it行业企业薪酬制度

it行业企业薪酬制度（精选6篇）

it行业企业薪酬制度 第1篇

IT行业薪酬制度

第一章 休假程序...3 1.0目的...3 2.0适用范围...3 3.0责任...3 4.0程序内容...3 第二章 薪资政策...5 1.0目的...5 2.0适用范围...5 3.0内容...6 4.0薪酬保密...7 第三章 加班政策...7 1.0目的...7 2.0适用...8 3.0责任...8 4.0程序内容...8 4.1加班申请及记录...8 4.2加班工资计算...8

第四章 医疗及人身意外伤害保险管理办法...9 1.0就诊医院...9 2.0赔付标准...9 3.0例外条款...9 4.0免责条款...10

第一章休假程序1.0目的

为确保公司进行有秩序的管理休假而制定。

2.0适用范围

适用于公司所有员工。

3.0责任

各部门主管、经理。

4.0程序内容

4.1病假

·员工休病假，超过1天要出具医院开具的假条。

·员工休病假的时限，应以假条上的时间为准，遇节假日不顺延。·从员工转正开始，员工每年可享受5天带薪病假。

·员工带薪病假休满之后，如果因病仍不能上班，则应申请进入医疗期，公司将根据病情决定是否批准其进入医疗期。员工只有在患难以治愈的病或非常严重的慢性病时方可进入医疗期。进入医疗期的，其待遇按公司医疗期制度执行。不批准进入医疗期的，员工又确实不能上班，按无薪病假待遇。员工连续休经公司批准的无薪病超过十五天以后，公司按照国家有关规定，每月发给全市最低工资60%的基本生活费，按其基本生活费的标准缴纳养老保险，并按规定报销医药费，其他待遇不再享受。待合同期满，不再续订劳动合同。

·员工无论休何种病假，必须按时递交有效的医生诊断证明，请部门经理批准。否则按旷工处理。4.2年假

·公司规定员工的年假为：12天/年。

·上班满6个月可开始休假（满一个月则享有一天年假）。·年假遇节假日顺延。

·员工休年假必须考虑有关客户的要求及所在部门的工作安排，休年假必须提前两周申请，并经主管同意。

·公司希望员工利用年假的机会使身心得到调整。人力资源部将在每个自然开始时，通知每位员工应享受的年假。该年假的有效期为一年，到时终止，不再累计。·员工如愿意放弃年休假，年假期间的工资按日工的基本工资的2倍计算。4.3工伤假

·员工在工作期间发生工伤事故，直接主管应立即到现场调查受伤情况，要立即作出处理，并进行报告至CEO和人力资源部。

·公司根据医生的诊断确定是否需要给予工伤假。·员工休工伤假享受全薪。

·员工休工伤假期间，应按照公司的要求定期到指定医院进行检查。4.4婚假

·女职工年满23岁前结婚，有薪婚假3天（24小时）。·女职工年满23岁后结婚，有薪婚假10天（56小时）。·男职工年满25岁前结婚，有薪婚假3天（24小时）。·男职工年满25岁后结婚，有薪婚假10天（56小时）。·男、女职工婚前体检可享受半天全薪假。4.5产假

·产假所涉及的假期，均应包含节假日，即遇节假日不顺延。·员工妊娠期间每月可享受半天全薪假以供月检。·员工生育可享受90天全薪产假。

·年龄24周岁以上生育第一胎者，可延长一个月带薪产假。·如遇难产，可凭医院证明增加有薪产假15天。·多胞胎生育的，每多生一个婴儿，增加产假15天。·男员工可以在妻子生育后享有一天陪产假。

·女员工生育后的第一次流产，公司将依据医生的诊断证明给予15天带薪假，以后的流产全部按无薪病假计算。4.6丧假

·父母、养父母、继父母、配偶父母、配偶或子女死亡：8天（64小时）。·祖父母、兄弟姊妹死亡：4天（32小时）。4.7补休假

·员工在休息日加班后，经部门经理批准，可以享受因休息日加班产生的补休假。·员工休倒休假时，须考虑部门工作的安排，并应提前二周申请，经主管同意。·员工休倒休假时，应在请假单后附有部门经理批准倒休的加班申请单（参见加班制度）。·倒休假只限当年有效。4.8公共假日 员工享受下列法定公共假日 ·五一节：一天 ·新年：一天 ·春节：三天 ·国庆节：二天

·女员工可在妇女节享有半天公休（遇休息日不顺延）如国家政策有调整，则遵循国家政策。4.9事假

·事假系无薪假，公司根据工作安排决定是否批准员工休事假。·事假最长不超过二周。4.10请假批准权限：

请假日期：1－3天（包括3天）3－12天

（包括12天）12天以上

批准人：直属上级、部门经理和总经理

直接主管在一个月内对同一员工批准假期时限为5天，5天以上由部门经理批准。4.11请假程序：

员工填写请假单，报主管、经理批准后，送至人力资源部。

第二章薪资政策

1.0目的

提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。

2.0适用范围

适用于公司所有员工

3.0内容 3.1

新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。

3.2工资构成：

本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。月奖金：是本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定的表彰方式。

半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例。

工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为1。加班费计算公式：

工作日：加班至20：00以后，50元补助

休息日：加班工资=（基本工资＋补贴）/22*200%*加班时间（天）节假日：加班工资=（基本工资＋补贴）/22*300%*加班时间（天）

3.3

员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》，《员工考勤规定》办理。

3.4

新雇员工第一个月工资或离职员工最后一个月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算：

（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.5

支付方式：

员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行账户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工。

员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月27日至本月27日），如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放。

工资正常支付日为次月3日、10日。

3.51

中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时，未付的费用（包括工资、加班费和医疗补助费等）将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

3.6

根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除： 1.个人所得税。

2.社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积金为员工自愿参加的社会保险，员工可根据自身情况，声明放弃此项保险。

3.个人负担的工会会费。

4.应由个人负担但公司已预支的费用。

5.其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等）。6.其他个人应负担部分。

3.7

略……

3.10

根据公司政策，工资每年7月调整一次。

3.11

因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其他原因时，公司可对工资做临时调整。

4.0薪酬保密

1.公司实行薪金保密制度。

2.除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受到开除的处分。

第三章加班政策

1.0目的

为明确加班审批程序及有关费用的计算，特制定本制度。

2.0适用

适用于公司全体员工。

3.0责任

各部门主管、经理。

4.0程序内容

公司提倡高效率的工作，鼓励员工在工作时间内完成工作任务，但对于因工作需要的加班，公司支付相应的（工作日）加班补贴或者（假日）加班费。

4.1加班申请及记录

1.工作日加班者，员工需在实际加班的前一天下午六点钟前，把经过批准的加班申请表交到总部的人事部（分公司交给当地办公室主任或者指定负责考勤的同事），收到加班申请表的负责人需要在上面签收时间，包括日期和钟点。

