房地产的成本管控

房地产的成本管控（精选11篇）

房地产的成本管控 第1篇

纵观我国房地产行业的发展历史,尽管大部分房地产开发企业有节约成本的意识,但是对于节约的目标是什么,从哪些方面来节约,节约的方式是什么并没有一个清晰的想法。房地产开发企业因其行业的特殊性,所拥有的资源价值量大,容易随经济周期的波动而波动,不易估算。但是资源在使用时是需要严格按照会计准则确定为企业成本的,因此如何节约建筑成本、科学的进行成本控制、提高企业成本管理能力成为了每个房地产企业面临的现实问题。

目前我国大部分城市的房地产市场已经趋于饱和,在售价不能实现快速大幅增长的前提下,企业的底线是做好成本与费用的降低,对于现有资源利用效率的高低变得至关重要,房地产开发企业成本与费用管控,是近年来提出的一种方法,经过实践验证,为广大房地产开发企业节约成本与费用提供了有效措施。

二、制定房地产开发企业的成本与费用管控计划

1. 成本管控计划

成本管控计划的制定通常分三个阶段:形成阶段、估算阶段和确定阶段。

(1)形成阶段

首先,确定总的成本管控目标,这个目标一旦确定对后面各项目标和计划都起着总的控制作用,确定时一定要严谨周密从而保证科学合理。然后,把总的成本管控目标分解,将总的成本分解成各个项目对应的成本,根据每个项目的内容、特点和限制,确定各个项目的成本管控目标。最后,调整各个项目的成本管控目标,各个项目之间的成本管控目标也许会互相配合也有可能会互相矛盾,这个时候就需要将各个项目的成本管控目标进行调整,使整个房地产开发企业的所有项目成本管控目标之间协调与均衡,实现所有项目的资源分配优化。

(2)估算阶段

房地产开发企业各个项目成本的估算方法有很多种,常用的是合同价法,也就是房地产开发企业根据投标选中的投标人出具的合同书,双方在协商统一后,制定协商后的合同书,合同书中规定房地产开发项目的成本,作为最终项目结算时的合同依据。

(3)确定阶段

房地产开发企业的各个项目的成本管控计划在经过不断调整后,经过管控人员的初步估算,才可以确定房地产开发企业各个项目的目标成本,在各个项目的目标成本确定之后,房地产开发企业可以确定整个企业的总的目标成本,成为房地产开发企业成本管控的最终依据。与其同时,房地产开发企业的各个项目的目标成本确定之后,就要确定各个部门和各个人员的责任成本,责任成本是对相关部门和相关人员进行成本考核的凭证,是保证房地产开发企业的成本管控计划能否得到高效执行的重要依据。

2. 费用管控计划

费用管控计划的制定主要包括三个要点:分摊、结合、确定。

(1)分摊

房地产开发企业的期间费用计划与总成本计划有相同的部分,这是科学合理的。房地产开发企业的总成本是所有项目的总的成本,但是各个项目的年限可能会跨到若干个会计期间,在总成本的约束下,期间费用就是将总费用按各个项目的项目进度在项目所跨的会计期间内按一定标准和原则进行合理分摊。

(2)结合

房地产开发企业的期间费用管控计划要和房地产开发企业的规模,各个项目的完成进度等实际情况相结合。因为费用是分摊到期间的,与实际情况联系紧密,所以费用管控计划在与实际情况结合时,要力求客观合理,准确记录。

(3)确定

房地产开发企业的期间费用管控计划与实际情况相结合后,营业费用管控计划与管理费用管控计划按实际情况确定,并将确定的营业费用、管理费用总额在各个项目内进行合理的分配,以提供房地产开发企业各个项目的费用管控计划目标。

三、房地产开发企业的成本与费用管控计划的实施

1. 成本管控计划的实施

房地产开发企业实施的成本管控计划可以使开发商完成对开发项目的投资控制,是房地产开发企业项目管理的重要组成部分,是成本管理活动的核心。实施主要分为四个阶段:策划阶段、设计阶段、施工阶段与结算阶段。

(1)策划阶段

房地产开发企业的开发商在实施每一个项目前,最重要的工作就是了解市场容量、市场前景、经济效益、消费者需求、建设产品的技术来源、开发项目的具体情况还有建设期间可能出现的各种因素对工程的影响,然后确定建设规模,建设方案等具体细节。要按质按量的完成这些工作,大量的资金必然在前期就要投入。在这个阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制,重点把握三个方面:组织专业的策划人员队伍,完成策划阶段的关键性工作;制定项目初步的成本管控计划,并在此基础上进行项目的成本分析;在项目成本分析的基础之上,再进行项目的风险分析,根据风险分析的结果,调整成本管控计划。

(2)设计阶段

目前,很多设计单位还在采用不合规的手段来招揽设计业务,他们的实力如果达不到项目的设计要求就会给后期带来不可估量的损失,同时使前期的成本投入成为泡影。公平公正选取设计单位,使设计单位满足项目的设计要求是设计阶段的第一步。设计阶段的第二步是严格设计合同条款,严格的合同条款要保证对设计变更及修改的费用额度进行限制,还有必要增加专项设计,以满足工程施工招投标的需要。设计阶段的第三步是防范压低设计费用还有缩短设计周期的做法,应该依据执行市场条件下的设计费用行情支付设计费用,严谨制作设计方案。设计阶段的最后一步是采用限额设计的方式来实现高效的成本管控,以项目策划阶段确定的成本管控目标为依据,按设计方案初步估算成本,将工程预算把握在方案的范围内。

(3)施工阶段

施工阶段的工作质量对整个项目的施工成本管控有非常重要的影响,同时还会直接影响到结算阶段的成本管控。正因如此,要对施工单位进行严格的考察,绝对不允许因为施工成本报价低而选择信誉度低、财务状况危机、施工质量低劣的施工单位。在这阶段要制定具体的施工成本管控计划、落实到每一步具体的流程、确定每一个成本管控人员的责任、还要随时反馈施工成本管控计划的实施情况、再结合具体情况修改计划,从而形成一个严密的成本管控体系。

(4)结算阶段

房地产开发企业的成本管控重点在施工阶段,但是结算阶段的管控因其工作的复杂性,管控人员容易产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽,这个阶段也要加以重视。建立结算阶段的成本管控计划并且严格执行就可以保证结算阶段工作的准确性,使房地产开发企业的整个项目的成本管控部分得以圆满完成。

2. 费用管控计划的实施

销售费用和售后服务费用是房地产开发企业的期间费用管控包括的主要内容。

(1)销售费用

通常情况下,广告费用占销售费用的绝大部分。广告费用的高低对房地产开发企业的利润有直接影响,销售费用管控的关键在于广告费用策划,广告费用的支出应该根据每个项目具体的规模,项目的档次,当地市场的条件等多方面因素来确定。同时,销售工作的效率也会对销售费用的管控产生很大影响,应该制定合理的营销方案改进销售方式,改善销售效果。

(2)售后服务费用

售后服务费用是指施工单位保修期外的费用,是不确定的,现实中只能按照尽量控制节约的原则来采取相应的办法。具体采取的办法有提高物业的服务质量,减少消费者的不满意度,减少不必要的安抚费用。施工单位保修期期间就要做好充分的调查,将可能的隐患根除于保修期内。

四、结语

同任何其他行业一样,房地产行业也会经历发展初期,成长期,成熟期直到衰退期这样一个生命周期,结合目前的情况来看,房地产行业正在步入成熟期,尽管很多城市房价制定还是不合理,但是房地产开发企业对于市场的开发方式,资源的使用方法已经趋于成熟。在新的竞争环境下,加强房地产开发企业的成本与费用管控已成为房地产开发企业的重点关注内容。

如果房地产开发企业成本与费用管控能够得到有效实施,就可以解决房地产项目工程成本管理工作中出现的各种问题,使企业的各项资源能够得到合理使用,成本与费用能够得到准确计量,对于企业的长期发展提供有效的历史数据和自我借鉴经验。同时,各个项目之间也能协调配合,实现整个企业项目的统一性,改善房地产企业整体成本管理水平,提高企业的市场竞争力。

房地产开发企业的成本与费用管控计划自实施以来,已经在企业中卓有成效,关键是如何有效地实施计划,实施了成本与费用管控计划的企业也应该不断思考,修正计划中不完善的地方,使企业的成本与费用得到更好的管控。

摘要：我国的房地产业经过多年的发展,市场行情有过出人意料的持续高速上涨时期也有过短暂的低迷时期,尽管现在房价仍然高居不下,但是国民经济增速的放缓,房地产行业的增速也有所减慢。房地产开发企业要提高利润率,在房地产行业激烈的竞争中生存下来甚至成为行业领导者,加强成本与费用管控就必须放到战略位置的核心来讨论。房地产开发企业想要加强成本与费用管控当然首先需要了解房地产开发企业的成本与费用的内容,然后分析房地产开发企业的成本与费用管控中存在的问题与原因,最后才能提出解决问题的相应策略。

关键词：房地产开发,成本与费用,管控

参考文献

[1]申广平.房地产成本管理突出问题及对策研究[D].上海交通大学,2012.

[2]陈琰.房地产成本管理突出问题及对策探究[J].财经界:学术版,2015,(14):79-80.

房地产的成本管控 第2篇

房地产培训：房企工程合同及招标采购、成本管控培训

【课程背景】

房地产培训：房企工程合同及招标采购、成本管控培训；随着企业规模的扩大，采购管理的重要性日益凸显。如何进一步提高采购效益和效率，同时规范采购行为，防范采购质量风险和人为风险，成为企业持续扩张的关键一环。本课程旨在通过对标杆企业采购管理制度方法的深度解读，重点阐述制度方法的关键控制点，分析这些制度方法制定背后的原因和目的，揭示标杆房地产企业制度方法背后的管理精髓和本质，从而真正掌握标杆房地产企业的制度方法并融会贯通，避免生搬硬套。

【课程特色】

全面了解标杆房地产企业采购管理制度方法 深刻理解标杆房地产企业采购管理核心关键控制点 分享标杆企业二十多年沉淀的典型案例

赠送本课件所涉及的标杆企业管理制度电子版

【课程收益】

本课程通过理论引导、经验总结和翔实的实战案例，结合标杆房地产企业成本与合同、招投标管理经验，加深对房地产投资全过程成本内容的了解和体会；进一步了解房地产全过程成本与招投标、合同管理方法、要点；掌握项目成本控制管理方法；借鉴成熟经验，完善成本与招投标、合同管理体系！来与大家一起分享实际操作中的问题和难点。

【课程对象】

房地产公司董事长、总经理、采购、成本、工程、审计、法务分管领导、采购经理、主管、采购工程师、成本经理、主管、造价工程师、工程经理、主管、工程师 从事审计、法务的工作人员

