风险导向管控范文

风险导向管控范文（精选3篇）

风险导向管控 第1篇

1 国有建筑施工企业集团财务管控的复杂性分析

目前, 国有建筑施工企业集团在行业状况、生产属征、产权构成等方面都对其财务管控模式的选择与构建增添了复杂性和特殊性。

1.1 生产属性

首先, 建筑施工具有分散性与流动性的特点, 这就导致了工程项目管理及其资金控制的分散性和针对其生产需要的移动资产、人员等管控方式的特殊性。其次是其超长的生产周期和高额的资金占用也就导致了建筑施工时筹资、投资管控中的复杂性。此外, 建筑产品形式多样, 地下或高空作业普遍, 建筑施工行业的施工条件决定了对其经营风险管控的复杂性。

1.2 行业状况

首先, 建筑行业报价上的恶性竞争根源于“低价者中标”的游戏规则[1], 因此工程成本的控制必将成为众多企业的“救民稻草”。其次, “霸王条款”大行其道, 施工垫资、拖欠工程款现象频繁, 这必然导致其融资成本增加, 资金回收期超长, 甚至有的企业为筹资导致自身债台高筑、资不抵债。另外, 即使是在建设资金充足到位的情况下, 甲方为防止乙方挪用建设资金, 委托银行监管工程资金, 这一方面的确强化了建设资金的安全性和完整性, 但另一方面也使得建筑施工企业不得不面对“账户上有钱, 但手中却无钱可用”尴尬局面。

1.3 产权构成

实践表明, 国有产权结构往往会导致国有企业集团在财务管控方面具有相似的不足, 例如在投融资管理上, 片面膨胀规模进而过分依赖负债融资;在内部控制建设上管理层容易凌驾于制度规范之上;在经营决策上, 盲目追求短期利益而损害长远战略价值目标。上述现象也时常出现于国有建筑施工企业集团的财务管控之中。

2 战略调整对加强财务管控的迫切需求

企业集团作为当今企业发展的最高阶段, 它社会化分工协作与商品经济发展的必然结果, 也是一个国家或地区民族产业硬实力的基本标志。企业集团早已成为我国经济建设中无可替代的支柱力量。但是正如前所述, 诸多建筑施工企业集团的组建并非由市场这只“看不见的手”塑造的, 而是由政府这只“有形的手”撮合的。显而易见无论是从国家宏观层面还是从企业自身层面战略调整的需要, 都展现了对国有建筑施工企业集团强化财务管控的必要性和迫切性。

经过近年来国内建筑市场的空前发展, 我国建筑施工企业的规模也在以急速扩张, 进入世界500强的企业数量历史性的达到3家, 另外《工程新闻记录》 (ENR) 评选的全球最大225强国际承包商中也包括了49家国内建筑施工企业, 这些数字都是前所未有的;更有统计数据表明, 在政府相关职能部门“走出去”战略大力推动下, 国内有实力的相关企业早已打入BOT等建筑高端市场, 在国际舞台上实施相关多元化发展策略。随着企业经营规模和业务范围爆炸式的膨胀, 其内部管理层级也在不断增多。在当前做大做强的战略调整背景下给建筑施工企业集团财务管控提出了更高的要求, 然而目前国内多数建筑企业集团的财务管控现状与其战略调整所提出的更高要求不相协调。因此, 加强集团财务管控, 提高核心竞争力与可持续发展能力, 便成为了当前每一个建筑施工企业集团所急需解决的现实课题之一。

3 发展趋势:战略导向的适度集权财务管控模式

战略管理的理念早已进入企业财务管理的实践;近期发现, 不少企业集团根据环境变化的需求, 开始转换管理思维, 逐步意识到战略导向财务管控模式的重大价值。战略导向财务管控模式融合整体性、全面性和长远目标等因素, 而这些方面恰恰是针对传统财务管控模式所做出的重大变革;因此也就只有战略导向的财务管控模式才能真正让财务管控蜕变为企业集团实现战略目标的强大支撑工具。

至于企业集团选用何种财务管控模式, 应当本着因地因时制宜的原则, 依据集团内部财务治理结构、企业文化调整、产业经营多元化程度、发展历史而定, 但这其中最核心的判断标准是要适应集团整体长远战略调整的需要。

