ERP上线后范文

ERP上线后范文（精选4篇）

ERP上线后 第1篇

2009年11月10日，公司ERP系统推广正式上线，创造了国家电网公司系统内ERP建设周期最短、实施范围最广的记录。该系统的正式上线，标志着公司运用信息技术管理企业、整合资源、集约化运作的水平有了质的飞跃。

自2009年3月ERP系统建设全面实施以来，公司面对灾后重建和金融危机带来的严峻挑战，认真落实国家电网公司决策部署，开拓创新，锐意进取，积极开展ERP项目建设。此间，先后经过试点建设和推广实施2个阶段，历时9个月。在内外顾问团队和公司ERP项目组以及各部门、试点及推广单位等全体人员共同努力下，2009年11月10日，ERP系统推广项目提前正式上线。ERP项目不仅实现了按时上线的既定工作目标，而且还培育了良好的团队精神，培养了一大批既懂业务又懂信息技术的业务骨干，为推进公司和电网科学发展奠定了坚实的人才基础。通过项目的实施和建设，公司初步实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精益化管理的转变，从个性化向标准化管理的转变。

ERP上线后 第2篇

高天扬是一个ERP实施顾问，这几天他正烦躁着。他负责的一个ERP实施项目，做得还算比较顺利，现在上线已经三个月了。但客户迟迟不肯验收，原因是客户卡在一个小问题上，说此问题查清后再验收。

这个小问题在大多数情况下是不会出现的，只有在特殊的操作下才会出现。原来基本上是一月出现一次，客户方也一直无法找到规律，总是不能重现此Bug。每次发生时高天扬都积极协助查了多次，一直没能彻底查清（这种偶发性的问题是非常难查的）。因此,这个小问题一直没有很好的解决彻底。高天扬之前一直和客户沟通，讲明这个问题属于一般性问题，不会对系统造成任何大的影响，此问题应该放在维护期解决,但客户方老总一直咬定这个问题查清后再验收。

直到上个月初，客户终于找到可以重现Bug的方法,为此高天扬与二次开发顾问迅速将错误做了排查，重新做了程序改动，改正了这个Bug。在此之前，高天扬和对方主管验收老总交流过一次，对这个项目的评价是比较稳定。但客户还是老在此问题上较真着，说这个小问题只有不会再重现才肯验收，因此ERP验收工作一次又一次被搁置。现在整个项目除了这个问题外，客户也找不到其他问题。这么拖下去，高天扬真得不知如何给公司交待了。

（1）什么是ERP项目验收？

ERP项目验收是每个实施公司乃至每个实施顾问都想要的结果，因为一旦验收通过就可以收验收阶段的款了，项目也可以告一段落，不需要再投入那么多人力到项目当中。验收作为ERP项目实施过程的最后一个环节，是对ERP实施质量和软件的可交付性起到“一锤定音”的作用。它关系到ERP能否平滑步入维护期，实施服务商能否实现利润的标志之一。

ERP项目验收一般来说是一系列细致工作完成到位的结果。验收的前提条件是已经完成了这些工作：如软件实施已经完成，已经实现了全部的重要需求；对所有关键模块的功能审查已经完成，已经制定、评审、确认并批准验收标准。如果实施顾问在ERP项目最终验收前已经将很多阶段的工作细化并认真执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。否则，只能是遥遥无期。

（2）ERP验收的内容

一般来说，ERP项目验收工作包括软件验收与硬件验收，ERP实施多以软件部分为主，硬件系统的验收为辅。ERP软件部份包括软件程序本身、数据和实施文档。验收以双方确认的ERP需求规格说明和技术合同为准，确认各项需求是否得到满足，各项合同条款是否得到贯彻执行，其中功能验收和文档验收是重点。

功能验收是验收测试的主要内容，包含单个模块的查询、增加、删除、修改、保存等操作；计算的准确性，如仓库历史库存、当前库存、货位库存是否准确；单据流转情况和控制，如系统在执行MRP分解、工单下达、车间任务调度等操作是否正确；审批流程定义及各种审批、反审批操作，以及报表的打印输出等。另外，文档验收也是ERP验收的重要部分，它是实施质量保证和配置管理的重要内容，因此文档至少要包括需求定义、实施设置、功能评估、项目管理、用户应用验收等五类文档。