2.周末加班者，员工需在实际加班前的最后一个星期五的下午六点钟前，把经过批准的加班申请表交到总部的人事部（分公司交给当地办公室主任或者指定负责考勤的同事），收到加班申请表的负责人需要在上面签收时间，包括日期和钟点。

3.假日加班者，员工需在实际加班前的最后一个工作日的下午六点钟前，把经过批准的加班申请表交到总部的人事部（分公司交给当地办公室主任或者指定负责考勤的同事），收到加班申请表的负责人需要在上面签收时间，包括日期和钟点。

4.严格执行：为了更好地培养大家做计划的好习惯，公司将强制执行加班需要提前申请的做法。因此，如果不能在规定时间交出加班申请表的员工，其实际加班时间将视为无效。

5.加班时数：周末和假日的加班申请表上需要注明预计需要工作的小时数，实际加班时数与计划不能相差太远，部门主管和领导需要对加班时间进行监控和评估。

6.紧急任务：特殊情况需要临时计划加班者（包括分公司员工），相关部门主管或经理要加以额外的说明，将原因email致*@*（分公司的紧急申请原因说明需另外抄送各地经理和办公室主任或考勤管理人员）。

7.领导出差：如果员工提出加班申请时而需要签名的领导适逢外出，员工首先要在按照规定时间把未曾签名的加班申请表交到相应的人事管理部门，同时相关领导把批准意见email致相应的人事管理人员，总部为*@*，分公司为各地办公室主任或考勤管理人员。

8.加班打卡：无论是工作日、周末或是假日加班，员工均应如实打卡，记录加班时间。4.2加班工资计算

4.2.1经理级以上管理人员（包括制作人）不享受加班补贴以及加班费。

4.2.2工作日工作到晚上8点以后（即加班2小时以后），付给其本人50元加班补贴；周六、日加班付给其本人日标准工资的200%；国家法定节假日加班，付给其本人日标准工资的300%。

4.2.3加班补贴以及加班工资结算发放每月一次，由人事核实后月底随工资一起发放。

第四章 医疗及人身意外伤害保险管理办法1.0就诊医院

被保险人因疾病或意外事故需门诊或住院治疗时，应在保险公司指定医院就诊。被保险人在出差期间患病，应在当地县（区）以上的公立综合性医院就诊。

2.0赔付标准

1.医疗保险赔付：

（1）门诊治疗的赔付标准：

A、属于保险责任范围内的门诊费用，每天只限报一次，每次按85%的比例赔付，每天最高赔付额以人民币300元为限。

B、因意外伤害的门诊治疗费用（不包括药品费）全部赔付，并且每天无最高限额。C、因意外伤害造成的门诊治疗的药品费用，按100%的比例赔付，每天最高赔偿额以人民币300元为限。

D、检查费：

除急诊外，单项检查费超过300元者，应由医院提供证明并征得保险公司同意。孕妇围产期检查费：按实际支出给付，正常妊娠者，以人民币500元为限；异常妊娠者，以人民币800元为限。

E、因疾病门诊的手术费按85%赔付，每天无最高赔偿额的限制。（2）住院治疗（因疾病或意外伤害所需）的赔付标准：

Ａ、药品费：（按政府医疗主管机关规定的自费药品除外）赔付95%。Ｂ、治疗费、手术费、输血输氧费以及敷料费赔付95%。Ｃ、住院床位费：以每人每天不超过人民币40元为限。Ｄ、检查费：除急症外，单项检查费超过人民币300元者，应由医院提供证明并征得保险公司同意。

Ｅ、分娩费：按实际支出的85%赔付。正常分娩者以人民币3000元为限；难产者最高以人民币4000元为限。

（3）注意事项：

Ａ、被保险人在门诊或住院期间，如需配合使用自费药品，必须向医院声明，将自费药在医疗费收据上分别列清。否则，保险公司会拒付部分或全部医药费。

Ｂ、被保险人在申请门诊医疗费赔偿时，应按门诊日期顺序提出索赔，本次索赔的医疗费单据日期必须在上次的索赔日期之后。

Ｃ、被保险人申请住院及门诊医疗费赔偿，应在交费之日起90天内提出。

2.人身意外伤害赔付：按中国人民保险公司《人身意外伤害残废给付标准》的规定，按伤残程度给付全部或部分保险金额。

3.0例外条款

凡有下列疾病之一者不可投保。

恶性肿瘤（癌、肉瘤、白血病）、精神癫癞、痴呆、脑血管硬化、心肌梗塞、高血压（ＩＩ期以上）、心脏病（心功能不全ＩＩ级以上）、支气管扩张、慢性阻塞性肺气肿、肺结核（传染期、慢性纤维空洞形、肺硬变）、肝硬化、慢性肾炎、肾结核、肾病综合症、尿毒症、再生障碍性贫血、红斑狼疮、性病、爱滋病及其它先天性和遗传性疾病。

4.0免责条款

对下列费用不负赔付责任

1.挂号费、陪人费、特别看护费、伙食费、营养费、出诊费、奶粉费、婚检费、煎药费、转院治疗的交通费、国家医疗主管机关规定应由个人自负的其它费用以及非保险责任范围内的费用。

2.镶牙、整容（因意外事故造成畸形者除外）、美容、矫形手术、气功治疗、验眼、配镜、助听器、人工器官、家庭病床、性病、爱滋病、未婚人工流产、个人服务、按摩治疗以及因投保前已患有的慢性病的治疗费用。

3.被保险人自杀、斗殴、犯罪、吸毒、违法和故意行为所致的所有费用。4.因第三者造成被保险人伤害，依法应由第三者承担的医疗费用。5.战争或军事行动、**或**、核子辐射、核污染所致的一切费用。6.在中国境外及香港、澳门、台湾地区发生的医疗费用。7.被保险人或其受益人的故意或诈骗行为。8.被保险人因疾病所致死亡或残废。

it行业企业薪酬制度 第2篇

摘要：it行业是知识密集型的产业，许多it企业在考虑和制定企业战略规划的同时，要把人力资源作为必要内容进行规划，以确保实现组织目标。薪酬制度是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。it企业的高科技含量与快速

发展的现状不但造成了对人才的高要求，而且造成目前人才的高流动率。本文首先通过相关概念和it企业薪酬管理的现状和存在的问题分析，以及it企业知识型员工的特点和需求分析，在此基础上，提出对it企业员工薪酬制度设计的思考和建议。并且对it企业实施新薪酬设计可能出现的问题的提出解决方法建设性措施，希望对it企业薪酬制度设计所有启发。

