hr如何提供离职申请

hr如何提供离职申请（精选7篇）

hr如何提供离职申请 第1篇

中国领先的电子游艺乐园连锁版本号：2013年第1版

乐园员工离职表

编号：SYYL-HR-022

姓名：职位：所属部门/乐园：

加入日期：申请日期：期望离职日期：

离职类型：

□正常辞职□自动离职□合同期满□终止试用□劝退□违纪解雇

离职理由：

公司原因外部原因

□不满意工资 □找到更好的工作

□住宿、就餐、交通等福利不够 公司：职位：

□没有事业发展机会 薪水：

□工作量太大，加班太多 □家庭原因

□不满意公司的管理政策和措施 □学习深造

□不认同公司管理理念与文化□转换行业

□缺少培训和没有学习机会□自己经营生意

□工作枯燥□健康原因

□工作环境 不适应□其它

□与领导或同事关系不融洽

详细离职原因：

你觉得公司可以从哪些方面改进：

离职人员签名：日期：

面谈结果及离职原因判断：

面谈人签名：日期：

以下由部门/乐园填写

上班截止日期：是否招聘： □无□有，开始招

工卡、制服、手册等□已交齐□未交齐未完成得工作是否交接？□否□是，交接表附后

有无需扣或赔的过失□无□有是否存在借款？□否□是，需扣还元

宿舍是否退房？□是□未住宿□否，年月日退，宿舍用品验收，水电费需扣元

是否退保： □未购社保 □是，年月办退保

部门/乐园负责人签名：区域督导签名：注：普通员工离职乐园经理批准即可；领班、出纳、仓管、机修等员工离职还需经督导批准。

以下由人力资源部填写

经办人签名：核实人签名：

hr如何提供离职申请 第2篇

员工离职的因素可以归纳为两种：一种是外部市场对他的吸引，一种是他对企业内部环境的不满。企业内部有一股推力把员工推向外边，同时外界对员工也有一股潜在的拉力，在这两种力量的综合影响下，员工会产生离职倾向。

但是据调查，大多数员工选择离职主要是企业往外的力量把他们“推走”了，这股推力可能源自于企业的环境、部门的管理等诸多因素。

员工的离职有公司的责任，部门管理者的责任，同时也有我们HR工作者的责任。

据统计，以工资、社保、福利费用、培训费用、劳保费用、住房补贴及办公成本等项目统计，我们企业为一名基层员工一年投入的人工成本超过4万元，为一名基层管理人员投入的年均人工成本超过了6万元，每位员工都是我们企业的财富。

作为HR工作者，我们该如何帮助公司、部门留住员工？现在从目前公司的离职现状入手，让我们一起来看作为HR人，可以采取哪些对策来预防人员的流失。

目前我们的离职人员多为试用期员工、服务1～1.5年的熟练型员工（工龄在1年～1.5年）、和服务3年左右的老员工。针对这三类不同工龄层次的员工，我们分别采取不同的HR对策。

一、试用期员工

时间特点：员工的呵护期

员工心态：员工与企业进行不断的磨合，员工心理上对企业的迷惑，不解，矛盾，冲突等层出不穷。H R分析：新入公司的员工对于企业的认识犹如一张白纸，我们是第一个给员工做入职引导的部门，是在员工心目中的企业图上画第一抹色彩的部门。在目前离职员工中，超过20％人员是试用期员工。新员工刚来到公司时，HR部门及时的为新员工提供了考勤卡、工资卡、新员工培训及员工的各项咨询等。但是当员工奔赴到各部门上岗的时候，他们工作在第一线的工作岗位上，HR工作者与员工的距离远了，少了与新员工进一步交流的机会和时间。

其实对于新员工的入职引导，不仅仅是一堂培训课所能够完成的。新员工在试用期的三个月里是需要HR部门和用人部门共同、持续关注的！但是我们作为HR人，不能把新员工放在了用人部门里，放在工作岗位上就把和新员工交流和沟通的责任完全交给了部门管理人员。新员工在入职后的第二个月，第三个月的都还是非常需要我们HR的很多的关注、引导、解疑答惑。我们对新员工的引导和服务工作是一个需要持续三个月甚至更长时间的工作。在试用期三个月中的每一个月里，员工和企业的之间处于磨合期间，他们每天都会产生新的，不同的，各种各样的对企业文化、企业行为、工作环境、人际关系等等方面的思想冲突、心理冲突。所以我们提供的HR服务要保持持续，要长久，要深入！

