IT服务管理范文

IT服务管理范文（精选12篇）

IT服务管理 第1篇

随着移动互联网、物联网、大数据时代的到来,云计算业务迅猛发展,企业的业务数据越来越集中,这就要求IT组织(不管它是企业内部的还是外部的)提供更加安全、可靠的服务,并在提升服务质量的同时,降低维护成本。

为此,IT组织应以服务的生命周期为主线,按需设计服务,并确保服务设计与组织内的各职能单元无缝集成。建立以流程为核心的服务管理体系,在职能构架上实行流程式管理,提供专业化、标准化、规范化的服务。通过IT服务管理平台的建设,规范服务支撑各关键流程的运作,提高服务运营的可视化,为服务质量改进和成本控制提供依据。

2 建设基于ITIL的服务管理体系

IT服务管理的核心思想是,IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从(购买IT服务的)客户和(使用IT服务的)用户方加以判断。IT组织实施IT服务管理的根本目标有三个:(1)以客户为中心提供IT服务;(2)提供高质量、低成本的服务;(3)提供的服务是可准确计价的。

2.1 ITIL

ITIL提供了IT组织实施IT服务管理的框架指南,涉及流程、功能定义及组织机构等。IT组织通过ITIL的实践,优化业务流程、提高效率,提高IT服务价值和用户满意度。

ITIL生命周期模型由面向流程的ITIL V2发展而来,定义了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。其对应的主要流程模块如图1所示。

2.2 BISL、ASL与ITIL

ITIL定义了IT基础设施的运营管理的框架,BISL(业务信息系统管理库)和ASL(应用服务库)则定义了IT业务管理和应用管理的框架。

图1 ITIL流程模型

IT组织需将三者有机结合起来,才能定义完整的IT服务管理体系,三种框架的结合见图2。

图2 IT服务管理的三种框架

2.3 IT服务管理体系建设

IT组织以IT服务管理的三种框架为依据,根据服务价值链模型进行IT服务管理体系规划,主要包括六方面的内容:

(1)分析业务市场,明确服务需求,确定服务规模、范围及服务等级。

在进行竞争对手及监管策略的分析后,确定细分市场及目标市场。通过业务梳理,明确组织的业务目标,并进行IT服务规划。

(2)根据产品及业务策略,进行能力和资源的分析,制定成本收益目标及服务质量目标。进行服务能力体系的建设,明确服务级别管理要求,从而制定服务监控及服务支持要求,并建立服务运营流程。

(3)建立统一受理平台,受理用户服务请求。

(4)针对不同客户,进行服务支撑方案设计,明确服务运营流程。其中,基本的服务运营流程包括:

●IT服务过程管理:服务受理、故障管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理、服务级别管理及安全管理等;

●IT服务资源管理:服务级别管理、知识管理、供应商管理、备品备件管理等;

●日常运行维护体系:服务监控、日常支撑操作等。

(5)建立通用技术保障体系,为服务提供技术保障。

(6)建立服务评价机制,并持续进行服务改进。

IT服务管理体系架构见图3。

图3 IT服务管理体系架构

3 IT服务管理平台

3.1 平台规划

IT组织在建立IT服务管理框架后,基于人工方式及纸质表单运行的IT服务管理体系,各个流程之间数据无法共享,导致流程效率低下,不利于业务的规模增长,且管理人员无法从现有的业务数据中提供有效的支撑用于业务决策(图4a),要求IT组织通过IT服务管理平台建设及应用,规范IT服务管理流程及数据,确保服务数据在各个流程中的共享,从而提高IT运营效率和服务质量(图4b)。

图4 IT服务管理平台实施前后数据流图

IT服务管理系统作为IT服务过程的管理工具,其建设目的是依据IT组织的服务管理体系要求,对服务交付过程进行管理,从而实现组织的IT服务目标。这些交付过程包括:日常运行维护管理、IT运营管理过程、服务过程的记录、测量、监督和评估等。根据IT服务管理框架,进行服务支撑流程、服务支撑组织、服务管理对象的梳理,明确各流程之间的关系、界面,并对服务支撑各环节产生的信息进行分析规范,规划IT服务管理平台的基本架构(如图5所示)。

●用户界面层:是用户访问平台的界面,可根据不同用户的权限及应用访问需求展示不同的用户视图;

●应用层:应用层实现统一接入、一点受理的功能。实现基于服务级别管理的事件管理、故障管理、问题管理、变更发布管理、资产配置管理等服务管理过程的管理。

●基础架构层:为应用层提供基本的数据管理、工作流引擎及基础配置信息管理,并提供API(应用程序编程接口)。

图5 IT服务管理系统架构图

●接口层:实现与监控系统、自动巡检系统及其他第三方系统的接口。

3.2 系统实现

(1)平台基本技术要求

IT服务管理平台在实现和部署方面,应该满足以下几个方面的基本技术要求:

●能够对包括网络系统、主机系统、存储/备份系统、应用系统、终端系统、安全系统、机房动力及环境等资源进行集中统一管理。

●系统结构清晰,能够采用层次化、模块化的设计理念,各功能模块功能独立、松耦合,而系统整体功能完备,便于客户根据需求自由组合。

●系统应具有较强的开放性和扩展性,通过插件体系和数据交换接口,可平滑地扩展系统功能并与第三方产品进行集成。

●能支持各类通用的硬件和操作系统平台。

●可对管理信息进行综合展现,可以根据用户需求定制个性化业务窗口,可支持定制化二次开发。

●满足系统使用过程中容量和效率的要求。

(2)平台开发框架

依据IT服务管理平台,确定平台开发框架采用JAVA技术,与主流平台及数据库兼容。基于模块化架构开发,通过应用API接口实现应用层对数据层的访问,具有良好的可伸缩性和可扩展性,并可根据客户需求进行快速业务部署,满足产品化需要。

系统在软件架构分为五层(见图6)。

图6 系统技术架构图

第一层为展示层,负责处理与用户的交互;

第二层为控制层,负责接收和处理展示层的数据;

第三层为业务层,负责处理系统功能业务逻辑,该层根据功能业务需要,与流程引擎、计划任务调度引擎进行交互;

第四层为缓存层,负责与缓存系统交互;

第五层为数据层,负责与数据库系统交互。

软件架构采用面向对象的设计方式进行整体设计,将业界经典的设计模式引入其中,通过细粒度的分层构架,每层各负其职,互不干扰,达到松耦合的设计目的,将系统功能的变更影响降到最低,使系统更易扩展、更易维护。

(3)流程引擎技术

采用自主研发的流程引擎组件,安全、稳定、灵活、可靠,具备二次开发能力。

●界面友好的可视化流程设计界面,支持拖拽操作;

●支持丰富的流程语义及节点类型;

●支持基于规则引擎的路径选择功能;

●工作流引擎采用先进的核心架构设计,支持分布式部署方式,支持水平扩展,可提供高可用、高性能的服务。

(4)接口管理

基于SOA(面向服务的体系架构)实现,系统中的每个最小执行单元都可以以服务的方式对外提供访问能力;系统提供丰富的对外接口协议,包括:webservice、socket、Restful API、基于数据库级的接口(DBLink、接口表)等,通过这些常用、标准的协议可以方便地与外系统进行数据交换。数据交换格式支持结构化文本(csv、json、xml)等。

4 IT服务管理平台在IT服务管理中的应用分析

笔者所在公司作为电信级的IT外包服务提供商,基于ITIL、ISO 20000、ISO 27001、ASL、BISL等国际标准体系,建立了成熟的IT服务体系,覆盖服务响应、服务交付和服务管控的全过程。在此基础上,依据自身业务特点及服务能力,建设应用IT服务管理系统,实现了电子化的服务流程定义、服务协议管理及服务监督管理等。

通过服务及运维管理过程的电子化闭环管理,实现生产运营的可控性。

该平台实现对服务支撑情况的可视化分析,帮助管理人员进行服务成本分析及服务质量考核,从而进行服务质量和流程的优化改善。

该平台依据主流的IT服务标准建设,具有良好的可伸缩性和可扩展性,可根据客户需求进行快速业务部署,具有良好的市场推广价值。

该平台已在联通集团、联通黑龙江分公司等ITO项目中部署使用,提高了服务及运维管理水平和效率并降低运维成本,提高了客户服务质量及满意度。

参考文献

[1]波恩(荷).IT服务管理国际标准体系[M].北京:清华大学出版社.2009.

[2]Mauricio Salatino.j BPM6 Developer Guide[M].UK:Packt Publishing Limited,2014.

[3]高杰.深入浅出j BPM[M].北京:人民邮电出版社,2009

[4]Frank Niessink,Hans van Vliet.Vrije大学IT服务能力成熟度模型[C/OL].荷兰阿姆斯特丹:Vrije大学.1999.(2015-03-17)[2016-08-24].http://doc.mbalib.com/view/a9b4dfaa25f2f56e40ca46af8666d5bf.html.