关键词：it企业 薪酬制度

一、相关概念综述

1.薪酬的概念

薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利总和。货币形式包括工资或薪水、奖金、福利、津贴等具体形式；非货币形式包括舒适的办公环境、较多参与决策的机会、有兴趣的工作、弹性的工作时间、合理的工作分工、个人的成长机会等重要组成部分。

2.绩效考核的概念

绩效考核是指企业按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工在履行岗位职责中的工作情况及其成绩，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。在很多企业中，很多人力资源的活动都是围绕着绩效考核而展开的，所以说绩效考核的目标是为了解决人力资源相关问题。从而提升企业的绩效。

二、it企业薪酬管理的现状和存在的问题

1.我国it企业薪酬管理的现状

薪酬管理对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用，薪酬在组织中又是公司方和员工方都极为关心的企业问题，它和员工、组织的利益密切相关。薪酬实质是一种分配的过程和制度，这种分配涉及的内容很复杂、范围很广泛，不同性质的企业在分配上存在着千差万别。有效的薪酬分配将对员工起到直接的激励作用，因此，在企业人力资源管理中，薪酬管理不能不居于重要地位。我国it企业薪酬主要由基本工资、考核工资和年终奖金组成。其中基本工资由学历工资、职务工资、保密工资组成。

学历工资：依据员工的学历、职称确定，并已包含各类津贴。职务工资：依据员工的专业技能、岗位职责、岗位管理幅度、本公司工龄确定。保密工资：依据员工岗位涉及的本公司技术诀窍、商业机密幅度与深度确定。考核工资：依据员工岗位技术难度、工作责任、目标权限制定考核工资标准，然后根据公司经营状况和个人业绩考核后确定。年终奖金：公司依据当年经营状况和发展趋势，确定年终分配方案后实施。it公司的薪资体系严格按照上述的标准执行，薪资中很大一部分根据学历、职务、岗位而定；薪资体系中的考核工资部分又没有与个人业绩紧密相关；年终奖金基本按照员工的月薪而定，与个人业绩的相关性也不强。

2.it企业薪酬存在的一般问题分析

（1）薪酬分配还沿用以往，没有与时俱进

很多it公司处于业务发展的快速增长期，而现行的分配制度主要以员工岗位而定，与员工的实际贡献没有很大的相关性，大多数的员工认为现行的薪酬分配办法已不适应公司的发展。原有的办法是在企业初创之时，人员较少，薪酬差距不大，但随着业务的快速发展，职位的增多，不同业绩的员工之间的如果还是薪酬差距不大显然很有问题，慢慢会造成资深员工的不满以及员工的离职率会升高，不利于企业的长期发展。

（2）薪酬水平行业竞争力不强

很多it公司有员工对现有的薪酬水平不满意，表明目前的薪酬制度已基本没有激励作用，也没有市场竞争力。从公平性调查看，不管是相对于内部还是外部，大多数员工感到自己的报酬低于自己的付出。

（3）薪酬分配与绩效联系不明显

目前it公司中有薪酬问题很大的一个就员工的薪酬差距，主要表现在绩效在薪酬考核中的权重不够，表明公司的薪酬分配没有依据员工的绩效拉大差距，薪酬的分配只是按照岗位来执行。这样很不利于激励员工的创新和努力工作以及工作满意度。我们知道it企业的员工大多数属于知识型员工，对于公平、对于绩效、对于个人努力非常在意，如果做出了出色的成绩，却没有在绩效中进而在薪酬中体现出来，会非常打击其工作积极性和创造力，这样会造成高的离职率。

（4）薪酬管理不利阻碍了其他人力资源管理工作

人力资源管理的众多环节中，最重要的是绩效管理，而如前面讲的，绩效管理的一个作用是体现在薪酬里的，那么薪酬管理没有起到推进公司发展的作用，也意味着公司的绩效管理出现问题，同样进而薪酬管理的弊病会成为公司组织结构改革、人员招聘获取、员工培训等人力资源管理工作的障碍，影响公司整个人力资源管理工作。

三、it企业知识型员工的特点和

需求

it行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业，人才是it行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、稀缺性、流动性和年轻化的趋势。it行业生产方式的特殊性决定了知识型员工在it企业中的地位，知识型员工是it企业最重要的资源，制订其薪酬策略之前要了解知识型员工的特点和需求：

1.it企业知识型员工的特点

（1）追求

尊重

知识型员工具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性；他们拥有知识资本，在群体中具有很强的独立性和自主性，追求个人的自主和成就，同时追求他人的尊重、认可和关注。

（2）追求自我实现

知识型员工追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；知识型员工具有很强的求知欲，其劳动成果也具有很强的创造性。

（3）追求个性化

知识型员工了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；知识型员工大多需求有创意的工作和个性化的发展；他们的需求层次各异，激励机制也应因人而异。

（4）有较高的流动性

知识型员工自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路。知识型员工追求终身就业能力，因而有较高的流动意愿。据有关报告显示，it企业员工平均年龄一般在30岁以下，在一家企业工作的时间一般为2-4年，员工流动比率高达20％左右。能否站在技术前沿，能否吸引人、用好人和留住人，将直接决定我国it企业的生存和发展。

2.it企业知识型员工的需求

同其他各个行业的员工需求一样，it企业的知识型员工的需求用样符合马斯洛提出的“需要层次论”，因为整个人类的需求都可以分为5个层级，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛又把5种需要分为高层次的和低层次的，生理需要和安全需要是较低层次的需要；社交需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。结合it企业员工的特点，不难发现，it企业员工的个人需求主要为尊重的需求和自我实现的需求。

四、it企业员工薪酬制度设计的思考和建议

1.it行业薪酬设计的客观要求

（1）it行业薪酬管理的灵活性要求

it企业的高科技含量与快速发展的现状不但造成了对人才的高要求，而且造成目前人才的高流动率。it行业跳槽因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多it专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中it行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。高端人才的需求与人才快速流动，也造成了it企业薪酬的多变化与管理的困难，it企业针对自己薪酬管理的新问题，必须采取相应灵活的薪酬激励措施。