（3）ERP项目验收是正式的活动 通常正式的ERP验收过程分为5个步骤：计划、预备会议（可选）、准备阶段、验收测试和问题追踪。企业需要成立专门的验收小组，例如成立技术类验收测试组和业务功能配置测试组两类。预备会议是对验收内容进行介绍并讨论，准备阶段是各责任人事先审核并记录发现的问题，验收测试是最终确定ERP实施和产品中包含的错误和缺陷。最后是验收记录及报告，验收工作的全过程必须详细记录，记录验收过程中验收小组提出的所有问题，实施顾问的解答与建议，还有验收小组对ERP项目的总体评价。

二.为什么客户迟迟不肯进行验收？

当ERP系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，实施顾问就会着手准备验收阶段的工作。但往往这时经常会发生客户不愿意验收，这是一个让实施顾问很头痛和很普遍的问题。原因是多方面的，主要有如下几种情况：

（1）实施顾问心态没有摆正：真的只是小问题吗? 一个ERP项目完成并上线，但卡在一个小问题上客户不肯验收，这就是平时我们经常说的“小问题，大学问”。也许，许多实施顾问不明白：不就是一个小小的问题吗？为什么要小题大作？实际上是实施顾问不能给客户足够的信心，客户认为不是小问题,所以不肯验收。

许多实施顾问只会站在自我利益为第一位，认为多一事不如少一事。因此，当出现有小问题时，应该本着解决问题的态度来处理，而不是说问题不会经常出，等出了问题请你跟我联系我再给你免费处理就行，这不是解决问题的方式。实际上，作为实施顾问要摆正自己的位置，实施顾问要明确进入验收的前提，很多人都认为只要完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。但实际上客户往往不同意在此时验收，他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然，有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的情况下验收。

（2）验收标准没有达成一致

在ERP项目开始的时候没有和客户在验收标准达成一致,导致客户总是拿项目的小问题说事。实际上，验收标准是很重要的，做一个详细的验收标准是非常必要的。这需要与客户进行详细的沟通，明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这也是极为重要的。验收标准中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延。

（3）客户满意度不够

我们在很多的ERP项目碰到的常见问题就是实施完之后，很多客户也不使用，催促他们时就经常推脱工作太忙，还有其它的事要做或者应付一下。而等到实施顾问提出要验收的时候，客户又总是觉得这也不满意那也不满意，总之是怕承担责任，不愿意验收。主要原因是项目实施时与客户的关系没有提升，没有使客户真正的满意。实施时存在的问题未及时解决，实施服务不到位让客户失去信任。这样，当要求客户验收时才再发现问题仍未得到及时解决，就会更让客户心存担忧。（4）没有写好备忘录和问题跟踪记录

在一个漫长ERP实施周期中，很多工作做了，阶段性结果也认可了。但时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多实施顾问可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。例如，每次的需求变更都是口头描述，没有形成文档，即使形成文档客户也不愿意在文档上签字。由于客户对软件不熟悉，所以某些需求并不是他们真正想要的，很多潜在的需求在项目初期没有提出来，但在中后期会提出来。加上实施顾问由于不熟悉客户的业务，所以也无法对此做出正确的理解。结果是双方对需求都有不同的理解。当到最后要验收时，大家就非常容易卡在一些容易理解差异的问题上了。

（5）没有摘取阶段性目标成果

实施顾问没有从开始需求调研的时候就主动控制项目的边界，没有把阶段性成果形成项目实施计划的里程碑点。也没有明确达到里程碑点的条件，更没有双方达成一致的里程碑认可，也就没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更。这样就会导致计划不可控制，更谈不上验收。

三.如何顺利地让客户进行ERP验收？

如何才能顺利地让客户进行验收是一直困挠实施顾问的一个难题，为了避免项目验收遥遥无期的局面，建议加强以下几方面工作。

（1）及时解决发现的问题 既然发现实施存在问题，就应该尽力去解决，这是实施顾问的责任。客户不肯验收，主要是害怕承担责任，毕竟还有问题没有解决嘛。如果换做我，我也不会给你验收的。因此，要想让客户方验收,首先要做好实施服务的承诺和合同中的明确规定。以此为依据，让客户放心,让客户方验收。

（2）重视客户的秘密需求和兴奋点

实施时应该关注客户的需求和兴奋点，时刻给客户灌输只要完成那几项工作就代表项目可以验收了。当客户不肯验收时，要与客户展开深入的交流，明确客户为什么不愿意验收。找到问题后，协调相关的资源来解决。有时，问题只是借口，所以要根据客户的表现判断出这个背后的问题所在，如客户资金链在近期是否紧张，客户对实施有什么其它方面产生质疑，这些判断需要对客户做侧面沟通或老总之外的执行人员做了解，有时和客户直接把问题摊开沟通，或许是比较好的解决方法。