虽然国内相关研究的着眼点或侧重点各有不同, 但对于企业集团财务管控模式的研究结论却基本倾向于集权化管控。笔者也倾向于这一观点;虽然集权化财务管控也有自己的不足, 但基于当前我国经济发展方式的调整和国内企业集团的发展特点, 以战略调整为导向的适度集权化管控模式将成为未来一段时期我国企业集团财务管控的必然选择。分析其原因主要包括:

第一, 信息技术的进步为企业集团实施以战略调整为导向的集权管控提供了前提。威金豪温和瓦森纳等的实证研究清晰表明, 当代信息技术的发展更加有利于实现集权[2]。为实现战略目标, 母公司的决策需要要求信息大量、快速集中。伴随着以网络技术为代表的现代信息技术在企业集团管理中的普及, 使得集团财务信息化建设有了统一的信息标准, 加速了信息整理与传递, 提高了信息分析效率, 也使母公司为实现集团战略目标实行集权管理成为可能[3]。柯里则直接驳斥了信息技术必然导致分权的观点;他的研究结果表明, 分权则可能存在下列风险:管理水平下降、代理成本上升及内部管控失败[4]。

第二, 集权管控是提高企业集团控制力的现实需要。汤谷良、王斌[5]认为, 为了让各子公司完全融入统筹配置资源的组织架构之中, 充分体现集团整体战略意图, 就必须要提升子公司管理层对集团战略的领悟能力和执行效率。国有建筑施工企业集团只有掌握了核心竞争力才有可能实现其长远发展战略目标;然而财务管控能力的高低又是衡量一个集团核心竞争力的关键指标之一。虽然笔者并不完全认同王保东“实现核心控制力必须采取集权型财务管控模式[6]”的主张, 但的确有统计资料表明, 世界财富500强企业中有超过80%的企业选择财务集中式管理, 财务集中管控模式已经变成规模化集团健康发展的一个必要条件。被学术界人士广泛认同的另一个来自于麦肯锡公司的调查结果显示, 如今造成国内企业经营效率低、规模大但不强、现金流量吃紧的一个极其重要的成因就是集团欠缺对财务实施集中管控的能力。显然, 适度集权的财务管控对于提升国有建筑施工企业集团的控制力是有积极作用的。

4 结论

国有建筑施工企业集团在行业状况、生产属征、产权构成等方面都对其财务管控模式的选择与构建增添了复杂性和特殊性, 同时为应对战略调整的需要, 加强财务管控则成为必然选择;以战略调整为导向的适度集权化管控模式将成为未来一段时期我国国有建筑施工企业集团强化财务管控的必然选择。

参考文献

[1]李静.国有大型建筑施工企业集团财务集中管控探索[D].西南财经大学, 2010.

[2]Wijnhoven&Wassenaar.Impact of information technology on organizations:the state of the art[J].International Journal of Information Management, 1990 (10) :35-53.

[3]陈志军, 韦晓霞.基于不同控制模式的母子公司信息控制探讨[J].科技进步与对策, 2007 (6) .

[4]Currie.W.L.Organizational structure and the use of information technology:preliminary findings of a survey in the private and public sector[J].International Journal of Information Management 1996, 16 (1) :51-64.

[5]汤谷良, 王斌, 等.多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析[J].会计研究, 2009 (2) :53-60.

风险辨识与管控 第2篇

关键词企业班组；按工序程序辨识危险源；控制整改；动态管理

2005年平煤股份一矿已顺利地通过了职业健康安全管理体系的认证，2008年10月份又进行了再认证。如何落实对危险因素的控制；如何在产量规模不断提升过程中让职工及时发现隐患、了解危害、防范危害；如何将传统的安全管理方式转变为现代安全管理模式。平煤股份一矿监测队针对这些问题把危险源辨识、风险评价和风险控制放在班组，是对职业健康安全管理体系工作的大胆突破和创新。依据班组工作岗位的工序，辨识每一道工序的危险源，并进行风险评价、风险控制策划，使危险源在班组得到控制。