（2）it行业薪酬管理的独特性要求

it企业要长久发展，需要构建富有竞争力的薪酬体系。it企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。对知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金会让员工感到企业对他们的器重。在薪酬设计上，要以人的能力为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值。薪酬待遇一直是企业吸引和留住重要员工的手段，有许多人在选择公司时将企业能否提供具有竞争力的薪酬作为重要砝码。薪酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。随着it企业职位的增加，技术研发人员拿高薪酬必须得有理有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的薪酬是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。其次，提供与工作成绩挂钩的报偿。在完善员工绩效考核制度前提下，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担、利益共享，如分配股权或股票期权等。薪酬管理和绩效考核一直是紧密联系在一起的，事实上，合理的薪酬设计一定是有效的绩效考核基础上的呈现的。

2.it企业员工薪酬设计的建议

(1)薪酬策略的理念——跟随或者竞争性

随着全球性it人才竞争激烈，薪酬的重要作用仍在体现，目前部分it企业薪酬管理模式还没有意识到人才的力量，或者在薪酬设计时出现种种误区，it企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素。那作为理念，薪酬的策略企业应该考虑是要跟随行业领导者的薪酬策略走跟随策略？还是自己做行业内的竞争性薪酬的领导者？当然后者要根据企业的实力来定。

（2）从整个it员工的职业生涯发展来考虑薪酬的设计

职业发展从个人角度和企业角度来划分，被分成两个方面的内容：第一，企业组织中的绝大部分员工，其中包括受过良好教育的员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并希望在自己职业生涯中顺利地成长和发展，从而制定了按照一定的目标不断成长和发展以及不断追求满意的职业计划。第二，在广大员工希望得到不断成长，发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了了解员工个人的特点以及他们成长和发展的方向及兴趣，为了不断地增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，进行相应的职业管理。it员工职业发展初期特别要注意的。这一阶段开始于青年人从刚涉足于工作到27岁左右的时间里。这是一个自我考察、角色扮演、探索职业方向的阶段。在这个阶段，青年力图更多地了解自我，并作出尝试性的职业决策。同时，在尝试的过程中通过经验的不断积累，不断地改变自己的职业期望。在这一阶段，员工常常不满足于某种固定的工作，调换不同工作的愿望十分强烈，如在本单位得不到满足，则往往会离开，因此流动率较高。从企业组织来说，就要了解就业初期员工的这一特点，给予职业选择方面的引导，并努力为他们提供多种工作，特别是具有挑战性又能吸引他们兴趣的工作机会和他们自我探索的机会。

（3）it企业员工职业发展的路线

员工在专业技术领域的发展一般是通过职称城资格的认证来达成的，因此其领域不仅包括生产、科研与工程等科学技术，也涵盖了财会、法律等专业职能，而员工在行政管理领域的发展是通过管理职位的晋升来达成的。晋升的前提是工作能力与工作绩效的体现。职业通道为不同类型和不同兴趣爱好的员工堤供了不同的职业发展的方向。员工经过—段时间的工作，具备一定的经验并成为公司的业务骨干时，会面临择自己职业道路的关键时刻。有些人适合行政，可在管理方面人显身手，成为出色的管理人员，最终成为高级管理者；而有些人适合搞技术研究，可在某一领域有所突破，成为优秀的技术专家。职业通道的选择，也是职业发展能否成功的重要步骤之一。

五、it企业实施新薪酬设计可能出现的问题的解决方法

1.实现公司与员工的共同发展

充分宣传、讲解it公司新的薪酬战略和薪酬方案，通过可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。

2.改迸公司绩效考核办法

（1）绩效考核的核心地位

因为绩效考核和薪酬制度的设计关系太密切了，所以新的薪酬制度设计针对it企业，如果绩效考核做的不好，会出现很多问题，而且也会是出现问题最大的区域，所以这里要重点阐述一下，将绩效考核做的好，将最大限度的优化上面对薪酬制度设计的建议。下图为绩效考核核心地位的图示：

（2）绩效考核的理论依据之一——马斯洛需求理论

前边有提过，it企业的工作人员大多属于知识型员工，知识型员工有特定的特点和需求，对于马斯洛提出了著名的“需求层次论”同样应用与it企业的员工，尤其是高级需求，这是指在制订薪酬制度的设计，那绩效考核的理论依据也是马斯洛的需求层次理论，从这里也可以看到绩效考核和薪酬管理的密切关系，需求层次论把人的需求按从低到高分为五个层次，分别是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛的“需求层次论”提出入的需求层次是不断提高的，在某种需要得到满足后，更高层次的需要就产生了。“需求层次论为企业激励员工提供了一个参照样本，企业必须根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。

（3）it企业业内绩效考核的一般标准

业内考核的指标为工作量与工作态度，主要是各部门经理根据员工的工作表现，依据年度考核的评分表评估打分，季度考核比较主观。年度考核对象为全体人员。对所有岗位的员工使用的年度考核表格都是统一的，没有根据员工的岗位进行分类考核。在年度考核中，考核的一级指标分为工作能力、工作态度、职业道德和工作业绩四大类，工作能力的权重为30％，工作态度的权重为30％，职业道德的权重为10％，工作业绩的权重为30％，考核的指标没有根据岗位而设置，全体员工用的都是同一份考核指标表。

业内一般员工季度考核表

考评序号考评项目分数考评方法

1工作量801.考评员工的工作效率

2.考评个人的季度工作量

2工作态度20根据员工的出勤、工作表现、工作差错由主管领导评估

合计100

（4）it企业绩效考核体系的优化建议

为了配合对薪酬制度的设计，it企业的绩效管理和考核体系必须要采用更先进的方法，毕竟薪酬制度也好，绩效管理也好，都是属于人力资源管理体系中的环节，相互影响和制约。it企业的绩效管理应该依据企业与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通和绩效与激励的界定过程、它对员工的工作岗位要求、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定。绩效管理是防止企业组织绩效不佳和共同提高绩效的工具。绩效考核作为绩效管理工作中的关键环节，侧重于判断和评价，强调事后评价。绩效管理作为一个完整的管理过程，侧重于信息沟通和绩效持续提高，强调事先沟通和承诺，注重能力的提高。完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。从目前大概了解的情况和反映出来的绩效考核现状的分析可以看出，目前其绩效考核工作基础还比较薄弱，针对员工的绩效评价，基本停留在绩效考核阶段，缺乏完整的绩效管理体系，短时间内用绩效管理代替绩效考核的条件还不具备，因此，可以从绩效考核着手，建立科学、完善的指标体系，并完善原有的流程、周期。并部分吸收绩效管理中的部分内容，如反馈与沟通环节，对员工的培训与开发等，在目前的绩效考核工作中加以运用。企业的绩效考核工作顺利开展起来后，再逐步建立绩效管理体系。