项目验收对任何一个项目管理者都是一个极大的挑战。但作为项目的实施顾问，所要做到的就是尽量做好所能控制的事情，另外一些很难由实施顾问控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成。比如关注一些秘密需求是否得到了满足，或请市场部运用一些商业手段来促成项目的验收等。

（3）积极主动与客户沟通，提高客户满意度

ERP项目中一定要有沟通策略。例如，让客户高层清楚项目目标和每个实施阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运作原因是什么，需要哪些资源帮助。好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以及时反馈，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。客户中层往往是ERP项目主要的推动力量和实际执行者，项目验收前没有中层的同意往往也是不太可能的。因此，特别要与客户中层沟通，达成一致。最后，和客户最终用户的沟通也要体现关怀，消除怨气。一旦他们认可实施团队，就会尽心尽力帮助和推动项目的进行。

（4）应用项目管理工具，不断向验收标准靠拢

工欲善其事,必先利其器。因此，要多利用项目管理工具来确保项目成果能一步一步走近验收标准。例如，项目目标分为几个里程碑，在各个领域明确验收的标准，在每个里程碑完成的可交付成果时要求客户签字，自然验收就顺理成章。

化工与销售ERP项目上线感言 第3篇

2007年12月1日化工销售全面上线的激动人心的日子里, 我想所有项目组的同事及化工销售公司的领导和同事们也同我一样有着紧张激动的心情。回首往事, 我们有过通宵加班的辛苦, 有过遇到困难紧锁眉头的深思, 有过沟通不畅的抑郁, 更有过上线成功带来激动, 但是最让我们开心的恐怕就是客户一句衷心的对于我们工作的肯定之言, 一句句“ERP使用很方便”, “系统很严谨”, “报表查询功能强大”......酸甜苦辣我们就是这样一路走来。

一、东北化工销售ERP试点项目

中国石油化工销售项目东北公司的ERP系统试点工作是按照股份公司和专业公司总体计划, 从2006年2月份开始实施的。项目组用4个月的时间完成了以东北公司为核心的第一次调研, 使得项目组对东北公司的主要业务有了深入和全面的了解, 同时对相应的销售公司作了侧面地了解;按照专业公司的要求, 项目组又从5月开始, 用3个月时间完成了对化工销售其他大区公司进行了进一步的调研, 并对专业公司各处室进行了访谈, 完成了《化工销售ERP系统实施框架及蓝图设计》;2006年6月, 中国石油决定对东北公司进行业务整合, 由原来的化工销售东北分公司、化工销售大庆分公司、化工销售吉林分公司、化工销售辽阳分公司以及化工销售抚顺分公司整合为化工销售东北公司。7月, 中国石油ERP系统化工销售试点项目“实施框架及蓝图设计”研讨会在北京召开, 会议通过了《化工销售ERP系统实施框架及蓝图设计》, 并于2007年1月1日实现东北公司销售业务上线。

感人事迹一:

东北化工销售ERP项目, 2007年1月1日上线的日子, 我们大部分人被派往各地区的化工销售分公司进行支持, 我所在的支持单位是大庆化工销售分公司, 在上线补单子的几天里, 可忙坏了客户和项目组的同事们。大庆的业务量很大, 尤其是化肥, 年销售量大概有80万吨, 占公司所有销售量的90%左右, 而且化肥产品大部分都是延期结算的方式, 在上线的时候统计出库未结算量从10月份开始到12月份几个月的, 大概有几十万吨。化肥部门业务操作个业务员当时是叫郑海的, 已经不记得当时补了多少单子了, 只是记得那是元旦放假期间他过来补单子, 从早上一直到晚上, 中午都没有吃饭, 我去叫他吃饭的时候他一直忙着, 最后我从食堂给他拿了一个馒头夹了点菜, 我说我可以帮你做点, 他说我这样操作多了对系统就更加熟练了。他做的已经非常好了, 在项目上线前还给提出了很多好的建议。大庆化肥量大, 体现在业务单据上, 调运发运上, 结算上, 调运和结算岗的同事们在上线初期也常常加班至深夜。

还有我们项目组的同事们, 当时因为税率的问题冲消了大量的单子, 项目组的同事在沈阳总部也是通宵达旦地处理这件事情。当第二天早上我们上班的时候他们已经把问题给解决了。还有好多项目组的同事经过培训支持, 天天跑来跑去支持解决问题最好甚至嗓子都哑的说不出话来, 但是仍旧坚守在自己的岗位上。为了东北化工销售公司能够更好的使用系统, 更好地做业务。我们的辛苦没有白费, 他们能够用好系统就是我们最大的快乐。