HR对策：在员工试用期的每一天里，人力资源部要把新员工当作自己部门的员工来看待，来关注，来培养。新员工在试用期里天天都是人力资源的人，是人力资源部的一份子。积极引导新员工的行为、观念、主动观察和关注他们，及时合理的解开员工随时产生的对企业、部门、岗位、环境各方面的困惑，培养员工积极向上的工作情绪，乐观的工作态度，使员工尽快融入企业。

二、1－1.5年工龄的员工

时间特点：员工的学习期

员工心态：他期待企业为自己计划点什么……

H R分析：员工经过1-1年半的学习成长，已经成为公司的“熟手”，对自己的岗位、部门环境、公司环境都比较了解了，形成了一些自己的工作特点，适应了企业的运作，在一定程度上他们被企业同化了，对企业有一定程度的理解和认同。同时他们也开始形成职业规划意识，寻求最适合自己的岗位和发展方向。他们能积极投入工作，抱着对职业发展的热情，期望通过公司的培养和自身的学习自己能有所发展，期待公司能够提供更多的机会给他们锻炼。他们对部门，对HR部门都有期待，期待得到栽培和被发现，期待HR部门给他们学习的机会，提供职业发展的指导帮助。

目前很多部门管理者都有大量的业务工作要处理，他们没有很多时间来关注如何培养下属，也没有时间来学习管理员工的技巧，员工在工作中更多的是依靠自己摸索来提升自我。员工在摸索中很容易走弯路，思想上也很容易产生波动。我们HR人要帮助部门管理者来提升他们的管理技巧，协助他们根据员工的性格特点、所掌握的知识、技能等主动为员工做好职业规划，帮助员工找到适合的岗位，指导员工看到正确的发展通道。有些员工的性格、工作经历不适合做销售，可是他们往往赶大流拼命往销售靠，去不了销售，就走人；有些员工具备销售人员素质特点，可是基础知识和技能不扎实，选拔考试通不过，又走了。行行出状元，这话到现今也是很有用的，员工所在部门的管理者要思考自己手下的人该怎么培养，怎么挖掘潜力，我们HR部门要多和用人部门交流，根据各管理者对部门员工的分析，结合每个岗位对员工的要求，为不同类型的员工做好适合他们自己的规划，为每个员工预先做一个培养的计划，帮助员工认清自己的发展需求，多为他们提供培训、换岗学习的机会，帮助员工更加顺利的发展。

HR对策：我们HR部门的工作者要多走出去和员工沟通，和各部门沟通，不要只在办公室里面闭门造车，等待员工来拜访我们，要多主动的了解员工的心声，了解他们在岗位上工作的情况，定期开办不同类型的员工座谈会。HR要做的是，协助用人部门根据员工特质来确定他适合的岗位，他适合的部门，制定适合他的职业发展通道，引导他积极开展工作。HR部门在这个时期要扮演好部门管理者的好参谋的角色，和用人部门共同为员工做好职业计划和培养计划。

三、3年以上工龄的员工

时间特点：员工的贡献期

员工心态：2－3年员工开始主动为自己做些计划了……

H R分析：前3年，员工在学；后3年，员工在用。2-3年工龄的员工开始真正的为企业创造价值。这时候的员工已经具备了比较丰富的经验和技术，他们具备跳槽的资本了，因此他们时而会有蠢蠢欲动的念头，甚至还能煽动他人。不过，一般来讲，他们不会轻易的离开培养他多年的企业，他掌握的资源、技术、经验等等最适合在本公司的舞台运用发挥，他们首先选择在公司伺机等待让自己升值的机会，他们会主动在公司内部寻求合适于他们的职位或者他们一直向往的岗位，他们敢于去为实现自己的计划去挑战和冒险了。如果他在公司内寻求无果，他们就会毫不犹豫的离职了，所以说他们的离职是经过了慎重的思考。

这个时候他们往往不甘于现状，例如现在的岗位，现在的薪水，现在的职务，现在的环境等等，如果这个时候公司没有为他们提供配套的发展计划，没有给他们空间，他们就会凭借自己的经验能力，到外面的世界寻求适合他自己的更大的舞台。