对于it企业员工的考核维度，不建议是上面一般考核表，而应该是多维度，如下图所示，每个it企业的情况不同，可以根据情况做适当的调整。

考核维度表

考核维度考核指标项

绩效任务绩效财务角度

客户角度

内部运营角度

员工学习与成长

周边绩效主动性

响应时间

解决问题的时间

服务质量

信息反馈及时

能力人际交往能力

创新力

影响力

领导能力

沟通能力

判断和解决能力

计划和执行能力

态度积极性

协作性

责任心

纪律性

为了整个薪酬制度设计的有效实施，对于绩效考核的内容包括很多方面，比如对工程师的绩效考核包括工作计划完成率、应用开发出错率、技术文档完整性等内容。如何对他的绩效进行综合的计算，或者如何表示工作的主次轻重，避免片面发展，就需要用权重来表示。权重表示某个工作在整个工作目标中的重要程度和优先程度。确定关键绩效指标权重的方法很多，企业中比较常见的有主观经验法等。其中主观经验法相比其他方法而言，简单易行、决策效率高、成本低，可以有效的区分各考核要素之间的重要程度。

指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，各指标的权重没计要根据企业的业务发展和管理计划进行调整。比如在重点提高产值目标的年度，可以重点加强对工作计划完成率的考核，增加其权重，通过调整，促进员工效率的提升。由于权重的设计还直接影响着评价的结果，因此在运用主观经验法初步确定指标权重后，还要经过相关部门可审核和讨论，确定指标权重的分配与企业整体指导原则相一致，确保指标层层分解下去。

还要注意的一点，从客户的需求、企业的需求、以及员工和it企业公司本身流程层面的需求锁定需要的绩效指标后，根据行业的特点、自身业务的特点，来确定每个指标的考核标准，为考核指标确定合理的目标或者目标范围。指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决要评估什么样的问题，标准解决的是要求。标准是一个衡量标准，也是一个管理工具。标准的作用“不仅衡量过去，更重要是督促将来不断完善、改进和提高”。绩效标准应是配合企业的目标制订的，每个层次都必须遵循。标准应该是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的。

还有考核周期也很重要，设定考核周期的目的也是为了更客观有效地评价员工的业绩，因此考核周期也是绩效管理体系设计中的一个关键决策点。选择什么样的绩效考核周期取决于组织的规模、管理的幅度、员工的层级、工作性质、也取决于行业特征和产品的产出周期等。

按考核对象的职务级别高低来安排，职务层次高，劳动复杂程度高，其素质、智能、特别是业绩的反映周期也长，反之，职务层次低，工作简单，其周期就短。一般来说，对企业领导的考核一般以年度考核为主，对中层员工的考核一般以半年或季度为考核周期，对基层员工的考核周期可定为每季度一次或每月一次。按考核的目的和用途安排，这种方法中考核周期最终取决于考核的目的和用途。一般来说，全面的、阶段性的考核每年进行一次，特殊用途的考核则根据需要安排，对于薪酬挂钩的考核，每月进行一次。另外，考核周期的长短与考核指标也有关，往往经常进行考核的指标是少数指标，而大量指标则用于全面的阶段性的考核，否则，大量的考核指标频繁使用，会增加管理部门和工作人员的负担。对于it企业考核周期表建议如下：

考核周期表

类别考核周期

高级管理人员半年、年度

中级管理人员季度、半年、年度

普通员工月度、季度、半年、年度

考核的指标、权重应该根据公司的战略和具体的工作做相应的调整，而不能一成不变的重复使用相同的考核内容。期初启动考核时，直接上级和下级按照考核优化方案共同商定本周期工作计划、考核指标、权重等。期末上级和下级共同商定工作完成情况，使绩效评估有一个比较客观的基准尺度。

以直接上级考核下级为主线，群众一定程度的参与为补充，允许员工“上诉’’相结合。直接上级作为责任人，负有管理责任，是任务的分配者，最能直接全面了解员工的工作，也方便与员工进行绩效沟通，因此员工的直接上级最有资格对员工进行考核。但是作为考核人，存在因考核人的个人好恶、考核水平，信息来源等因素导致考核结果有失公正，可组织员工一定程度的参与考核。但评比结果只是作为最终结果的参考，考核结果的直接决定权还是掌握在最了解下属的直接上级的手中。如果员工对考核结果不认同，有异议可以申诉流程。

在考核流程中，绩效反馈面谈环节发挥着重要的作用：有助于被考核者确认识自己的绩效；保证了绩效考核的公开公正性；通过绩效面谈可以制订出绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标。绩效反馈面谈要基于以下原则：相互信任原则；鼓励被考核者说话；评价工作绩效，而不能评价被考核者的性格特征；避免对立和冲突。各责任中心负责人应在每个绩效考核期结束时组织对本责任中心的被考核者进行绩效面谈，而对责任中心负责人的绩效面谈则由其上级进行安排。绩效面谈应在运用考核结果之前完成。

3.及时调整和反馈

由于it公司经营战略相对其他行业更具有可变性，那相应的公司人力资源管理包括薪酬管理也要随之变化，所以一但公司经营战略变动，薪酬制度的设计要随着公司经营战略的调整而调整。包括定期地进行公司内部的薪酬状况的调研、行业劳动力市场的调查，了解员工对薪酬的看法和外部市场行情，为调整薪酬战略提供依据。还要在薪酬方案的基本方法和实施流程等的改进，在有效地控制公司的经营成本同时，更好地推进公司经营战略的实施，提高it公司的竞争力。

参考文献

1成思危主编.赵曙明著.人力资源管理研究.北京中国人民大学出版社,.7

2夏送斌.李芳芳．探索电信企业人力资源管理之路．中国新通信,3付亚和.许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，.4

4姚继亮.绕过绩效评价的人个误区.人力资源，.2，52—53

5千力学.企业薪酬设计与管理,广尔经济出版社，6李新建.企业薪酬管理，南开人学出版社，20—34

传递行业领导和IT企业祝福 第3篇

国家电力监管委员会信息中心倪吉祥

充分发挥《电力信息化》的纽带作用,助力全行业低碳电力经济建设,以信息化带动电力工业发展!

中国南方电网有限责任公司信息中心吴国青

为行业信息化建设献计献策,祝《电力信息化》新年新气象,新年新发展!

中国大唐集团公司市场营销部方晓

服务智能电网及全行业信息化建设,开拓“十二五”信息化建设新篇章。愿《电力信息化》成为展示电力行业信息化的平台!

国家电网公司信息化工作部

让信息化价值在电力行业升华,让集约化管理助现代企业发展。祝《电力信息化》越办越好!

中国华能集团公司信息中心季平

《电力信息化》新年新发展,为促进集团公司信息化工作深入开展,推动信息化成果应用再添新翼!