IT服务管理论文 第2篇

服务台（Service Desk）有时又称为帮助台，即通常我们所指呼叫中心或客户服务中心，它不是一个服务管理过程，而是一种服务职能。

本文从IT服务管理的学科角度，以某电力企业实际需求为例，提出和分析了‘呼叫中心’的具体架构、所遇的难点，实施步骤及观点。

概述

随着电力行业的快速发展和不断改革 ,供电企业越来越重视市场、重视服务.提高客户的满意度 ,树立企业品牌形象已经越来越重要.客户服务中心引入 “以客户为中心” 的服务理念 ,其目的是为了提高企业服务质量,建立与客户良好的连接渠道 ,从而使企业赢得更多的客户和市场 ,为企业的进一步发展奠定坚实的基础.客户服务中心最早叫做呼叫中心 ,起源于发达国家对服务质量的需求 ,在保留传统面对面服务方式的同时 ,主要通过电话、传真等呼叫形式为客户提供迅速、准确的咨询信息以及业务受理和投诉等服务.程控交换机智能呼叫分配技术、计算机电话集成技术、自动应答系统等高效手段加上有经验的人工座席服务 ,能最大限度地提高客户的满意度 ,使企业与客户的关系更加紧密 ,是提高企业竞争力的重要手段.近年来 ,随着通信和计算机技术的发展和融合 ,客服中心已被赋予了新的内容:分布式技术的引入使人工座席代表不必再集中于一个地方工作;自动语音应答设备的出现不仅在很大程度上替代了人工座席 ,而且使客户服务中心能 24 小时不间断运行;Internet 和通信方式的革命使客服中心不仅能处理电话 ,还能处理电子函件、Web 访问 ,甚至是基于 Internet 的电话和视频会议.至此,呼叫中心已被赋予了新的含义 ,成为以信息技术为核心 ,通过多种现代通信手段为客户提供交互式服务的客户服务中心系统.在电力行业领域 ,用电客户获得服务的方式已不能仅满足于 “窗口式” 面对面服务的这种传统方式 ,随着电力系统的不断发展 ,电力企业工作的重点需要逐渐从发、输、送电和生产方面转移到市场开拓 ,以及电力需求的管理服务方面.如何满足用电客户越来越多的需求 ,使客户能够最方便、最快捷地得到企业提供的优质服务 ,已经成为各电力企业必须面对的首要问题.为了很好的解决这一问题 ,电力企业需要建立一个 “一口对外的” 客户服务中

心来提高服务质量 ,在企业与客户之间架设沟通桥梁。

呼叫中心功能介绍

呼叫中心(Call Center)是指以电话接入为主的客户服务响应中心，它为客户提供各种电话响应服务。在技术和成本竞争日趋相同的今天，客户服务将成为企业成功的关键因素，拥有一支高效率的客户服务队伍是企业管理者梦寐以求的事；由于呼叫中心能提供便利、规范和高效的客户服务，因此取得了快速普及应用。

人们熟知的企业级服务中心电话有800、400等，对于中小企业来说，这些呼叫中心普遍有如下问题：

·投资门槛高——系统复杂，投资大；

·运行费用高——需要特别租用电信运营商的通信资源，日常租用费普遍较高。这些因素使得不少企业对Call Center望而怯步。

呼叫中心系统的目标

我们所要构建的呼叫中心系统就为了中小企业服务的，因此该系统应具有如下特点： “系统投资平民化”——系统设备简单，整体造价相对低廉；

“通信费用本地化”——企业无须支付通话费用，客户拨打市话接入系统，系统

内部走IP长途（免费）到中心； 

 “服务中心网络化”——充分利用IP话机的灵活移动和免费特点，服务中心的人工坐席可以灵活设置在不同城市，实现多中心联网服务；

 “服务终端多样化”——客户呼叫请求接入到系统后，处理中心可以将呼叫分发

到IP话机、PC软件电话、普通固定电话或移动电话。

呼叫中心系统的构建

一、系统概述:

呼叫中心在系统组成上包含“客户呼叫接入设备”、“客户呼叫处理中心”、“人工服务坐席”和“客户数据库管理”4部分。

１

二、系统网络拓扑

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三、系统结构说明:

1.客户呼叫接入设备 利用当前普遍的ADSL或小区LAN接入手段，可以将语音网关部署在县、市级地域。网关的前端通过FXO口与当地PSTN网络对接，网关的后端由LAN口通过ADSL或小区LAN与VOIP系统对接。为了达到节省长途呼叫费用的目的，可以在每个县、市都部署一套“客户呼叫接入设备”，客户只需要拨打网关FXO口所连接的电话线号码，就可以接通呼叫中心，客户只需要支付当地的市话费，而接受呼叫的企业则不必承担任何通话费用。

2.客户呼叫处理中心

客户呼叫处理中心（SVC9000）安装在企业局域网内，通过企业路由器接入广域网（互联网）。该设备集成了“自动呼叫分配（ACD）”、“交互式语音应答（IVR）”、“详细呼叫记录（CDR）”、“在线录音（Call Logging）”和“客户留言信箱”功能，可以将客户

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呼叫自动地引导并分发到合适的人工服务坐席，并提供呼叫记录和统计功能，根据实际需要，还可对通话进行录音。

3.客户数据库

客户数据库挂接到客户呼叫处理中心，这样，当一个老客户呼入后，系统可以根据客户登记的关键信息，从数据库中自动调取客户数据，供接线的服务代表参考。

4.人工服务坐席

呼叫中心方案提供了灵活的人工服务坐席方式，分别说明如下：

·集中式坐席

集中式坐席包含若干服务电话，通过企业内部局域网连接到呼叫处理中心。

·分布式坐席

分布式坐席适合于多中心甚至分散的业务机构，坐席之间虽相处异地，但都通过互联网接入到企业呼叫中心。

·终端多样化

坐席的终端形式可以是多样的，主要形式是PC集成的VOIP软Phone、IP话机，在特殊情况下，处理中心也可以将客户呼叫请求引导至普通固定电话或移动电话坐席。

四、系统规则及呼叫流程:

1.呼叫中心系统的号码规划

·前台号码规划

前台号码，即公开给客户的电话号码，需要向当地电信运营商申请，为方便宣传，建议申请具有一致特征的号码。

·后台坐席号码规划

后台坐席号码，建议根据业务的门类不同按号段自行分组，以方便后期维护管理。

2.客户呼叫流程

根据企业公开的当地业务电话，客户需要洽谈业务或取得服务时，便可以使用普通电话拨打该号码。当电话拨通后语音网关会把客户呼叫请求经由IP途径，自动地转到呼叫处理中心，然后客户将听到企业呼叫中心播放的欢迎辞，欢迎辞过后，交互式语音应答系统将会根据客户的业务需求，把客户准确地引导到业务对口且空闲的人工服务坐席，至此呼叫系统便把客户和企业的客户代表完全联系一起了。整个过程客户只需要支付当地的市话费，而企业无需支付任何费用。

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五、系统功能特点:

·自动呼叫分配

自动呼叫分配可以成批接受客户呼叫，将这些客户呼叫按规定路由传送给恰当的业务代表组，并在这个组内选择空闲的业务代表接听。

·交互式语音应答

交互式语音应答实际上是个自动的业务代表，客户在IVR的导引下可以通过电话按键来选择适合自己需要的服务；IVR还可以提供特别的节日问候语，使客户倍感亲切。

·详细呼叫记录

详细的呼叫记录功能有助于企业统计分析话务量，实时掌握客户需求特点。

·在线录音

在线录音功能可以实时录制通话过程，用于分析关键客户的语音信息。

·客户留言信箱

客户留言功能使企业不错失客户业务信息，根据客户留言及来电信息就可以方便地提供客户服务。

·客户关系管理

在客户数据库支持下，为老客户提供贵宾式服务，详尽的客户数据记录，将有助于提升服务效率和客户满意度。

呼叫中心系统的其他建议

为了构建高效能的呼叫中心系统，我们还应进行以下工作补充：

• 进行基于业务发展的IT策略规划

• 进行企业的IT基础架构规划

• 建立IT服务发展计划及进行IT规划管理

• 建立服务级别管理机制

• 建立IT项目管理机制

• 制定企事业单位IT开发测试规范

• 建立企事业单位IT日常运作管理机制

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总结

呼叫中心是利用现代通讯手段集中处理企业与客户交互过程的机构，对于时域、地域跨度都很大的物流企业而言，它更担负着不同物流环节、不同部门之间有效沟通的职能，对于物流企业的顺利运行起着重要的作用

随着多媒体和互联网的广泛应用,呼叫中心在物流行业中的应用日益频繁。呼叫中心凭借其高度的灵活性和柔韧性,通过营运管理的逐步完善，可无缝地嵌入物流配送网络的各个环节,成为真正满足现代物流企业需要的综合性服务和营运中心。呼叫中心不仅仅是物流企业和客户联系的桥梁,更将为物流企业带来更多的收益、为客户带来更优良的服务。

参考资料

• 信息化建设杂志 时代网 细说IT服务管理— [作 者]孙强 孟秀转 《软件工程师》杂志 IT服务管理在一级业务支撑系统中的应用-[作 者]夏敬侃 文静

IT服务管理 第3篇

“从3年前开始，我们在做好产品服务的同时，就开始向更多服务业务模式转型。”日前，在以“外在影响与满意度变革”为主题的2011中国IT用户满意度年会暨计世资讯“IT用户满意度研究”十周年庆典上，联想新兴市场集团服务运作支持总经理吕再峰告诉记者，联想服务希望，3年后能够成为中国桌面运维领域的第一名。

服务“三网合一”

据IDC和Gartner统计，目前联想已成为全球第二大PC制造商。吕再峰介绍，联想服务部门成立初期的工作重点是在全国范围内铺设服务网点，目前，联想服务网点已经遍布全国每一个县。为了进一步提高用户满意度，联想服务还在北京建立了IT业亚洲最大的呼叫中心，拥有600多个坐席。

与此同时，联想服务还建立了一套基于网络的服务“乐享家”。为对电脑的保养和维护等缺乏专业了解的用户，特别是空巢老人提供远程技术支持。

“现在，我们把现场、电话、网络三者整合在一起，通过‘三网合一’，使用户无论采用何种方式，都能方便快速地找到我们。”吕再峰说。

做桌面IT管理第一名

今天的联想，正从传统IT产品维修服务商向IT服务解决方案提供商积极转型。“几年前我们就开始布局IT管理支持服务。”吕再峰告诉记者，从2006年都灵冬奥会，到2008年北京奥运会，再到去年的上海世博会，联想都是被指定的IT服务提供商，积累了很多经验。因此，现在可以通过外包的方式，为企业客户提供管理桌面、网络，甚至整个数据中心的服务。

3年来，联想服务企业级业务平均每年增长超过40%。目前企业级业务已经与消费业务规模相当，而联想服务的整体规模也达到了近两亿美元。吕再峰认为，基于联想在PC领域多年来积累的优势，联想服务为用户提供IT管理服务而非系统集成等外包业务，是找准了能够发挥优势的方向。

IT服务管理整合模型 第4篇

1. IT服务管理整合模型的构建

1.1 IT服务管理整合模型的提出

(1) 人员。人员主要考虑技术人员、业务部门的用户。IT服务质量与相关人员素质有密切关系。企业的业务部门用户是IT服务管理整合模型的第一部分, 其是企业业务需求的一个代表, 并且也是信息技术部门的服务对象, 以客户为中心是IT服务管理的一个理念, 因此, 从客户和业务角度出发是IT服务管理方案设计的一个要点。信息技术部门是IT服务管理整合模型的第二部分。业务部门都是通过信息技术进行相互联系的。 (2) 流程。IT服务管理整合模型的枢纽就是实践流程。一般而言, IT服务台设在信息技术部门内部, 其主要作为业务部门与信息技术部门单一联系点, 进行各个流程的管理工作。 (3) 技术。基础架构是IT管理技术的管理对象, 其包括很多组件, 如网络、备份、主机、数据库、存储、客户端、应用等, 确保这些组件能够正常运行是其主要目标。