1班组如何进行危险源辨识、风险评价和风险控制

1.1班组长先要要对本班组管辖范围或承担的作业明确无误，对重点、难点、危险点了如指掌，做到心中有数。如根据井下班组工作的工序，组织危险源辨识人员从职工上班出家门开始-职工到单位-开班前会-换衣下井-入井坐皮带-到达工作岗位-（开始工作-按工序）工作过程-完成工作-返回地面-洗澡更衣-班后会-下班回家的过程中可能发生的危险排列出来，逐一辨识，汇集成表。

1.2班组应对所承担的项目、任务、可能会发生哪种伤害，引发哪类事故，如触电、起重伤害、落物坠人、火灾爆炸、中毒窒息等，都要在作业前仔细预想，并运用《风险评价方法的选取》中的“作业条件危险性评价法”进行评价，分析发生事故可能造成的后果及风险等级划分，分别列出对策加以落实，防患于未然。

1.3让班组每个成员都清楚，从人、机、料、法、环几个方面细化分析，认真填写《危险源辨识、风险评价和风险控制一览表》。着重从作业状况、发生事故因素、潜在危险、重点对策、预防措施方面下功夫，以此来提高自我保护能力和事故处理能力，达到危险预知大家清楚，《危险源辨识、风险评价和风险控制一览表》人人都能看明白，从而保证每次危险作业都能顺利完成。

1.4班组长要做明白人。班组长和职工之间、职工和职工之间，工作、生活、学习在一个特定的班组集体中，同志情、工友爱、师徒谊，组成一个共同体。班长要通过“上班看脸色、吃饭看胃口、干活看劲头、休息看情绪”来发现班组成员的心理、体力变化，及时发现问题（安全不放心人，即人的安全隐患）、采取措施（排除或控制隐患）加以解决。

1.5就每一个具体项目而言，班组长都要按照“人员是否足够、素质是否适应、配合是否默契、方案是否可行”的要求，精心组织，合理安排。避免由于工作安排不当，任务分配不合理，人为造成安全隐患。

2辨识出的危险源如何控制和整改

2.1加强巡检，发现危险源及时控制并整改到位。班组长在班中巡检，要对生产工序过程，设备运行状况，安全装置、个人防护用品的使用情况等进行巡检，对发现的问题要及时整改，如果本班组解决不了的要及时上报。监测队每月一次的班组长会上，大家畅所欲言，特别是便携仪发放修理组提出的：“供应站提供的小螺丝较短，拧不到位，容易脱落，继续使用将减少安全仪器的使用寿命。”队领导极为重视，与矿供应站协商解决了这个易被忽视的“小”问题。

2.2班组成员要进行“四查”活动。即查不安全装置、不整洁环境、不安全行为、不标

准操作。并把查与不查、查粗与查细、查多与查少、查深与查浅列入各成员的业绩考核中，月末与队领导对各班组的综合考核汇集，在每月的班组长会上进行公布，与奖金挂钩。

2.3班组建立隐患整改制度。监测队做到记录齐全、填写认真、情况真实、有据可查。监测队井下弱电班每天班前会总结前一天的工作及发现的危险源。工作是否有不到位的，责任人是谁？危险源可控不可控（及时上报对值班人员）？如何处理落实到人。

3如何提高班组辨识危险源的技能

3.1提高班组整体素质，强化班前班后会质量。班组长根据生产特点、作业内容，利用《危险源辨识、风险评价和风险控制》的知识，用正反两方面的事例来说明安全作业的要点、安全注意事项、预防事故的措施等。

3.2开展事故案例教育。每月或每周，将历史上这一月或这一周发生的事故案例列出，作简要的分析评论，达到以案说法、以案说责，杜绝重复性事故的发生。监测队各班利用班前会以“每日一题”的方式，把“一通三防”知识、避灾路线、自保互保技能和与当日工作性质相关的案例灌输给每一位组员，强化他们的安全意识。

“我的岗位是井下电机车司机，开车经过弯道或道岔时应减速、慢行、鸣笛，如不这样做，有可能会造成机车掉道或冲撞到井下行人......”。这是发生在兖矿天池公司运搬工区班前会上的一幕，在每班班前班长分工完毕后，每一名上岗职工都要挨个“过堂”，根据分配的岗位，讲述自己的岗位职责、标准，安全有哪些注意事项，如不这样做将会造成什么后果。该办法自今年元月份推行以来，收到了明显效果。