中国国电集团公司办公厅张小亮

整合电力和IT,见证两化融合,祝《电力信息化》兔年双兔傍地走;沟通建设与生产,让电力工程数字化助力未来电力发展!

中国电力工程顾问集团公司王聪生

祝愿《电力信息化》在新的一年里更前沿、更全面地反映电力领域信息化技术和成果!

中国华电集团公司信息管理部

祝《电力信息化》在兔年里水平再上台阶,成为电力期刊里的“马中赤兔”。

中国电力投资集团公司科技环保信息部曹保钧

立足电力行业,养兔不守株,开辟清洁能源信息化建设新篇章;紧跟IT潮流,新年新发展,为电力经济低碳和谐发展贡献力量!

中国水电工程顾问集团公司信息化工作此遆宪法

瑞虎辞岁,玉兔呈祥。诚挚感谢广大新老客户长期以来对远光软件的支持和厚爱,衷心祝福您和家人健康、幸福、平安!

远光软件股份有限公司董事长陈利浩

2011年是中国“十二五”的第一年,也是智能电网进入具体实施的第一年,英特尔愿携手《电力信息化》共同助力中国智能电网的发展!

英特尔行业合作与解决方案部中国区总监凌琦

新春将至,用友软件将一如既往,竭诚助力电力行业信息化建设,与大家共同发展,共创佳绩!

用友软件股份有限公司电力事业部总经理张帆

《电力信息化》是电力行业信息化中的权威期刊,是电力行业信息化信息及经验交流的重要平台。衷心祝愿《电力信息化》在新的“十二五”规划中继往开来,为电力行业信息化作出更卓越的贡献!

深信服科技有限公司总经理何朝曦

伴随着“十一五”电力信息化跨越式发展的五年,华三公司也取得了长足的进步;展望未来的五年,我们依然充满信心和希望,智能电网为我们描绘了充满机遇和挑战的画卷,华三公司愿意继续为电力的智能化建设添砖加瓦。新年之际,衷心祝愿《电力信息化》杂志业务蒸蒸日上,越办越红火!

杭州华三通信技术有限公司公共事业系统部总监孙从海

愿IBM携手广大电力同仁,推动中国电力行业实现“十二五”跨越式发展。祝《电力信息化》新年越办越好,广大读者兔年万事如意。

国际商业机器(中国)有限公司能源与公用事业部总经理郑军

作为全球领先的通信设备制造商和全球500强企业,华为公司一直致力于丰富人们的沟通和生活。值此新春佳节来临之际,我谨代表华为公司感谢一直关心和支持我们的电力同仁!展望2011,华为将加大电力行业研发投入,提升电力行业服务水平,致力于为电力行业提供端到端的高效、便捷的ICT解决方案,共创智能电网美好明天!

华为技术有限公司电力系统部部长张志辉

虎振雄风留浩气;兔迎盛世启新程。海联讯公司一贯秉承“服务电力追求卓越”的公司宗旨,作为专注于电力行业的信息技术服务提供商,将为智能电网建设贡献绵薄之力。新春佳节来临之际,我们由衷地感谢曾给予我们支持与厚爱的业界同仁,并预祝《电力信息化》的发展更上一层楼。

深圳海联讯科技股份有限公司总经理邢文飈

把握时代脉搏关注电力信息化发展方向

坚持求实创新谱写智能电网新时代绚烂篇章

谨祝《电力信息化》新的一年越办越好,更上层楼!

上海久隆信息工程有限公司总经理黄卉

金虎啸风携冬去,玉兔呈祥迎春来。2011年时值北塔软件成立十周年之际,北塔感谢多年来电力行业用户的厚爱和信赖,感谢《电力信息化》为我们搭建了如此广阔的平台。携手奋进的力量会创造出更绚丽的辉煌,北塔愿与各界朋友戮力同心,共同谱写下一个十年的激情乐章!

it行业企业薪酬制度 第4篇

编者按：

IT业是对高技能人才需求最迫切的行业之一，然而,纵观目前我国的IT企业，却存在着员工离职率高、满意度低的现象，降低员工敬业度的主要原因在于薪酬，因此设计科学的薪酬模式便成了需要重视的问题。

中国IT企业依托技术优势和市场机遇日渐强大，对人力资本的依赖程度也与日俱增。全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一———翰威特咨询公司大中华区总裁EricFiedler指出：“更多的企业进入中国市场，人才供给成为最大的危机。”据翰威特在“2005年年度亚洲雇主评选活动”中的调查表明，驱动员工敬业和公司业绩的最重要因素是薪酬（58%）。纵观国内IT企业，薪酬管理制度的诸多不完善很可能成为它们未来规模扩大的瓶颈。

薪酬不合理引发员工离职

华信惠悦（2004年）和前程无忧（2005年）调查报告显示，国内IT企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内IT企业员工离职率极高的现状。

目前，我国IT企业的老板和CEO们能够真正将薪酬管理作为一门科学来严肃对待的尚不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。

1、只注重成本，不注重成本、收益的转化

部分企业高层对于员工工资到底属于企业成本还是长期投资认识不清，通常未经科学分析而盲目追求低成本（是会计成本，而非经济成本，即未曾考虑员工离职带来的机会成本），往往表现为：企业初创时期，老板在工资方面较为慷慨，乐于激励一同“并肩作战”的员工；随着规模扩大便日渐“精明”，不仅未随着规模经济带来的收益增加调高员工薪资，反而多方苛扣。过于简单化的管理不能为员工创造一个可以获得更大收益和更高发展目标的舞台。

2、对HR部门的定位不准

首先，不少企业高层没有认识到HR部门的服务性。该部门本应作为一种“管理建议者”和“内部咨询顾问”，在战略层面、系统制订层面和系统执行层面发挥积极作用。然而IT民企对HR部门做如此转型的很少，HR部门更多的是机械贯彻老板的意思，未曾发挥HR管理科学的主观能动性。

3、薪酬改革浅尝辄止

理论转化为实践并非易事。将种类繁多的薪酬设计模式应用于纷繁复杂的企业之中，这让很多企业老板深感棘手，加之薪酬模式会有“边际效用”递减，而薪资调整所需考虑的因素太多，因此许多IT民企老板即使知道薪酬管理的科学之处，也不愿意轻易作出改革。正如业内人士所说：“多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理，员工就‘地震’。”

HR部门效果偏低致使人心漂浮

不能提供科学的薪资管理方案，也是限制企业扩张的一个重要因素。现在，IT企业中少有能够提供一套完整科学的薪资管理方案的HR部门，即使是华为这样的民企领头羊，也请了中国人民大学彭剑锋等教授为其做相关的咨询。