【讲师介绍】

蒙老师：中房商学院房地产培训高级顾问；同济大学工程经济管理工程硕士，万科集团十大明星讲师，万科集团专业成就奖获得者、万科集团卓越贡献奖获得者，在万科负责操控的项目荣获万科集团“项目工程管理评估优秀奖”，历任万科深圳区域成本管理部副经理、经理、部门总经理，是万科成本管理资格认证课程体系的专业讲师之一，近年来一直负责完善万科一线公司的成本管理体系，为万科成本管理做出了非常杰出的贡献。其个人独创的“成本管理重心图表”多次在万科宣讲，并获得广大好评。对房地产企业整套成本管理流程及具体实施方法具有非常独到的见解。主讲嘉宾具有十七年工程和成本管理经验，既有理论高度，又有实战操作经验，信息量大，背景知识丰富，针对性强，擅长改变学员的思维方法和心智模式，从而提升学员的自我解决问题能力，是深圳地产界最具影响力的成本管理职业经理人。目前已受邀为百余家房地产企业做成本、采购管理等方面培训和咨询。培训课程严谨实效，有很强的实操借鉴意义，受到业界成本管理经理人的普遍好评。

【培训内容】

一、标杆房地产企业招标采购管理

标杆房地产企业《工程招标管理办法》精解 标杆房地产企业《工程采购管理办法》精解

标杆房地产企业《采购信息管理规定》精解

标杆房地产企业招标采购流程详解 标杆房地产企业采购架构

招标文件注意事项

费率、模拟清单、清单三种招标方式的不同风险源差别 两阶段招标与带方案招标比较

入围单位选择标准及方法：并非多多益善 由少到多，由多到少

关联供应商处理原则及防范对策 回标——最易出错的环节

商务标废标常犯错误类型：采购可以说不

小心谈判顺序：弄巧成拙

定标的三种方式及其原则：劣币驱逐良币 标杆房地产企业经济标评标方法：《经济标评审报告》示例 外联环节关键控制点

发标环节关键控制点：电子发标注意事项 答疑环节关键控制点 开标环节关键控制点

定标环节关键控制点：要不要谈判 标杆房地产企业采购管理案例： ——标段划分案例 ——招标方案案例 ——供应商管理案例 ——废标案例 ——发标案例 ——串标案例 ——招标泄密案例

二、总包管理及误区解析 总包管理模式

总包盈利模式：示例分析 与总包战略合作误区 中国目前主要总包解析 对总包的评价关键看什么

三、标杆房地产企业工程合同管理

标杆房地产企业《工程合同管理办法》精解 标杆房地产企业合同管理基本原则

标杆房地产企业合同、付款审批特别规定

中国式合同潜规则：处理总包合同纠纷原则 合同精细化管理：修改原则 章法不同

制定标准化合同基本思路

合同管理三大关键点：要命的开工令--合同中的定时炸弹--解读合同本质与官司本质 签订固定总价合同的四个基本条件：避免小合同大结算 合同起草常犯错误 营销合同注意事项 垫资合同注意事项 甲指乙供注意事项

是否采用甲供材判断原则：先看势力范围 注意签约方的两种身份 合同变更与设计变更的区别

违约金三原则

合同优先解释顺序注意事项：没有十全十美 保修条款要点

合同审批要点

标杆房地产企业合同管理案例： ——工期管理案例

——违约管理案例 ——合同管理案例 ——现场案例讨论：

通过解析具体案例总结索赔基本原则

四、房地产企业战略合作与集中采购 战略合作与集中采购的区别

战略供应商：谋求公司长远发展的选择 每次招标都可能是一次成功的谋杀 战略供应商管理：微妙的关系

集中采购与普通采购流程差异

符合集中采购的条件：VRV、泳池集中采购示例分析 集中采购风险

威胁集中采购的因素 集中采购管理原则

集中采购定标方式 集中采购后时代管理

集中采购供应商拓展注意事项

集中采购合同与普通合同差异

集中采购合同优先解释顺序

万科&恒大战略模式：不同管理阶段的企业需要 标杆房地产企业集中采购案例： ——分体空调集中采购案例 ——电梯集中采购案例 ——入户门集中采购案例

五、标杆房地产企业供应商管理

标杆房地产企业《供应商资质审查操作指引》精解 供应商管理基本原则

供应商拓展捷径：相忘于江湖 郁闷的推荐人

供应商考察三大关键步骤：三年业绩表使用技巧

供应商考察：项目管理至关重要的第一步 看什么 怎么看 对挂靠的态度与政策

识别挂靠的核心技巧 履约评估核心与误区

采购管理核心价值：厘清采购管理的误区 真正认识采购供应商管理：对企业利润的认识 商务谈判三大原则

著名博弈论游戏：通过游戏阐述采购管理原则 中国史上最牛博弈：田忌赛马 标杆房地产企业供应商管理案例： ——李鬼案例 ——营销整合案例 ——塑钢窗案例 ——黑名单案例

六、采购检查评估

采购检查评估：两类不同性质、目的的检查 采购检查评估频率

组织采购评估注意事项、采购评估评分注意事项 采购评估思路：导向&风险防范 采购评估内容介绍

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 中房博越

[时间地点]：2014年5月24-25日 厦门（3680元/人）

[培训费用]：3860元/人（含培训费、资料费）食宿代订，费用自理

浅析房地产公司动态成本管控 第3篇

【关键词】房地产；动态成本管控

房地产行业经历了20多年的市场化的发展，如今已成为国民经济的支柱产业之一，但是由于近些年来房价的持续快速的高增长带来的民众买房难的问题也引起了党中央、国务院的高度重视，出台了一系列“限贷”、“限购”等抑制房价的政策，所以必然会压缩地产企业的利润水平，以往的粗放式管理已不适用于目前的房地产业，而要提高利润水平，实行精细化管理，成本管控就成为重中之重；

一、动态成本管控的内涵

房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、产权过户等环节，整个项目周期大概两年左右。房地产企业进行管理工作的重点是严控成本以提高企业的经济效益，所以在开发的各个阶段都要进行科学严格的成本控制，从一开始就要编制整个项目的总目标成本，并围绕目标成本在各个工程节点实行成本考核，对各个节点实际发生成本与目标成本进行对比分析，找出差额原因，并对后续工程进行调整重估，以确保在各个节点都能掌握最接近真实总成本的动态成本。

动态成本管控的含义就是指从项目启动开始一直到项目在政府部门竣工备案后对整个项目开发过程运用各种技术手段实行严格的成本管理，具体来说主要是根据合同实行动态的跟踪管理，在合同未签订的情况下，需要用合约规划代替，然后将开发成本分为已发生成本和待发生成本两类，在将已签订的合同及未签合同但真实发生的成本视为已发生成本，将未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本，这样已发生成本与待发生成本就构成了动态的全成本，将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。

二、房地产公司实行动态成本管控的意义

动态成本管理体系是企业进行重大决策的直接依据，作为对成本控制及发掘利润的主要方法，在房地产企业开发中发挥着具大作用，主要体现在以下几个方面：

1.建立动态成本管理体系可以使财务核算与成本管控有机结合，有效避免财务单纯的以实际发生成本记账，只能事后统计成本，而不能预计成本、利润，为企业决策及整个开发过程中成本管理提供直接依据。

2.建立动态成本管控体系，通过编制目标成本、合约规划、动态成本表等可以在项目整个开发过程中进行监督和管控，有利于完成企业的各项预期目标，对企业后续开发项目提供真观的成本依据作为参考。

3.建立动态成本管理体系，在开发过程中通过实际情况不断调整预计待发生成本，可以随着项目开发的推进，动态成本逐渐向真实总成本靠近，并在每个节点与目标成本进行对比和分析，不仅可以对目标成本编制的科学析进行梳理，也可以通过分析动态成本与目标成本的差距，找出开发过程中有关成本控制的漏洞，建立科学的成本指标考核体系，实行有针性的绩效考核，提高工作人员的积极性。

4.建立动态成本管控体系，可以最大限度的调动企业所有资源，协调各职能部门工作节奏，提高工作效率及效果。

三、房地产公司动态成本管控的步骤及方法

动态成本管控是企业一项全局性、系统性的管理体系，需要在企业高层强有力的领导下，通过规划、设计、工程、采购、财务等各职能部门的全力参与及配合下推进，其主要步骤及方法如下：

1.编制目标成本

根据项目各项基本指标、行业公认标准并结合本企业实际情况，编制项目各类成本的目标成本，因为目标总成本是以后考核成本管控情况的主要依据，所以目标成本编制的科学、标准是企业成本管控工作中的最基本要求。

2.编制合约规划表

（1）按照项目具体的工作内容，对项目合同签订情况进行预计。一般由项目负责人安排主管工程师填写后提供给造价部，由造价部人员填写工程类造价，然后由财务部检查对应成本项目和分摊方法。

（2）合同内容需详细说明合同包括的具体工程内容及材料等，特别注意对合同边界的界定，避免以后成本跟踪分析总结时模糊不清。

3.编制签证变更明细表

（1）企业应制定统一签证变更审批流程，包括但不限于项目成本中心、项目负责人、集团成本中心负责人等。

（2）每期初项目成本中心应及时搜集上期签证变更事项，并对应各个工程合同项。

（3）根据变更后的合同总金额填写动态成本明细表。

4.编制动态成本明细表

（1）根据已签合同及签证变更明细表填列已发生成本明细，汇总成，已发生成本不仅包含已实际支付的成本，而且包含已签合同或签证未支付的成本；

（2）根据项目各部门估计项目至完工尚需发生成本，填列未发生成本明细在考核节点根据《合约规划》《签证变更表》，对所属该苑区的动态成本进行预估。

（3）编制动态成本明细表，该表包括已发生的合同非合同成本、已发生签证变更、合同价预算差额、待发生合同预估。

5.编制动态成本分析表

（1）项目应组织相关人员对动态成本和目标成本的差额进行评估。动态成本小于目标成本时，须确定该成本可以节约并进行分析说明，否则应对待发生成本预估进行调整。

（2）若动态成本超目标成本时，应详细分析说明超支原因，并进行总结。

（3）按照分项工程清单的动态成本金额与目标成本金额的差额，从量价等方面详细说明差异原因。

6.编写动态成本分析报告

在每个考核点对动态成本与目标成本进行总括性分析，找出差距原因，提出成本管控过程中出现的问题，并提供解决方案，力求在保证工程质量的情况下压缩成本，确保企业经济效益的最大化。

四、房地产公司动态成本管控中需注意的问题及建议

1.需要注意的问题

动态成本管控贯穿整个项目开发过程且牵涉部门多，而且由于项目各部门对成本工作的重视程度不同，所以在日常实施过程中，经常会遇到下面问题：

（1）目标成本编制后，项目主要指标发生变更，如项目分期、产品业态、产品用地及建筑面积发生变更等导致编制动态成本表时无法与目标成本进行比对，而如果重新编制目标成本，就会失去动态成本管控的意义；

