和责任只不过是赢利的幌子。企业亏损往往管理者把原因归咎于操作模式出了问题。如果把企业的定义搞清楚后，就是赢利模式出了问题！作为经销商我们亏损又是怎么回事？

答案简单：操作模式出了问题。

实质答案：赢利模式出了问题

分析：经销商就是通过人财物的运营，达到赢利为目的的个人或个体。这个定义一下把经销商的能力本事也就是操作模式问题一下就变成了赢利模式问题。如果你是经销商，你知道你是哪类赚钱的模式吗？请自检：

个体户型

定义：依靠夫妻或父母家人的帮凑，销售额在100—200万以内，通过企业或批发商提供产品和自己劳动取得利润。

分析：这种夫妻店，往往是销售额稳定，消费群体稳定，利润稳定，但是却无法做大，利润 1

和规模很难增加。批发商或厂家与之合作属于三心牌。放心！安心！省心！

生意人型：

定义：夫妻当掌柜，依靠雇人的运作。在企业或批发商提供产品的前提下，更多靠雇人的劳动获取利润。

分析：这种模式往往是男主外，女主内，销售额在200—500万以内，销售灵活机动，一锤子买卖很多，市场网络扩张快，利润易爆发是的增长或毁灭。批发商或企业与之合作属于三无心牌。不省心！不安心！不放心！因为无论是他面对企业，批发商还是他的雇员，在他的心中有钱就是爷。对别人的利益只是他自己利益的跳板，利润是不是最大化不是理性思考，而是感心思考。结果不计后果把跟他合作的人往死坑推。看看现在的很多市场查罚就是很好例子！

商人型

定义：通过一定的销售团队和管理制度，在员工的努力劳动下赢利的模式。

分析：这种管理都是松散式的管理，没有长远的战略规划，在商言商，一切的商务活动都是为了利益，而且利润取得靠的的就是员工剩余价值和市场差额。所以员工在他眼前就是利润带来的工具，只不过这种老板讲究规则性。见好就收和不涸泽而渔就是他的原则，得别人的好处还得让别人感恩戴德！特别是商人中的极品---儒商往往如此。

分析：这种模式是很多销售额在500---1000万以内所用利润获得模式。

销售企业家型

定义：有正规的销售团队和管理人才，通过厂家产品和自己团队的经济活动获得利润。分析：这种模式往往销售在1000万以上，讲究品牌，有战略目标和市场根据地，面对品牌和利润面前选择时，往往是前者，这种老板对员工负责，对员工希望和平台负责。这种销售企业型经销商是很多发展中厂家的最爱，因为他的成熟团队和成熟市场让生产型企业能快速发展。

当你看完后不管你是哪类型，不管你是销售100万还是1000万您真的赚钱吗？您感觉到累吗？您感觉到你能持续盈利吗？

不管你承不承认这些方式构成目前农资行业常规性赢利方式！但是大喊不挣钱就是这些赢利方式！到底有没有非常快速非常快速的赢利方式？

答案：有

1.以骗取国家项目为目的的犯罪型连锁店。

2.挂着羊头，坑蒙拐骗厂家的个体犯罪。

这样的盈利确实一本万利！确实快！但能走多远？一步小心就高喊铁窗泪！值吗？钱在多却没命花！那到底什么样的模式才是农资经销商的归属？真的有良药吗？

答案：有

家家赢模式

定义：经销商家家赢利赚钱，农民户户赢利得实惠。

分析;目前制约赢利最大阻碍就是成本，一般经销商的模式都是企业把产品提供给经销商，经销商批发给零售商，零售商再把产品卖给农民！为了把产品卖给农民，经销商大搞宣传活动，邀请厂家忍痛大出血，经销商没日没夜给零售商拉关系，很多经销商当了三陪。但结果是企业竹篮打水一场空，经销商赔了夫人又折兵。到死的时候大呼零售商不讲良心，大骂农民是一群刁民！其实零售很委屈，谁不想挣钱？谁不想多卖货？但是你们经销商这个促销那个促销！这个产品是王牌那个产品时神药！农民看得麻木听得麻木！农民只能得出一个结论：买谁的不是买？用那个产品都差不多！谁给的好处多就买谁的！谁的便宜就买谁的！对于国外产品是什么呢？价格高的就是好！国外的产品就是好！