IT服务管理整合模型以客户和业务服务为中心, 借助先进的技术, 与企业业务过程高度集成, 最终为了使企业IT运行水平得以提高, 使客户满意度得以提高, 逐步与ISO20000国际IT服务管理标准相符。

1.2 IT服务管理整合模型优势

IT服务管理整合模型为企业IT服务管理建设提供了一个全景视图, 为企业IT服务管理方案设计提供了一个整体的参考思路。此模型是一个开放模型, 是基于当前管理现状和最新解决方案建立的, 其不断扩充和提升可以随着管理发展和技术进步而进行。

ITIL流程管理的搭建主要是以ITIL和ISO20000等为理论基础, 作为IT运维管理的核心平台的ITIL流程, 其与综合监控平台、企业业务自动化系统集成、运维操作自动化等关系密切。ITIL流程管理中变更管理流程也是非常重要的。变更就是对已经构建的系统进行修改等操作。变更管理就是在最短时间内实现变更, 对其过程进行有效控制。变更管理不仅需要解决问题, 而且还要防止此类问题再次发生。

1.3 综合监控平台

综合监控主要完成以下功能: (1) 监控管理与基础设施。针对基础设施的运行健康情况, 监控管理自下而上地进行监控, 并且能够进行预警分析。 (2) 监控管理与CMDB。上述环节完成后, 分析对业务影响和故障根源压缩主要根据准确的CMDB数据来进行。 (3) 监控管理与ITIL流程管理。监控管理根据CMDB进行故障压缩后, 将事件按照预先定义的优先级规则、人员分派规则、通知规则发送到ITIL流程系统。服务台在ITIL流程接受到硬件故障后, 按照预定义的事件管理流程进行分类、分配、升级等工作。

1.4 IT运维体系建设

IT运维体系建设采取总体规划和分步实施的原则, 对面向业务服务的IT服务管理流程进行分批建立。首先, 对事件管理流程和配置管理流程进行建立, 对执行力度进一步强化规范, 从而使事件处理的效率得以提高, 故障发生概率得以降低。对现有的IT服务台功能进行完善, 采用优先处理原则, 使服务效率和客户满意度得以提高。同时对已有的变更管理流程进行优化, 使变动所造成的问题得以降低或消除, 并使变更能够有序的进行。其次, 问题管理流程的建立, 将已经发生的事件或者潜在故障的根本原因找出, 使故障发生率得以减小, 同时将发布流程建立起来, 并对所有的软件组件的安全性得以保障, 进而使授权的经过完成测试的正确版本能够在运行环境中正式运行。最后, 五大交付流程的引入。运维目标的构建一定要能够量化, 这样能够使服务质量和管理水平得以提高, 并且还能够使IT人员的工作成就感得以提高。运维工作是一项复杂的系统工程, 其关键不再创新, 而在规范。各级运维人员必须按照相关的规范来进行。

IT运维与整合模型中其他组成部分关系密切, 主要表现为: (1) IT管理自动化与ITIL流程。运维人员获知监控系统告警的信息主要是通过ITIL流程系统来得到的, 然后根据此来对问题的原因进行分析, 并且对临时解决方案和最终解决方案得以确定, 如果需要变更基础设施, 对其发布要通过变更流程审批后才可进行, 生成一个IT自动化管理任务, 其可以打包IT基础设施。 (2) IT管理自动化与基础设施。运维人员对基础设施进行配置修改和应用程序分发等操作都是通过IT管理自动化来实现的, 这样有利于工作效率和准确率的提高, 人工操作更加稳定。 (3) IT管理自动化与CMDB。配置项是自动化操作的对象, 但是CMDB记在所有配置项的信息, 同时CMDB还扮演者枢纽的作用, 即IT管理自动化与ITIL流程以及监控系统之间的枢纽。

1.5 企业业务过程集成

将ITIL流程与企业内已有业务过程进行集成。主要接口有如下几种: (1) OA系统与ITIL流程接口:企业内OA系统中会产生大量的服务请求, 这些服务请求通过预定义接口直接派发到ITIL流程内, 提高了企业的工作效率, 降低了成本。 (2) Email系统、短信系统与ITIL接口:利用企业内已有邮件和短信系统, 可以将告警信息、事件分派、变更审批等信息通过邮件、短信等形式第一时间通知给处理人员以便及时处理。 (3) 统一认证门户与IT服务管理整合模型:利用企业的统一认证门户实现IT服务管理模型内相关组件的集成认证与单点登录, 确保企业信息安全, 并方便IT服务管理模型推广使用。

2. 电力行业IT服务管理

我国电力行业信息化建设比较早, 但是由于电力企业一直都处于垄断行业, 它们都比较注重体制改革和产能提高, 因此, 电子行业信息化水平较低。针对长期处于垄断地位的电力行业, 信息化建设需要以流程优化来进行。基于这个大环境, 某电网公司建立IT服务管理系统。

供电局根据电力行业特点与ITIL体系流程, 专门对构建IT服务管理系统进行了调查, 通过调查对ITIL管理流程与执行过程进行了梳理, 对其存在的问题进行了深度分析, 并提出了一些有效的建议为下一步工作提供基础条件。某电网企业IT服务管理整合模型如图1所示。

通过IT服务管理整合模型的构建, 此电网企业给供电局带了巨大的收益, 主要包括:针对对供电局构建的服务台/事件管理、问题管理及知识库管理、变更及发布管理、配置管理、验收管理流程体系的评估结果, 使得供电局IT部门清晰的看到体系的优势与不足, 根据所提供的分析结果, 确定近期、中期、远期的工作计划。

总而言之, 构建IT服务管理整合模型不仅使IT服务客户满意度得以提高, 而且在服务质量提高以及运营成本降低方面也起着非常重要的作用。大量成功实践证明, 企业实施ITIL应从以下几个方面进行: (1) ITIL体系一定要充分了解。在ITIL流程项目规划的实施过程中, 对于项目目标一定要清楚, 从项目实际出发。 (2) ITIL实施是一个循序渐进的过程。ITIL更多是表现在理念上, 其作用的发挥与人们对其理念的理解有直接关系, 人们理解的越深, 其将会发挥更大的作用。 (3) 结合自身实际情况实施。ITIL对其企业自身的要求是比较高的, 每个企业实施ITIL都有所区别, 在ITIL实施过程中, 要与实际情况结合起来, 不能满足跟从, 以提高ITIL的效率为目的, 这才是企业IT服务管理的要求。

参考文献

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[2]黄振业, 吴杨凯.借助质量管理提升IT服务管理水平[J].太原科技.2009 (01) .

[3]山祺.IT服务管理在企业的实施研究[J].价值工程.2009 (03) .

[4]杨钰, 吴健.ITIL中IT基础架构管理模型设计与实现[J].计算机技术与发展.2007 (04) .

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知识管理提升IT运维服务管理能力 第5篇

随着企业IT设备和信息系统的增多，IT运维服务管理显得越来越重要。如何提高IT运维成为企业越来越关注的话题。AMT研究报告表明，通过在IT运维服务管理中开展知识管理，将有助于实现IT运维服务目标。

IT运维服务管理中的知识主要包括：

1、IT服务相关的制度、流程

2、针对不同事件和问题的解决方案

3、IT服务管理过程中产生的变更申请、测试方案、技术方案等

4、技术参考资料，例如网络拓扑图等

根据知识是否与IT运维服务流程相关，可以把知识分为流程相关类知识和非流程相关类知识。解决方案是在事件管理流程和问题管理流程中产生的知识，测试方案和技术方案是在变更管理流程中产生的知识，它们都属于流程相关类知识。有效开展知识管理，实现知识的创建、储存、共享、应用，对IT运维服务管理的作用主要体现在：

提高运维响应速度和服务质量。质量、数量及知识结构都达到一定标准的知识库，作为IT运维的强大储备库，加之运维知识库工具具备方便、高效的搜索功能，无疑是 快速响应IT服务需求的捷径。而能够进入知识库的解决方案一般来说是最正确、标准和高效的。

减少转交率，降低运维成本。如果多数问题及其解决方案都可以从知识库中简单、方便获取，更多的事件将在一线技术人员解决，减少转交给二线、三线或四线技术人员的事件量。从而将IT支持人员从重复性的工作中解放出来，着手解决其他新的问题，从而达到提升工作效率，降低IT维护成本的目的。

避免知识流失。许多隐性知识集中在岗位工作人员的脑子里，一些IT应用的操作或故障解决方法可能起初只有开发人员知道，知识管理可以有效避免由人员流失造成的知识流失。

实现用户自助服务，提高用户满意度，降低运维成本。用户可以直接从知识库中查询解决方案并自己解决问题，将减少一线技术人员对事件和问题的处理量。

虽然开展知识管理对IT运维服务管理具有明显的上述作用，但在实际运行中会遇到很多的阻力：技术人员担心将自己的技术解决方案整理出来，供大家共享会降低他们的在团体中的价值，而不愿意共享知识；缺乏知识管理系统做支撑，而不方便共享知识等。

为了克服知识管理实施的阻力，促进知识价值最大化，从技术、流程、人员三个方面开展知识管理：

一、技术方面：建设IT运维服务系统，非结构化数据由内容管理平台统一管理

IT运维服务系统采用四层架构，分别为数据资源层、数据管理层、数据服务层和系统功能层。IT运维服务系统应满足SOA架构要求，以实现跨系统之间的数据交换。

在IT运维服务系统中，结构化数据由本系统数据库储存，非结构化数据（解决方案、技术方案、参考资料等知识）统一储存在公司内容管理平台中。内容管理为IT运维服务系统提供数据存储服务、内容查询服务等基础性服务。

IT运维服务系统中的非结构化数据统一储存在内容管理平台的优势为：

公司所有的非结构化数据统一储存在内容管理平台中，实现“唯一储存、多处引用”，减少数据冗余。

内容管理平台可以提供丰富的检索功能（包括属性检索、全文检索、组合检索等），方便知识的应用。

同时，IT运维服务相关的结构化数据和非结构化数据分别储存在IT运维系统和内容管理平台，需要IT运维系统与内容管理平台实现数据集成。IT运维系统可以提供Web service或JAVA API 与内容管理平台进行数据交换，非结构化数据在IT运维服务系统完成审核后直接检入到内容管理平台。