H R对策：对于3年左右工龄的员工，我们HR部门要想在他们前头，工作做在他们前头，向他们展示一

个再努点力就能够到空间，在他们为自己计划之前就帮他们做好计划！在集团里，在公司里，在部门里为他们选择最能够展示个人价值和最能够回馈他们的岗位。

hr如何提供离职申请 第3篇

其实离职手续办理涉及两个主要问题，一是离职流程是否完善，二是离职内容是否有遗漏，首先是流程，离职员工自己填写离职申请单、工作交接清单、工具交接表，转直接上级审核签字，转部门领导审批，转HR部门核算考勤工资，转总务部门核算水电交钥匙工衣，转财务部核算借款等，转总经理批准，转财务部发工资和HR部门办理解除合同、退办社保等手续。

其次是内容，离职员工需要办理的离职内容有：离职单填写、劳保用品交接、工作用品交接、工作内容交接、借款水电等费用核算、赔偿问题协商、解除合同签收、五险一金停参签字、离职面谈记录签字、保密竞业限制协议履行提醒等。当然，根据不同岗位会有所侧重和取舍。

员工提出离职申请后，各级主管：直接主管、部门主管、人力资源部、总经理，对员工(特别是优秀员工)都会进行面谈，了解原因，进行挽留，有些理由可以接受，经过面谈，一部分还真的留下来的。对于高级技术人员，中高层管理人员有时总经理也会进行面谈，争取留住优秀人才。

如果员工不按以上规定提前申请，公司会根据其工作影响度的大小来判定，比如说员工个人或家庭有特殊情况发生，不得不提前提出离职的，即使没有提前1个月提出，公司从人性化管理角度，一般还是会批准，并不会有任何的行政或扣款处罚;如果故意的，没有任何原因不按规定来，抑或是骑马找马，急着去别家公司上班的，这样的状况，一般会予以相应的处罚。

离职员工岗位涉及商业机密的，则在离职前看是否有签订《保密协议》，没有签订的则安排时间尽快补签，避免因离职员工直接跳槽到竞争对手中，泄露公司机密造成不必要的损失及麻烦，另外，离职员工是否交接到位，有无刻意隐瞒或携带公司财产的情况出现，最好部门领导要对交接工作进行监督。

虽然劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，企业应在解除或终止劳动合同时即员工离职时一次付清劳动者工资。但实际上很多企业却未必是这样做的，有些企业习惯于要求离职员工在企业下月正常发薪日来领取工资而不是离职时予以结清，这样办理容易留下隐患，如发生仲裁时，公司较被动;

员工在企业工作期间，企业为员工缴纳各项社会保险及住房公积金等，在员工办理离职时，企业应与员工协商确定转移手续的办理时间、双方如何配合办理，不能因为员工离职而故意拖延或不配合办理。

其实个人认为，不管HR工作者怎么挖空心思工作，哪怕你天天学法、研究人的心理，也有你无法企及的事情，你也存在着管理漏洞和盲区的可能，面对离职手续办理可能存在的问题，建议处理的原则是：遇事冷静、仔细分析、正确对待、充分沟通、适当道歉、及时补办、照顾双赢、友善处理。

HR如何看待离职员工吃回头草？ 第4篇

人力经理观点：要重新考虑入职动机

部分人力资源经理认为，员工的跳槽难免会给企业一种浮躁的感觉，在考虑是否会重新接纳这些员工时，他们的动机和过往的经历也就成为重要的衡量因素。

你的动机能说服企业吗?

“既然当初他决定了离开，这必然有他离开的理由。而现在又选择回来，他回来的原因是什么。这些都是企业在衡量是否录用这些打算复职员工时不得不考虑的因素。”

你的经历能打动企业吗?

诚然，要让企业重新接受一个离开工作岗位一段时间的员工，该员工对企业的忠诚度也往往给打上了问号。员工在离开了企业的那段时间到底去了哪家企业?他们在新的企业里负责什么工作?在新的工作岗位上做出了什么业绩……

事实上，面对着员工的流动，特别是这些员工在外经历了另一段工作历程后，再次向企业提出重新回来的要求时，用人单位究竟是“接纳”?还是“拒绝”?对于“好马也吃回头草”的现象，不同的企业有不同的看法。

方法/步骤

1复职员工能减少磨合期

对于员工要求复职，企业可能会根据自身发展的需要而持支持的态度，只要是因正常原因离开岗位的员工，不是因违反公司的规定或者品行恶劣等因素而离岗的，企业一般会考虑他们重新回到企业的要求。因为如果公司再聘请一位新员工，通常在上岗前还要对其进行岗前培训，还需花费一段时间让新人接触和了解企业的情况;而这对于复职的员工而言，由于他们先前对企业的了解，令他们可以很快融入企业当中，工作业绩也明显比其他新人要提升得快，这样可以为公司节约一笔成本。