二、西北化工销售ERP推广项目

西北化工销售ERP推广项目于2007年2月正式启动, 按照股份公司的总体部署, 在信息管理部和化工与销售分公司的直接领导下, 以“六统一”为根本原则, 遵循“统一、成熟、实用、兼容、高效”的十字方针, 扎实、稳步、积极地推进ERP项目建设工作。

西北化工销售ERP项目销售业务于8月1日按计划正式上线, 目前系统运行正常, 系统中录入的各种业务单据已超过4万笔。顺利完成三个月的月结工作, ERP系统数据和实际业务数据、ERP会计科目余额和FMIS系统完全一致, 准确无误。

在西北化工销售ERP项目中, 公司专门成立了以总经理火金三为主任, 领导班子为成员的ERP系统项目指导委员会, 成立了以刘玉新副总经理为主任, 王文博总经理助理为副主任, 包括西北化工销售公司、IBM、内部实施单位三方共5名成员的项目经理部, 为项目的顺利实施提供了强有力的组织保证和领导保证。

西北化工销售ERP项目的前期工作做的非常扎实, 尤其培训工作和模拟工作。我们组织了初期的关键用户培训, 在系统配置完成之后进行了包括西北公司总部和各个分公司、销售部几十人参与的为期半个月的, 根据实际业务场景设计的单元测试和集成测试, 在此过程中解决了大量涉及到的流程、系统、数据等的问题, 并进一步加强了关键用户对系统的操作和熟悉程度。

在最终用户的培训上, 西北项目组力求最有效的培训效果, 从培训文档到培训方式上都做了一番努力, 在培训文档上, 我们先做出了WORD、PPT、EXCEL三种文档模板, 分别拿给相关领导、关键用户、最终用户让他们自己看是否合适, 经过和他们沟通交流后开始做最终用户培训文档。最终用户反应最好的是我们做的简单的EXCEL版本的操作指南, 并同时附上有详细解释说明的WORD版本的手册。在培训过程中, 我们遇到了现实的问题, 就是最终用户每天工作量都很大, 没有办法保证每次课程的参与时间, 上线时间马上到了, 针对这样的情况项目组立即讨论给出了的解决方案, 把内部顾问分派到各个业务处室去, 他们一有时间我们就手把手地教他们做练习, 做测试。这样的效果在上线后体现的非常明显, 因为他们对于现场的指导吸收的更快。

其次是模拟工作, 在上线前一个月我们进行了一次数据的模拟, 收集整理了财务数据、业务数据进行导入, 在整理数据的过程中, 西北公司领导给予了大力的支持, 尤其化肥部门, 为了整理出数据, 常常加班到深夜, 一个化肥处的同事说, 晚上工作到12点是常有的事了。还有上线前一周的实际业务在测试系统的模拟, 为了保证上线的顺利, 模拟工作做的很细致, 完全是用户做完今天的业务后开始在模拟系统中把业务做一遍, 所有该打印的单据也实际的打印出来, 该分公司调运科发运的也把单据传递下去, 我们的模拟是动态的联动的, 并利用一个周末把兰州分公司调运科的人员叫到西北化工销售公司, 在大会议厅中一个个进行现场模拟工作, 就是我们西北公司的同事们和我们项目组同事共同的努力才使得我们的项目更加圆满成功。

在我又一次为西北化工销售物流项目上线重返兰州分公司进行现场支持的时候, 我看到他们在西北已上线业务系统的使用情况, 有两个调运科的同事在闲聊的时候给了我他们对使用系统的一些感想和心得, 我总结了几点如下:

报表查询上, 他们觉得ERP真的很好用, 报表的各种格式的选择上, 能够根据自己的需求保存自己的查询变式和表格格式, 每次进行查找的时候直接选择自己的变式就能出来了, 省去了手工做报表的繁琐, 基本他们所有的数据都能在报表中查到。我们开发报表的时候是根据他们的业务需求开发的, 甚至提供了比他们需求更多的信息。

对于冲消上, 他们还对系统的冲消功能和以前他们使用的一飞系统进行了对比, 说一飞系统在设计上不允许人犯错误, 一旦错了很难冲消, ERP在这方便很便捷, 虽然工作人员都是认真严格地工作, 但也难免有时会有一些主观或者客观原因出现的失误, 自己做错了能及时更正这个确实很方便的。