二、流程方面：在IT运维服务流程中自动收集和应用流程相关类知识

依据ILIL标准细化IT服务流程，为了实现流程相关类知识能在流程中自动收集，要求技术人员在处理事件时把事件与解决方案关联。具体要求如下：

每个事件只对应一个解决方案，但每个解决方案可以对应多个事件。

技术人员搜索知识库，如果知识库中已有解决方案，则无需重新创建解决方案，直接把解决方案与该事件关联即可；如果知识库中没有解决方案，则需要重新创建解决方案并在上传知识库，同时该解决方案与事件关联。

上传的解决方案必须经过技术负责人审核，主要进行内容审核（该解决方案的描述是否符合该事件）和形式审核（属性设置是否正确）。

一线技术人员关闭事件必须满足两个条件：经过对用户验证事件已解决和在系统中事件有对应的经过审核正确的解决方案。

一般而言，员工不会愿意在流程处理结束后再做总结，所以将知识收集结合在业务流程中，才能保证知识收集的数量与质量。同时，如果知识库中已存在类似的解决方案，采用事件与已有的解决方案直接关联的形式也避免了技术人员的重复工作。但是，对于非流程相关类知识将需要通过建立共享的文化促进知识的分享与应用。

三、人员方面

1、组织专门的技术人员从事解决方案研究

实施IT运维服务系统和流程优化后，技术人员可以直接参考知识库中的解决方案进行处理，所以对于一般技术人员的能力素质要求和数量要求就不用过高。但是这要求公司有丰富的解决方案可以利用。技术能力比较强的技术人员专门从事解决方案的研究工作，既提高了高素质技术人员的价值，又通过合理分工（有的技术人员专门做现场服务，有的做后台研究）提高了工作效率。

2、建立知识共享的企业文化，进行非流程相关类知识的收集

建立知识共享的企业文化需要克服员工不知道、不能够、不愿意共享知识的阻力。通过知识管理宣传等形式与员工共识知识管理愿景和转变需求，解决不知道的阻力，并建立紧迫感；通过知识管理培训等方式介绍知识管理系统功能解决不能够的阻力；通过领导推动和建立激励措施等方式解决员工不愿意的阻力。最终形成知识共享的文化，员工自觉分享与应用知识。

浅谈企业IT下业务服务管理 第6篇

1业务服务管理的着眼点

业务服务管理致力于为企业解决以下五个方面的问题。

第一，管理信息共享

目前，出于对IT资源专业化、精细化管理的要求，企业部署了诸多的监控管理工具，用于监控企业内部IT环境的各个方面，如网络监控工具，系统监控工具等。一般来说，这些监控工具往往来自于不同的厂商，彼此之间缺乏信息共享的手段。而管理信息无法共享，直接带来以下问题。首先，IT管理人员在发现和解决IT故障的时候，不得不同时使用多个管理操作台(Console)；其次，加大了IT故障的分析难度，降低了解决问题的效率。业务服务管理可以有效整合企业已经构建的众多IT监控系统，将分散的IT管理信息集中到一个单点的管理平台中，从而信息得以充分共享。

第二，根源问题的定位

随着企业规模扩张和应用系统持续增加，IT环境越来越复杂，IT组件越来越多，同时各组件之间的关联关系也更加纷乱和复杂。当一个IT组件出现问题时，往往会影响到很多关联的组件，因此我们会收到大量的衍生或者重复的告警信息。如何在最短的时间内，从大量的告警信息中，准确定位出故障的根本原因，成为IT管理的关键。缺乏有效的根源问题定位能力，不仅会降低企业对IT部门的服务满意度，也是IT部门内部各子系统(如网络、主机、数据库)相互推诿责任的根源。业务服务管理能够提供有效的根源问题定位能力，它着眼于企业的核心业务系统，通过集中与业务相关的IT信息，根据业务逻辑和IT组件之间的关联关系进行建模，企业可以在业务模型中的任何一点进行快速的根源问题分析和定位，大大提高了解决问题的速度和准确度。

第三，故障影响范围评估

当我们发现IT故障时，我们不仅应该关注故障本身，更应该考虑该故障对业务系统的影响。比如我们同时收到了两条Critical的告警信息，一条描述某个邮件服务器Down，另一条描述某个交换机的CPU利用率过高，此时我们应该首先处理那个故障?从技术角度来讲都是非常严重的问题，但从对业务的影响范围和程度看，显然我们要优先处理服务器Down的告警，因为这条告警对业务的影响范围更大；但是如果该Down掉的邮件服务器只是某个服务器集群中的一个呢?显然我们应该优先处理CPU利用率高的交换机。业务服务管理通过帮助我们构建业务场景，将具体的IT故障放入相关的业务场景中进行评估，让我们了解到IT故障的影响范围和程度。

第四，业务服务水平评量

当前，对于IT组件的服务水平管理已经非常普遍，比如对于网络链路，我们可以通过建立链路通断、流量超限的服务水平协议来评量网络服务是否达标、是否优质。业务服务管理将服务水平评量从IT层面提升到业务层面，基于构建的业务模型，可以按照关键业务指标(KPI)建立一套全面的业务服务评价体系，该体系更为准确和全面的反映IT的运行效果。

第五，基于角色的信息呈现

当前，IT信息已经成为企业内部一项重要的信息内容。企业的管理者、业务部门也逐渐开始关注IT信息以及IT运维的结果。因此如何展现IT信息和IT运维的结果，使之能够被这些非IT专业人士正确解读，建立IT和业务部门的沟通平台，成为IT部门的一项挑战；此外，IT运维团队也是由多个层次、多个专业领域、多种角色的人员构成的，因此需要能够基于角色来更为直观地、简练地展现信息。业务服务管理提供的可定制化的极具特色的业务服务视图，可以帮助实现上述目的。

2业务服务管理的实践

当前，业务服务管理已经不再只是局限在理论探讨，很多具有前瞻性战略眼光的企业开始在企业内部的IT管理中实践业务服务管理，中国石油就是其中的典型代表。

中国石油信息管理部网管项目组在建设中国石油邮件系统运维平台的过程中，基于对企业现状的分析以及对未来发展的思考，采用了Novell业务服务管理解决方案。业务服务管理的应用，对保障邮件系统持续稳定高效运行，提升企业管理层和业务部门对IT部门的服务满意度，起到了非常关键的作用。

中国石油邮件系统现已成为中国石油应用最普遍、覆盖面最广、最为重要的应用系统，同时也是世界上最大的企业级的电子邮件平台之一。为了保证邮件系统的持续稳定高效，中国石油在部署了邮件监控、网管系统、应用协议监控等众多IT监控系统之后，又进行了基于业务服务管理的邮件系统运维平台的建设。

通过Novell强大的数据集成技术，从已经部署的众多IT监控工具中捕获IT信息，并集中到Novell的业务服务管理平台，从而进行业务建模。在模型的基础上，根据用户的角色，定义直观清晰的业务视图。

基于业务服务管理的邮件系统运维平台的成功构建，将原来分散在四套IT监控管理系统中信息集中在一起，提高了信息分析能力，降低了IT人员的工作负荷。在邮件业务模型中的任何节点，均可进行根源问题分析和定位，提高了故障解决速度，也避免各系统之间的推委。将具体的IT问题放到业务场景中进行评量，使IT人员能够更为准确地在第一时间解决对企业业务最重要、最紧迫的IT问题。通过建立多种业务监控视图，使监控更为清晰和直观，同时企业内的非IT人员也能够了解IT信息。

3业务服务管理的关键点

通过上述的业务服务管理实践，我们可以发现，数据整合和业务建模是实践业务服务管理的两个关键点，同时也是两个难点。

信息整合具有如此重要的地位，是因为信息的完整性和实时性，以及信息集成的效率会影响到最终构建的业务模型是否有效，进而决定IT运维的效率和效果。

IT服务管理系统设计 第7篇

关键词：业务流程,监控管理,IT服务管理

随着湖南烟草信息化与主营业务与管理的深度融合, 企业信息化实现了传统烟草商业向现代流通企业的转变, 信息服务与运维管理对企业发展的支撑作用更加凸显。湖南烟草IT服务管理系统作为信息化业务运作的支撑体系, 将实现企业业务战略与信息化战略的互动, 并形成持续改进的良性循环机制。

1湖南省烟草系统IT服务管理现状

湖南烟草建立了一套以监控系统为中心、以服务管理流程为导向的IT运维管理系统。该系统主要部署于2007年, 很多产品已经不再属于厂商核心产品, 不再提供支持服务;虽然2011年进行了升级, 但是, 由于系统功能有限, 对现有系统的数据管理、资产监控、配置策略等实施不足, 平台无法发挥其应有的价值。而且, 近几年经历了虚拟化技术的革新, 数据中心机房增加了很多新的设备、建设了很多应用系统, 这些设备、系统没有被有效监控起来, ITIL系统的使用基本处于停滞阶段。

2湖南烟草IT服务管理面临的形势

随着行业运维管理工作的不断深入, 近年来国家局连续发文要求重视和强化信息运维管理工作。2012年, 国家局印发《烟草行业信息系统运行维护管理办法》 (国烟办综〔2012〕8号) , 进一步加强了烟草行业信息系统运行维护管理工作, 保证信息系统正常使用和安全稳定运行。

“十二五”期间, 湖南烟草信息化工作重点围绕“全面夯实基础平台, 加速推进深度融合”的目标, 构建了全省系统信息化“一平台、一中心、两大体系”的总体架构, 即信息平台、数据中心、一体化综合管理体系和一体化综合服务体系。在平台方面, 建成了覆盖全省系统省、市、县到烟站四级的通信网络及安全设备, 省、市两级的服务器、数据库等平台。省局中心机房共有185台服务器、31台存储设备、29台网络设备、41台安全设备等, 承载了行业及全省核心应用系统的省级集中式部署, 并在行业内率先建立“一个云化平台、两个中心机房、三条骨干链路”的新格局。在应用方面, 省局统一建设了一体化综合管理、协同办公、数据中心、统一订单、卷烟营销、专卖、烟叶、物流、GIS/GPS等28个应用系统, 覆盖了战略决策、行政管理、两烟生产经营的主要方面。