为何出现这种局面？

国外产品盈利就在盈利模式上！

试问国内产品的推广有多少厂家能做3年以上实验和推广？国内很多厂家实验未做便成产品！推广靠的让农民买个占便宜理念，有几个厂家愿意为产品做3年以上实验推广？这就让老百姓打心眼里佩服老外产品，至于产品价格高点就高点，至于国外产品到底是什么成本老百姓就漠不关心，一元产品卖10元也应该。国内产品喊一元老百姓觉得3毛就够了。在这种情况下国外产品不盈利就怪，国内产品大盈利就怪了。

户户赢利模式到底是怎么个模型？

家家赢利=经销商+农民销售员

具体操作模式

方法：1.把产品直接现金卖给农民销售；

2.农民本身就是当地植保能手和种植大户；

3.农民本身使用所购产品必须成为当地示范园；

4.组织附近农民参观和交流种植用药经验心得；

5.把产品推广给附近农民；

6.年销售额2万以上，农民销售员待遇3000元每年；

7.另提成为销售额的10%；

8.定期组织农民销售员学习植保或产品；

9.要求及时的信息情报反馈；

10.经销商给农民销售员价格就是农民销售员销售给农民价格；

为什么叫家家赢模式？

原因：对经销商来说

1.经销商是现款经销降低风险成本；

2.经销商现款经销降低资金使用成本；

3.经销商让本地种植大户成为雇员降低员工成本；

4.农民雇员种植园成为免费示范园降低宣传成本；

5.农民雇员的邻居亲和力降低销售沟通成本；

6.雇佣一个农民雇员等于建立一个根据地；

7.越过零售商销售降低零售商增加50%价格增加成本；

8.增加经销利润空间；

9.不要门面降低查罚风险；

10.及时的信息情报反馈操作风险更低；

11.直接性销量增加。

对农民来说

1.农民买药价格更加便宜；

2.有示范园效果更加保证；

3.能学到科学种田技术和交流平台；

4.农民销售员也是农民，降低自己买药成本；

5.无需门面，成了稳定生意人；

6.松散的员工式管理，庄稼照种；

举个例子来说，一般模式为：一个经销商进货价格是1元，设计20%的毛利润，销售成本为10%，净利润

为10%，则批发给零售商价格为1.2元，零售商设计50%的利润，则销售价格1.7元到农民手上。

如果采取家家赢模式为：一个经销商进货价格是1元，设计50%的利润，批发农民销售员价格为1.5元，则销售价格1.5元到农民手上。那么农民使用成本降低20%，如果销售员自家使用扣除提成10%，那么实际用药成本降低30%，你说农民赢不赢？对经销商而言，扣除农民销售员提成10%，再扣除经销商的销售成本10%，则经销商净利润至少30%以上，你说你赚不赚钱？经销商你赢不赢利？这才是真正的双赢！这就是家家赢模式的本质。

有人会说您还给了农民工资呢？那还能赚钱吗？

解决方案：如果您担心风险，为何不和想干企业共同创业呢？

商企创业模式：

1.如果农民销售员销售5万以上，企业提供1000元工资，则经销商则提供2000元，经销商赚14500元；

2.如果农民销售员销售10万以上，企业提供2000元工资。则经销商提供1000元，将销售赚34000元；

如果有资本，完全可以独自创业

自主创业模式：

1.如果农民销售员销售5万以上，则经销商则提供3000元工资，经销商赚13500元；

2.如果农民销售员销售10万以上，则经销商提供3000元工资，将销售赚32000元；

3．销售员本身就是种植大户，自家使用5000---6000元非常容易，你说他一年卖2万容易不？如果是2万，请问你赚多少钱？6000元左右，就算扣除3000元工资，你还赚3000元，你赔了吗？这本身就是稳赚不赔的买卖；