据了解，该工区一直致力于工作方式方法的创新，力求使职工对安全教育入脑入心，并遵守作业规程、法规，自觉抵制“三违”，先后开展了“三岗三”、“三无”班组评选、“三违”人员家属通知单、编制安全顺口溜等活动，不断提高了职工的安全意识。今年元月份以来，该工区又创新方式，根据加强“三为六预”安全文化宣贯的要求，加强对职工的预想、预控教育，推行了班前风险预控辨识。班前风险预控辨识除了个人讲述外，班组其他相关、相近岗位上的职工要对其讲述的内容其进行补充，班组长、工区当日值班人员、跟班带班区长也要进行相应的补充，确保岗位风险辨识完全、彻底。同时，他们了推行管理人员现场“三查两盯一问询”制度，区队干部下现场必须查改作业环境隐患、查系统设备运行情况、查人员作业状态，盯特殊施工环节、盯重点隐患整改过程，对岗位人员进行安全提示、警示、问询。

企业内部风险管控 第3篇

威胁企业商业安全的根源，在于来自企业内部的管理风险以及外部的经营风险。企业对外经营运作过程中，面临各种经营风险，包括因竞争对手的恶意竞争行为导致的风险、因合作伙伴履约资信问题导致的风险以及因经营环境变化导致的风险，如国家法律、政策的变化。

企业内部管理追其根源，均在于人力资源的掌控，因此我们通常将企业的内部管理风险概括为“人力资源风险管理”。

人力资源风险管理中最常见的几类问题，包括：黑单、泄露公司机密及商业秘密、虚报或假报帐目等。出现以上问题，究其根本，有三个层面的原因：

第一，目前我国社会信用体系不完善；

第二，公司内部管理制度存在缺陷，制度制订不足，特别是有些企业根本没有建立人力资源道德风险的防范和监督制度，公司管理层对公司制度执行不力，甚至参与有损公司利益的行为；

第三，员工职业素养有待提高，缺少必要的职业规范和素质或者道德水准、特别是尽职性不高。

因此，企业必须加强内部风险控制，建立并完善内部人力资源风险防范体系和危机处理机制，控制内部人力资源风险，从而保障企业商业安全。

企业增强风险控制能力，首先，必须建立事前防范保障机制。设立对应聘人员和重要岗位待聘人员的资质审核程序，全面、深入核实其背景资料，同时也可通过心理测试，获取一些其它途径无法得到的真实信息，比如应聘人员是否对企业隐瞒的、档案材料中无记载的重要背景信息，如是否有犯罪前科，是否有吸毒、同性恋和其它不良嗜好，是否加入非法组织，是否是国外间谍或竞争企业的商业间谍。

其次，建立事中预防监控机制。事中预防监控是事前防范的延伸。公司内部，要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的定期、不定期考核或心理测试；加强对员工个人职业素养的培训与提高，完善新员工的培训机制和对在职员工的考核机制。公司外部，可聘请专业的调查公司对重点岗位员工的尽职状况进行定期保密调查。

最后，建立事后危机处理机制。公司内部要设立专门的危机管理部门，并不断健全和完善部门制度；公司外部，可聘请专业调查公司对在职人员、离职人员的职业去向进行追踪调查。

我们对不同阶段对风险控制的程度有一个大概的统计，基本上是：事前控制：100％，事中控制：85％，事后控制：15％。可见事前对风险和危机进行控制是最有效的。因此，企业加强风险控制，建立人力资源风险管理体系，其重点也在于建立事前的风险防范和事中风险监控机制。总结以上风险控制方法，现阶段企业人力资源风险控制与管理应着眼于以下方面：

1、企业必须培养事前风险防范的意识，并建立相应的监督体制，以确保这种意识落实到现实的管理过程中；

2、企业监督体制的建立和实际运作，包括雇佣资质调查和背景调查、风险测试机制；

3、企业须建立完善的数据记载机制，对记载数据进行分析并合理利用。

胡明杰