（2）由于在企业内容宣传及培训力度不够，企业各职能部门对编制口径认识不一致，导致汇总数据失真或不具可比性；

（3）很多企业在实际操作过程中以财务部门作为牵头，而财务人员大部对成本构成及计算方法不是特精通，且财务部门也不具备对其他各职能部门的领导能力，导致各职能部门分工不明确，协作能力不强，最终成本管控工作推进十分困难。

2.建议

（1）项目在产品研究设计阶段，应充分调动各方专业人员，并对市场进行充分分析后，结合本公司实际情况，对产品类型、苑区划分、开发分期及进度节点等进行充分论证沟通，一旦确定尽量保持不变，这样目标成本编制后就可以一直沿用至项目结束；

（2）在项目设计方案通过后，由成本管控中心组织项目各职能部门充分学习动态成本管控的核心业务及操作流程，培训结束通过考试检查培训效果，使各职能部门都能了解动态成本管控的重要性及具体操作方法；

（3）动态成本管控工作应由主要领导亲自抓，项目成立成本管控小组，由主要领导任组长，各职能部门都需指定成本专员，严格分工，责任到人，定期召开相关人员会议，对过程中发生的各类问题及时解决。在每个考核点动态成本分析报告编写完成后，认真总结经验，发现不足，力争一期比一期编写准确完整，最终形成一套科学标准的动态成本管控体系。

参考文献：

[1]杨玉伟、宋新新.房地产开发项目动态成本管控要点.科技创新与应用.2014第33期

房地产的成本管控 第4篇

近年来, 我国政府部门对房地产价格和购房政策进行了多次宏观调控, 但房价依然居高不下, 尤其在上海、北京、深圳、广州等一线城市房价高的惊人。这背后是房地产行业的供给与需求决定的, 但也不乏由于房地产行业自身成本管控不足所导致的高房价问题。面对激烈的房地产市场竞争, 加强房地产成本管控是实现盈利的必要举措。因此, 研究我国房地产行业当前成本管控中存在的问题及有效实现房地产企业成本管控具有重要的理论和现实意义。

学者们对房地产成本管控做了持续和必要的研究。如任宏等 (2013) 基于责任成本理论, 研究了我国房地产企业实施责任成本管理中应建立的组织体系、责任成本体系以及在组织、制度、信息化等方面的措施, 并提出了对应用合同的管理和精细化的流程管理对责任成本的过程控制;蔡运媚 (2014) 研究发现我国房地产行业还存在财务成本管理重视程度不高, 管理体系不健全以及工程结预算不足的问题;赵缔和徐庆红 (2014) 则发现当前房地产企业在事前开发成本管控、事中成本管理意识不强以及事后缺乏成本管理考核等方面存在较大的问题, 应加强房地产企业全过程的成本管控;李小敏 (2016) 则将全成本管理体系运用到房地产项目方案设计阶段、市场营销阶段以及项目施工阶段和销售服务阶段, 对房地产企业成本的管理具有重要的意义。综上可见, 已有文献对房地产企业成本管理进行了一定的研究, 但是还不够深入, 需要进一步探讨和研究。

二、房地产企业成本管控存在的问题

(一) 房地产企业成本管控重视程度不足

当前, 在房地产企业中还尚未建立起全员、全要素、全部门和全过程的成本管控的机制。在房地产企业中企业职工甚至有关的项目负责人和部门领导尚未就房地产开发建设过程中的成本管控树立正确的节约理念。各部门和成员尚未就房地产生产的土地购买环节、建筑材料、人工成本、施工费用以及后期配套实施安装费用和市场营销等费用进行必要的管控, 尤其是在建造过程中施工建材的浪费, 未能建立起流程成本控制, 没有意识到从房地产建造的整个环节进行精细化管理, 节约生产成本。成本管控必须从人的思维意识和重视程度上进行着手, 只有全员树立成本管控的理念, 才能更好的节约生产成本。

(二) 房地产企业成本管控缺乏系统与科学的方法

房地产企业成本的管控是一项系统的多环节控制活动, 需要全过程和全部门采用科学的方法加以控制。然而, 当前很多房地产企业成本管控缺乏系统性, 没有很好地从成本中心、投资中心以及利润中心进行成本的有效控制, 也没有对房地产建造的全过程或全流程实施必要的成本管控。

此外, 在成本管控的方法方面缺乏创新的技术方法, 对于房地产建造的各个环节缺乏精细化的科学方法度量和计算成本的大小, 难以对整个流程中的成本做到有效地管控, 从而不能降低不必要的生产成本。如在房地产建造过程中以什么方法核算人工成本、材料成本等都没有进行必要的评估。因此, 房地产企业必须立足于开发建造的整个流程, 运用科学严密的方法最大限度地降低成本, 实施有效的成本管控。

(三) 房地产企业成本管控面临重大政策风险

由于房地产行业作为国民经济的支柱, 事关经济社会稳定, 然而近年来过高的房产价格饱受诟病。因此, 我国政府对于房地产行业的价格调控一直都没有停止过, 多次的限购令用于房地产价格的调控, 但似乎并没有从根本上改变居高不下的房地产市场价格。房地产行业不应忽视国家政策对于房地产企业成本管控带来的影响, 国家限购令等宏观调控让房地产的选址和建造有了更高的要求, 市场的供需会受到一定的影响, 房产企业必然需要花费更高的营销成本来获得市场份额。

近年来的“烂尾楼”“鬼城”“空城”等问题, 从某些层面反映出我国房地产企业房地产开发与成本控制并没有得到很好地规划与控制。面对经常调整的国家宏观政策并没有积极采取有效地应对措施来降低成本, 对成本缺乏相应的管控措施。

三、实现我国房地产企业成本有效管控的对策

(一) 提升房地产企业成本管控的意识

面对当前房地产企业成本管控意识不足的问题, 需要从全员、全过程、全部门、全要素、全流程进行必要的成本管控, 促进房地产企业降低生产成本, 提升利润空间和获取市场竞争优势。房地产企业必须从最顶层的管理层、部门经理、业务经理到一线职工树立起成本节约的意识, 在房地产开发设计和施工的每一个流程或过程中, 对每一项生产要素做精细化的预算与规划, 对每一项耗材都应做最详细的控制, 必须从根本上引导企业全员进行成本节约。当然, 这种节约意识的建立需要企业对各部门、全职工进行必要的岗前培训和继续教育, 对每一个生产环节进行必要的控制, 了解最低成本的生产方式和用料方案等。

(二) 增强房地产企业成本管控方法的系统性和科学性

对于房地产企业成本的管控必须做到从最开始的土地购买和审批、施工方案设计、建筑施工到最后市场开发与营销等环节建立全过程的成本控制。因此, 房地产企业可以积极采用作业成本法对房地产开发建造过程中的每一单位作业成本进行精细化的控制, 同时还可以采用目标成本法, 依据企业预算目标, 按照目标成本安排房地产生产建造的每一个环节, 以最低的成本实施每一项活动。此外, 将房地产生产成本和营销成本落实到每一个责任中心, 同时采用作业成本法、目标成本法以及责任中心相结合对企业成本加以控制。

(三) 积极有效应对政策变更带来的成本

由于房地产行业的特殊性和建造成本的高昂性, 加之房地产行业供需扭曲, 既存在“烂尾楼”“鬼城”“空城”, 又存在“廉租房”“公租房”, 更有人们买不起房“蜗居”地下通道等等问题, 房地产企业必须积极、合理地预判国家对房地产行业的政策走向, 通过必要的方案, 调整房地产的供给, 同时对于房地产的开发建造应适合政府城区规划, 真正适应客户需求。以高度的市场敏感性和政策预判能力避免由于政策变更带来的建造成本无法收回等问题的出现。

四、结语

煤炭目标成本管控 第5篇

关键词：煤炭生产 目标成本管控 方法

1 目标成本出现的背景

多年来，煤炭作为不可再生资源，为国家经济腾飞做出了巨大贡献。但是在市场经济条件下，市场竞争日趋激烈，煤炭企业管理方法粗放，资源浪费严重，竞争力薄弱等诸多问题日益暴露。随着我国煤炭企业不断发展和信息化程度的不断提高，企业的竞争由原来的价格竞争向着成本管控竞争方向发展，企业只有加大技术创新、努力降低生产成本、提升市场竞争力才是生存发展的唯一出路。目标成本将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式，逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理，走煤炭企业目标成本管控之路是现代煤炭企业发展的必然选择。因此，煤炭企业应更新观念，统筹规划，从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破，走目标成本管控之路，才能适应市场经济的发展变化，才能进一步完善管理内涵，进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。

2 目标成本管控概述

目标成本管控是企业全面预算管理的主要组成部分，是根据企业的经营目标，用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法，进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。目标成本管理对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制，及时核算成本实际发生额，纠正偏离目标成本的情况，分析成本差异的原因，落实责任，将重要信息及时反馈。

煤炭企业推行目标成本管理，实践证明是降低成本的一种有效方法，它使企业有一个明确的成本目标，迫使管理人员为实现目标选择更有效的方法，加强成本控制，通过不断优化，最终使目标成本日趋合理，煤炭成本不断降低。

3 目标成本的控制

3.1 目标成本控制的要素

主要有材料费、人工费、电費、租赁费、修理费、其他费用等所有成本费用项目。

3.2 目标成本控制方法

3.2.1 材料费的控制 ①材料采购成本控制。供应科是物资采购归口管理部门，严格执行《物资采购比价招标管理办法》和内保产品的有关规定，严格执行集中和分级采购的规定。供应科在采购上要坚持比质比价、招标采购，降低采购成本，同时要严格对购进物资质量和数量的验收管理，以堵塞漏洞，降低消耗。应加强材料物资的前置控制，对钢丝绳、钢管、皮带、道轨、电缆、瓦斯抽放管路以及专用工具等大型材料的供应要从严控制，应按照专业分工经机电、通风、生产等专业部门审查确认后，方可予以采购配置。对符合资本化条件的专用设备等，供应科、企管科必须审查专项资金计划，对无专项资金计划的不得采购。②材料消耗控制。材料费占煤炭成本较大比重，加强材料消耗管控尤为重要。

a依据生产经营指标变化，重新测定部分定额（价格）。供应科、企管科以内部市场化为手段，充分依托物资信息化系统，采用定额材料成本控制等方法，重新制定科学、先进、合理的材料定额，细化材料领用环节的地点及用途，提升精细化成本管理水平。b优化巷道（钻孔）设计，降低工程成本。生产技术科、通防科根据焦煤集团生产经营目标任务，坚持“设计上的浪费是最大的浪费”，在符合相关规程、规定及设计规范的前提下，对巷道、钻孔的设计进行全面优化，合理选择参数，坚决杜绝设计不当造成的成本浪费。经营管理部门要建立考核奖罚机制。c加大材料考核，严格兑现奖罚。严格执行《材料管理办法》。在材料的计划、审批、发放、使用等环节上，严格考核、兑现奖罚。区队材料费超节严格按规定的比例进行分配。d严格执行和完善《大型材料管理办法》。大型材料主要是回收复用为主，确实需要新的投入，须经矿主管领导审批，并建档管理，供应科应设专人负责和监管。e严格按照《废旧物资回收复用及交旧领新管理办法》，坚持交旧领新，控制材料的乱领、多领等浪费现象。切实加强修旧利废、回收复用等工作，真正做到能修理的不报废，能复用的不发新，能回收的不丢弃，实现物尽其用，人尽其能。供应科、机修队以及生产单位要加大修旧利废力度，管理部门要加大考核奖罚力度。f关口前移，加强区队二级库管理。供应科、企管科、财务科、纪委等部门要进一步规范各区队二级库管理，加大检查考核力度，要按照《二级库管理办法》的规定，加强清仓利库工作，定期对二级库进行检查，对长期积压不用的物资要进行回收，由于积压造成的损失对材料管理人员区队负责人要进行处罚，从而降低材料费用的投入。