有人问那个企业愿意这么干？费用多大？

分析：答案之前先说示范基地问题。如果企业开一个基地示范园，假如来20个参观，吃饭喝酒买烟轻松突破2000元。你说是不是？如果我们还要给参观者一点纪念品，甚至还要特别款待下我们的“恩人”，你说你那2000元还够吗？实质上你开推广会既爱又恨，爱的是能带来当时的名利，恨的是别人的贪婪，不知道你是不是开会还要想尽办法让企业来赞助赞助？你说是吗？况且就算你开个基地示范会能保持多久？饭尽人散！人走茶凉！80%的示范基地成了作秀场地！花费往往在4000元左右。你说是不？多数情况为这种失败买单不是你而是厂家！你说是不是？如果采取家家赢模式，钱去了，基地确长存，效果示范更好，松散的员工管理信息更加及时化，透明化！企业操控市场灵活多样，你说企业何乐而不为？ 算下帐：如果企业示范基地推广会销售5万花费4000元，则费用比例高达8%，如果采取家家赢利模式，销售5万只给2000元，成本在4%左右。你说企业划算不划算？你说企业愿不愿意给这笔费用？

有人会说，就算企业愿意共同创业，但能成功吗？

我想知道的是作为经销商的您，您能不知道您的种植结构吗？您能不知道那些村能不能设置农民销售员吗？您能不知道那些是种植大户吗？想想您开个示范园大会花了多少钱?想想您的员工成本？想想您的各种公关沟通成本是多少?想想您的净利润是多少？您何必在残酷的价格竞争中苦苦的挣扎？为何不可以把用药者变成您的员工？如果您采取户户赢模式，您得到不仅是利润，更重要的是口碑。我知道要想实现这种模式要付出很多，特别是创业初期，也许有人说您异想天开！也许有人说你是傻帽！是的，农民变成您的员工很难，特别是还要他学习。但是农民是善良的，如果您这样做，为什么他们不接受呢？

面对农化乱世，思路决定出路！

敢想，敢说，敢做，您就是真农化人。

经销商如何提高盈利水平 第8篇

一、提高盈利水平第一步:加强公司内部管理

管理出效益, 这是不争的事实, 但如何管理, 却是一个头疼的问题。我认为, 要出效益, 就要加强内部管理。加强内部管理首先提高员工专业素质。员工的专业素质是公司发展的基础, 一个高素质的员工队伍对公司盈利水平有着重要的作用。由于物业管理在中国是80年代才兴起的, 仅仅经过了30多年的发展, 从业人员一般来自企业富余人员.农村.或其他行业转入, 专业的物业管理人才只有极少数, 整体从业人员专业素质不高。物业管理公司应组织员工专业培训, 参加物业方面的技能考试等途径来提高员工素质;提高公司服务质量, 服务质量是效益提高的保证, 物业管理公司的服务质量与生产企业的产品质量是一样的, 生产企业的产品质量差, 产品无人购买, 就产生不了效益。物业公司的服务质量差, 得不到业主的认可, 收不到管理费, 同样也产生不了效益;强化内部人事管理制度, 做到人尽其才, 物尽其用, 杜绝人力资源过剩或不足现象;强化公司的内部财务管理, 财务管理是管理的眼睛, 是管理工作的中心环节, 公司一切活动的基础。公司资金的筹集、使用和分配, 与财务管理有关;公司的生产、经营、每一环节都离不开财务的反映和调控。财务管理在公司管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理中尤其注意收入的安全和报销审批制度的完善。有收入才有盈利的可能, 收入是盈利的保证。物业管理公司收取的物业管理费中一部分是公司在管理商业物业, 从法人单位收取的转账支票或汇票, 这一部分收入比较好管理, 付款方在付款时均要求收款方出示发票, 出票单位一般都把收票单位名称等项目在支票或汇票上填写完整, 这一部分收入一般都能安全收到公司里。另一部分是物业管理公司在管理居住物业收到的管理费, 这一部分收入比较难管理, 特别是银行代扣不到的这部分。因为这部分业主基本上是自然人, 他们不具备用支票付款的条件, 都用现金支付, 这部分现金如果公司管理不严, 员工素质不高的情况下, 就有流失的可能。我所在的物业管理公司就曾经发生过这样的案例, 一名车场管理员在收取车主停车管理费的时候, 和车主达成这样的协议:如果车主要发票, 管理费按规定收取150元/月。如果车主不要发票, 管理费按100元/月收取。车主当时觉得挺合算的, 就答应了, 按100元交了。车场管理员就把不开票的100元装进了口袋, 公司收入少了150元。公司还有其他类似的案例, 虽然都经过严肃的处理, 但也提示我们, 要加大这一部分资金的管理;报销审批制度的完善有利于公司按章报销, 按照制度的规定, 能报销的报销, 不能报销的坚决不报销, 在一定程度上能降低管理成本, 防止资金流失。