按照战略部署, 十三五期间, 湖南烟草将更加注重网络信息安全和运维管理保障, 打造IT服务管理平台, 已经成为我省烟草十三五信息化重点项目之一。

3 IT服务管理系统建设目标

通过构建IT服务管理平台, 对全省系统信息平台和各应用系统实现监控管理、运维管理、项目管理, 实现信息化服务与管理的业务流程化, 管理规范化, 考核标准化, 操作痕迹化, 建设具有湖南烟草商业系统信息化特色的平台服务与管理体系。

3.1流程规范化

运用ITIL最佳经验, 建设事件管理、问题管理、变更管理、发布管理, 配置管理、知识库、自助服务流程, 规范IT运维工作;梳理IT运维服务流程, 提供高质量的服务。

3.2平台统一化

构建统一的IT服务平台, 以此为基础推广到全省系统的IT运维和管理工作, 为IT服务提供有力技术支撑。

3.3系统集成化

实现与企业现有众多的管理系统包括网络管理、系统管理、短消息, 邮件系统等的集成, 发挥信息整合和联动优势;

3.4管理可视化

有效监控和分析管理流程运行的效率, 产生有效的流程管理信息, 实现对服务流程的不断改进和提升。

4 IT服务管理系统功能设计

根据行业信息系统运维管理工作要求, 行业所属单位负责制订运维管理制度、流程规范和服务标准, 组织实施运维工作, 保障信息系统稳定运行。在工作中要广泛运用信息技术支撑运维管理, 强化运维服务管控措施, 实时监测系统状况, 固化运维流程, 对运维实行流程化、痕迹化管理, 有效降低运维安全风险。因此, 设计湖南IT服务平台, 应涵盖信息化业务工作及平台管理的主要内容, 包括对全省系统在建和在用的信息系统的全生命周期管理、信息支撑的运维服务管理、信息平台监控管理等, 主要包括以下功能模块:综合管理、业务管理、运维管理、集中监管。

4.1综合管理模块

综合管理模块为整个管理系统对外的唯一出口, 也是整个系统的对外展现, 各管理功能模块的管理数据和管理界面均通过应用展现层 (统一门户) 进行统一的发布和呈现, 从各个维度将运维、安全及人员质量评价清晰呈现, 满足管理层对综合管控的要求。综合管理模块包括综合管理门户、决策支持、运维评估等功能。

4.2运维管理模块

运维管理模块是安全管理、日常工作和服务管理的有机结合。运维管理中心应基于ITIL (运维管理最佳实践等) 和实际管理需求, 提供服务流程管理、业务资源管理、安全管理为主的综合性管理中心, 以保障运维管理的规范化和标准化, 提升日常运维管理效能。运维管理模块包括服务台、需求管理、事件问题管理、变更发布管理、计划任务管理、服务报告管理、工作流管理、知识管理等功能。

4.3业务管理模块

业务管理模块是基于信息化业务, 实现对全省系统在建和在用的信息系统的全生命周期管理、信息化供应商管理、信息化资产管理等功能。业务管理模块包括项目管理、供应商管理、资产配置管理等功能。

4.4监控管理模块

监管管理模块是本平台的基础功能, 主要承担对IT基础层的网络、安全设备、主机 (服务器) 、虚拟机监管、中间件及 (重要) 业务应用等的全面监管, 帮助管理人员及时了解IT架构 (各类IT资源) 的运行情况, 形成安全事件关联分析, 支持策略管理, 能自动或手工设定启动相关事件处理流程。监管管理模块包括主机监控、数据库监控、业务应用及中间件监控、网络及链路管理、监控事件管理、业务视图管理等功能。

5结语

浅谈IT服务管理及其实践 第8篇

1 IT服务管理介绍

1.1 IT服务管理的含义

IT服务管理领域的国际权威组织it SMF (国际IT服务管理论坛) 认为IT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法, 它通过整合IT服务与组织业务, 提高组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平。

1.2 IT服务管理的范围

IT服务管理的主要目标或范围是对管理客户和用户的需求进行管理, 使IT与这些需求实现有效的整合。IT服务管理需要确保组织的业务需求以合理的成本得到IT的充分支持。ITSM适用于IT管理, 而不是业务管理。ERP、CRM和SCM等管理方法和软件则是面向业务本身进行的管理或为业务管理提供支持[1]。

1.3 IT服务管理的核心思想

IT服务管理的核心思想是IT组织是IT服务提供者, 其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户 (购买IT服务的) 和用户 (使用IT服务的) 方加以判断。

2 ITSM在电子政务中的应用

2.1 电子政务的现状分析

我国政府部门信息化建设起步于1993年的“三金”工程。2002年《国家信息化领导小组关于我国电子政务建设指导意见》文件的发布, 带动了电子政务的快速发展, 各政府部门信息化应用内容逐渐增多, 基础设施规模不断扩大。目前, 电子政务的现状呈现如下特点:

1) 一些深层次的矛盾和问题逐渐显现, 迫切需要加以解决, 否则会影响电子政务的应用效果;

2) 大量政务信息系统进入应用维护阶段, 人民更加追求电子政务带来的应用和效益;

3) 随着电子政务的不断发展, 越来越需要先进理论的支撑, 需要掌握发展规律, 需要制度做保障[2]。

2.2 电子政务IT服务管理实践框架

2.2.1 服务级别管理

服务级别管理是为签订服务级别协议 (SLA) 而进行的计划、草拟、协商、监控和报告, 以及签订服务级别协议后对服务品质的评价等一系列活动所组成的一个服务管理。

2.2.2 IT服务财务管理

IT服务财务管理是负责对IT服务运营中所涉及的所有资源进行货币化管理的过程。该流程包括预算编制、会计核算和计费等3个子流程。预算编制是组织用于预测和控制费用开支的一个子流程。会计核算是对IT服务运作过程中产生的各种效益和成本进行确认、计量和报告的过程。计费是负责向使用IT服务的客户收取相应费用的子流程。

2.2.3 IT服务持续性管理

IT服务持续性管理就是负责预防灾难、增强IT基础架构的恢复能力和容错能力的流程。它需要确保组织在发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务的持续性运作。

2.2.4 可用性管理

可用性管理是有关设计、实施、监控、评价和报告IT服务的可用性, 以确保持续地满足业务的可用性需求的服务管理流程。可用性管理的目标是客户需求应该和IT结构及IT组织所能提供的能力相一致。可用性管理流程运作过程中需要进行的活动主要有可用性需求分析、可用性设计、恢复方案设计、编制可用性计划、IT组件维护管理、可用性改进、可用性评价和报告等流程。

2.2.5 容量管理

容量管理是一个积极的、前瞻性的服务管理流程, 关注组织业务和IT基础架构之间的关系, 评价和改进现有服务能力, 分析和预测组织未来的业务需求, 并确保这些需求在制定能力计划时得到充分的考虑, 从而据此确定未来应当配置的服务能力的级别;确保当前的IT资源能够发挥最大的效能, 提供最佳的服务品质;确保组织的IT投资按计划进行, 避免资源浪费。容量管理主要包括如下流程:重复性活动、需求管理、模拟测试、应用选型、容量管理数据的存储和编制容量计划等。

2.2.6 服务台

服务台在服务支持中扮演着一个极其重要的角色。服务台的处理方式降低了其他IT支持部门的负担, 提高了IT服务运作的整体效率, 从而降低了IT服务运作的成本。服务台负责处理事件、问题和询问、为其他活动和流程提供接口。这些活动主要包括客户变更请求、维护合同、软件协议、服务级别管理、配置管理、可用性管理和持续性管理等。

2.2.7 配置管理

配置管理流程是指由识别和确认系统的配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性等活动构成的服务管理流程。

2.2.8 事故管理

事件包括软硬件故障、服务请求, 它引起或有可能引起服务中断或服务质量下降。当多个事件需要同时处理时, 必须根据事件所造成的影响、事件的紧急程度、解决事件的难易程度确定事件处理的优先级。

2.2.9 问题管理

通过调查IT基础架构的薄弱环节, 分析事件发生的原因, 并制定相关方案以防止此类事件的再次发生, 把问题或事件对业务的负面影响减小到最低的服务管理流程, 即为问题管理。

2.2.1 0 变更管理

变更管理是指为在最短的中断时间内完成基础架构或服务的任一方面的变更而对其进行控制的服务管理流程。

2.2.1 1 发布管理

发布管理主要负责计划与实施IT服务的变更, 同时对各个方面的变更进行描述。

3 结论

总之, 电子政务逐渐凸现的运维压力, 已成为影响电子政务系统应用效果的重要因素和进一步发展的主要瓶颈。如何在有限的投入下尽快建立高效、规范的电子政务运行体系, 提高IT管理水平, 改善政务系统的运行现状, 将在相当一段时期内, 成为各级政府所面临和急需解决的重要问题。因此, 根据电子政务的特点和要求, 加快研究制定电子政务IT服务管理的相关方法和理论体系是电子政务建设的迫切需求[3]。

参考文献

[1]孙强, 左天祖, 刘伟, 等著.IT服务管理概念、理解与实施[M].机械工业出版社, 2004:15.

[2]国脉互联:1992-2002中国电子政务过去.式.http://www.echinagov.com/gov/special/special23/index.html.