2对复职员工持审慎态度

不可否认，在处理员工复职问题上，也有一些单位对此持审慎态度。尤其是对很多以生产技术为主要生命力和竞争潜力的企业来说，员工的离去，对企业而言是一种损失，可是员工的复职就能够弥补上这一缺陷吗?某公司的人力资源经理在接受采访时表示，未必!因为企业通常在员工离职后会马上寻觅合适人选来填补职位的空缺，如果员工再次复职，很可能不会被安排在原本的岗位上，而是在衡量他能给企业带来多大价值的基础上，再重新考虑他的岗位问题。这无形中也会给企业的运作增加成本。

此外，员工的复职与否，与当时企业的需要是否吻合也是一个重要考虑因素。如果企业的发展对在营销领域有独到见解的人才比较渴求的话，除了通过外部招聘的形式“狩猎”对象外，复职员工也可能成为其中一个解决人才欠缺的途径。

3关键把握好衡量的“度”

在处理复职员工的问题时，不少企业强调，怎样把握好一个“度”是一个关键的因素。处理得当必然会推动企业发展，相反也可能让企业遭受损失，而这也是很多企业对于复职人员采取慎之又慎态度的原因之一。“一个离开了企业后再被接纳的员工，很大程度上是因为他们的重返能给企业发展带来帮助。从另一个层面来说，他们的复职也给企业员工带来了一个信息--外边的世界未必精彩。”在考虑是否接纳要求复职的员工时，其个人素质、品质、修养、诚信等方面是重要的考察指标，因为如果他们能带来正面影响，将很直接地向其他员工证明企业的优势，安心在岗位上工作。否则会被其他员工认为企业是可以随便进出的，这对于企业员工的管理会有负面影响。

HR该如何正确的计算员工离职率 第5篇

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。那么如何来正确的计算员工离职率呢？

目前，企业界主要有以下几种方法来计算离职率：

方法一：员工离职率=当月离职人数/{（月初人数+月末人数）/2}×100%；方法二：员工离职率=当月离职人数/月初人数×100%；

方法三：员工离职率=当月离职人数/月末人数×100%；

方法四：员工离职率=当月离职人数/（月末人数-当月离职人数）×100%；方法五：员工离职率=当月离职人数/（月初人数+当月新进人数）×100%；哪究竟哪一种方法最合理呢？我们不妨举一个典型案例来试算一下。下表是某公司上半年的人员流动情况表：

一月份二月份三月份四月份五月份六月份 期初人数501833475552

录用人数335201303

离职人数35206531

期末人数***4

方法一计算结果，1月份和6月份都超过100%，这显然不合事实，因为1月份并没有出现全部离职的情况；

方法二计算结果，2月份和6月份的离职率也超过100%，同样不合理；方法三计算结果，1月份和6月份都超过100%，同样不合理；

方法四出现负数，更不合理；

方法五的计算结果比较合理。

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%.通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是 以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝70/（50+74）×100%=70/（54+70）×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝（66%+37%+11%+8%+5%+2%）/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：

一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

HR如何才能降低应届生的离职率 第6篇

当今社会，是知识经济占主导地位的社会，人力资源的管理逐步成为企业兴衰的决定性因素。企业越来越强调对员工忠诚度的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职，然而，员工的离职率一直是困扰企业的一个难题，离职率的高与低也反映了企业在管理上存在的一些问题。由于教育体制的改革，扩招毕业的大学生已逐步成为现在职场的主力军，“代沟”也已成为企业HR谈论应届生时最有共鸣的词语，所以，只有从根本上解决问题才能真正缓解企业才人的流失。据某职场调查数据显示，只有32%的应届生对自己所从事的工作表示满意，在离职的应届生人群中，主动离职的比例高达88%。专家表示，应届生对职场存在极大的幻想，人际交往过程中往往以自我为中心，对工作寄予的期望值也很高，然而在现实社会，企业对于应届生的期望值很高，要求也比较严格，所以这二者之间更容易激发不满情绪，产生明显的“错位”，也加速缩短了应届生第一份工作的寿命。