二、编制公司年度财务预算及新开项目的预算

物业管理公司应编制年度财务预算。财务预算是物业管理公司管理活动的起点。在财务预算过程中, 对公司资金运动进行分析和预测, 对公司未来财务状况进行安排, 是确立公司新一年度理财的方向和策略, 指明公司理财的具体目标, 提供对公司日常资金运动进行控制的依据, 并可作为公司经营业绩的考核标准。物业管理公司应在新年度到来之前一到三个月期间, 编制公司年度预算, 确保各项费用的收支符合当年管理服务活动变化的需要, 又使总体额度保持在物业服务合同或前期物业服务合同规定的框架之内, 既量入为出。公司管理层应努力按照已定的预算, 合理安排好每月的开支, 做到各项费用支出符合预算, 每使用一笔资金, 都应该想想是否在预算的范围内, 不乱花一分钱。公司通过年度预算与年度预算的执行, 实现对各项目管理费收支与经济指标的有效控制。到年末, 要做好当年年度管理费用的决算, 提出决算报告, 同时对应检查年度预算的合理性, 总结经验, 以利于下一年度的预算工作。

其次, 物业管理公司在拓展新项目时, 应做好新项目的年度预算。当一个新项目摆在公司决策层面前时, 决策层应根据物业服务事项.服务标准和管理目标, 物业服务的定价形式与计费方式等条件, 把该项目人员开支.行政开支.房屋设备设施运行.维护.保养开支.保安.保洁.公共能耗等可能发生的开支计算清楚, 用科学合理的方法来分析该项目今后的发展前景, 来决定是否接手新项目, 而不是盲目从事。本人所在的物业管理公司就发生过一个典型的案例, 2003年, 物业管理公司曾接手一个小区, 该小区是90年代初期建造的, 属于经济实用房, 每户建筑面积55～65平方米。当时还没有物业管理, 该小区在总体规划时, 没有考虑相应的物业管理设施及条件。公司在接手该小区时, 管理层没有对该项目进行预算及科学合理的分析, 也没有考虑小区物业户型小, 单位收费物价局仅仅核定0.2元/平方米, 小区不具备物业管理条件等因素, 就接手该小区管理。进入小区后, 公司投资了8万多元进行小区改造, 改造完工进入管理阶段, 由于小区物业户型小, 管理成本高;每户仅55～65平方米, 每平方米收费0.2元, 每户仅收到11～13元, 收费低。工人工资、公共能耗等开支大于收入, 不但前期投入无法收回, 就连日常的管理工作也难维持。物业公司管理了一年多后, 于2004年12月2撤0出12, 放年弃第该小11区的期管中理旬。这刊个案列告诉我们, 拓展新项目一时定要进代行 (项总目第预算49及8科期学) 合理的分析。Times

三、突破收费瓶颈制约

物业管理公司要提高盈利水平就必须突破“收费难”的瓶颈制约, 有限的资金该收的定要收到, 使物业管理服务收费与服务提供处于良性的循环之中。

物业管理服务“收费难”说起来有各种各样的原因, 如历史原因.政治原因.环境原因.文化原因等。但从企业自身原因来分析, 最根本的问题还是物业管理公司没有树立以业主为核心的服务理念, 没有摆正自己在市场中的位置, 公司的管理服务没有得到市场的认可。物业管理公司首先要树立以业主为核心的服务理念。服务理念是物业管理公司的核心价值观, 是管理服务运作的指导思想。物业管理公司有了以业主为核心的服务理念, 公司从管理层到一线员工才能以体现业主价值, 让业主满意的理念指导公司的经营行为和员工的物业服务活动。服务好了, 相信“人心都是肉长的”, 业主不会无动于衷, “收费难”问题自然会显著改善。