IT服务管理系统的实施 第9篇

IT服务组织面临应用系统日益复杂、服务商及自有服务人员增加、IT基础资料分散且无法及时更新、服务运营基础信息没有被保存、或无法在管理者和维护人员之间进行有效传递等问题,导致了IT服务组织在提供服务时效率低下、管理人员无法从现有的业务数据中提供有效的支撑用于业务决策。 IT服务组织希望通过建设IT服务管理系统,实现流程管控和服务相关信息的集中管理和有效使用,进而实现提高服务支撑效率、降低服务成本的目标。

IT服务组织在IT服务管理系统的实施及应用过程中,存在以下两个方面的问题:

一方面,IT服务组织在自身的IT服务支撑体系尚不完善的情况下,希望通过IT服务管理系统的实施来改善IT服务管理过程。但IT服务管理系统上线后,因流程设置不能满足实际业务发展及服务管控的需要,从而导致IT服务管理系统应用失败。

另一方面,IT服务组织没有进行自身IT服务成熟度的评估,盲目实施大而全的IT服务管理系统, 系统建设完成后,大量的管理模块未能得到有效应用,造成实施成本和管理成本严重浪费。

因而, IT服务组织应建立起适合自身业务发展的IT服务支撑体系,并在有效评估服务对象和组织的IT服务成熟度后,逐步、分阶段实施IT服务管理系统,才能使IT服务管理系统的建设和使用满足组织的IT服务管理目标。

2IT服务支撑体系建设

IT服务组织应首先从服务及业务出发,依据GB/T 28827.1-2012《信息技术服务运行维护第1部分: 通用要求》,建立适合于自身服务及业务的IT服务支撑体系,为IT服务管理系统的实施提供依据。

ITSS是一套体系化的信息技术服务标准库,全面规范了IT服务产品及其组成要素,用于指导IT服务组织提供标准化的IT服务,并可度量IT服务质量。

根据ITSS,IT服务组织应从自身业务出发,整合自身的资源,建立适合自身发展的IT服务管理体系, 即“单一受理”、“全面服务”的体系架构,见图1。

IT服务管理体系的建立包括以下方面的内容:

IT服务组织通过业务梳理,明确组织的业务目标,并进行IT服务规划;

明确服务级别管理要求,从而制定服务监控及服务支持要求,并建立服务运营流程;

建立统一受理平台,受理用户服务请求;

针对不同客户,设置客户业务支撑流程;

建立通用技术保障体系,为服务提供技术保障;

建立服务评价机制,并持续进行服务改进。

其中,基本的服务运营流程包括以下内容:

IT服务过程管理:服务受理流程、故障管理流程、问题管理流程、变更管理流程、发布管理流程、 配置管理、服务级别管理及安全管理等;

IT服务资源管理:服务级别管理、知识管理、 供应商管理、备品备件管理等;

日常运行维护体系:服务监控、日常支撑操作等。

3IT服务成熟度分析

分析IT服务组织的成熟度,可帮助IT服务组织评价自身提供IT服务的能力,为分步实施IT服务管理系统提供指导。

IT服务组织的服务成熟度级别如下:

(1) 可重复级 (1级 ):IT服务组织建立了基本的服务运营体系,制定了必要的服务规范,确保可以重复提供相同服务等级的IT服务。

(2) 可定义级 (2级 ):建立标准服务过程,并通过标准服务过程,提供标准服务。对人员、资源等进行统一管理。

(3) 可管理级 (3级 ):通过收集和使用服务过程和服务交付过程中度量数据,对服务交付质量进行控制和改进。

(4) 优化级 (4级 ):根据改进目标、新技术及需要防范的问题等对服务过程进行相应的变更,从而改进服务过程及服务质量。

IT组织在梳理自身的IT服务管理体系后,应对整个服务体系进行试运行,并根据试运行结果进行服务体系的修正及改进,进行服务成熟度的评估后,再进行IT服务管理系统的选择和实施。

4建设合适的IT服务管理系统

(1) IT服务管理系统的基本架构

IT服务管理系统作为IT服务过程的管理工具, 其建设依据IT组织的服务管理体系要求,对服务交付过程进行管理,从而实现组织的IT服务目标。这些交付过程包括:日常运行维护管理、IT运营管理过程、服务过程的记录、测量、监督和评估等。较为典型的IT服务管理系统架构如图2所示。

用户界面层:用户访问平台界面,可根据不同用户的权限及应用访问需求展示不同的用户视图;

应用层:应用层实现统一接入、一点受理的功能。实现基于服务级别管理的事件、故障、问题、变更发布、资产配置管理等服务管理过程的管理。

基础架构层:为应用层提供基本的数据管理、 工作流引擎及基础配置信息管理,并提供API。

接口层:实现与监控系统、自动巡检系统及其他第三方系统的接口。

(2) IT服务管理系统的实施

IT服务组织应依据自身的服务成熟度,逐步实施应用层模块,并依据业务需要,逐步实施与外围系统的接口,见图3。

处于“可重复级”的组织,可首先实施服务台及事件管理模块,并选择性的实施运行管理模块, 即日常作业及值班管理等;

处于“可定义级”的组织,在实施了服务台、 事件及故障管理、运行管理的基础上,可实施监控管理、变更及发布管理、问题管理、资产管理等模块;

处于“可管理级”的组织,可实施配置管理功能,并进行CMDB( 配置管理数据库 ) 的支撑模块的整合实施,包括容量、成本及服务级别管理等;

处于“优化级”的组织,可依据业务发展战略进行IT服务管理系统架构的整合实施。

笔者所在公司作为电信级的IT外包服务提供商, 基于ITSS、e TOM等标准体系,建立了成熟的IT服务体系,覆盖服务响应、服务交付和服务管控的全过程。在此基础上,依据自身业务特点及服务能力, 建立了IT服务管理系统,实现了电子化的服务流程定义、服务协议管理及服务监督管理等。一方面, 通过服务及运维管理过程的电子化闭环管理,实现生产运营的可控性;另一方面,实现了对服务支撑情况的统计分析,帮助优化改善服务质量和流程。 该平台的应用提高了服务及运维管理水平和效率,降低了运维成本,提高了客户服务质量及满意度。

参考文献

律师事务所IT服务管理 第10篇

近年来, 随着信息化进程的不断推进和计算机技术的飞速发展以及互联网络的广泛普及, 信息技术 (简称IT) 与各种企业的业务已紧密结合并在其日常运作中发挥着越来越显著的支持和决策作用。律师事务所 (简称律所) 作为一种服务性特殊的企业类型, 其员工多为文科毕业。他们对IT服务需求体现在:解决问题的时限要求严格, 看重投资回报率, 尊崇服务约定, 作风严谨准确, 资料保密性高等方面。

目前, 律师为了满足本身的业务发展需要, 实现与合作伙伴以及客户的信息往来, 旧系统的改造和新服务的上马纷至沓来, 这无疑造成了普遍律所内IT人员如救火队员般疲于应付的局面。他们做了一百件好事可能不被记住, 而只要有一件事情不到位却被用户记得很清楚甚至被投诉。因此如何把IT日常管理做到流程化、文档化、可控化和复用化, 实现律所的利益最大化, 是值得深入研究的课题。

二、日常运维管理

在渗透着显著的行业特点的律所里, IT日常管理首先要获得所内管理层合伙人的支持, 哪怕只是书面或口头上的认可或授权都会对IT管理工作的开展起到推波助澜的帮助。然后我们可从流程, 角色两方面入手将运维全面铺开。

(一) 流程类型。

1. 事件/事故/问题。

事件是指某种IT服务或是配置项到达了门限值而发出警告, 以及某种操作所触发的通知等。如磁盘将满, 某个补丁升级完毕, 对某个用户登录密码的解锁操作等皆属此类。

事件包括信息和警告两种, 一般信息来自于系统自动记录, 无需采取而外行动。如:应某律师的请求通过磁带恢复了其某个时间点所误删的邮件。系统相应的自动留下了操作记录。而警告则是由监控工具在达到某些门限设定值所产生, 需要人工干预和调查。如某秘书突发上传了大量文件导致网络磁盘使用率超过90%。事件虽然仅起到告知的作用, 但IT人员不可忽视, 如不处理, 则可能陷入恶性循环, 升级成事故和问题。

事故是指计划外的IT服务中断或服务质量下降, 如:远程虚拟桌面服务的中断导致正在出差的律师无法使用所内资源, 或者是某用户在办公室内观看在线视频而拖慢了整体的内、外网访问速度。事故也包括一些尚未产生影响的配置项丢失。如:做镜像互备的两个磁盘中的一个损坏, 但服务尚未中断。对于律所的IT人员来说, 有时候能快速找到“虽能治标但不能治本”的事故处理方法可能会比花更多的时间去研究症结更容易被用户所接受和认可。

如果说处理事故是利用应急措施尽快恢复IT服务的话, 那么解决问题则是通过查找根源来预防中断的再次发生, 以及对那些实在无法避免的要尽量降低其影响。如:通过架设备用线路来防止电信的网络突然中断。常见的“80-20原则”在此体现为:80%的IT服务中断来自于20%的事故或问题。因此对于问题管理可用被/主动相互结合的方式, 即:在日常运维阶段, 对出现的问题查找根本原因并予以解决;在持续改善阶段 (后面将提到) , 提前设计好可能出现的问题和处理流程以防范于未然。

各种事件、事故和问题的发现也可主被动相结合。即:由系统自动勘测主动以多种通讯方式告知相关角色人员和由一般用户或其他IT人员通过Web界面、电话或电子邮件等方式所被动产生。整个流程如下图所示:

此处特别值得强调的是Web界面设计上应体现如下特点:

(1) 各项条目尽可能的是菜单选择式, 并有默认值。

(2) 越容易提交就越会被用户所频繁使用, 例如通过三五步的操作便可产生一个案子 (ticket) 。

(3) 为每一个案子都自动设置计时/倒计时, 截止时间的功能以方便后期评估。

(4) 设置优先级, 影响范围, 紧急程度等选项。

(5) 预设分类越有条理越丰富, 越节约控制台定位和解决的时间。

(6) 设定一些预定义的处理路径并能准确读取系统目录里IT角色信息, 以方便案子的自动流转和必要时各部门的联动。

2.安全和连续性。

律所里所涉及到的IT服务种类虽然相对来说并非庞复, 但对于安全和连续性却要求比较高。客户信息的保密性, 完整性和提供专业服务的及时性, 连续性对于案子都是至关重要的。这里我提出一个P2DR2M (Protection、Policy、Detection、Response、Recovery和Management) 的管理模型, 具体包括如下四个方面:

(1) 在整体上, 对IT服务所涉及到的信息进行机密程度的等级划分, 对各种软硬件服务进行单点故障和潜在风险分析与评估, 找到性能的瓶颈并区分优先级。

(2) 在技术上, 通过配置安全控制设备对各种入侵手段和异常行为进行侦测和响应;在系统中断发生后的及时恢复和切换;利用系统的目录服务实现用户身份的识别, 所属组的勘察和权限的配对以达到每个用户都能且只能访问到适合于自己在系统中的身份角色的IT服务与资源。

(3) 在物理上, 做到信息以及设备之间的物理隔离, 机房和门禁出入的记录、控制和审计。

(4) 在管理上, 用安全策略的制定来规范用户行为, 从业务和用户角度出发, 制定相应的应急预案和灾难备份的措施, 加强对IT部门以及用户安全意识培训和日常演练。