在业务流程上, 对于一个大的企业来说, 业务和流程的变化是常有的, 他们说ERP的功能很强大, 即使有流程和业务的并更系统只需要开些功能就能实现了。他们能这么说就是对系统已经非常的了解了。实际上他们说的正是我们常常提到的自主定制开发的软件和标准软件的区别, 定制的软件虽然有时候在操作上会更简单点, 但是缺点却是一旦有流程改变就要涉及到再开发再更改的情况了, 对于ERP用的SAP软件已经在石油行业用的比较成熟, 对于一些新的业务或者流程我们只需要稍作调整就可以实现, 就像一个个的开关, 我们用到的时候打开就行了。

集成方面, 有一天有个调运科的同事问我说他们的操作并没有因为上了ERP而更简单啊, 比如一些信息还是要手工录入, 他问到底是哪个业务处室的比较简化了呢。我对他讲, 我们的系统是集成的, 以财务为核心的采购、销售、库存管理集成的系统, 你收货或者发货了就会产生财务的记账凭证了。

权限上, 在兰州分公司这边他们有的同事已经对ERP的权限已经有了比较深的理解。也觉得ERP系统对于权限的控制非产的严谨, 系统根据操作事务和步骤给出相应的角色, 然后我们按照岗位给这些做相应操作的人赋予这些角色。如果有人员更换岗位, 我们只需要调整相关的岗位角色就可以了。他们觉得这种方式很好, 目前西北公司的负责权限的二级管理员已经能够独立给他们的业务人员调整相应的角色了。

系统严谨上, 调运科做交货单的一个同事边做单子边和我说, 他觉得ERP这个系统确实不错, 比较严谨, 当时他想把两个车号录到一张交货单上的时候, 我对他解释了前沿收货是按照车号接收货物的, 并且如果产生了一系列的商务理赔问题就会比较麻烦, 他很能理解这点, 并且和他们其他同事解释, 最终他们不是被领导强制这样做的, 而是真正理解了系统, 理解了这样做的意义这样做的。

感人事迹二:

为确保ERP系统期初数据的准确, 核对客户资金余额就成为前期工作的重点。由于公司化肥销售客户多、需求量大, 化肥处业务岗位人员少, 客户资金余额核对成为了一项艰巨而繁重的任务。

大家以饱满的热情投入核对工作。7月9日开始, 每天大家来到公司的第一件事, 就是将客户的资金明细表与销售系统的客户资金到款和销售结算费用进行核对, 然后给客户发一个往来资金确认函进行确认。由于对帐时间紧、任务重, 所以每天工作都得全身心地投入, 副处长任宏斌、王新杰也陪同对账组的同志们一起加班加点, 有时工作很晚, 只有吃些泡面。

对账工作无疑增加了每个人的工作量, 可是大家没有怨言, 为了ERP的正常上线, 自愿加班加点, 经常工作到晚上11点。

向春梅同志, 因为是老师出身, 所以我们处的人喜欢亲切的称她为“向老师”。她对销售业务不太熟悉, 所以每次都会虚心的请教张杰、韩国禄、程军和张辉, 因为他们是销售的精英。这次对账是她从来没有经历过的, 可以说使她对业务流程更加熟悉了。每当核对清楚一家客户的资金, 她还会兴奋得说:“成功了。”在对账期间, 她左脚的老伤复发了, 疼痛难忍, 副处长任宏斌让她去看看医生, 回家休息, 可是她不顾自己的脚疼, 坚持将资金账核对完毕, 这种忘我的精神值得我们每一个员工学习.

注:此感人片段选自西北化工销售公司化肥处余明亮《为了ERP上线, 再辛苦也值得》

感人事迹三:

上线导数据的时候也是最辛苦的时候, 我们项目组拿到经过签字确认的数据后, 就开始在系统中进行导入期初数据工作, 晚上大家一直在加班, 有的甚至没有去吃饭, 似乎也忘记了饿了。后来西北公司的同事还给我们送来了小食品。王少旭、黄莉、赵欢、宋玉飞我们还有几位同事一直加班到凌晨2点多钟, 不过当时还有一些数据没有完成, 我们计划是第二天再做的。回去之后实在是太困了, 躺下就迷迷糊糊睡着了。睡梦中忽然听到手机响了, 以为有什么事情, 拿来一看, 原来是我们的同事宋玉飞告诉我们他已经把剩下的数据问题完成了, 我看了下时间当时是凌晨5点多钟。