解决“收费难”问题, 除了有服务理念之外还需要注意服务方法。行业内经常听到这样的说法, 物业管理“收费难”主要原因之一是业主中不少人是“刁民”, 这些人品质差, 他们横直不付费, 你物业管理公司总不能老是打官司。我认为, 业主不付管理费, 一定是有原因的, 公司应该进行综合分析, 分门别类, 不同的原因, 不一样的对象, 应采取不同的方法与技巧, 关键是处理问题要有双赢的指导思想。如面对一位长期不付费的业主, 物业管理公司不妨先用换位思考的方法, 站在业主的角度想一想业主的感受, 看一看有没有两全其美的途径, 然后再找对策作处理, 这样收到的效果会不错。

物业管理公司只要自身过硬, 能弘扬服务理念, 能追求服务质量, 讲究服务方法, 能与业主建立良好的关系, 为业主提供满意的服务, 业主肯定会接受物业管理公司, 收费瓶颈就能打破。收费瓶颈的打破对物业管理公司提高盈利水平有很重要的意义。

四、降低服务成本

降成本, 增效益。公司要努力改进管理方法和服务程序, 不断降低服务成本, 这样才能逐渐提高公司盈利能力。

物业服务的核心成本是人力成本, 本人所在的物业管理公司人力成本就占了总成本的很大份额。降低服务成本首先要从降低人力成本开始。物业管理公司应该首先制定公司的发展战略及与之相适应的人力资源发展规划, 合理设置公司本部与项目管理的组织机构, 以最精简的机构设置与一专多能, 一职多岗的人员配置, 形成最具领导力与执行力的管理队伍, 带动一支服务规范.纪律严明.工作高效的服务团队为业主服务。不虚设岗设人, 所有的管理服务管理岗位都是必须和有效的, 所有的管理服务人员都站在为业主服务的第一线, 所有的服务员工都具备一专多能, 一职多岗素质, 这样可以金减少人融员, 降低人力成本, 提高盈利能力。

物业管理公司成本控制的潜力还有物业设备设施的运行维护费及公共能耗。房屋设备的运行维护成本仅次于物业服务的人力成本, 其构成包括房屋的维修养护, 消防.给排水等系统设备的运行.维修.保养, 物业道路.环境.围墙.车场等设施的维护。物业管理公司在养护维护过程中, 应利用自身的技术能力和管理手段挖掘潜力, 精打细算, 降低该部分成本;公共能耗包括水电等。物业管理公司可以利用科学管理和科学技术不断降低不必要的损耗, 同时, 物业管理公司还应结合国家节约能源的大政方针, 给员工灌输节约能源的理念, 教育员工节约能源, 做到人人行动起来, 节约能源, 这样不但利国利民, 对公司降低成本, 提高盈利水平也有重要作用。

五、开发延伸服务产品

物业管理公司的核心服务产品通常包括对公共秩序 (如保安.消防.交通等) 公共环境 (如保洁.绿化等) 的维护及共用部分与公用设备设施养护等公共性服务, 其作用是保证物业的正常使用, 从而实现物业的保值。除核心服务外, 物业管理公司还可以开发延伸服务产品, 即为业主有偿提供非公共性服务, 其作用是可以满足业主不断增长的服务要求, 持续提升业主的生活品质, 同时也为公司有限的管理服务资金增加新的经济来源。

在未来的服务竞争中, 物业管理公司占领和控制市场将在很大程度上取决于自身服务产品差异化的成功程度。物业管理公司必须发展具有自己特色的服务产品, 通过拓展服务产品种类及其规模, 为业主提供更多的服务, 变单一管理费来源为多元化的资金来源, 多渠道的积累再生产的服务资金, 提高盈利水平, 使物业管理形成良性循环。物业管理可开发的延伸服务产品很多, 有方便业主生活的便利性服务, 如设置便利服务网点, 小商店, 小邮局等;又为满足个别业主需要的特约服务, 如室内保洁.室内绿化.家政服务.车辆清洗等;还有受业主委托而提供的代办性服务, 如房屋租售代理, 代请家教.礼仪活动代理等。这些延伸服务的开展, 不但让业主生活方便, 公司也增加了经济来源。

以上是我对如何提高物业管理公司盈利水平的一些想法, 我想物业管理公司通过加强内部管理, 认真编制执行公司年度财务预算及新开项目的预算, 突破收费瓶颈制约, 降低服务成本, 开发延伸服务产品等措施, 公司的盈利水平一定会有所提高。