1、缺乏职位评价及绩效评价体系

保证薪资内外部公平的两大步骤是职位评价和市场薪资调查。但很多企业由于缺少这两个环节，造成员工薪酬级别和间距没有科学合理的依据。而许多IT企业热衷的绩效分析与薪资挂钩存在着很多误区：首先是绩效评价过于简单片面，企业使用的往往不是KPI等更为综合的方法，而是简单地观察员工行为和结果，据此实行薪资惩处；另外，没有监控薪资对绩效的影响反馈的系统，因此薪资的设计以及通过绩效评价来调整薪酬的作用到底多大，企业无法掌握，更无法利用上述资料进行调整。

2、忽视内在薪酬

内在薪酬表现为员工从工作中获得的满意度，这方面更是少有企业进行正确对待。IT研发和管理人才往往人际关系网很广，企业不闻不问的态度加速了他们的离职率。

3、欠缺福利设计

IT员工较大的工作压力和高强度脑力劳动使得他们更关注保健因素，诸如诺基亚（2003年资料）提供的出国旅游(约RMB10,000/5年)、补充医疗等诸多对员工生理心理的关怀性福利。据笔者所知的国内IT企业中，特别是民企，无一家能够提供。同时由于长期激励和保障的不足，IT业员工年轻化的情况让很多员工担忧年老后的生活，加剧了员工的不稳定。

4、薪资调整遥遥无期

企业缺乏周期性的薪资调整体系，使很多员工从进入公司就拿生手薪资，经验和能力积累了也得不到调薪，最终只得以跳槽来谋取更高的薪酬。薪资调整要有利于促进企业战略，战略反过来影响薪资的调整，IT民企的企业发展战略往往与薪资调整战略并无联系；无多元化调整，缺乏国外诸如随通货膨胀而调整的工资等。

5、 沟通不足

目前我国的人力资源部门（或人事部）仍然定位在职能部门，其与业务部门之间的平级关系导致员工对人事管理活动参与度很小，管理过程的不透明和沟通的严重不足，直接影响了员工的士气。William M. Mercer公司的负责人Louise R. Fitzgerald便认为：“薪酬计划不管设计得多么出色，如果没有同样出色的沟通战略，也同样达不到目标。”而Allstate Insurance company的Michael Snipes 认为，雇员必须知道，随着公司的成长，他们的薪资会随之发生怎样的变化，从而解开心中的谜团——我从中会怎样受益？跨国公司通常在员工手册中解释薪资的设计方式及其与公司战略间的关系，在这方面我国IT企业做得非常不够。

亡羊补牢犹未晚

解决IT企业规模扩大的问题，首先要关注薪酬管理。这其中需要关注两点：企业内部要有一个核心的薪酬理念，据此来建立一套科学的薪酬设计体系；同时要建立薪酬诊断制度，随时掌握企业内外部环境的变动，并据此调整薪酬战略。

1、建立良好的薪酬理念

薪酬实际上是企业向员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导员工共同实现企业战略规划。因此企业高层在规划发展战略和目标时，要根据企业所处的行业特点、企业生命周期、企业文化、企业所在地的人才环境等，全面规划薪酬制度。

企业战略要点是成本削减、财务业绩还是创新；企业处于初创、快速成长还是成熟阶段，都决定了基本工资和绩效工资等工资结构。以企业处于的成长阶段不同为例，我国大部分IT企业都处于初创和快速发展阶段，激发员工的创业和开拓热情是首要任务。因此，在注重内部公平的基础上设计富于竞争力的薪酬，在初创阶段该过程可以有一定的灵活随意性，但企业迈入发展成熟阶段则必须科学理性，这是目前大部分IT企业薪酬未来发展的方向。

目前用友、联想、华为等知名集团都已实行双轨晋升制，不同线对应等级者的工资福利基本相同。此外技术人员和管理人员在长期激励和福利上可以根据职别的特点有所多元化。

此外，现今HR管理的新趋势是从权利部门向服务型部门转型，更多充当的是内部咨询顾问的角色，为企业的长期战略提供必要的辅助决策；在IT企业并购和再造等过程中，从薪酬的角度来分析决策是否可行，从而影响企业最终的战略规划。目前在中国市场上有着10年以上经历的大型跨国公司正在经历这种转变，它们“配合公司发展的重点，提出当前的薪酬系统，使它适应公司的发展……这些专业意见和要求将会改变某些业务决策”。IT民企还要对HR部门及时作出上述战略调整。

2、实施企业诊断机制

企业诊断是运用科学的管理方法，对经营管理中存在的问题进行定性和定量分析，提出改善方案的过程。将其应用于薪酬管理的诊断，相当于对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，从而及时纠错并结合企业战略目标作调整。

薪酬体系是否切合经营战略；薪酬模式是否适合企业类型；薪酬模式是否依据内外部平衡而设计；标准是否明确而规范化。比如华为设计的薪酬体系中，将薪酬结构需要考虑的要素归结为：基本薪酬政策，决定具有竞争性的标准工资；薪酬构成是否合理（基本薪资、绩效薪资、保险福利、加班薪资等各成分所占比重是否合理），是否与企业发展阶段相适应；是否有科学的薪酬成本控制和薪酬调整措施；薪酬体系对公司业绩的影响 (客户满意度、赢利、外部形象等)。

it行业薪酬调查报告 第5篇

it行业薪酬调查报告

持续上涨

从前几年来看，高科技行业发展很快，导致了竞争的加剧，利润减少，很多企业被淘汰出局，整体薪酬形势也逐渐走低。但是，我国高科技行业的整体发展水平与发达国家相比，还处在比较低的层次上。从长远来看，国家对这个行业也会有很多鼓励政策，这些都会导致IT行业的薪酬持续稳定地上涨。

“我预测，三年之内，高科技企业的薪资会有一个明显的上扬，但是，这个上扬不会像前后薪资增长那么快，这种上升是一种理性的增长。我觉得，它增长的速度要比其他产业快，甚至比汽车、房地产都要快，虽然这两年比它们慢。”季征这样说。

在高科技行业中，他依然看好互联网、手机行业的薪资增长。从太和的调查来看，互联网薪资水平曲线是一年高，一年低，从整体的波动曲线来看，依然呈现出增长趋势。而且，互联网有着庞大的从业人群，整个行业的发展对薪水的拉动作用还是很大的，总量拉动，个体的薪酬就一定要涨。

虽然现在手机行业已经有较大的增长，但是，增长的空间依然很大，尤其在设计、制造领域会有一个突出的`增长点。特别是未来三到五年内3G的投入会非常大，相应地会带来人才的大需求量。从供需角度来看，如果人才供给比较少，需求又大，就会导致激烈地竞争，企业就一定会用薪酬的血拼来换取人才，从而导致薪酬上升。