3.2.2 职工薪酬成本的控制 ①各区队、科室要坚持以岗定人，定岗定编，通过优化人力资源结构，严格业绩评价考核，提高机械化水平，提高劳动效率，降低人工成本。②劳资科、财务科严格按照焦煤集团人力资源处审批的工资、劳务费、奖金核算工资成本，禁止超提、超发工资、劳务费和奖金。③社会保险费：劳资科、财务科根据国家相关政策及上年工资水平计提和上缴各项社会保险费。④其他薪酬控制：后勤科加强宿舍、澡堂、食堂等生活福利设施和人员管理，严格按照福利费列支范围和预算目标规范使用，不得超标准、超范围使用。财务科全年将福利费总额控制在工资总额的一定比例以内；劳资科按照职工入井工数每月计算班中餐补助；财务科按照规定及时计提工会经费、教育经费，劳资科加强对职工教育经费管理，取消除特殊工种取得资格证以外的培训活动。

3.2.3 电费的控制 区队、科室按照下达的电力单耗计划严格控制电费支出，通过合理组织生产、加大推广节能减排技术、充分利用峰谷差价，减少电力成本；机运科、后勤科对生产、生活和外转电分别装表计量，及时回收和清理生活用电和外转电费，企管科加强对生活用电和外转电电费的回收的考核力度。

3.2.4 租赁费的控制 机运科加强矿管设备和租赁设备的跟踪管理和动态管理，依托内部租赁市场加强内部设备调剂，提高设备利用率。同时，机运科积极与机电设备管理中心沟通协调，及时上交不需用和待报废的设备。同时供应科和各区队应强化单体柱的使用和保养。

3.2.5 修理费的控制 机运科负责租赁费、维修费区队、科室应加强日常和现场管理，完善设备维修卡片和台帐记录，强化动态管理，提高设备使用效率和运转效率，降低修理费用。

3.2.6 其他费用的控制 矿井对于组织和管理生产中发生的其他费用，首先要划分责任中心，然后将上述费用的目标值按责任中心进行分解，层层落实到部门和个人。坚持先算后用，总额控制和单项控制相结合的原则，对于造成浪费的一些费用要制定严格的控制标准。

此外，目标成本控制还必须与有效的激励机制结合起来，才能达到预期目标。为反映目标成本完成情况，掌握管理动态，应根据各个目标管理的需要，建立不同的制度，加强对成本的考核。同时，还要把完成目标成本的好坏与管理部门及全体职工的经济效益挂钩，有奖有罚，赏罚分明，做到月月考核，层层考核，建立严密的经济责任制考核体系，让员工从成本考核制度中看到自身的经济利益，增强降低成本的责任心。这对保证企业总体目标的实现有着重要的作用。

4 结束语

总之，目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法，是通过成本主线，把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式，是煤矿企业提升产品竞争优势，提高经济效益，增强自我发展能力的客观需要。

参考文献：

[1]赵权主编.企业成本控制技术[M].广东经济出版社，2003.

[2]李莹.供应链目标成本的战略选择[J].价值工程，2007（10）.

略论商业地产的成本管控与优化 第6篇

关键词：商业地产,成本,管控

不论是商业地产还是住宅类地产,近年来都是人们热衷于讨论的问题,同时,也逐渐成为我国经济增长的一个支柱行业。但是由于房地产业需求逐渐得到满足,房地产市场的竞争也逐渐趋于白热化。针对这个市场现象,政府出台了很多的相关政策,例如在今年两会期间提出的“去库存”等,都是促进房地产行业蓬勃发展的方式之一。但是除了政府予以政策支持以外,商业地产要想在激烈的竞争中获取一定的市场份额,必须从自身出发,寻找新的利润增长点,对商业地产的经营管理的重点予以调整,尽可能的加快投资的回收以期可以按时归还银行的贷款,为商业地产企业谋取更多的利润。要知道,商业地产企业是资金密集型企业的典型代表之一,而且资金的需求量是非常大的,开发周期有长有短,成本支出在资金需求中所占比例是非常高的,因此,商业地产进行成本管控,以期可以优化商业地产的成本管控,减少成本支出。

一、成本管控的原则和重要性

(一)成本管控的原则

要知道,房地产企业的成本管控是环环相扣的,每个关键环节的成本管控情况都会对商业地产的整体成本管控形成影响,有些关键环节的成本管控甚至会影响以后环节的成本管控,因此,在进行成本管控之前应当确定商业地产成本管控的原则,以此为指导来商业地产项目的实施,以期可以降低成本,提高利润。在进行成本管控原则的确定之前首先要明晰商业地产的各个关键的环节。首先要进行的工作是项目预测,例如确定项目完成之后的销售目标客户群等;然后要进行的工作是综合计划,确定整个项目的开发和项目完成后的工作整体计划,包括整体计划和具体计划;接着是在项目进行时的执行控制,发现与计划不符的事项和费用及时的进行成本控制;接下来的步骤是精细核算,对发生的成本准确的进行归集,为后期的分析工作打下坚实的基础;最后是重点分析,对出现的成本差异进行仔细分析,找出差异的原因,从而避免下一次项目开发出现同样的情况。

成本管控的首要原则是整体目标成本的最低,要予以注意的是成本管控不能仅仅以某一个关键环节的成本最低,而应当将整个项目的目标成本最低,往往目标成本最低的情况下,有些关键环节的成本并不是最低的。其次要注意的是全面成本管控原则,该原则要求参与商业地产的所有员工都参与到成本管控的工作中去,借助商业地产企业所有员工的整体力量,在各个部门之间建立起良好的沟通渠道,以便需要进行成本沟通时可以及时的得到解决。接着是建立完善的责任制度。成本责任制是成本管控实现目标成本最低的一个重要保障,将涉及到成本管控的所有员工的职能和责任进行明确,然后对其实现各自的职责情况进行考核和评价,以此种方式来对员工进行激励可以更好地达到成本管控的目标。最好一个原则是科学化的原则,运用科学化的成本管控方式将会取得事半功倍的效果,科学化的方法不仅包含科学的预测、决策的方法,还包括价值工程、不确定分析法等科学的成本处理和分析方法。

(二)成本管控对商业地产的重要性

商业地产的成本管控和优化不论是对于目前达到成本节约、利润增长有着显著地效果,对于商业地产企业的长期战略发展也起着奠基石的作用。如果商业地产的成本管控和优化工作未达到理想的效果,严重的情况下甚至会影响商业地产的发展趋势和状况,因此,在商业地产中进行成本管控是非常重要的。可以从以下几个方面来说明成本管控对商业地产的重要性:首先,对商业地产进行成本管控可以直接降低相关项目的成本和企业日常经营管理费用,从而提高企业的经营利润。其次,对商业地产的开发项目进行成本管控优化可以降低投资该项目产生的风险,也可以实现较高的回报率。接着,成本管控优化的工作效率高,成果显著可以使得商业地产企业尽快的收回投资,减少过多的不确定性。最后,成本的管控和优化在一定程度上可以提高相关资源的使用效率,在可能的情况下也可以实现经济效益与社会效益的有效统一。这也是国家对所有房地产企业的内在要求。

二、商业地产成本管控和优化的若干措施

(一)在项目的投资决策阶段进行成本管控和优化

为了使得项目后续阶段的成本可以得到大体的控制,在项目的投资决策时就要对整个项目的实施情况进行成本的管控,一旦投资决策出现问题,后续的支出不能保证可以全部收回,或者一些项目的支出会形成浪费,这些都会使得项目的投资风险增加,因此,事先的成本管控是非常有必要的,不仅可以保证项目投资决策的正确性,还可以减少投资损失以及成本浪费现象。投资决策阶段的成本管控主要依赖的是编制的可研成本以及商业地产企业各部门之间的积极沟通和相互配合,使得可研成本的编制是全民性的。但是需要注意的是,可研成本的编制以及投资决策工作都是系统性、专业性非常强的工作,只有使得可研成本测算的准确性才可以使得投资决策时正确的。在进行可研成本的编制时,非常有必要结合各个部门以及开发项目的实际情况进行,确保可研成本不是“纸上谈兵”,在实际的项目中是可以顺利的实施下去的。

(二)在项目的规划设计阶段进行成本管控和优化

目前,大部分的目标成本的定稿和实施仅仅在开发项目实际的规划方案确定后的一小段时间进行,这样要求的目的是使得成本可以得到前置。要知道,可研成本是决定目标成本很大的一个因素,在进行目标成本的确定过程中往往伴随着将可研阶段的指标、标准和方案进行落实和细化。目标成本一旦确定下来,往往在后期都不会再次更改。因此,在进行规划设计确定目标成本时就要保持着控制成本的心态,在规划设计阶段对成本进行管控和优化可以从以下几个方面开始准备:商业地产的具体用途,园林景观的占地比,整个商业地产的层数,项目结构是否具有经济性等。目标成本在规划方案确定的时候就随之确定了,因此,要保证目标成本的确定时合理合规的,就必须保证在制定规划设计时是科学且合理的,这必然是开发项目得以顺利开展的一个重要基石。还有一点需要注意的是项目成本的可控性,规划设计对项目进入市场以及后期的实际获利情况都会产生很大的影响,基于此,在这个阶段对成本进行管控和优化是具有很深远的意义的。

(三)在项目的施工阶段进行成本管控和优化

依照商业地产项目签订的合同为大方向,并且对商业地产企业的设定的目标成本以及企业本身对成本管理的实际情况来进行成本的管控,制定出完善的成本管理制度,使得项目在施工阶段出现问题可以依照制度确定责任部门以及责任人,这样的成本制度才可以使得在整个施工期间可以实现权责分明,对成本费用的支出也可以更好地掌控。除此之外,做好合同资金计划管理工作也是非常有必要的。在项目正式开始施工时,需要根据施工现场的实际情况以及施工进度的安排编制出资金的支付计划表。事先将资金支出表进行制定,可以为后续资金的合理使用以及成本支出的节约,从而为项目实际收益的提升提供有利的条件和现实基础。

参考文献

[1]史伟龙.新常态下,房地产项目的成本管控[J].城市开发,2015(8):76-77.