那么，如何留住应届生，使其快速认同企业，在企业生根发芽？专家针对应届生高离职率的现象给予以下建议，为企业更好地留住人才提供参考。

一、聘用采取严进严出的方式

招聘效果的好与坏直接关系到企业员工的留存问题，人力资源管理在现代企业的运营中起着举足轻重的作用。企业的发展无非是人才的争夺之战，只要占有核心力量，企业就会加速成长。那么如何识人、选人、用人在招聘环节是非常重要的，招聘官一定要为企业把好第一关。

专家建议，在进行招聘之前做好以下几个方面的工作：

（1）熟悉招聘岗位的职责要求以及任职条件。一个岗位的任职条件基本应该包括应届生的专业知识、实习经验、专业技能、个性特征以及在校期间的表现和所获得奖励等等。

（2）对应聘者的甄选方法要多元化，不要因为首因效应影响到面试效果导致错失人才。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用一种面试手段就是面谈，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目，没有量身设定岗位考核指标，没有为员工的后续考核埋下伏笔。

（3）招聘面试官本身的专业技能和素养也会对面试结果有一定的影响，如果是非专业人士，会造成把关不严，选人不准。

二、为应届生提供充分的发展机会

活跃在职场求职期的人群，绝大多数是刚毕业的应届生以及毕业1、2年之后依然没有稳定工作的求职者。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展，公司给予的平台能否突显自己的价值。而能否得到发展空间主要体现在以下两点：

（1）企业是否有一个合理的、明确的晋升制度，能否为员工量身打造职业发展之路；

（2）企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当下知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。

咱网（上海）网络科技有限公司人力资源部

专家表示，如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业工作没有前途，在工作中会跟不上发展的步伐，产生自卑感，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

当今社会，除了企业要求员工的忠诚度以外，求职者也更看中企业能否给员工带来足够的安全感。

三、打造和谐的企业文化

很多应届生是感觉到自己难以融入这个企业而选择匆匆离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立、不受大家欢迎。

专家表示，人与人之间并不存在真正意义上的“代沟”，而更多的是因为缺乏一定的沟通而产生的一个误解。企业HR在抱怨现在应届生不靠谱、任性、没有足够的职业素养的同时，是否扪心自问过产生的原因到底是什么？其实主要的原因在于企业和个人之间没有搭建好沟通的桥梁，没有真正走进应届生的心里探寻他们的真实想法。

笔者多次在现场招聘会与应届生沟通的过程中发现，他们其实很简单，对于工作没有更多详细的规划，更多的是希望企业能给予一定的指引，老员工在工作中能给予一定的帮助，而非一味地排斥和压榨。任何人都有自我保护的意识，如果企业无法为员工打造和谐的工作氛围，那么就难怪现在的应届生展现他们叛逆的一面。试问，如果企业HR能够及时的扮演连接彼此之间纽带的角色，给予关怀和帮助的话，又会有谁愿意离开企业温暖的怀抱呢？

专家表示，员工离职的原因有很多，但是不外乎上述的三点，如果企业可以做到的话，员工的忠诚度会相应的提高、稳定性会增加、离职率会降低。其实优秀的应届生更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途做出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会做出辞职的决定。在企业发展的关键时刻，不要因为忽略有效的沟通而流失才人。

hr如何提供离职申请 第7篇

眼睛一眨一闭一睁，2018已经过了一大半了，估计很多公司里面早已经改朝换代迎进了一大批新人.....每年这个时候，看到焕然一新的公司，作为HR的就只能感叹：风萧萧兮易水寒，员工一离职兮不复还。问HR能有几多愁，还不是看着员工离职眼泪向东流。

不过你以为每年员工提出离职，我们HR就可以功成身退了吗？当然不，还有一项重大的任务等着我们呢，那就是离职员工面谈。可不要小看这次离职面谈，虽然大多数员工提出离职的时候都是心意已定，但是如果能做好这次离职面谈，挽回员工的机会也是能大大增加的。

那么，作为一枚合格的HR，该如何与员工进行这次最后、又最重要的面谈呢？请往下看：

一、明确员工离职的真正原因

一般员工离职，都会在辞职信上写身体原因、家庭原因，或者想要发展之类的话，但如果你相信这就是最真实的理由，那可就大错特错了。

员工离职的原因形形色色：

有的是因为和同事间产生了误会；

有的是因为被其他公司挖墙脚；

还有的就是因为薪酬了。

当然，员工是不会直接告诉你这些原因的，所以还是需要我们HR去深度挖掘。

那我们应该从哪些方面着手发现员工真正的离职原因呢？

（1）从其他员工侧面了解员工真正的离职原因。要想通过这个渠道了解员工就需要HR能够真正深入到员工中去，和其他员工打成一片，这才能保证有人和你说真话。

（2）从员工以往的工作和生活判断员工离职的真正原因。是否在日常工作中与其他同事不和，工作开展是否有难度等等……

（3）离职面谈时，通过话术设计，钓出员工离职的真正原因。比如多次询问员工：是这个原因吗？现在准备离职了，能否给我一些改进工作的建议？诸如这样的话术，能够套出员工离职的真正原因。