如果说互联网业的薪资是总量上升的话，手机市场就是局部的增长拉动，这个拉动力度会比较大，时间也会比较长，从而带来较长时间内很大幅度的增长。

谁在拿高薪

电信高级测试工程师(年薪20万) 他们是电信设备提供商产品能否推向市场的关键环节，因为无论是软件的编程还是硬件的研发，都是在独立的空间里面分别完成，最后能否集成在一起以确保系统良好的运营，企业耗费巨资开发的产品能否实际应用，很大程度上取决于测试结果。创新能力、软硬兼通、具备三到五年测试的经验是这个职位必须具备的素质。

SP产品开发经理(年薪30万) 作为SP行业的产品经理，负责产品的创意、研发、渠道、执行等环节，这样的人在这个行业里面是很少的，有经验的人也是很少的，薪酬自然相当高。这是一个极其富有挑战性的职位，你不但有创意，你还要能够实现。首先必须在很短的时间内创新开发出用户喜欢的产品。还要率领研发团队尽快执行，与电信运营商沟通与渠道商谈判，最后把产品推向用户。

手机研发经理(年薪31万)不论从基本现金收入到总薪酬都高于其他职能部门经理薪酬水平，尤其是手机芯片制造商对于该类人才疯狂“挖角”，也导致研发部门的人才从制造商企业大量流失。物以稀为贵的道理人人通晓，薪酬自然水涨船高。

软件与系统集成领域的研发总监(年薪40万) 研发队伍是软件/集成企业进行创新的原动力，经理级以上的高级研发人员，他们肩负着研发设计管理、监督员工工作甚至保证公司战略目标实现的职责，是软件/集成公司中的中坚力量，属于市场稀缺资源，因而企业为使其能够留在企业中并为企业创造更多价值，愿意支付更高的薪水。在本次调查中给付最高的公司为研发总监支付高于40万的年薪，足见公司对高级研发人员的重视程度。

IT行业的宽带薪酬模式之效 第6篇

信息时代影响和促进了我国IT产业的发展，一批实力较强的综合性IT企业涌现。这些企业依靠技术优势，抓住市场机遇，许多以科研院所、高校机构为核心的IT企业开始迅猛发展并显示出强大的生命力。此时企业薪酬管理制度的不完善很可能成为IT企业规模扩大的瓶颈，造成士气低落、人员流动率高的局面。IT企业针对自己薪酬管理的新问题，必须采取相应措施。

一、IT企业薪酬管理中的新问题

1、老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式不利于企业流程化管理。

许多IT企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情的大致估计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为，因而往往带有较大的盲目性。这样虽然成本低廉，简捷易行，但随着企业逐步走上正轨后必然日见其拙。

2、随着企业职位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪幅间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。

IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

3、薪资水平过高过低，缺乏市场竞争力。

据调查，导致IT人才“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁。他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。另一方面，薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。

4、薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。

薪资明显对员工工作行为和努力程度相关联，具有导向性。IT企业发展到一定阶段就会做新的战略调整，例如当企业要主打某种产品或要支持某种产品的研发，对于相关工作人员未在销售佣金上或研发奖金上给予一定的调整或暗补。

5、薪资方案单一。

薪资方案主要考虑货币因素，但IT企业员工相对来说工资水平较高，单一的薪资已不足以对员工起到有效的激励作用。

二、解决方案

选择适当的薪资决定方式。

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》，其中规定，工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配办法，工资支付办法，变更、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。但是在国外，工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我国这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着IT企业员工人数增多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工(常常是关键人物，如资深研发人员)或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式适应环境变化，但

只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。

进行职位分析和职位评价。

为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定职位相对价值。常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系(如CRG系统)大都采用因素比较法，从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。随着IT企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。

北京外企太和企业管理顾问有限公司借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具采用通行的因素评估法从知识水平、研究与分析、经验要求、管理复杂度、决策影响度等九个因素对职位进行评估、分级。

充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位。

在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考劳动力市场的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查，例如：太和顾问自成立以来长期从事薪酬福利数据调研工作，目前已拥有国内最大的薪酬福利数据库，数据覆盖行业超过80个。太和顾问通过人力资源薪酬数据服务，一方面为各组织提供详实的市场信息，包括薪酬信息、组织结构信息、人力资源实务操作信息等；另一方面为组织改进其人力资源管理提供依据。

另外，由于IT行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等因素。

有效控制人工成本。

随着IT企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降低成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。

设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。

IT企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的报酬观，所以IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资，或基本工资、浮动工资加奖金。但在IT企业中，一些掌握核心技术的专业人员的去留极大地关系到企业的生存和发展，他们工作的困难程度和重要性是显而易见的，却因许多工作不是例常的而不易衡量。因此，对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。市场是企业的生命之源，对于销售人员也应设计合理的报酬结构，并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术，从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。随着IT企业职位的增加，技术研发人员拿高报酬必须得有理有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的工资是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别

三、在IT行业推行宽带薪酬模式

宽带薪酬及其优势所在所谓宽带，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照传统的薪酬设计，职位往往被设计成至少30多个级别，薪酬与职位基本成同级对应关系。也就是说，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能获得当期利益。于是，员工要得到薪酬的提升就只有华山一条路，就是拼命向更高的职位钻营，而不是立足本职发挥特长追求卓越。

宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。在这种情况下，员工即使长期安心于本职工作，职务未见提升，只要工作努力，薪酬就可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里，如果岗位调整(即使是同级轮岗或向下一级交流)，只要业绩不俗，就可能获得更高的薪酬，这种薪酬制度对于解除企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显见的。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。

在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。例如，如果规定销售人员的年薪为5万元至20万元，公司总经理的年薪为15万元至50万元，那么，只要销售员销售业绩突出，他就可能当年得到高于上年好几倍的薪酬，这种对应业绩的薪酬提升幅度是传统级别工资中无法实现的。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。

宽带薪酬的设计理念中就是假设出色的专业技术人员可能比业绩平庸的高层管理人员对企业的价值更高，就是认为高技能的工人技师对企业的贡献可能高于车间主任。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在40%-50%，而在宽带薪酬体系中，职级变动幅度可能超过100%。

推行宽带薪酬需要注意的问题

这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是，如果要在我国的企业中推行，有些问题需要加以关注：

企业的人力资源战略首先要明确

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。

要认清行业特点和竞争对手

企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以，摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于如何选择薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。

合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬

要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。

出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期

任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。要做好任职资格及工资评级工作

人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。

不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式

采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。

从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。

传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