通过上述措施将安全风险降到律所及用户的可接受范围内, 从而保证IT服务的持续提供和业务的不停歇。

(二) 职能角色。

1. 服务台 (Service Desk) 。

服务台可以理解为是总部或是呼叫中心的IT服务人员, 他们是用户向IT部门帮助和提出需求的主要联系点。他们的服务质量直接影响到整体IT部门在律所的形象, 因此不容忽视。其职能包括:

(1) 对接收到的事件/事故/问题、服务和变更请求进行记录和分类, 必要时更新配置管理系统。

(2) 通过与用户或其他IT人员的沟通交流, 进行“一线”调查和诊断, 必要是提升给“二/三线”人员。

(3) 帮助发现IT新需求, 如用户电话来多次提到的某种IT操作, 可引起警觉并建议技术管理部门的后期跟踪与处理。

服务台可以被电话、邮件、即时通讯、web界面等多种通信方式联系到, 这样保证了在忙时用户不被唯一的方式所局限而造成“简单问题而需长时间等待解决”。另外, 当出现一定范围的普遍事件 (如某个办公室突然停电了) 时, 可以将其录制到服务台的自动应答或留言板里, 这样一方面可以告知那些不知所措而联系来的用户, 一方面可通告服务台人员状态 (如“我们的大部分工程师都在忙于处理XX事件, 请您耐心等待, 留守工程师会尽快接听您的电话”) 。在用户得知这一普遍情况后, 挂线以等待服务的恢复, 这便起到了起到节约时间和人力处理重复操作的效果。

对于服务台人员除了熟练本所IT服务, 有解决问题的能力外, 足够的耐心和理解律所相关业务背景知识也是必要的。这样不但方便和用户沟通, 而且能在用户描述不清问题时尽快把握实质。

服务台的类型取决于律所的规模, 比如:

(1) 内资小型律所一般只有一个办公室故采用本地式服务台, 通常由本地办公室的几个IT成员所组成, 提供热线号码并采取谁有空谁接听的方式。他们和所里员工无时差, 无语言和文化差异, 熟悉本地IT设施与资源, 甚至可以人为对律所里的用户群进行优先级分类, 从而满足不同程度的需求。

(2) 内/外资大型律所一般只在国内机构城市有办公室故采用虚拟轮值服务台, 通常由各个办公室的IT分组错时担当, 比如说北京、上海、广州每个办公室的IT组, 轮值一个月, 响应本地和其他办公室的各种IT需求。而对于在全球各国都有办公室的由各个有代表性的时区的办公室的IT来承担, 如亚洲的上海, 美洲的纽约, 欧洲的伦敦以形成一个闭环, 成为一个逻辑意义上的“日不落”服务台。

(3) 有的律所在资金允许的情况下还会采用集中式服务台, 即在某个成本相对低廉的地方建立一个“全球/国运作中心”, 设置7*24小时运作制服务台, 集中不间断的处理来自全国甚至全球各国办公室的IT需求。同时该运作中心可以扩展并设置其他专业组, 比如说财务, 人事, 文秘等, 并可共享一个服务台热线, 通过增加应答选项来丰富用户的选择。其显著好处包括人员集中, 流转快捷, 方便管理, 方便外包, 成本低廉等。

值得注意的是, 电话排队数和积压案子数是考评服务台的绩效的两个方面。但这也不是唯一的衡量标准, 因为还有可能受制于繁忙时段 (九点刚上班时) 以及新项目刚上线后, 都会造成电话排队或案子堆积的现象。

2. 运维支持人员。

律所各分支办公室的运维支持人员是日复一日和用户直接打交道的角色, 其职能包括:

(1) 通过例行流程与操作, 维护IT服务和基础架构的稳定性。

(2) 通过诊断和处理用户的IT需求/问题, 对当前系统进行修补或解决存在的故障。

(3) 通过与用户沟通, 收集并提出改进意见。

因为地域分散, 运维支持人员的日常汇报内容成为其工作考评的主要参考依据。其内容包括:

(1) 向本地的合伙人和办公室主任报告各种IT服务目标的达成情况。

(2) 向分管区域IT经理报告IT服务的运营情况并在必要是提出建议和改进。

(3) 向本地用户定期向发窍门 (know-how) 或IT提醒的邮件, 这样不但可以提高用户自愈能力, 还能提升IT在用户心中的形象。

3. 网络/系统/应用部门。

该部门的人员主要负责架设和维护服务器, 网络, 存储设备, 数据库, 目录服务, 中间件, 网站以及各种应用程序 (包括财务/人事软件) 等。他们提供的是“二线”人员处理由服务台提升上来的事件/事故/问题。部门分工的细化程度由律所的规模所决定。同时地域上他们可以集中在总部也可以派驻个分支办公室并通过远程操作来实现相互协作。

4. 管理决策。

在律所, IT管理决策层一般比较扁平化, 多由一个首席信息官和各子部门的带头人所组成。主要职责包括:

(1) IT项目和服务变更的发起、规划和管理。

(2) 代表IT整个部门与用户交流, 包括重大IT事件和新服务的通告, 满意度调查, 意见收集与反馈等。

(3) 对供应商和外包商 (即所谓的“三线”人员) 及其和合同的内容与更新进行管理。

(4) 对IT服务的成本进行核算, 设定预算, 监督执行情况以实现财务管理。

三、持续改善管理

IT部门通过用户可主动反映或问卷反馈来收集IT服务的改善需求。我们可以借鉴IT服务生命周期里常提到的戴明环- (计划-实施-检查-更新) 的思路, 不断提炼, 将数据变成信息, 再变成知识, 最后变成智慧。

(一) 配置管理。

IT服务的配置信息对于律所的IT日常运作与资产管理起着参考和支撑的作用。建立一个配置项数据库是非常必要的, 如果律所的规模较大, 在各地有分支办公室, 则可将配置项数据库存放在本地并实现冗余备份和实时同步。该数据库应包括如下子库:

(1) 硬件库, 主要是一些IT相关设备等有形资产。

(2) 软件库, 主要是各种系统和软件的版本号、许可证等无形资产。

(3) 文档库, 主要包括各种操作流程、技术参考文档、拓扑图、设备状态照片等。也是些无形资产。

(4) IT人员相关, 主要包括对各种IT职能角色的定义, 组织机构图, 联系方式等信息。

在配置项数据库中, 每个IT服务都有自己的体现结构, 如下图是律所常用的远程登录系统的软件结构图:

同时, 每个配置项在入库的时候也带有其特征属性和与其他配置项的依存、调用关系。该远程登录系统的范例如下表所示:

(1) 唯一编号 (系统自动分配) :650099743

(2) 类型ID (01内部服务, 25物理上在北京, 02软件库, 031子库序号) :012502031

(3) 名称 (用户的称呼) :远程桌面系统

(4) 版本号:2008

(5) 从属关系:1.下辖亚洲, 美洲, 欧洲三个子系统;2.隶属于综合远程服务系统

(6) 语言:英文/中午/日文/韩文

(7) 安装地点:上海服务器XX上

(8) 供应商:思杰 (服务热线:800-XXX-XXXX)

(9) 配置项目历史 (超级链接可查询过往信息) :2000, 2003, 2008

(10) 连接:通过三层交换机 (如SHSWL3012401025) 的第XX端口连入内网 (另附拓扑图)

(11) 用途:用户在离开办公室内网的情况下, 通过互联网远程登录进来, 调用内网资源

(二) 变更管理。

如果说配置管理是一个变动为静的操作的话, 那么变更管理则是一个IT服务的由静转动的过程。在律所这样一个较为严谨的环境里, 任何变更需求都应当用预定义的流程和工具来规范提交方式并自动流转, 而且系统要有实时记录以方便日后稽查。无论是IT服务变更请求还是计划内的服务中断请求都需要包含:变更程度 (普通、标准或紧急) ;变更类型 (硬件、软件、网络、通信设备或文档相关) ;自测风险程度 (低、中或高) ;影响范围 (全部门范围、全办公室范围、多办公室范围或全所范围) ;应急补救预案等。

变更请求一定要通过变更顾问委员会的审核。而这个委员会成员则可包括律所内各种角色的代表, 如:业务用户、一般用户、支持人员、IT管理/决策层、运维人员、服务台、供应/外包商等。而且具体人员可根据实际变更请求来动态调整。变更顾问委员会对请求主要进行风险评估。评估的内容包括:提出人角色、提出原因、变更回报、需要的资源、对其他服务的影响等。

在实际操作中变更管理的流程图可参考如下:

四、项目管理

(一) 需求管理。

需求导致IT项目, 而需求的提出除了来自一般用户还可以是服务台支持人员、技术委员会成员以及各种运维人员等。需求一般较为直接也带有一定的局限性和特殊性。不是每个需求都最终立项, 因此需要对各种需求进行管理。类似前文提到的事件管理, 需求可以由基于菜单分类的Web界面提交产生, 并包括提交人的用户名、邮件地址或联系电话, 以方便后期跟踪或回访。

(二) 服务/运能级别管理。

律所是一类风格严谨, 注重实效和投资回报率的典型企业。因此任何IT服务在其立项阶段就应着手制定服务级别约定 (SLA) , 即:IT服务提供者 (如IT部门) 与用户之间的约定。其内容包括:IT服务的描述, 约定服务次数与时间, 响应时间, 故障恢复耗时 (Recovery Time Objective) , 故障恢复程度 (Recovery Point Objective) , 用户和服务提供者的各自责任, 关键业务周期, 异常处理与升级渠道, 以及最终报告等。应当注意的是:对于同一种IT服务, 由于总部和分支办公室的地域差别以及不同部门用户的角色不同, SLA有时候需要定制以满足其要求的差异性。因此在律所除了有基于服务类型的“总体约定”外, 还应制定:“特殊区域/部门详细约定”, 例如:对总部宽带线路的品质保证和财务部数据安全的保证;以及“特殊用户群详细约定”, 例如:对合伙人级别用户提供黑莓服务的响应时间与支持力度。

IT服务提供者与所里其他业务部门之间可以就IT服务进行约定, 从而产生运营级别约定 (OLA) 。这种约定旨在保证该业务部门的日常运作, 例如:保证市场部在外开研讨会时保证所使用IT设备的可用性。此外IT服务上线之前一定要有相应的基础合同 (UC) 的支撑, 如硬件备机, 软件技术支持等。此类合同一般由IT服务提供者与供应商签订, 从而保证软硬件能及时到位并可用。