[2]刘正.探讨房地产开发项目的成本控制[J].低碳世界,2015(14):158-159.

房地产的成本管控 第7篇

关键词：KFN房地产项目,成本管控,成本构成

项目成本管控是企业在对项目开发过程中发生的各种支出进行管理与控制。它有广义和狭义之分。狭义的项目成本管控也称项目成本的事中管控, 主要是指对项目开发过程中成本的管理与控制, 即运用一定的方法将生产过程中构成产品成本的一切耗费限制在预先确定的目标成本范围内, 然后通过分析实际成本与目标成本之间的差异, 找出原因, 采取对策以降低成本。广义的成本管控就是成本经营, 强调对企业生产经营的各个阶段、各个环节进行全过程的管理与控制。当前许多地区的房地产企业面临的市场竞争日益激烈, 市场销售疲软无力, 房地产项目开发成本的高低将直接影响房地产企业的市场竞争力。因此, 加强项目开发各阶段的成本管控对房地产企业来说, 具有特别重要的意义。

一、KFN房地产项目概况与成本构成

KFN项目位于湖南省株洲市开发区城市中心区内, 已于2011年7月开始动工开发, 目前已处于竣工验收状态, 属于普通住宅。项目规划用地面积98, 001㎡平方米, 总建筑面积196, 499㎡平方米, 分3期开发, 项目由25栋小高层和高层住宅及一条商业街组成, 并有地下停车场。项目开发前, 地块呈不规则多边形, 处于生地状态, 未做七通一平, 属空地, 无须拆迁。地处半坡山地, 地势西高东低, 错落有致, 平整难度较大, 因此项目拟选择依地势建房。项目周边交通配套已经修建完善。

成本是指为了达到一定目标 (如产品生产、项目建设) 所耗费资源的货币表现。据调查, KFN房地产项目开发成本主要包括:一是土地费用。包括土地征用费、土地出让金、耕地占一用税、劳动力安置费、补偿费一、安置动迁用房支出等。二是前期工程费。包括规划、设计、项目可行性研究和水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”等支出。三是建筑安装工程费。包括企业以发包方式支付给承包一单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。四是基础设施费。包括井发小区内道路、供水、供电、照明、保安、环卫、绿化、供气、排污、排洪、通讯等工程发生的支出。五是公共配套设施费。包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出。六是开发间接费用。指企业所属直接组织、管理开发项目发生的费用, 包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等。七是销售、推广费用。指房地产开发企业销售部门以及代理机构在销售开发产品或提供劳务等过程中发生的各项费用。包括产品在销售过程中所发生的销售中心建设费、样品房装修费、现场包装费、销售资料费、广告宣传费、推广活动费、代销手续费、销售服务费等。它在整个成本构成中的比重较大。八是财务费用。指在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息、及其他费用等。九是税费。包含两部分:一部分是税收, 与房地产开发建设有关的税收包括营业税、城市维护建设税和教育费附加、房产税、城镇土地使用税、耕地占有税、土地增值税、契税、企业所得税、印花税、外商投资企业和外国企业所得税等;另一部分是行政性费用, 主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用, 项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费、商品房交易管理费、开发管理费等。

二、KFN房地产项目成本管控存在的主要问题

通过对KFN房地产项目初步评估, 由于在决策和设计阶段对成本管控理念不够重视, 在招投标和施工阶段又缺乏科学的成本管控措施, 致使该项目开发的实际成本高于预期成本的20%左右, 房地产企业经济效益显著降低。具体来说, KFN房地产项目成本管控存在的主要问题有以下几个方面。

(一) 设计阶段成本管控缺乏前瞻性。

决策和设计是房地产项目开发的关键, 可行性研究报告是项目决策最重要的依据, 而项目决策又是项目设计的重要依据。现代成本管控理念要求房地产企业不仅要高度重视项目施工阶段的成本管控, 也要高度重视项目开发各个阶段的成本管控, 强调全员、全方位和全过程的成本管控。由于KFN房地产开发项目在决策和设计阶段对成本管控理念不够重视, 管理者的指导思想是将成本管控的重点集中在项目施工过程, 以既发生的成本作为重点管理对象, 致使KFN项目成本管控的效果大打折扣, 从而拉低了整个项目的利润空间。

(二) 项目成本管控目标的制订缺乏时效性。

KFN房地产项目的开发企业的决策层对于项目成本管控重要性的认识还有偏颇。他们高度重视招揽项目, 舍得在投资上花费大力气, 却忽略了对项目开发过程中成本管理与控制的力度。因而造成了KFN项目成本目标的确定时间是在项目施工图完成之后, 在总包已完成地下车库时, 目标成本尚未完全成型。可以想象, 后期的可控成本非常有限。同时, 由于先期项目成本目标的不明确, 也造成了KFN项目下属各部门的工作开展具有一定的盲目性。

(三) 项目成本管控过程缺乏可控性。

房地产开发项目成本管控是一种具有全员性、全程性的科学的管理与控制过程。项目的目标成本需要经历项目的全部过程才能最终实现, 而其中超支成本是衡量一个项目成本管控水平的主要依据。所以, 项目成本管控的主体应该包括项目所有的直接或间接的参与者, 而不光是项目财务管理人员。加之, 前期KFN项目的成本目标不明确, 又缺乏战略性, 在设计阶段也没有图纸审核严格把关, 造成实际施工中图纸时有变动, 引发各种费用超出预算, 具体体现为项目土地成本、工程成本、建安成本、销售费用等超支较多。

(四) 项目动态成本监控缺乏及时性。

房地产开发项目目标成本确定后, 如果动态成本监控不及时, 变更洽商预估和审核滞后, 不能对既已发生的成本进行预估, 就无法准确反映出动态成本的真实情况。在KFN项目动态管理过程中, 由于种种原因, 频频出现变更的现象, 成为该项目成本管控中的难题之一。

三、KFN房地产项目成本管控的改进措施

房地产项目开发成本管控, 依赖于项目开发各个阶段、各个环节的成本管理与控制, 把房地产项目的目标成本按规范的成本结构树的形状, 层层分解至项目开发的各个阶段、各个环节, 把成本管控的目标变成实实在在的行动, 高度重视成本管控目标的落实, 不断地把管控目标与实际过程进行对比, 分析原因, 找出偏差, 制定整改措施。

(一) 开发设计阶段成本管控的改进措施。

一是针对设计单位成本意识不强的问题, 积极推行限额设计, 健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额, 熟悉建筑材料预算价格, 然后按项目投资估算控制初步设计及概算, 再用初步设计概算控制施工图设计及概算。二是针对目前一些设计人员经济观念淡薄, 设计变更随心所欲的现象。笔者认为应在设计合同经济条款上, 增加设计变更及修改的费用额度限制条款, 如设计变更费超出施工合同价的某一比例 (如5%) 时, 则扣罚一定比例的设计费 (设计质保金) 。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。目前, 设计阶段的监理制还未强制执行, 但一些开发单位己经试行, 并取得了较好的效果。推行设计监理, 从项目可行性研究阶段就参与进去, 协助开发商调研、考察、立项, 论证方案的可行性并提出合理化建议, 可以减少设计过程中可能存在的缺陷与失误, 提高设计质量, 有效控制开发成本。

(二) 招投标阶段成本管控的改进措施。

一是按工程施工要求选择相应的施工单位。如一个三级施工单位就可以胜任项目, 就没有必要找一级或者特级企业, 因为高级别的施工企业会比三级施工企业的取费标准高, 这样就会增加项目开发的成本。二是按规范编制好招标文件。工程造价人员要认真收集、筛选、分析各类相关的有价值的数据和资料, 对影响工程造价的各类因素进行甄别、预测、分析、评估, 然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款要仔细斟酌和反复推敲, 做到“知己知彼”, 这样有利于后面实施阶段的成本管控。三是在招标中采用工程量清单。采用工程量清单的方式是目前越来越普遍采用的一种方式, 工程量清单招标有利于项目实施中进行成本动态控制。采用工程量清单的形式, 对开发单位而言, 工程单价易与市场价进行竞争性比较, 挤掉单价中的水分, 堵住漏洞, 并可控制因设计变更引起的工程价款的增加。四是对标底价格进行严格审查。对房地产开发项目而言, 在招投标过程中的投资和成本管控手段主要体现在对标底的审查工作, 否则标底价格将起不到控制成本的作用。审查标底价格其目的是检查标底价格的编制是否真实、准确, 才能直正达到控制项目投资和降低工程造价的目的。

(三) 施工阶段成本管控的改进措施。

在施工过程中, 由于不确定因素导致的设计变更, 必须说明变更前后的内容, 变更原因、部位、工程量, 并写明是哪方提出的变更, 以便分清责任方, 划分费用的归属。签定设计变更必须综合考虑技术和经济因素, 但设计变更中只需明确技术内容, 不得直接作经济处理, 所涉及的经济增减以造价部确认为准。严格执行设计变更的发放手续, 坚持先变更后施工使工程项目始终处于受控状态。

现场签证是在施工中由于某些特殊情况导致的不能按原方案继续施工所采用的一种书面依据, 由此发生的价款也成为工程造价的组成部分。曾有人说:现场签证费用是施工企业低价投标后增加利润的一种手段。虽然有些夸大其词, 但也从一个侧面反映了现场签证管理的重要性。为加强现场签证管理, 有效控制工程造价, 必须严格控制现场签证范围。

施工中还会出现一些无法计算工程量或某些非凡的项目, 双方应先商定具体金额来解决签证。现场签证要及时, 在施工中随时发生随时签证, 做到一次一签证, 一事一签证, 及时处理。现场签证的内容、数量、项目、原因、部位、日期、结算方式、结算单价等必需明确, 施工单位于签证工程完成后10日内上报签证结算单, 工程部将每月发生的现场签证费用按专业汇总上报成本部。施工过程中的设计变更和现场签证是不可避免的, 但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确:操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时让施工单位明晰该操作体系, 以便于协作配合, 提高工作效率, 并为结算打好基础。

在施工过程中, 材料费占施工总成本的比例较大, 控制施工总成本就必须在材料的采购、管理和使用上加强管控。项目开工前, 工程部应及时列出所需材料及设备清单, 按照不同的原则决定甲供、甲定乙供和乙供, 并在施工合同中加以明确。对大型机电设备、外立面装饰材料等一些对项目品质影响较为直接, 同时价格较高浮动幅度较大的设备和材料实行自行集中采购, 这样既能起到成本管控的作用, 又可以避免双方结算时产生的分歧。