摘要：物业管理公司产品价格低廉, 盈利水平不高, 行业整体微利或在亏损边缘徘徊已经是我国物业管理20多年来长期存在的不争的事实, 资金有限, 服务无限或服务要求不断升级是物业管理公司不得不面对的客观环境, 应如何面对?我认为, 适者生存, 物业管理公司只有正确认识自己所处的行业属性与市场环境, 加强公司内部管理, 特别是公司资金管理, 管好用好物业管理的有限资金;开发延伸产品, 以有限资源为业主提供更多的物业服务;打破收费瓶颈;不断降低服务成本, 才能立足于市场, 取信于业主, 提高公司盈利水平, 求得公司的生存与发展。

关键词：提高,物业公司,盈利水平

参考文献

[1]周启基, 王海霞《.物业管理成本核算与财务管理实用手册》主编:杨赫男, 副主编:宁夏大地音像出版社出版, 3—22页.

经销商如何提高盈利水平 第9篇

关键词：降本增效 精细化管理 经济效益 盈利能力

▲▲一、引言

作为一种现代化的企业经营发展理念，降本增效的提出并不是偶然的，而是具有深刻的历史文化根源，最早见该理论的雏形，在《荀子·富国》篇中这样一段话：“百姓时和、事业得叙者，货之源也；等赋府库者，货之流也。故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有馀而上不忧不足。”所谓“开源节流”，跟今天的“降本增效”有异曲同工之妙。勤俭节约历来是我们中华民族的优良传统，进入二十一世纪以后，结合我国发展实际，党和国家领导人提出建设“节约型社会”的重大举措，要求以最少的资源消耗，尽可能循环利用资源，保证全社会较高的福利水平。2012年底由中共中央政治局会议审议通过的“八项规定”，内涵更加具体丰富，发展层次更高。党的十八大三中全会中多次强调，厉行节约，应该成为一切党政机关的不懈追求。企业是国家经济发展和社会建设的主体，将这些先进理念应用于企业，降本增效是关键。实践表明，通过降本增效，有助于提升企业盈利能力，是实现企业精细化管理的有效途径。

▲▲二、“降”为重点：以人为本，深度优化、全面规范、厉行节约

现代企业管理采取降本增效，首先就应“降本”，即“节流”。在节约资源、控制成本的基础上，提升企业的盈利能力，实现精细化管理。就目前我国企业整体发展形势来看，多为粗放式经营，资源浪费现象严重，影响了企业的经济效益。实践表明，只有严格控制各项成本支出，综合治理每个疏漏环节，牢固树立和实施节约每一滴水、每一项的成本管理为第一要务理念，切实把员工的思想和行动统一到降本增效中来，切实贯彻“以人为本”的管理理念，做到全程深度优化、全面规范、全员节约，把降本增效理念渗透于企业生产经营的全过程，融入到管理的每一环节、每一角落，才能使企业健康有序的向前迈进，持续稳定的长远发展。

经典案例1：茂名石化。受全球金融危机影响，我国石化市场需求低迷、效益持续下滑，在这一严峻形势下，茂名石化以“管理过程必须科学规范，管理行为必须优化到位，管理结果必须事争第一”为要求，全面深化精细管理，仅在2012年，就实现了优化挖潜、降本减费11亿元的战略目标，整体效益居中国石化企业前列，各大媒体争相报道，成为石化行业降本增效发展的典范。学习茂名经验，需要把握以下几点：

（一）深度优化

降本增效以降本为重点，与通常意义上理解的成本控制不同，全程优化要求将降本理念渗透于包括产品研发、设计、生产、销售、推广、服务等环节在内的全过程。在企业内部建立形成以公司、各二级单位和车间各级主要负责人为主导的领导机构，组织确定400余个优化项目，规定项目完成期限，并将责任细分至组、组员，采取定期召开例会的形式不断调整、优化整改中的项目，使管理不断规范化、精细化。全面规范原料油采购、生产运行、炼油产品自销等环节，通过套期保值，降低原油租船点数，争取短距离互供石脑油，调整投料结构等方法，节约采购成本；以市场需求为导向，采取差异化战略，不断细分产品、细分客户，开展形式多样的促销活动，形成显著的行业优势。