这样的事情实在是太多了, 在上线前技术组为了保证权限的及时导入也是常常加班到凌晨, 当第二天我们去上班的时候, 他们刚刚完成工作爬在办公桌小憩呢, 有的直接继续战斗了。那段时间我们项目组的同事很多都是4个多月都没有回家过了。

三、西北化工销售ERP物流项目

西北化工销售ERP项目物流业务于5月8日正式启动, 已于12月1日正式上线。上线一周以来系统运行稳定。平均每天打印交货单近百笔, 发运、费用录入、买断入库等都正常使用。和前沿大区销售公司实现了及时沟通及时处理。在开发的待发运清单和待收货清单中, 能够实现实时信息共享, 前沿大区下了直发订单, 后沿调运部能够通过待发运清单看到发运计划, 进行请车发运, 过帐之后前沿库房管理人员能够通过待收货清单查看待收货信息。

在西北物流项目中, 成立了以储运处石处为领导, 刘利民主要负责的核心组, 定期召开会议, 各个分公司进行有问题随时汇报, 项目组随时跟踪解决。兰州分公司调运科在领导王总的指导和调运科崔焱科长的亲身带领下, 在上线前一周进行了和大区的调运模拟工作。每种业务都要测试到, 单据打印出来不合适的单位名称该改的都改正过来, 该录入的费用录入进去, 并且包括每个人的权限也测试到了。

上线前还是出现了个问题, 我们设计的调运都是一车一单的, 汽运的一车一单提货就会很麻烦也增加了调运部的工作, 鉴于此, 项目组和开发组的连夜在待发运清单开了个打印的程序, 汽运的可以根据调运计划打印出来一张多车的交货单给承运商去提货, 之后根据反馈回来的车号和对应的数量在系统中创建一车一单过帐并录入费用, 这样即解决了调运科不用加班加点等待单据返回后创建交货单, 又解决了前沿可以根据一车一单进行收货。每次我让崔焱科长对我们工作提意见的时候, 她总是说对我们开的这个小窗口很满意, 说我们工作效率非常高。现在系统已经正常运行, 偶尔也会出现些系统有时候比较慢, 或者其他的小问题, 但是我们本着客户至上的宗旨, 尽力尽快地解决每一个问题, 哪怕是他们提出的想简便些的操作, 我们能实现也尽最大能力去实现。

erp上线工作总结 第4篇

进入公司的第二年(即XX年)，由于当时公司用的财务软件是由一家日本的软件公司开发的BAAN系统，该系统的服务总部在台湾，服务费用相对于国内软件也高出好几倍，而且服务的方式是通过电子邮件或者远程操作，服务的时效性和质量都存在严重的问题，于是，经过公司管理层的研究决定，将在半年内切换使用国内的知名财务软件-金蝶财务软件。

由于财务对ERP系统熟悉程度比其他部门高，最终总经理委任我担任这次系统切换的项目经理，在实施过程中，经过无数次会议、加班，XX年1月1日，圆满的完成这次系统切换工作。与此同时，我也对本次系统的切换，总结出了我的ERP系统上线心得，即：ERP上线成功=决心+执行力+策略+战斗力。1.领导层的决心是成功上线的保证

在ERP实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，进行得比较很顺利，在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实现系统初始化之后，进入系统并行阶段，本以为新系统上线就可以松口气了，哪知并行阶段的工作量更是成倍增加，业务人员既要使用旧系统又要试用新系统，同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用，业务人员的重点当然放在旧系统上，所以对新系统中的数据跟进就越来越慢，经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致ERP上线的半途而废。2.项目经理的授权和执行力是项目进度落实的保证

如果项目经理没有得到充分的授权就很难协调各个部门的主管一起参与到项目中来，如果项目经理没有做事的执行力就很难保证项目进度在规定的时间内完成。项目出现拖延后，如不采取补救措施，业务人员也就会大受影响，很有可能会导致项目进度的拖延会一发而不可收拾。当项目的执行变成了马拉松，要想保证项目的成功也就很难了。3.项目组的战斗力是项目推动的原动力

项目组成员一般都是抽调各部门的中层主管和骨干人员组成，他们是企业的中坚力量和项目推动的直接动力，然而伴随着项目进展的不同阶段，尤其是在项目进展到新旧系统并行阶段或者项目进度受到很大的阻力而推延时，很多业务人员经历了工作量成倍增加后的疲惫而对ERP的功效产生了怀疑，这个时刻项目组的战斗力显然成为上线切换成功的关键。4.合理的实施策略是项目推动的指导