IT管理层应定期对SLA, OLA和UC进行回顾和评审, 通过反馈和违反约定的事件来不断调整和改进。

(三) 发布管理。

新的IT服务以项目实施的形式进行发布。对于律所来说, 发布模式最好采用如下方式:

(1) 分时间和空间进行实施:如1~3月份在美洲办公室实施, 4~6月份在亚洲办公室实施。在充分控制好兼容性的情况下做好新旧系统的共存。一旦发现新系统有影响到其他现有IT服务的时候, 可以让用户退回到旧系统应急完成, 从而给消除影响争取了时间。比如说新的邮件系统出于安全性考虑, 禁用了邮件附件里超级链接的访问, 但不是所有用户能马上接受并转变的。这就需要新旧系统有个缓冲和熟悉的过程。

(2) 推/拉结合:推是指新的IT服务由总部推送到各个分支办公室, 因为带有一定的强制性, 所以一般适用于普遍使用的、重要的服务。而拉是指各个分支办公室的用户电脑从总部获取IT服务 (特别是软件) 。如病毒签名库的升级包, 可以让用户在觉得案子不急迫的情况下从总部“拉”过来, 而不会影响到其他应用程序的运行速度。当然, 也有些律所用户从来不去主动拉, 这就需要推/拉结合了, 即在规定的一段时间周期内总部勘测到用户没有进行拉的操作, 就会强制性的推送到用户端进行安装了。

(3) 自动与手动互补:虽然自动分发新的IT服务 (特别是软件) 可以保持发布的一致性, 且突破了时间和空间的限制, 一定程度上减轻了本地IT支持人员的安装时间和重复劳动, 但对于一些自动发布过程中的错误勘测, 场景判断的响应以及失败后其他方法的尝试, 手动安装的优势就明显了。如大家熟悉的“安装Window 7的sp1包”, 就适合采取“自动在先, 手动攻坚”的互补模式。

在发布过程中IT部门应该注意及时更新前文提到的配置项数据库, 特别是建立已知错误知识库。该知识库应当运用普通用户所容易理解的语言来描述问题/错误的状态且避免重复。在内容更新方面, IT部门除了自我维护和更新外还需定期从软/硬件供应商的知识库接口收集和导入。已知错误知识库里的突出和普遍内容可以在新的服务发布前夕向全所公示, 进而合理控制好用户在使用中的期望值和体验度。此外相应的技术支持和用户培训也是新服务发布所必不可少的环节。

上面所陈述的有关律所里IT管理的各个方面仅仅是一些多年来实际操作的经验积累, 而非应对所有挑战的万能灵药。律所对外提供的是专业的服务, 因此对于其日常所使用到的IT服务自然也是“高标准、严要求”。我们时常会注意到业务部门“宁可浪费IT部门一小时, 也不愿意浪费自己十分钟”和“系统正常是正常的, 系统不正常是不正常的”的思维已根深蒂固。IT部门只有将其所提供的服务管理得有证可据、有约而循、有责可追、防范于未然, 才能让其他部门对服务的评价理性多于感性。IT服务管理不仅仅是简单的软/硬件和文档管理, 更是一个动态的发展的常规运作模式, 其各个环节都渗透着流程、人员和技术的管理。因此律所里的IT系统和服务的科学管理值得每个IT人员去认真思考和反复践行。

摘要：如今各个类型的企业都在不同程度地建立了和使用的信息服务系统。为了提高生产效率并保持竞争力, 不少企业逐渐重视起其自身的IT服务管理。作为提供专业服务的律师事务所, 对于IT服务的要求比较高, 因此对其内部的IT服务管理具有一定的特殊性。本文从日常运维, 持续改善和IT项目三大方面深入陈述了IT服务在该行业的特点和管理方法。

关键词：律师事务所,IT服务,管理,服务台,流程,持续改善,项目管理,服务级别约定

参考文献

①赛思科技律师事务所办公自动化管理系统, 广东赛思科技发展有限公司, 2004, 10.

②Mathew Kayes, ITIL executive Overview, Seitalleeds, 2006, 9.

③李建民, ITIL V3Foundation for ITService Management, BSI Management System Certification (Beijing) Co., Ltd., 2008, 8.

基础设施管理软件厂商转向IT服务 第11篇

在ovum最新的报告- 决策矩阵：选择基础设施管理解决方案，其透露突破性的技术，如虚拟化，自动化和云计算已因应管理和控制的需要提高了，并开始从一个单纯的技术领域跨越到更多以商业为重点的活动。

“最终，CIO将成为首席集成人员，负责客户的需求相匹配的IT资源的广泛选择，Ovum的首席分析师Illsley说。 “这个角色面临的最大挑战将是了解每个IM厂商的未来愿景是什么，如何转换为机构的计划。 ”

Ovum的报告- 决策矩阵（ODM）把在IM市场前十名的厂商分类为为领导者，挑战者和追随者，以便帮助机构去决定与选择。

“IM市场是分开两个截然不同的部门从两个不同组别而来-小型和中型企业的”足够的“管理及大型企业的”服务保证” 管理，Illsley说。“但机构需要放大对IT的意义。服务保证能在IT界竞争中脱颖而出，从而得到更大的价值，但如果IT纯是一个做生意的成本，那”足够的”的管理就已适用。 ”

这份报告展示出IM厂商前景已通过收购及出售而变化。由于EMC公司的资产出售给VMware, VMware被推为IM市场的领袖者，而戴尔(DELL)收购KACE和Scalent也符合Ovum报告的纳入标准**。也有一个在所有供应商的方法和重点，明确的变化以及管理层的作用的例子- Symantec认为安全和业务对齐是一种提供更大的灵活性的方法，而微软已经选择建立一个大的合作伙伴社区提供“插件”模块，其核心产品，以提供相同的目标。

然而，所有认定的领导者（CA技术，惠普(HP)，IBM和VMware）都证明能提供优良的解决方案的能力，并有新的及更多的异构支持云解决方案，并愿景为未来的基础设施管理及发展。

“ODM的份额在所有厂商的愿景，基础设施管理将成为该机构的有效运作，并实现业务敏捷性的关键技术，但是这将如何实现的方法不同。 Illsley说：“这是一个健康的市场，客户将决定雌是主流，谁是合适。

以流程为中心,强化IT服务管理 第12篇

一、建立合理的流程

流程是分阶段目标定义、设计、固化、评价和改进的过程, 是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程的设计可以从简单入手, 在成功实施简单流程自动化后, 再进行复杂的管理流程。流程的设计需要结合现状, 现有流程的直接电子化转换、完美流程的拷贝都是不可取的。流程的设计需要能够克服传统组织形式和管理方法在效率和灵活性方面的不足, 明确目标、岗位、接口, 使逻辑清楚、完整、严谨。

图1表明, 通过对纵向的技术管理的整理, 形成典型的流程, 这些流程是供IT部门内部使用的, 再对流程进行打包形成特定的IT服务提供给业务用户。过去, 信息技术被当作是一系列具体的工具支持具体的业务流程。而现在, 关键的业务流程很大程度上依赖集成于IT, 两者在本质上是不可分的。对于IT人员的要求变得更加全面, 也更加严格。尽管现有系统的性能、可靠性、成本效益仍然是关键, 但远远不够;IT服务提供者也需要提供高适应性、可预见的、可扩展的、一致的和可控的IT流程, 紧密地同业务流程相匹配。因此, 信息部门的首要职责就是建立完善的IT服务流程, 为业务部门提供全方位的业务服务。

制作流程关键在可行性, 这就需要进行全面深入的调研。在调研期间, 需要与产品提供商进行有效的沟通, 从现状出发, 结合自身特殊性, 借鉴已有的行业最佳实施案例, 制订流程目标规划, 并在阶段化实施的过程中, 参考建议和辅导。对于现有流程存在的接口衔接问题, 需要在流程设计和自动化流程等环节中合理解决。还应该注意到:流程既有需要严格执行的一面, 也有灵活变通的一面;流程管理需要随内外环境的变化进行不断优化。

二、使用有效的工具

管理工具是指在IT服务管理过程中能够提高服务质量和效率的工具的总称。通过管理工具, 可以实现信息部门和业务部门的紧密结合。在IT服务管理实施的过程中, 我们需要关注两类工具:一个是IT监控和诊断优化工具, 另一个是流程自动化工具。使用IT监控工具, 提供对网络、主机、操作系统、存储设备、数据库、中间件及应用软件等IT资源的全面管理, 通过报表统计、系统运行情况分析等反馈为运维人员提供综合分析和量化数据, 进而提出性能优化的建议, 更好地提高IT服务水平。

在引入运维监控工具时应该考虑到以下几个方面:首先是资源消耗小;其次是不影响现有系统的稳定性, 并且自身也要具有良好的稳定性;最后是管理的颗粒度确实能够解决实际问题。在使用管理工具的同时, 注重流程等制度的约束和引导, 这样才能更好地发挥效益, 否则难以得到很好的应用。另外, 需要关注工具之间的联动和信息整合, 尽早地进行统一规划, 建立规范性要求, 产生长远的经济效益。

三、管理大量的信息

在实施的过程中, 会出现大量的信息, 包括IT本身的、流程的、人员的、业务部门等方面反馈的意见。应该做好这些信息的筛选、积累和应用工作, 保证信息的及时性、准确性。这些信息的合理应用, 有助于进一步提高IT服务质量和满意度。收集信息的途径是多方面的, 一方面通过运维监控系统和流程协同管理平台产生运行质量报告;另一方面通过建立服务反馈制度、认同服务满意度调查、举行运行质量分析例会等方式, 发现IT和流程潜在的问题, 从而推进服务管理走向科学化。

四、发挥人员的合力

对于所有的组织而言, 首先需要转变运维观念, 实施以流程为中心的IT服务管理。从本质上讲, 它不仅是技术的革新, 更是管理的革新。通过建立知识推广机制、服务意识培训、加强自身学习和提高, 增强员工对相关概念的必要理解, 同时需要高层领导同IT组织之间保持一致的目标。还需要区别角色分工与职务安排的不同意义, 将人员在角色执行中的表现在绩效考核中得到量化, 结合自身情况进行角色分工, 并尽量减少与职务称谓体系的冲突。另外, 需要不同部门之间的协同和每个人的积极参与, 在思想上保持高度一致有助于实施计划的顺利展开。除此之外, 组织文化也是影响应用质量的重要因素, 建立以服务为导向、高效率的、规范的IT组织文化, 是目前建立服务型金融行业的一个组成部分。