（二）全面规范

为了规范企业内部全体人员行为，以打造世界一流的石化企业为战略目标，对各部门管理职责、工作流程、奖惩制度等展开系统梳理，完善、修改、调整、新增条例共计150余项，拟定发布了《茂名石化优化改造管理办法》，将降本增效制度化，通过该办法的宣传、学习，将降本增效内化为每一个企业员工的发展要求，成为全体员工的自觉行为和追求。根据《管理办法》之规定，实现了制度管人、流程办事、高效工作的全面规范，到2012年10月，在制度规范下，仅采购资金一项，节约费用高达4.5亿。

（三）厉行节约

在实施精细化管理的过程中，该企业将节约变成硬指标，并将指标层层分解至各部门、车间乃至班组，采取奖惩分明的考核机制，激励企业全体员工倒排减费，在企业全范围内开展声势浩大的节约活动，在这一氛围的耳濡目染下，员工逐渐形成了以浪费为耻、以节约为荣的思想观念。对提出“金点子”、对改善经营管理提出可行性建议的员工予以奖励，集思广益、群策群力，不仅调动了公司员工的积极性、创造性，而且有力地提高了工作效率，降低了生产成本。

▲▲三、“增”为关键：加强科研攻关，设计新材料、新工艺、新技术

降本增效，除了需要加强成本控制，积极推动降本之外，还应充分发挥科学技术的作用，以先进的生产工艺、生产技术、新材料、新设备为依托，提升工作效率。加强科研攻关，重点对产品结构进行改进，提高产品的标准化程度；对生产工艺进行优化改进；努力提高原材料利用率；改制积压产品再利用；提升“国货”品质，以国产代替进口；压缩材料定额，减少定额余量；探索新材料更换、替代的可能等。

经典案例2：包钢集团。由包钢集团与北京科技大学共同研发的“生产作业系统优化”项目的应用，为公司精细排产提供了强大的智能支持。其中含铁泥100%利用项目，充分体现了科技创新与管理创新。通过新建多条造球系统，生产部门悉心组织相关单位做好含铁尘泥的运输、贮存、造球及利用等工作，实现含铁尘泥零浪费，由此，含铁尘泥利用率提高多个百分点，仅2011年一年，节约成本1200多万元。风电用钢、汽车用钢的技术含量较高，属于典型的高附加值产品，也是体现一个企业科技创新水平的重要标志。然而，包钢现有宽厚板11大类80余个品种，为了在市场中赢得商机，公司大胆引入SBU创新营销模式，生产部协调薄板厂、技术中心等单位，成功研制多项宽厚板新产品，并广泛应用于电、煤机制造、模具生产、桥梁建设等诸多领域。大批包鋼宽厚板产品开始应用到国内知名项目，收获了良好的社会效益和经济效益。

▲▲四、突破点：创新精细化管理

降本增效的突破点在于创新精细化管理。开展精细管理，是提升企业管理水平、推动企业发展模式转型升级的客观要求。以精细化管理作为创新发展企业降本增效的主要抓手，创新管理载体，强化手段支撑，持续提升生产现场、业务流程、运行方式、质量服务等领域的精细化管理水平。将从严管理与科学管理相结合、自主创新与引进吸收相结合，构建利于员工成长与发展的长效机制。从基础要素、基本环节着手，结合生产实际不断调整更新制度，完善业务流程，关注管理领域的基础性、机制性问题，实现管理工作的制度化、格式化、程序化，突出执行力，实现管理“短板”和“瓶颈”问题的重点突破。

▲▲五、结束语

“降”字上下功夫，“增”字上想办法，通过“降本增效”理念的深入贯彻，在企业全范围内自上而下树立为企业精打细算的责任意识，打造“我为企业、企业为我”的双赢思想，在学习借鉴优秀经典案例经验的同时，充分结合企业自身发展实际，具体情况具体分析，讲究精细化管理的策略和艺术，力争走出一条充满特色的可持续性发展之路。

参考文献：

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[3]武莉. 论当前经济形势下制造企业降本增效的途径[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2013，03：37-38.

[4]车地. 构建成本管理责任体系 深化企业降本增效工作——关于加强企业成本管理工作的几点体会[J]. 金山企业管理，2003，03：4-8.