(四) 营销阶段成本管控的改进措施。

在充分进行市场调查的前提下, 正确运用市场营销的理念, 制定严谨而有效的项目销售计划, 制定出合理的产品价格方案, 并依此做好营销策划方案, 在可控制的范围内, 配合长期战略制定短期战术, 合理把握销售节奏, 将短期内的房地产销售工作做到最好。加强对营销策划方案执行的监督, 促使营销部门全面履行成本控制任务, 要求该公司熟悉市场环境、具备丰富的销售知识和经验的专业人员, 对所擅长的市场领域有充分的认识, 能够有效运用信息技术手段, 高质量操作整个销售流程, 不再出现诸如合同签订、按揭办理都不能及时到位的情况, 确保能够使项目很快融入市场并取得领先的地位。同时, 还要加强对销售代理公司的监督和日常管控, 防止销售公司协同广告商、消费者欺骗开发商的行为发生。

在项目定位的基础上, 设定项目品牌形象, 从理念、行为、视觉等维度, 综合考虑受众的接受心理, 进一步准确项目形象定位, 认真提炼项目卖点, 以整合传播的思路, 系统制定项目广告推广策划方案。参照已有的广告渠道调查依据, 制定出最优的广告媒体组合宣传方案, 加大手机短信广告的投入力度, 减少楼宇电视、杂志、电视等媒体的投入, 以求最合理、最经济的广告媒体宣传费用, 在合理的时间范围内, 完成项目销售工作, 有效控制和节省销售费用、广告宣传费用以及管理费用和财务费用等。

总之, 房地产开发项目各个阶段的成本管控是相辅相成的系统工程, 只有加强房地产开发项目各个阶段的成本管控工作, 才能增加开发商的市场竞争力, 提高开发商的利润空间, 才能使房地产开发企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] .吴鼎贤.房地产开发实务[M].北京:知识产权出版社, 中国水利水电出版社, 2006:16~17

[2] .赵红秋.施工项目成本控制的理论与应用研究[D].天津大学, 2010

[3] .阎晶, 尹立新.房地产企业目标成本管控问题与对策研究[J].建筑经济, 2011 (2) :79~81

房地产的成本管控 第8篇

一、房地产企业成本管控概述

(一)房地产企业成本管控内涵

企业成本管控是指管控主体运用各种方法和技术,对成本在形成过程中进行有效的管理和控制, 以减少资源浪费的经营管理活动。 当前房地产项目成本管控指的是在项目开发全周期的计划节点中预先设立目标, 为确保实现各阶段成本管理的目标, 对各种影响成本的要素在成本控制主体范围内、生产耗费发生前、成本控制过程中采取的一系列预防、调节机制和具体措施。

(二)房地产企业成本管控特征

房地产开发项目因具有资金投入大、开发周期长、成本核算控制环节多、投资风险高等特点,更需要通过精打细算以规避风险,力求以最少的成本耗费获取最大的经济利益。 随着房地产业进入后调控时代,成本管控理念在演变,表现出三大新特征:一是走出狭义的目标成本,从收益视角审视目标成本的调整和追加;二是走出狭隘的建筑成本,以全成本视角进行全局管控;三是走出狭隘的企业本位主义,换之以客户视角优化成本投放。 这三大转变逐渐成为近年国内房地产企业成本管控的新思路。

二、房地产企业成本管控中存在的问题

依赖土地红利、高房价去牟取超额利润的房地产时代, 在很大程度上削弱了房地产企业对成本管理的重视, 催生了“重开源(营销)、轻节流(成本)”的短视观念,在运营中出现“前期慢,中期散,后期乱”的情况不在少数,付出的试错成本非常高,在成本管理方面存在的问题很鲜明。

(一)事前开发项目设计深度不够,导致后续开发成本变高

设计阶段是成本管理的龙头。 想要在成本管控上取得理想的效果,就必须做好这个阶段的控制工作。要对市场需求的前瞻性、产品设计的合理性、工程技术的可行性、经济上的效益性进行充分调研论证。 但目前大部分开发企业存在以下问题:一是各自为政,设计、成控、工程部门的联系沟通不足。 二是下发给设计单位的“项目产品设计书”定制不严谨,设计指标限值不缜密。 从项目设计估算、方案报建概算到施工图预算成本变化差异较大导致投资评估不准。 三是思维模式转变较慢。 在技术实施可行性论证、 工程量审核、概预算编制方面依赖传统人工经验判断,无法全面且较快较准地复核技术图纸,难以确定成本管控目标,错失了再设计阶段控制成本造价的有利机会。

(二)事中管控意识不强或监督失控,导致实际开发成本超支

现代化企业成本管理与控制的核心应该是全面成本管理与控制,而不是某个单一环节的片面控制,对房地产企业亦是如此。 但目前房地产行业中大部分企业的管理模式还是比较粗放。开发经营过程中任何的细小变动,都会对成本管控的结果造成一定影响,导致项目成本超支。归纳起来主要有以下问题:

1.企业高层对于成本管控的认知错误, 制定管理制度不完善、缺乏合约规划。 例如在招标采购、项目管理实施细则等内控制度的制订上流于形式,未严格执行。

2.缺乏利用先进成本管理与控制的方法, 而是采用传统的决算报告对成本进行管控,导致工程、成控、财务部门之间缺乏核对机制,数据不同步,成本核算滞后,无法动态反映开发成本。

3.没有建立成本绩效考核制度和项目后评估检讨机制。 成本超支与否、经营结果好坏与人员奖惩晋退没有挂钩,打击了先进员工的积极性和创造性, 使企业运营动力与创新性受到了较大影响。

三、加强房地产企业成本管控的新模式

(一)结合目标成本管理形成以成本策划与控制耦合的成本管控模式

目标成本管理是根据企业的经营规划和市场客户的需求,确定目标利润和市场价格,并提出目标成本作为企业努力的方向。 改进成本管理模式的核心思想是强调成本结构的不均衡分布和对目标收益的关注, 强调成本的投入产出比,要求做好成本的前置管理。成本策划是成本管理进一步成熟的表现。在具体操作上,成本策划必须要考虑客户以及企业自身对成本投放的价值体现, 需要从成本核算向成本价值转变, 从项目设计的后端控制向项目产品论证和定位的前端控制转变, 并最终实现从供应商挖潜向客户价值兑现转变。

成本策划处于管理会计的高阶位置。 该阶段的成本管理已经跳出对目标成本准确性进行审核的管理思维, 而是以“目标收益”视角进行产品定位策划、设计和监管。此时产品策划与成本策划同步,从设计、营销、成本、工程直至财务部门,通过协同机制整体解决项目收益问题,能够较准确地锁定总投资额和各阶段投入额, 为投资收益决策和动态跟踪提供依据。

(二)管控前置实现成本优化

“管”是一种理念,是一种文化;“控”是一种手段,一种技术。 成本管控模式的构建, 必须先设定好公司的经营目标。在战略上有了经营方向,才能使成本管理工作不仅仅注重短期和局部,而且还考虑到了长期和整体,制定出有效指导项目运作的总体实施计划、各类专项计划,并将经营目标一一分解,形成指引各项成本控制的标准。各计划的制定要引入作业成本管理的理念,进行项目作业链分析,找出增值作业和非增值作业,从而优化管控流程、进度周期,平衡效率与风险。

要重视合约规划,做到无规划不合同。合约规划是指项目的目标成本确定后, 对全程所发生的所有合同范围及金额进行预估, 合理设定工作边界并以预估合同事项及金额的方式对目标成本进行分解。它的管理价值在于:一是成本控制的基线;二是支撑资金计划预测;三是指导后期采购计划编制。

(三)从全成本、客户视角、收益视角做好成本管控

首先,从成本范围来看,“开发成本”不只局限于建安范畴,而应站在项目和企业全局。成本实践者需要具备全成本视角,不能单考虑强调建筑成本最低,更要关注和考量后期的服务成本、使用成本、维修成本等,它们的总和才是全成本概念。例如,如果空调采购价很低,但耗电量大,采购师就需全面考虑空调的全成本。 同时在项目分期时就应该考虑后期财务与税务问题,这才是全成本视角下的成本最优。

其次,从成本优化来看,成本的投放一定要有的放矢, 做好成本的不均衡分布。 这种不均衡的导向就是以客户的需求为出发点, 将更多的成本投向客户关注尤其是客户有明显偏好的地方,这样才能实现成本价值最大化。

再次, 从成本价值来看, 应该从收益角度审视成本管理。 避免项目投资收益管理存在前期投资环节与后期开发环节的管控脱节,导致最终项目结算时才发现超支。因此针对项目后期开发阶段的成本管控, 需要站在收益视角进行监控,而不是只针对目标成本的准确性进行审核,以便在项目投资和开发全阶段, 从收益视角审视目标成本调增或减少的结果,最终确保项目收益的达成。

(四)引入目标和关键成果管理(OKR)模式

目标和关键成果管理模式是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和工作模式, 不同于关键绩效指标考核(KPI)。将成本降低的目标通过量化到全体员工的个人目标, 作为关键绩效指标考核是目前房地产企业普遍会想到和采取的处理方式。 但不是所有的项目都能让员工愿意去挑战,公司或项目团队的目标不统一,团队合作如果有困难将影响成本管控结果。 因此应构建与成本管理控制相匹配的制度,如果简单把成本指标与工资、奖金挂钩,意图去调动员工关心和降低成本的积极性显然不太合理, 毕竟绩效管理不是绩效考核。 目标和关键成果管理的指导原则是: (1) 多维度的将企业内部权力、 责任和利益分配公开透明化,强调共同努力完成目标;(2)定期公布提醒每个人当前的任务是什么, 有没有做好, 达到全员共同关注事情的结果;(3)目标一定是可量化的,并且要具有一些挑战性。

(五)供应链竞争赢未来,加快推进行业再升级

在构建成本管控平台和规范后, 整个成本管理将开始向上下游产业延伸, 这就要打造基于项目全价值链的供应链成本管理体系。 这种供应链成本管理的核心思想在于以开发企业自身为核心, 在坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下, 合理规划和整合供应商资源, 坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优而非单一成本最优, 最终以较低的总成本满足最终客户的诉求, 尤其是客户最为看重的核心价值。 同时,房地产行业将在今年实现“营改增”, 在重大变革面前应注重供应链的管理优化和升级,充分运用进项税额可抵扣的规定, 结合已有资源选择优势领域,加快转型,打造战略互补的多元化企业。

(六)依托互联网+,打造建筑信息模型系统下的成本管控

绿色建筑商业地产项目成本管控研究 第9篇

在建筑业迎来“绿色”转型升级期的时代背景下, “以绿色嫁接商业地产”, 寻求“精细化、可持续、绿色的经营模式”成为许多建筑企业走向绿色开发模式的重要着力点和寻求转型升级的突破口[1]。而项目成本管理作为企业实现利润的关键环节, 更是绿色建筑商业地产项目在市场中得以推广的关键。因此, 探究绿色建筑商业地产项目建造成本的合理管控模式, 不管从商业地产项目运营需要, 还是国家对节能环保需求的角度来看, 都意义重大[2]。