二、做好离职准备

上面说了那么多原因，但其实要进入正轨的还得是离职面谈，不过面谈前的准备也是必不可少的，那离职面谈到底应该准备些什么呢？

（1）人。一般离职面谈的主要人员是直接领导和HR，两者可以一起谈，也可以分开谈。不过有时候一起谈可能会给离职员工一种压迫感，有可能会适得其反；但分开谈不仅消耗时间，也容易让员工产生不耐烦，但从侧面来看又能体现公司对自己的重视。所以，具体怎样谈，HR还是需要仔细斟酌的。

（2）资料。在面谈前，不管是直属领导还是HR，都应该再仔细看一遍该员工的详细资料，其中不仅包括该员工的离职申请，也包括他平常的绩效成果、考勤资料等。如果有资料记载不清的，必要的时候可以向周边的人了解情况。

（3）问题。问问题之前你可以大致理一个基本框架，比如说对未来发展的规划，对公司领导及发展的一些建议。

（4）时间。一般正式员工申请离职，都必须要提前一个月申请，通常需要在对方提出申请之后尽快安排离职面谈，这样能够挽回的几率比较大。“有研究发现，下午3—6点是最适合人们会面谈心的时间。”所以，一般离职面谈安排在这个时间更容易让对方说出真正离职原因，具体时间也可以根据企业实际情况安排。

（5）地点。一般选择安静的会议室，但是需要提前做点“手脚”使人感觉相对放松，比如可以故意将椅子放乱一些，提前开窗透风等。入座后，一般提倡拐角落座或者斜对面落座，可以让人感觉不那么严肃。

三、设计好面谈策略

俗话说，不打无准备之仗。虽然与员工做离职面谈是最后的一步，但也得提前做好策略设计，说不定这样还能改变员工的想法呢。

（1）让员工感受到，他的离职原因是可以得到解决的。如果没有办法解决，他能对离职原因的问题释怀。

（2）让员工感受到恐惧。比如离职后找工作比较难，收入不稳定之类的。

（3）让员工感受到重视。平常虽然沟通得不多，但我看到了你的努力，上个月你完成了多少业绩，取得了多少成就，这些都是能让员工感受到重视的方面。

（4）主动给员工台阶下。当员工了解到离职原因能被解决、又感受到了离职后的恐惧、领导又重视他之后，如果没有台阶给员工下，他即使想改变想法，也不好意思。

作为最后的离职面谈，HR可以把员工的辞职报告带上，并询问他：如果愿意继续留在公司工作，可以当作你从来没有提交过离职报告，该怎么工作继续努力工作。

这样给员工台阶下之后，更能加大员工留下来的概率。

四、做好面谈总结

最后，即使面谈结束之后，员工还是决定离开，那做好面谈总结也是必不可少的，至少也能为后续的离职事件提出一些意见及建议。

（1）整理面谈记录。在征得员工同意之后，提炼出员工真正的离职原因，并且存档保存，作为以后的类似问题的参考方向。

（2）检查面谈记录信息的真实性。在面谈前拿到该离职人员的一系列资料，以及主管上级和相应同事的意见，检验面谈记录信息的真实性，确保后续所用资源有效。

（3）数据分析。以、季度、月度为单位，将该段时间内人员离职原因汇总、分析，全面反映员工离职原因、近期人员变动情况以及员工对公司的建议和意见。

（4）制定改进措施。离职面谈的根本在于减少人员变动和降低人员离职成本。得出了一系列的数据之后，就要相应地制定一系列的解决措施，改善员工离职现象，同时结合员工对公司的建议和意见对公司的制度、人事等作出改进，促进企业的进一步发展。

总之，离职面谈可不是一件简单事，需要我们HR关心的地方也都多着呢，尤其一到离职高峰期，我们就更得做好离职面谈的准备及策略，说不定哪天就轮到你去面谈了不是。