2 绿色建筑商业地产项目建造成本控制现状

2.1 绿色建筑商业地产项目建造成本控制的特点

持有型为主的商业地产主要经营收益为租金及物业增值, 是以实现营业周期内运营成本最低、运营收益最高为目标的商业地产项目类型。因此, 商业地产项目与住宅项目相比, 对开发技术要求更高, 同时, 运营增值空间也更大。由此可以看出, 决定商业地产项目适合作为绿色建筑发展的着力点的主要原因是:第一, 商业地产项目多采取租赁为主、租售结合的经营模式, 与传统绿色建筑住宅项目相比, 改变了绿色建筑增量成本的投资者和受益者分离的尴尬局面;第二, 与传统绿色建筑住宅项目相比, 绿色建筑商业地产项目投资规模更大、回收期更长, 但同时运营增值空间也更大。这两个因素都导致了投资方追求的将不再是能够赚取市场眼球以其将建筑产品卖个好价钱的绿色建筑评级指标, 而是真正能节约后期运营成

本的绿色建筑运营指标。而这种通过运营成本节约弥补前期绿色建筑增量成本的动机将有利于改变传统绿色建筑住宅项目重建设、轻运营的弊端, 成本管理所关注的将不仅局限于规划设计阶段和施工阶段所发生的全部费用, 还要充分考虑运营阶段成本情况, 以项目特定运营周期为视角进行项目开发成本管理研究更有意义[3]。

2.2 绿色建筑商业地产项目建造成本控制存在的问题

尽管目前我国对发展绿色建筑商业地产项目建造成本的控制模式进行了不懈的探索, 但目前仍然存在诸多问题。

1) 项目成本参考数据缺乏或不准确, 又没有合理的、简单可行的绿色建筑成本投入绩效评价标准, 因此, 许多开发商难以确定合理的项目目标成本, 使后期成本管理困难。

2) 项目设计指标偏高, 又没有评价体系进行规范和指导, 造成能耗浪费严重。

3) 缺乏系统设计的理念, 许多商业地产项目成为技术堆砌的产物, 实际节能指标远低于设计节能指标的现象普遍存在, 部分节能技术不实用且成本高昂, 未能实现绿色增量成本和效益的有效平衡。

4) 缺乏有效的绿色建筑商业地产项目成本动态管理方法, 对项目的管控偏管理而轻治理, 项目过程控制效果不理想。

3 绿色建筑商业地产项目成本控制的要点

绿色建筑商业地产项目建设规模大、参与方众多、技术复杂的特征决定了其成本管控过程的复杂性。基于绿色项目设备的循环周期N进行的成本管控视角, 以下从决策设计管理、制度管控方面对绿色建筑商业地产项目成本管控的要点进行论述。

3.1 决策设计管理 (依靠绩效评价体系作出判断)

绿色建筑商业地产项目决策设计阶段的成本控制工作要遵循以下原则:

1) 决策阶段尤为重要, 可行性研究的成功与否在一定程度上决定了项目的成败:尽量使绿色建筑咨询顾问提前介入项目, 以便绿色建筑顾问从决策设计阶段即可对项目各专业的设计方案提出意见, 避免方案确定后因绿色建筑申报引起方案变更所导致的成本增加。

2) 可以采用成本预估和效益回收预期情况对项目采用绿色建筑技术、设备及材料的情况进行绩效评价, 形成较为可信的绩效评价结果和运营成本分析。

3) 坚持资源节约的理念, 合理确定项目的建设规模和建设标准, 在确保项目使用功能及舒适性的前提下, 权衡优化设计指标, 避免设计指标偏高造成的资源浪费。

4) 重视各专业设计的系统整合, 绿色建筑商业地产项目涉及专业众多, 技术体系复杂, 与传统的住宅或非绿色建筑商业项目相比更加重视专业穿插, 对于设计的精细程度也要求更高, 商业项目的系统性要求亦更高, 因此, 各专业要从概念设计阶段就紧密合作, 通过精细专业化的设计, 对各种方案进行技术经济统筹优化, 避免专业设计冲突导致的设计变更或者后期节能效果不理想。

5) 技术选用要兼顾技术的适宜性及可用性, 既要充分与当地气候、水文条件相适应, 且兼顾绿色建筑商业地产的实用功能要求, 又要有技术成熟且易操作的特性。

6) 要兼顾所选用技术的前期施工及后期运营成本, 以特定的运营周期为视角进行项目经济分析, 对绿色建筑增量成本、建造成本及产生效益进行深入研究, 充分论证项目的经济可行性, 真正实现绿色建筑商业地产项目“使用成本最低”的目标进行方案选优, 确保实现科学决策, 全面提高项目的经济、社会和环境效益。

3.2 制度管控 (项目治理与项目管理相结合)

绿色建筑商业地产项目涉及的参与方众多, 各个参与方在项目中考虑问题的角度不同, 这就给项目整体的实施带来了难题。然而目前, 我国对绿色建筑商业地产项目成本管控的研究还是集中在对施工阶段居多, 且大多重管理轻治理的思维倾向也十分严重, 这极大地制约了绿色建筑商业地产项目在我国的发展。因此, 更需要有效的项目管控机构, 实现对项目从制度到流程的全方位管控, 即项目治理和项目管理相结合的项目管控模式。

对于绿色建筑商业地产项目的建设过程, 强调的是在项目参建各方的协调下, 在项目建设各阶段都能够体现绿色建筑的特色, 这就要求项目参与各方的有效沟通和协调, 通过良性的沟通避免造成绿色建筑特性的缺失, 保证绿色特性的可用性。因此, 在绿色建设项目的项目管控模式中, 主张做到摒弃静止的、片面的和孤立的立场和观点, 坚持发展的、全面的、系统的项目管理和治理相结合的项目管控。

实现项目治理与项目管理相结合的项目管控模式的核心思路, 是通过完善的责、权、利分配制度更好地保障项目的顺利实施[4]。在此治理模式下, 首先要明确的是在绿色建筑建设管控过程中, 绿色等级方面及商业项目功能需求的实现是面向全生命周期的, 要建立一套合理的制度体系, 将项目建设任务分解到各个环节, 并通过项目治理在参建各方中完善责、权、利的配置与制衡, 从而维持项目交易中的一种良好秩序的过程, 这种秩序绝非只是在出现治理问题时才需要, 而是贯穿项目的整个建设过程, 如图1。

实现项目治理与项目管理相结合的项目管控模式的最终目标是通过建立以项目建设目标为导向的项目管控结构, 使最有能力, 最有积极性做出正确决策的人掌握决策权, 以合理的部门责、权、利关系和有效的执行力去开发和利用最合适的资源, 从而在此制度下, 更好地通过项目管理实现资源、能力和态度的匹配, 配合有效的监督机制, 实现绿色建筑项目的成本、质量、工期和节能减排的项目目标。

3.3 建立独立的商业绿色建筑项目节能及效益实现的绩效评价及管理平台 (商业绿色建筑项目的项目核心管理目标统一)

绿色建筑商业地产项目建设过程的复杂性决定了其成本管控模式的探索将是一个漫长的过程, 且目前我国绿色建筑商业地产项目尚处于起步阶段, 参考数据缺乏, 这就要求参建方在建设过程中, 一方面要积极通过绿色建筑专题会议、论坛等平台学习新经验, 并根据项目自身开发和运营特点进行改造实现为我所用, 另外更重要的是, 要做好建设过程中的经验总结和数据库的积累, 并在施工阶段就要形成项目节能及效益管理平台, 实现能耗指标监测、节能成果展示和对外宣传的展示平台能耗在线监测, 以便后期跟踪各项技术的实际运营效果, 积极总结经验, 完善节能技术措施。最终通过积累和分享, 在标准化的基础上, 实现绿色建筑商业地产项目的模块化的设计、生产, 有效形成成熟做法的拼接复制, 形成节能技术的菜单化操作, 模块化设计、成本测算、工程实施一体化操作;最终实现绿色建筑商业地产项目成熟成本管理模式的推广。

商业项目绿色建筑节能及效益管理平台的核心管控指标就是实现在一定商业运营周期 (N年) 内的成本效益最优化。在这里我们做如下定义:

A:商业绿色建筑项目资金投入增加额 (其中A包含:前期设计论证成本、项目成本增加成本、管理评价成本、资金投入的时间价值等所有成本增加) ;

B:项目运营阶段每年因绿色建筑设备及材料运用或设备维护而产生的成本;

C:每年绿色建筑商业项目直接经济效益 (包含因绿色建筑设备或材料直接获得的成本投入减少和相应效益增加, 因国家对商业绿色建筑项目的扶持收入等) ;

D:每年非直接效益 (包括绿建项目带来的良好宣传效益、租赁租金上涨、客户体验上升等;此处一般情况下D值随A值的增加而增加, 即D=αA, 其中α为某个变动系数, α的变动随A值增加呈指数增长, 到达最大值后不再变动) ;

N:一定商业运营周期 (年) 。

商业项目绿色建筑节能及效益管理平台的核心管控指标基本要求:

注:N (C+D) >A+BN也是商业项目绿色建筑策划实施的必备条件。

4 小结

本文对商业绿色建筑项目的的成本管控研究从商业周期的角度进行了分析, 首先对类似商业绿色建筑项目成本管控的现状进行了基于一定商业运营周期角度的分析, 之后对应现状问题提出了较为系统的商业绿色建筑项目管控要点分析;创造性地将项目治理和商业绿色建筑项目效益绩效评价的内容融入到包含一定运营周期的成本分析中来, 希望对商业绿色建筑项目的成本管控研究提供不同的视角和更为严谨的研究方法。

摘要：目前绿色建筑商业地产项目成本控制的研究较少, 主要问题在于对于商业项目关于绿色建筑的成本效益评价标准较为模糊, 从决策及设计阶段开始的管理核心目标缺失是造成这一问题的主因。论文创造性地基于绿色建筑商业地产项目的特定运营周期阐述了较为完整的绿色建筑商业地产项目成本控制要点;同时, 运用项目治理理论建立了特定周期内绿色建筑商业地产项目成本效益绩效评价标准和核心目标。

关键词：绿色建筑,商业地产,成本管理,绩效评价

参考文献

[1]惠彦涛, 鲁奇, 李辉山.建筑节能促进绿色建筑的健康发展[R].西安:第二届国际智能、绿色建筑与建筑节能大会, 2006.

[2]韩培俊.促进绿色建筑向规模化区域化发展——在严寒和寒冷地区绿色建筑联盟成立大会上的讲话[R].天津市城乡建设和交通委员会, 2012.

[3]王颖.全成本条件下商业地产项目投资决策评判模型研究[D].西安:西安建筑科技大学, 2013.

成本愈管控愈高 第10篇

例如，大宗购买一些实际用量少的产品，囤积占仓库还要人管理；派人花两个星期的时间到处询价，只为了找一台便宜几块钱人民币的东西；换个便宜的供货商，结果质量交货期出问题，或与新供货商的沟通成本惊人……这些“省小钱花大钱”的情况不胜枚举。

其实，成本管控并非做消极面的节流，而是要从积极面进行改善创新。

运用科技提高生产力

亚马逊网络书店（Amazon.com）设立了一套系统，可以自动将客户的电子邮件传送给适当的业务代表，因此节省时间与金钱。美国第一银行（Bank One）整合后台作业的软件系统，减少重复作业，因此能在十八个月内缩减了近八千个无价值的岗位。多利用视频会议，可大大减少差旅支出与交通风险。运用高科技减少重复性的工作、降低失误，就能提高生产力。

找对企业商务伙伴

企业必须找到对的内部员工、对的外部顾问、对的供货商……等不同角色的商务伙伴，一次把事做对才是最节省的。为节省人事成本，以较低薪资聘用不合格的人处理事务，结果不仅得花两倍的时间复核，更可能丢掉重要订单，往往得不偿失。

守法并规避风险

鉴于环保法令日渐加严，企业应随时注意法令的变更，调整生产流程，改善污水、废气物的处理，以免造成额外的损失。落实绿色议题，改善生产制造流程，以达成RoHS指令（电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令）与WEEE指令（电子电气产品的废弃指令）所要求的绿色供应链需求，研发符合绿色组件的产品、采购有绿色认证的原物料等等。

强化品牌与研发能力

在物料高涨与资源不足的情况下，企业必须研发或寻求可供替换之原物料。如纺织业使用有机棉、五金业使用合成金属。惠普公司推出的绿色节能计算机、索尼公司的绿色伙伴（Green Partner）、建筑业的绿色建筑技术、宝马（BMW）的氢气能源（燃烧后仅剩水的特性）、日系的油电混合电动车以及欧系更省油、减少二氧化碳排放量的柴油车等等。这些创新的研发技术，除引领业界外，更可提升企业品牌知名度与商誉。

拟定日常作业规范

举凡节约用电、资源回收（纸箱、废纸、碳粉、电池、光盘）、垃圾分类等措施，企业应视为企业文化的一环，拟定日常作业规范，落实并融入日常营运中去，以塑造企业文化与优质风气，让员工视成本管控为一种自发习惯与美德，而非倡导口号。

企业进行成本管控时，若依循分割式的思考模式，往往会只见树木不见森林，节省成本的结果是愈管控愈高。因此，企业必须拉高视野、改变思考方式，全面性检视各管理层面的议题，才能有效降低成本。

关于工程成本管控的思考 第11篇

关键词：工程,成本管控,问题对策

1 引言

实现经济效益最优化是企业施工最终的目标, 企业效益来源于需建的工程项目, 施工企业管理重要内容就是对工程项目成本控制。因此管理决定了项目效益的关健, 但是项目效益也决定了生存发展。项目管理要考虑的重点就是成本因素。加强对成本的管理, 可以保证企业施工能够在经营中具有良好的发展。近年来, 电解铝行业飞速发展。有许多电解铝厂拔地而起, 使得我国的电解铝产业跃居世界前列。于此同时, 电解铝技术的不断进步也使得电解铝行业不断发展。

2 国有企业项目成本管理的问题

2.1 成员管控意识低下

对于项目成本管控大家还停留在先前的管理方式上, 人员对成本的管控意识薄弱。对于管控意识很强的项目, 会主动做好工程清算工作。而对于管控意识很弱的项目, 管控要素把握都不是很准确。由于施工方案的不科学与不合理性, 一味的抢工期就会增加支出。

2.2 成本的管理体制不完善

虽然公司修订了项目成本管理办法细则, 项目绩效考核办法与合同管理办法等制度。对于项目部门也同样实施了内部承包体系, 考核体系与成本管控激励体系。由于不能完全形成整体, 在运用的时候不能行之有效的执行, 达不到预期的效果。

2.3 项目不具有管控目标

某些公司不适应市场内部的定价, 使得成本的计算不合理, 不科学。给我们造成了无法实施责任目标, 预算执行不合理与项目成本管控失控等问题。

2.4 项目成本过程监管不严

因为管控目标测定具有不合理性, 会给过程监控带来严重的问题。因为项目管理的系统与目标有缺点, 就会造成资源配置没有准则与成本要素管控不严等弊端。由于不重视资金和办公用品的管控, 加大了成本。又因为成本管控的形式分析过于形式, 缺乏了管控的价值。

3 电解铝工程建设的特点

3.1 电解铝工程建设特点

电解铝具有工艺简单和项目建设周期短的优点。但一些工艺对原材料和温度都有很高要求。所以, 怎样做好在电解铝工程建设中做好项目管理, 在保证质量的前提下能够节约成本是值得我们考虑的问题。

3.2 电解铝工程建设管理因素

进行项目工作, 要对许多的因素进行管控, 最重要的就是要抓进度, 质量与成本。依据这几项要素进而明确进度, 质量和成本的联系。成本与进度间的联系就是随着进度的增加成本也在增加。进度与质量间的联系就是随着进度的增加工程质量或许会受到影响。所以说在项目建设中怎样有机的联系起来, 运用某些方法对进度, 质量与成本进行控制, 降低投资成本, 是工程项目管理任务中的重点。笔者就电解铝工程建设出现的问题提出了个人意见。图1为建设电解铝的工程。

4 完善工程项目成本控制

4.1 增强成本管控意识

加强以利益至上的工作环境, 要让所有的人员明白项目效益就是自身的利益。完善加强激励体制, 发挥职员的聪明才智, 为项目成本献计。经理的任用要选择具有责任心的人担当。完善加强成本管理责任, 严格执行内部监管机制。

4.2 完善成本管理制度

完善成本标准, 加强管控评价标准, 健全核算机制和强化制度执行能力, 争取做到奖惩并罚。因为管理不行造成的损失, 就要追究当事人的责任。

4.3 做好项目目标管控工作

结合经营的实际情况与依照市场标准, 各个业务部门应该紧密配合, 做好项目责任成本测定工作, 完善目标管控准则, 制订出高效的工程预算准则且下达预算标准。

4.4 做好过程控制工作

对于项目过程的管理控制工作一定要做好。第一点要改变机关的作风。不能单单的只是下达指标, 而没有对指标进行监控。第二点不应该流于形式主义, 要完善经济活动分析, 要切实从中找到问题解决问题。第三点主要做好项目的成本因素的管理。对于机械的使用而言, 在施工的过程中要合理旋选取设备, 加强机械的使用效率, 进而加快施工进度与降低使用费用。间接的费用管理机制就是一种费用精简机构, 合理的确定与管控管理人员的情况。对于物资管理而言应当严格执行相关的管理方法, 完善制度体系。依据所需要的用料进行采购物资, 目的就是为了减低采购的开支。应当注意对剩下的物资进行管理, 做好剩下物资的利用工作。对于资金的项目而言, 是根据工程进度向建设方收取款项, 制订相应的奖惩体制, 使得资金快速回拢。对于财务部门要做好监管工作, 做好资金的集中管理, 统一发配, 使得资金发挥其最大的效能。

5 电解铝工程管理较易出现的问题

5.1 对进度的管理

进度管理存在的问题:

在现实的项目实施工程中, 制约项目施工进度的因素有资金, 物资供应与季节等因素。假如投资人员未对这类问题进行查找, 在施工建设时就会出现问题, 就往往会对其他环节产生共振效应。应该十分重视解决进度管理工作中出现的问题。

(1) 加强项目的指挥工作。好的项目指挥就是做好各个项目工作建设的重点。要对指挥人选精心挑选, 健全监督与激励机制, 调动成员的积极性。 (2) 完善合同方法。所谓的施工合同就是用来确定责任与利的关系具有法律的文件且是由建设方与施工方签署的。依据施工方对上报的工程审计后再进行付款。对于工程的进度而言是推进工程进度的强有力的保证, 要敦促各方协同发展。 (3) 清楚物资供应所需时间。物资供应就是行军时的保障。在项目之前, 就应该派人对该项目进行相关的调研工作, 了解相关的供货周期, 做好相关工作。 (4) 进行周密的工程建设计划, 利用季节进行施工, 对各种资源安排好。在冬天之前, 为确保工程的进度和工期质量, 完成土建工程与电解槽的制作。

5.2 对质量的管理

质量管理工作存在的问题:

(1) 质量策划过于形式化。对于项目的进度, 费用和质量控制中, 忽视了对质量的控制, 并未制订行之有效的质量计划, 实现质量与目标所进行的过程往往得不到保证。 (2) 缺少奖惩方式。在项目管控并未实行重奖重罚政策, 在项目的费用中未明确质量费用的数目, 往往使得施工人员只追求进度而忽略了质量。 (3) 项目人力严重不足。对于在项目的建设中未安排管理人员, 很难达到预计的效果。 (4) 预审投标方资格不严会使得物资供应有质量问题。对于质量管理应该解决的对策: (1) 加强质量安全意识, 完善质量教育体系。加强参与人员的质量安全意识, 尤其是项目组成员的质量安全意识, 将质量的好坏作为考核的重中之重。 (2) 确保项目质量安全目标如期完成。在整个项目中, 单部的工程与分部的工程都应该确定质量目标分担到每个人的头上。将参与项目的人员有效组织起来, 将实现质量目标作为每个人完成本职任务的主要目的。 (3) 健全质量责任安全体制, 明确领导应履行职责。在质量工作中明确成员具体的责任与权利就是所谓的质量责任制。在参与项目的成员中, 应该要以实现项目质量管理为目标共同努力。 (4) 完善投标人员的资质审计工作。在电解铝厂的建设中需要用到许多的耐火砖, 阴极母线和阳极母线等材料, 这些材料的质量安全直接影响到设备能否安全运行关乎着整个生产。所以说在采购这些材料时应该对供货商进行必要的了解, 在投标人员的审计问题上应该严格把关。

6 结束语

随着市场竞争的日趋激烈, 企业施工的利润越来越小。对项目成本的管理十分具有难度, 若想要加强企业的竞争力与确保企业的可持续发展, 对工程项目加强成本十分重要。只有对成本控制好, 才会创造企业的最高的利润, 才会对企业的施工持续发展意义重大。在对电解铝建设工程来讲, 项目管理是一项十分复杂的任务, 怎样在施工建设中保证减少物力与人力的消耗来降低成本是项目管理重要的任务。把对工程成本的各项消耗控制在一定的范围内, 只有这样才会达到施工质量好与投资少的目的。

参考文献

[1]王金花.《建设工程招投标策略技巧与案例应用手册》[M].北京:北京航空航天大学出版社, 2003, 9.

[2]职业资格考试命题研究中心, 建设项目管理 (第二版) [M].江苏人民出版社, 2012.

[3]庞秀春, 李龙.关于工程项目成本管理的思考[J].黑龙江交通科技, 2008, 11.